成本管理制度論文匯總十篇

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一是國家實行建設工程質量監督制度，即針對工程建設中關系到公共利益的質量問題要求政府組織實施監督，國家實行建設工程監督既有政府進行一般產品質量監督的共性，又有針對建筑工程項目監督的特殊性；二是政府的監督具有強制性，任何單位和部門，任何工程都不能妨礙其執法行為，針對違反水利工程質量法規的行為，政府有權檢查并進行處理；三是政府要成為質量監督機構，政府作為依法監督行政和直接的技術責任主體，要始終處于水利工程項目質量監督領導者的地位；四是政府及其委托的監督機構要用科學的方法，將工程產品質量、建筑市場和現場均列入監督清單，實施全方位的監督，實現由單一實物質量監督向建設參與各方質量行為監督的拓展，加強對水利工程項目質量監控力度；五是進行水利工程項目質量監督制度改革要保證其不斷完善，促使工程質量不斷優化，水利工程項目質量監督改革要穩中求進，監督體系思想不亂，監督機制有條不紊的運行，監督力度不斷加強，穩步提高工程質量。

2我國水利工程項目質量監督管理存在的問題

2.1監督管理機構不健全。質量監督管理過程復雜，涉及內容非常多，實際工作量較大，然而目前我國水利工程質量監督機構分水利部總站和流域機構分站以及各省中心站、地區、市質量監督站三級管理，管理體系基本形成，但是缺少專人負責行業管理，監督管理機構功能不完善，不利于其承擔起監督質量管理的責任，不利于水利工程項目質量監督管理工作的開展。2.2監督管理的經費不足。目前我國很多水利工程項目質量監督管理的經費嚴重不足，這樣就減少了檢測開支以及必要的差旅費開支，不利于開展工程質量監督工作，阻礙了水利工程項目質量監督管理工作的正常運行。2.3監督管理責任劃分不明確。雖然在《水利工程質量監督管理規定》中按照分級負責的原則，依舊投資性質劃分了職責范圍，明確了各級質量監督管理機構的職責，但是由于水利工程建設自身存在的流域性、區域性、地域性的特點，在具體執行中引發了諸多問題，比如說，由于水利工程建設周期長，涉及的相關部門比較多，容易出現權責不明的現象，當水利工程項目出現質量問題時，各部門相互推諉，不利于問題的解決，水利工程項目質量監督管理方面沒有良好的長遠規劃，不利于水利工程項目總體質量的提高。2.4質量監督機構性質存在模糊性。目前質量監督機構由質量監督機構與其他機構合署辦公的“松散形式”組織，且職員基本是兼職，也有“專職形式”的質量監督機構。前者因職能規劃不清晰，職員不能深入了解，后者需要考慮經費的問題，否則就難以持續和發展，難以體現質量監督機構的權威性。2.5水利建設項目質量監督管理的作用和地位未得到足夠。重視首先，由于缺乏對工程質量監督的認識，將質量監督機構和被監督單位之間的關系理解為雇傭關系或者是合同關系，不重視水利建設項目質量監督的作用和地位；其次，部分人不理解質量監督的概念，將質量監督與質量檢測混淆。

3提高我國水利工程項目質量監督管理質量的建議

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二、成本核算管理的發展情況變化

（2012年新醫院財務制度前成本核算管理簡稱“舊”，2012年后簡稱“新”）

1.核算對象范圍的發展

舊：核算對象簡單分為院部成本和科室成本。醫院成本核算僅限于院級成本及臨床、醫療技術等科室級成本。新：隨著成本核算的精細化發展需求，根據核算對象的不同，成本核算分為科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。在以上述核算對象為基礎進行成本核算的同時，開展醫療全成本核算，將財政、科教項目補助支出所形成的固定資產折舊（非支出類）等納入成本核算范圍，而在舊制度前財政、科教等專項補助支出并未納入。醫療服務項目成本核算是以各科室開展的醫療服務項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。核算辦法是將臨床服務類、醫療技術類和醫療輔助類科室的醫療成本向其提供的醫療服務項目進行歸集和分攤，分攤參數可采用各項目收入比、工作量等。病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關費用計算病種成本的過程。核算辦法是將為治療某一病種所耗費的醫療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加。診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進一步分攤到門急診人次、住院床日中，計算出診次成本、床日成本。

2.科級對象類別劃分的發展

舊：臨床服務類、醫療技術類和行政后勤管理類成本。新：除上述類別，新制度增加了醫療輔助類科室、藥品供應類科室成本。臨床服務類科室指直接為病人提供醫療服務，并能體現最終醫療結果、完整反映醫療成本的科室；醫療技術類科室指為臨床服務類科室及病人提供醫療技術服務的科室；醫療輔助類科室是服務于臨床服務類和醫療技術類科室，為其提供動力、生產、加工等輔助服務的科室；行政后勤類科室指除臨床服務、醫療技術和醫療輔助科室之外的從事院內外行政后勤業務工作的科室。

3.科室成本的歸集形式的發展變化

舊：直接成本一般是指科室直接發生的成本費用，如人力成本、藥品成本、材料成本、公務成本等，間接成本包括能耗類公攤成本和管理成本、醫技成本等轉移成本；新：直接成本除科室直接發生的成本費用外，能耗類如水、電、氣等日常運行費用也作為直接成本，間接成本包括非本科室發生的分攤成本等。成本核算部門按照規定標準、格式及報送程序要求，各成本統計科室及時報送核算部門，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。成本按照計入方法分為直接成本和間接成本。直接成本是指科室為開展醫療服務活動而發生的能夠直接計入或采用一定方法計算后直接計入的各種支出。間接成本是指為開展醫療服務活動而發生的不能直接計入、需要按照一定原則和標準分配計入的各項支出。

4.科室成本的分攤模式的發展

舊：原科室成本分攤采用二級分攤模式，管理科室向醫技分攤，醫技再向臨床科室分攤，最后形成科室及院級全成本。新：新醫院會計制度的管理費用不向臨床醫療進行分攤，但在成本核算制度中，管理科室成本、醫輔成本、醫技成本等各類科室成本本著相關性、成本效益關系及重要性等原則，按照分項逐級分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室，也稱“四級分攤法”。先將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務類、醫療技術類和醫療輔助類科室分攤，再將醫療輔助類科室成本向臨床服務類和醫療技術類科室分攤，最后將醫療技術類科室成本向臨床服務類科室分攤，分攤后形成門診、住院臨床服務類科室的成本。

5.間接成本分攤方法的變化

舊：原有管理科室成本分攤一般是以人數作為分攤標準，醫技科室以其臨床在醫技科室的執行收入作為基數。如某臨床科室分攤醫技科室超聲科成本=該臨床科室超聲科收入/全院臨床科室發生的超聲科總收入*超聲科成本新：新成本管理分攤方法更具體化、更多樣化。管理科室向醫輔類科室、醫技科室、臨床服務類科室分攤參數可采用人員比例、內部服務量、工作量等。如回訪辦公室、病案室成本，可按“出院病人數”分攤到臨床科室；醫療輔助類科室成本向臨床服務類和醫療技術類科室分攤，分攤參數也可采用人員比例、內部服務量、工作量等，如住院結賬部門成本，可根據出院病人數或床日數分攤、如中央空調成本可根據房屋占用面積分攤；醫療技術類科室成本向臨床服務類科室分攤，分攤參數可采用工作量、業務收入、收入、占用資產、面積等，分攤后形成門診、住院臨床服務類科室的成本。

6.成本核算系統與財務管理系統的相關性情況

舊：原有成本核算管理軟件是以財務管理系統數據產生后月末一次導入成本系統。新：新成本核算系統解決財務系統的信息孤島問題，通過建立成本核算明細收支項目與會計科目的對照關系，實現會計核算與成本核算并軌作業（由成本核算系統生成記賬憑證底稿供會計核算調用），確保成本核算與會計核算數據的一致性，實現授權范圍內數據資源的充分共享，并能有效地與HIS（醫院管理信息系統）對接，能夠對成本數據進行實時監管分析。

7.意義與作用的升級發展

舊：原來醫院成本核算為“核算”而核算，院級和科級成本只涉及人力成本、藥品、衛生材料成本等直接成本，管理費用只進行簡單分攤，其成本無法真實反映各核算單元的資源消耗和利用效率。新：⑴利用項目成本、病種成本進行結構等趨勢分析、保本分析，在項目成本核算的基礎上按規范的臨床路徑和實際路徑歸集單病種成本，進行單病種的收支余分析，為單病種收費提供依據，找到開源節流的著力點，進而為醫院整體發展、決策提供有力的參考數據。⑵利用成本核算的成果建立優化醫院的績效考核方案和流程，實現績效核算的流程化和程序化。⑶以醫院全成本核算基礎數據為起點，通過經營分析系統向醫院管理者和相關管理人員提供實時的經營分析查詢和分析。⑷成本核算與醫院預算管理、內控管理相結合，促進醫院財務管理從事后核算向事前預測和預算，事中監督和控制，事后分析與考核的全面科學管理的轉變。

篇（3）

醫院成本主要由院級成本、科級成本、單病種成本和單項成本組成，因此醫院在成本核算過程中應以核算科室成本為基礎，逐步開展項目成本、病種成本、醫療全成本和醫院全成本核算。科室成本的核算過程主要是指將科室作為核算的對象對醫院業務活動所產生的各種費用進行劃分和歸類。科室成本核算作為醫院成本核算的基礎，其關鍵環節是將醫院的行政后勤、醫輔、醫技和臨床合理劃分為四類核算部分。為了保證醫院成本核算能夠在每個核算部分中得以落實，必須將整個醫院的成本控制目標通過有效分解到每一個部分中，從而對每個成本核算部分的經濟責任加以明確和落實。科室成本又分為直接成本和間接成本，其中直接成本主要是科室本身產生的各種費用支出，并且將產生的費用支出直接計入或者通過應用內部服務價格等方法計算后計入到科室成本之中的成本；而間接成本主要是指臨床和醫技科室必須分攤的其他科室費用而產生的成本，間接成本在計入科室成本之前必須按照“收益和負擔”原則及相應標準對其進行合理分配。醫療項目成本核算是在科室成本核算基礎上產生的，它所核算的對象是各個醫療服務收費項目（收費衛生材料和藥品成本除外）。與科室成本雷同，醫療項目成本費用也由兩部分組成，分別是直接計入醫療項目成本的直接費用和按一定標準分攤之后計入醫療項目成本的間接費用。為了使醫療項目成本核算更加科學，醫院一般都會使用作業成本法對直接費用進行集中歸類，使用成本動因方法對間接費用進行合理分配，實現對資源消耗過程的追蹤。病種成本核算過程主要是針對已經出院的病人在住院期間為了治療某病種而形成的醫療項目成本、藥物成本和單獨收費材料成本的綜合過程。如果在核算過程中對病人住院期間可能接受的治療流程進行充分考慮，那么這種成本核算就是以臨床路徑為基礎的病種成本核算，在病種臨床路徑明確之后，便可以對病種標準成本進行簡單而合理的計算。其計算過程包括三個步驟：首先，通過對項目成本進行核算來確定各病種成本項目的加權平均，從而得到病種成本核算的基數；其次，參照臨床路徑來修正病種成本核算的基數；最后，依據DRGs分組標準來修正成本核算數據，最終得出病種成本核算的精確數據。

（二）基于成本效益分析，實施成本可行性論證

醫院要想有效降低成本，必須找出各種成本核算產生不同結果的原因。一般來說，醫院可以通過參照科室實際情況，運用趨勢分析、結構分析和量本利分析等成本分析方法對產生差異的原因進行確定。這就需要醫院通過建立和完善年度成本分析報告會制度，對整個醫院的成本核算進行總結，對科室成本方案進行分析，對下一年度醫院和各科室降低成本、提高效率提出指導性建議。除此之外，醫院還應從投入成本的角度出發，以最低成本和最高效益作為分配原則，在分配過程中進行不斷論證，在投入和產出的全過程中分析成本的必要性和科學性；在對成本投入進行預測時，應該將量本利分析方法和預測技術進行有效結合，以此明確成本投入的業務量和在投入與產出過程中必須控制的目標業務量和目標業務收入。在醫院資產中，醫療設備的價值是其重要組成部分，甚至占了醫院總產值的50%，而醫療設備產生的各種經濟收益占醫院總收入的50%以上。因此，為了避免醫療設備的成本浪費，醫院必須對大型醫療設備購置進行科學論證。要想提高醫療設備購置的投資效率，醫院必須對設備購置進行規范管理并做到以下幾點。

1．在購置設備之前，申請科室應該對需要購置的設備進行充分考察，確定設備在質量上和技術上的可行性和先進性及這些設備在全國的分布情況等。

2．對科室之間的信息傳遞和交流機制加以完善，這樣便可確保在設備購置的論證過程中參與設備購置的小組能夠充分收集各方面的信息，從而進行準確的決策。

3．為了提高評價的準確性，在評價過程中需要根據實際情況運用保本分析法、投資回收法、利潤現值和投資額比較法。除此之外，在必要的情況下還可以采用凈現值法對成本投資進行評價，只有對資金流量的時間價值進行充分考慮，才能合理反映項目投資的價值。

4．設備使用一段時間后可以對設備的運行情況進行綜合評價，評價的結果可以為以后醫療設備的購置提供相應的參考。成本效益分析作為醫院大型醫療設備購置的重要依據，也是在實踐基礎上對引進項目的實際效果和預期目標的科學驗證。因此，在醫療設備購置中采用這種分析方法不僅可以提高設備的使用效率，也可以在一定程度上提高投資的回報率。

（三）依托HRP信息整合平臺，實現成本管控的精細化

隨著信息網絡技術的快速發展和廣泛應用，醫院成本核算也應該跟隨時代的進步實現核算的網絡化，通過利用計算機技術和網絡終端實現成本核算數據的自動收集、存儲分析和共享。現階段，我國多數醫院的信息系統都是以醫療環節為核心的前臺業務系統，通過這一信息系統的監理，科室可以獲取相應的開單收入和執行收入的信息（行政后勤科室除外），但是系統與系統之間是相互獨立的，在系統內部無法分享其他信息系統的業務數據，并且各模塊之間的業務關聯是通過定期紙質報表或相關系統中導出的電子數據傳遞來實現的，在實際運用中會給財務統一管理帶來一定的困難。為了解決這一難題和弊端，醫院必須對成本核算單元、信息系統、會計核算系統的數據接口進行合理劃分。如今，為了更加科學地管理人財物、醫教研和護藥技，醫院應該借鑒現代管理理念和程序，對已經存在的信息資源進行整合，構建醫院各系統之間信息共享的醫院資源計劃系統，即HRP系統。該系統平臺應該以經濟管理為主線，其中主要包括以下平臺：用以管理財務的全面預算管理平臺；用以成本核算體系的財務管理平臺；用以物流供應的物資管理平臺；用以成本核算部分的資產管理平臺；用以成本預算、核算、監管和決策的分析平臺等。通過這些系統管理平臺的構建，醫院可以實現財務業務的一體化管理，并且通過這些系統管理平臺之間信息系統的連接和統一成本核算平臺的構建，醫院也可以實現成本管控的數字化。

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1 概述

在面對復雜多變的經濟環境以及日益激烈的市場競爭時，房地產業正從過去本地開發、粗放式經營等模式向資源集中化、產業規模化、專業集約化、異地擴張化轉變。房地產企業的管控手段也發生著相應的深刻變化：集團化運作、人才隊伍職業經理化和專業化，管理信息化等。因此為適應企業盈利空間變化及持續發展的需求，規范化、標準化、制度化的成本管理體系是房地產企業的必然選擇。

2 推行房地產企業成本管理制度標準化建設的意義

2.1 定義和內涵

根據2015年6月的國家標準《標準化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中對“標準”（Standard）及“標準化”（Standardization）的定義，結合房地產企業成本管理的實際需求，房地產企業成本管理制度標準化即是通過制定和完善企業開發、運營全過程的各項成本管理制度，形成規范化、標準化和程式化的制度文件和操作流程體系，包括投資融資管理制度、成本計劃管理制度、招投標管理制度、合同管理制度、工程變更管理制度、供應商管理制度、甲供材料及甲控項目成本管理制度、成本檔案管理制度、預算結算管理制度等。

2.2 意義與目的

對房地產企業成本管理制度推行“標準化”，就是實施基于成本管理和控制的、適合企業實際情況、運營能力和市場需求的、可以進行重復運用的、獨特的、相對固化的成本管理制度體系，是房地產企業管理制度的重要組成部分，其目的是為了明確成本管理目標、優化成本管理流程、降低成本管理費用，提高成本管理效益，促進企業健康、持續發展。

2.3 構建的原則

（1）適度合理。房地產企業在進行成本管理制度體系的構建過程中，受到企業經營規模、管理水平、決策能力等現實情況和因素的限制，不同的企業對體系的定義、適用范圍和程度具有個體差異，不可能一成不變，也不應該“大干快上”，需要遵循適度合理的原則，結合企業的實際情況和戰略發展規劃，詳細規劃，分步實施，及時反饋和改進。（2）全面整合。房地產企業進行成本管理，就是要對成本形成的全過程、影響成本變化的全費用要素、參與成本管理的全部員工等進行全面的管理和控制。成本管理制度體系作為企業管理制度的重要組成部分，需要完善自身各層級、各方面和各階段的系統整合，還需要和其他的管理制度體系（如生產、銷售、財務、人力資源等）相協調，實現企業整個管理制度體系的組織整合和優化，以實現企業管理系統的協調統一，提升企業的管理水平。（3）統一規范。房地產企業成本管理制度需要成本管理標準的支撐。制度規章通常沒有嚴格的格式要求，而管理標準是對管理流程、業務架構的“格式化”。即要遵循統一的管理體系和機制，形成內容標準、流程規范、職責明確的管理要素固化“標準”。（4）權責利相結合。房地產企業的成本管理要真正落到實處，就必須嚴格按照各個成本責任主體的職責，貫徹落實權、責、利相結合的原則。即全體員工應享有與工作權限相關的成本開支權利，同時負有相應范圍內的成本管理責任，分享對應的成本管理成果為企業實現利潤的得益。通過規范不同崗位成本管理的工作職責和權限，才能做到責有所歸、權有所屬、利有所享，避免人員、部門推諉的情況，提高管理執行能力。

3 房地產成本管理制度標準化系統工作程序

房地產成本管理制度體系標準化是一項系統工程，需要制定相應的工作程序，逐步開展。

3.1 設計策劃階段

為建立符合企業實際情況的成本管理制度標準化體系，首先要明確企業開展成本管理標準化的范圍，以及最終要達到的成本管理目標。房地產企業管理層和成本管理人員要全面完整地了解管理制度、標準化的定義和內涵；分析評估企業成本管理現狀，找出存在的主要問題和漏洞；預估制度化、標準化可能給企業帶來的作用和影響，決策是否需要進行制度化、標準化的成本管理；一旦決定實施，就要明確系統構建的標準和推進的方向。對于初次進行成本管理標準化應用的房地產企業，可以優先對生產成本管理，如對工程招投標、合同管理、供應商管理、成本檔案管理等制度進行標準化應用，再對營銷管理、費用管理等制進行標準化，完善企業全面預算管理制度化標準體系。

3.2 部門試點階段

部門試點是一個科學的PDCA（計劃-執行-檢查-行動）循環管理改進程序。在制度體系設計策劃完成后，選取那些在企業成本管理流程中占有重要地位、成本管理問題較為突出的部門，如工程部、成本合約部、設計部等，進行制度標準模版的應用和工作流程的試點運行。通過試點實際情況，綜合分析評價制度標準體系設計是否滿足成本管理需求、工作流程是否運行順暢、執行效果是否達到預期管理目標。

3.3 優化改進階段

經過試點部門對制度標準體系的實施、修正和完善，初設標準體系已可基本適應企業成本管理需求。下一階段可在企業范圍內全面開展制度的推行和實施，同時保持對新出現問題和偏差的及時評估、反饋和優化。根據階段性研究和運用，通過信息化系統的應用，實現成本管理系統業務流程的動態聯動。

3.4 制度標準固化

標準固化階段是對房地產企業成本管理制度實施情況的評估和總結，是要形成統一的制度體系，制定統一的操作模式和管理流程，編制統一的標準文件，并進行模式和制度固定。

4 房地產成本管理制度標準化的實施要點

4.1 強化企業全員的成本管理意識

房地產企業成本管理制度標準化的實施效果是由制度體系的實施者――全體員工對標準化的認識所決定的。房地產企業成本管理制度標準化實施落實的關鍵在于成本計劃擁有廣泛的群眾基礎和集體認同，需要員工的有效執行，這就需要企業加強標準化制度的宣傳，提高全體員工參與成本管理的積極性和主動性，提高全體員工的成本管理素質和專業技能，促進成本管理制度落實。

4.2 平穩推進新舊制度體系的融合和過渡

房地產企業成本管理制度標準化不是對原有成本管理制度體系的推倒重來，也不是一味對標桿房地產企業成本管理制度體系的生搬硬套，而是在公司現有的制度體系的基礎上進行優化完善和改進整合。首先，要對國家、地方法律規范和通用制度標準的整理，積極完成制度標準的編制工作，努力將企業制度標準與國家先進成本管理制度標準接軌。其次，做好成本管理制度標準的實施宣貫與新舊制度的過渡。在體系建立和完善的過程中，充分考慮企業各個層級、各個部門和外部相關單位的橫向、縱向關系，根據房地產企業成本管理的目標要求和實際情況，建立和完善企業成本管理制度標準化體系。

4.3 完善管理制度配套機制

房地產企業成本管理制度標準化的順利實施還需要相關配套機制的配合。房地產成本管理制度標準化體系既要符合國家省市法律法規，圍繞企業的戰略管理目標，適應企業生產、經營、發展過程中的實際情況和各項需要，并根據市場和企業的發展變化及時調整，不斷優化改進，形成科學合理發展的成本管理制度標準化體系。一是要在匹配企業管控模式的基礎上采用相適應的成本管理組織層級和架構；二是要基于企業成本管理水平和目標規劃不同層級的成本管理職責，明確責任體系，形成成本管理制度和細則；三是根據組織邊界、業務分工，設計優化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的應用性；四是完善成本管理責任制及監督考核獎懲機制。

5 結束語

房地產成本管理制度標準化最終目標是通過標準化流程和管理模式來提升企業管理水平，生產標準化的產品和精細化的服務，實現企業的復制、擴張和發展。這一標準體系的建立和制定是艱巨復雜的系統工程，但這只是基礎，關鍵在執行標準，落實到實際工作中去，真正轉化為成果。

參考文獻

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簡單地說，利潤是收入和成本的差額，所以企業在追求收入的增加的同時，也要注重對成本進行控制，這樣才能取得客觀地利潤。企業如果欲取得良好的經濟效益，就要不斷在生產經營中尋找降低成本的途徑，這是市場經濟中任何企業取得生存發展空間的基礎。

一、我國的企業工業成本控制存在的缺陷

（一）我國的企業缺少成本控制的觀念

很多企業沒有意識到成本控制對企業來說具有多大的重要性，他們把成本控制作為一件可有可無的事情，成本控制的意識和觀念在企業中幾乎不存在，這種思想觀念上的忽視直接反映在企業的管理制度和內部控制制度的建立上，成本控制制度一直被企業邊緣化，這勢必會影響企業的長期發展。

（二）成本控制觀念的淡薄導致了成本控制制度設計的不完善

成本控制本身并不是受到企業和員工所喜愛的一件事，它需要企業進行制度的規定和強制來保證成本控制的實施，但是根據筆者的調查，目前我國無論是大型企業還是中小型企業都存在不同程度的成本控制管理制度匱乏和缺失，有的企業根本沒有成本控制制度，而有些企業雖然設計了形式完美的成本控制制度，但是執行的時候卻將之變成一紙空文，這種情況下員工自然沒有動力進行成本控制，企業上下工作松散、資源浪費，成本管理遭受到嚴重的威脅。

（三）成本控制制不能和企業實際的成本管理需求相契合

有一些企業雖然設計了成本控制制度，但是成本控制管理制度卻不能和企業實際的成本管理需求相契合。成本控制是一個貫穿企業生產經營始終的過程， 但是很多企業沒有意識到這一點，這種情況下的成本控制制度就偏離了成本管理的實際需要。比如說，有的企業注重其產品生產過程的成本控制卻忽視在營銷過程中的成本控制，有的企業注重產后的成本控制卻忽視了事前控制的重要性，這都是成本控制以偏概全、忽略重點、效率偏低的表現。

二、加強工業成本控制的對策研究

針對我國企業成本控制存在的缺陷，企業應該從問題的根本出發，探索有效成本控制的途徑和對策，為提高企業的經濟效益而不斷探索。

（一）企業應該使成本控制的理念在企業中得到樹立

在企業管理的方方面面都要樹立成本控制的觀念，將成本控制作為企業管理的一項重中之重，不管是財務管理還是企業管理，成本控制都是最根本的和最終的目的。企業應該給全體的員工灌輸成本管理的重要性觀念，讓成本控制成為從管理層到一線職工之間共同的追求和奮斗的方向，把成本控制各企業各個部門和每一個員工的工作績效聯系起來，讓員工有動力、有積極性地區參加到成本控制活動中，為成本控制的實施創造良好的條件。

（二）成本控制管理制度應該完善起來

企業應該促使企業內部管理實現科學化，給成本控制的各個環節和各個方面都建立起相應的規章制度。成本控制制度建立起來之后仍然需要人的貫徹和執行，企業應該秉承人本原則，讓員工為了控制成本而不斷開拓和努力。成本是在工業企業進行各項業務活動的過程中形成的，各項業務本身以及業務之間的銜接都會對成本的大小產生重要的影響，所以成本控制管理制度應該事無巨細，落實到全部的業務領域之中，涵蓋所有影響企業成本高低的業務內容。與此同時，成本控制管理制度還應該和企業經營的主要業務相契合，對業務活動的成本控制具有推動作用。成本控制管理制度中還應該將成本控制和領導層和員工的績效考核聯系起來，這樣領導層和員工才能傾盡全力執行成本控制管理制度。

（三）預算是成本控制最重要的輔助手段

全面的預算管理可以讓成本控制獲得長遠的發展空間。從產品的籌劃階段一直到產品的生產、銷售和售后服務階段都要進行預算管理，預算可以給企業的生產經營一個大致的參考和標準，在企業的生產經營過程中如果出現了實際成本和預算數據的差異，我們應該具體問題具體分析，找到實際和預計之間差異產生的原因，并提出相應的整改措施。預算按照時間長度可以分為年度預算、季度預算和月度預算，通過逐步的控制實現對成本的控制，達到成本控制的最終目標。預算管理和成本管理之間應該做到相互呼應和輔助。

（四）企業在這種財務管理工作的同時也要注重成本會計工作的力度

作為衡量成本控制工作的一種最重要的手段，成本會計工作應該得到企業的重視。成本會計的理論知識在時代的變遷和經濟的不斷發展過程中會發生很多變化， 企業應該最新成本會計理論知識的研究，將成本電算化工作貫徹到底，加快成本信息的反饋機制，使得企業的業務能力得到增強。為了適應現代成本會計的發展，必須完善成本會計的組織，建立和健全成本會計規章制度，實行全方位、全過程、全員管理成本，提高全員成本意識和素質。

總之，成本控制應該在整個工業企業內部自上而下得到貫徹和實施，樹立成本控制理念，建立完善的成本控制管理制度，做好全面預算管理工作，以成本會計工作區完善成本控制工作。

參考文獻：

[1]楊向陽.工業企業降低成本的意義和途徑[J].水利電力機械.2003

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前言

地質勘查工作是一個投資風險比較大、投資回報率極低的生產行業，也可以說，地質勘查施工項目的投入與產出是毫無規律可言的。因此，在開展地質勘查施工項目的過程中，如何對地勘項目的生產成本進行科學管理和有效控制是一件關系地勘單位生存與發展的重要工作。只有注重加強地勘單位的科學化管理水平，運用現代化經濟管理手段優化項目管理成本、建立成本控制體系，才能提升在同行業內的市場競爭力。

一、地質勘查施工項目成本管理與控制的準則分析

地質勘查施工項目的成本管理與控制的目的，就是要降低地勘單位的作業成本、增加收益結余，以此參與激烈的市場競爭、尋求生存發展。為達到這一目的，在對地質勘查施工項目進行成本管理與控制工作的過程中，首先需要遵循一定準則。如果不遵循相關準則，那么地質勘查工作的開展將會失去平衡，更無盈余可言。

（一）成本最低化原則

成本最低化原則是首先需要遵循的準則。什么是成本最低化原則呢？就是在對地質勘查施工項目的成本進行控制的過程中，需要采取一切合法的、符合規定的措施去降低地質勘查工程的成本,這就是所謂的成本最低化原則。地質勘查施工項目工作的開展是一項投資比較高的項目，在進行成本管理與控制工作的過程中，必須要對總體的成本進行有效的控制與管理，因此，制定了地質勘查施工項目成本控制與管理的最低化原則，目的就是盡可能的降低這項工作開展所需要的成本，并且對整體工作的收益進行調控。

（二）全面控制成本原則

全面控制成本原則也是在對地質勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中需要遵循的準則之一。全面控制成本原則包含有兩方面的內容：一方面是指對施工過程的全面控制與管理。從地質勘查施工項目的前期預算到施工過程中的種種特殊情況，以及對地質勘查施工項目的后期總結都需要進行全面的成本控制與管理；另一方面是指對人的全面管理。在對地質勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中，上到地勘單位的高層管理人員，下到執行任務的工程技術員工，都需要參入全面的成本控制與管理。

（三）動態控制原則

動態控制原則也是開展地質勘查施工項目成本管理與控制的主要原則之一。在對這項工作的成本進行管理與控制的過程中，由于地質勘查施工項目存在的不確定因素過多，以及施工條件比較惡劣，使得地質勘查施工項目的成本在施工過程中會產生相應的動態變化。所謂的動態控制原則指的就是對地質勘查施工項目施工過程中的動態變化進行合理控制，使地質勘查施工項目成本控制在允許的范圍內波動，從而使得地質勘查施工項目的整體成本并不會發生較大的變化。

二、地質勘查施工項目成本管理與控制的問題分析

由于地質勘查行業過去長期處于計劃經濟體制下，形成了以完成生產任務為主要目的的生產導向觀，市場競爭意識不強、缺乏成本管理觀念，在地質勘查施工項目成本管理過程中存在諸多問題。

（一）過去計劃經濟體制詬病，地勘單位市場意識不強

一直以來,地質勘查單位都是全額或差額撥款的事業單位性質，其生產經營活動的經費來源主要依靠財政統一安排和劃撥，市場化程度較低，競爭意識不強。雖然近年來，地質勘查單位逐步完成了事業單位分類改革，積極謀求市場發展，但多年在計劃經濟體制下地勘單位已經形成了慣性思維,經營管理模式更注重以生產為導向，以按期完成生產任務為主要目標，較少考慮生產經營成本和剩余價值的多少。

（二）管理層知識結構單一，成本管理與控制的意識較低

對地質勘查施工項目的成本進行有效的管理與控制，可以很大程度的降低地勘單位的投資風險，并且有助于經營管理過程中的法律風險規避。地質勘查施工單位的成本管理與控制要從管理層做起，從成本管理的角度出發，建立一套成本管理的激勵和約束機制。但是，在實際生產經營過程中，地勘單位的高層管理人員大多數是從生產一線的工程技術人員成長起來的，而非經濟管理專業出身，對財務知識的了解較少，因此，管理層對項目成本支出的控制意識較低，使得這項工作的開展存在很大漏洞與問題。

（三）責任不清工作脫節，成本管理與控制的執行力偏低

一般地勘單位只是簡單地把項目成本管理工作交給單位的財務部門去負責，更多地關注于項目完成后的“事后核算”，而忽略了“事前計劃”和“事中控制”。雖然在項目實施過程中都配有預算員、核算員，但關于成本管理與控制工作沒有明確的責任劃分和績效考核，導致責任不清，工作推諉，財務、企管、計劃等部門工作脫節，使得項目成本管理與控制工作只是一個話題，沒有得到足夠重視，成本管理與控制的執行力度偏低。

（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系

管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系，也是開展地質勘查施工項目成本管理與控制工作的主要問題之一。由于過去計劃經濟體制等歷史原因，大多數地勘單位多年來形成了以生產為導向的經營管理模式，在實際生產過程中，很多經營管理制度形同虛設，不重視成本管理理論研究，成本管理與控制的尺度因人而定，項目管理工作太過隨意，缺乏健全的成本管理與控制體系。然而完善的管理制度是開展成本管理與控制工作的有效保障。如果在開展地質勘查施工項目成本管理與控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就如同人缺少了大腦，工作將無法正常運轉與開展。

三、更好的開展成本管理與控制工作的幾點建議

（一）加大宣傳倡導，強化全員成本意識

加強地質勘查項目成本管理與控制工作的最終目的，是為地勘單位創造更多的剩余價值，提升市場競爭力。然而，地勘單位注重質量管理、提升成本意識，不是個別管理人員或某個項目部的行為，這項工作需要全員參與。要從單位長遠發展的戰略高度，大力倡導成本管理觀念，通過開展業務培訓、完善管理制度、制定績效考核目標等，在地勘單位營造一個良好的內部發展環境。將成本意識融入到地勘企業的內在文化建設中，逐漸成為全體職工的自覺意識，形成全員參與的共識。

（二）完善管理制度，建立成本管理與控制體系

地勘單位建立完善的管理制度，可以為地勘項目實施過程中的成本管理與控制工作的順利開展提供相關依據，確保各個環節有效運轉。然而，制定一套完善的地質勘查施工項目的成本管理與控制體系是一件非常困難的事情，因為地質勘查施工項目在開展的過程中，由于受自然環境等施工條件的影響，會導致出現許多不可預測的因素，這會在很大程度上考驗管理制度的可行性。具體可以從以下幾方面入手：一是需要對地質勘查施工項目的全過程擁有一個詳細、全面地了解，為各環節制度的制定提供一定的基礎信息；二是需要對以往地質勘查施工項目中有關成本管理與控制工作的開展情況進行認真梳理、分析和總結，找出存在問題的根源；三是了解地質勘查施工項目成本管理與控制的工作規劃，制度的制定需要與地勘單位的長遠規劃相匹配；最后，就是制定并完善相關管理制度，建成成本管理與控制體系。特別注意的是，管理制度在執行過程中，應該根據實際情況進行必要的調整、補充、修改與完善，從而使得管理制度更好地服務于地質勘查施工項目成本管理與控制工作的開展。

（三）嚴格過程控制，注重質量管理

如前所述，由于地質勘查項目施工過程中存在的不確定因素較多，使得施工項目的成本在實際發生過程中會產生相應的動態變化，開展地質勘查施工項目成本管理與控制工作要遵循動態控制原則，嚴格過程控制，把握每一個環節的施工質量。完成一項地質勘查施工項目，所涉及的生產工種和部門眾多，這需要各部門、各專業技術人員的協調配合，測量、物探、化探、槽探、鉆探、地質、化驗分析等，每個環節的生產數據都會影響整個項目的施工質量。因此，在地勘項目施工過程中，要對照項目成本管理與控制體系的各項管理制度和考核標準，進行動態監測，發現問題及時糾正，把地質勘查施工項目成本控制在允許的范圍內波動，使得地質勘查施工項目的整體成本并不會發生較大的變化。

（四）強化責任落實，建立監督檢查機制

只有加強項目成本管理與控制工作的執行力度，才能確保此項工作取得實效，具體可以從以下兩方面提升項目成本管理與控制工作的執行力度。一方面，需要建立專門的項目成本管理與控制工作的組織機構，層層落實生產管理責任，將成本管理與控制工作具體化、目標化、責任化。每一環節都落實到具體責任人，將成本控制與績效考核掛鉤，不僅可以調動職工的工作熱情，還能大大提升項目成本管理與控制工作的執行力度。另一方面，需要建立相應的監督檢查機構，對項目成本管理與控制工作的開展效果進行全面的、詳細的審核，找出工作開展過程中的優勢與不足，發現問題及時改進，全面加強成本管理與控制工作的執行力度，保障地質勘查項目的順利完成。結語地質勘查施工項目成本管理與控制，對于整個地質勘查施工項目的開展都起著至關重要的作用。可以說它在某種程度上影響著地質勘查施工項目的最終成果與收益。因此，地勘單位對地質勘查施工項目的成本進行管理與控制是一項非常重要的工作。雖然現階段各地勘單位對于開展項目成本管理與控制工作的認識程度還不是很高，在開展過程中還存在著諸多問題，但隨著地勘經濟管理理念的逐漸成熟，這項工作的開展將會更加的順利，取得更高的成效。

參考文獻：

[1]陳耿.淺談地質勘查項目的成本管理[J].廣東科技.2012(03)

[2]程富強.地質勘查項目施工成本管理研究[D].中國地質大學（北京）碩士學位論文，2009

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    一、現階段國有企業施工項目成本管理存在的主要問題 

    1.項目成本意識薄弱。推行項目經理負責制,可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低項目成本,提高企業整體經濟效益。但是,項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部,往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量,為保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施;工程組織人員只負責施工生產和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設備等,這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄,不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃,即使編制了,也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤,但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規章制度,管理基礎工作不落實,如領料無限量,用工無定量,費用開支無標準等,導致成本管理失控,以致出現虧損時找不出問題的關鍵,更無法“對癥下藥”,致使企業效益下滑。  成本管理和控制體制不健全。企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實,工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任,難于考核其優劣,沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤,沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒有執行授權批準制度或授權不明確,使權利過于集中,而缺乏監督。由于受體制的制約,在項目經理的聘用方面,沒有建立競爭上崗,末位淘汰的用人機制,而是采用按照領導意志,指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監督,出現了項目經理權利過大,無人進行監督的現象,給項目管理帶來了風險。因此,項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成,對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理,項目經理及工地管理人員也是被動消極的,流于表面形式的比較多。 

    3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執行的結果,并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點,成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前,許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算,顯然已經為時過晚,成本控制的效果可想而知。 

    4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題;二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱;三是分部分項分包成本核算存在的問題:有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算,而款項的往來都是通過預收或預付來完成,致使有些工程不能真實反映其利潤。 

    二、如何做好國有企業施工項目成本管理 

    1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建筑企業的主要產品成本,一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映,它是全面地反映建筑企業施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式,也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料;周轉材料的攤銷費;施工機械的臺班費或租賃費;支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。應該指出的是,施工項目成本不包括勞動者為社會創造的價值,也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出,如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。 

    2.處理好公司與項目部之間的定位關系。企業整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心,而企業則應該是利潤中心(在一個項目上一個企業只能有一個利潤中心)。企業是以提高利潤為目的,項目則應以降低成本為主。當項目部同企業利益主體發生矛盾時,應以企業為重。規范項目管理是施工企業提升整體管理水平、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環節,對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。 

    3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益,具有重要的作用。加強成本控制,首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解,根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。 

    4.實現成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念(全員參與、全過程控制);二是充分利用社會資源,降低項目分包成本;三是選擇經濟合理的施工方法和施工措施;四是嚴格材料采購程序,控制材料消耗(陽光采購);五是節約現場費用;六是確定適宜的質量成本;七是加強合同的執行管理,控制計劃外支出。 

    5.二次經營的幾種做法。(1)尋求優化或變更設計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題,對施工企業而言,我們認為更重要的是,在圖紙會審時,從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手,積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目,在不影響質量的前提下,提出合理的替代措施,爭取建設單位和設計單位的認可。因此,圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。(2)及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更,導致合同承包范圍、工程包干單價隨之發生變化,而許多業主在變更時,不是在口頭上就是會議上要求變更,往往很少發出書面通知,項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發,寫出核定單,辦好相關簽字手續,并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因,造成工程延誤及損失,項目部應書面報建設單位確認,作為工程竣工工期核驗依據,把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干,而缺乏書面簽字確認意識,克服“服從甲方,不辦簽證”、“分包違約,沒有追償”、“只有口頭報告,沒有可追溯資料”等的弊端。(3)加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一,特別是國外直接投資的項目,是利潤或取得關鍵。收集施工中保存的各種與合同有關資料,如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等,為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙,增減工作量等時機,在補充合同中爭取主動,必要時,可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。 

    6.加強應收賬款的管理。工程竣工以后,要及時進行結算,以明確債權債務關系。項目部要落實專人,與建設單位加強聯系,緊盯不放,力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方,通過協商簽定還款計劃,明確還款時間,制定違約責任,以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款,可采取讓利清收等辦法,以減輕成本損失。

    7.應用項目成本控制軟件,提高項目成本過程控制能力。學習使用項目成本控制軟件操作,認識項目成本全員參與、全過程控制的內涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規范化要求很高,對每個使用者的素質要求很高,對項目部的辦公配置要求較高,項目部絕大部分工作都有所涵蓋,比如:計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等,需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規范操作,及時將數據輸入系統中,后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認,確認完成后,根據確認數據將相應的費用載入,并最后歸集由項目經理審核通過,財務人員根據供應商或分包商提供的支付單據,與系統內的資料進行對比,各項手續齊全后打出支付單,進行支付。比如:鋼筋采購,首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經理批準——采購招標,確定供應單位——項目經理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場,庫管員與工程處共同驗收,完成入庫、出庫手續(輸入系統內)——材料采購人員審核規格、數量,載入采購單價——項目經理審核——財務人員編制支付單——項目經理審核簽字——財務支付。 

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0.引言

水電企業的加速發展，水電施工企業工程的競爭也越來越大，目前，我國的水電施工企業工程受到了很大的關注，特別在于工程項目的成本管理方面，我們要想降低我們的施工成本，那么我們就應該有一個好的成本管理，才能夠獲得更大的利益，下面我們就對水電施工企業的成本管理問題做出簡單闡述說明。

1.水利施工企業成本管理現狀及問題

1.1工程管理方面存在的誤區

任何工程的成本管理都不是指望個人的，而是要每個人都可以做好這方面的工作，只是我們管理的核心目標是在施工的生產以及組織生產的過程，我們只有把這兩個重點工作做好，那我們的成本管理才會有效果，換句話來說，成本的管理就是在質量得到保證的前提下能夠降低我們的成本，現在我們國家的現狀就是單純的將我們的管理任務交給了財務或者工程組織等管理部門，表面分工明確，任務清楚，但成本管理的職權遭到減弱，失去了一定的權威性，就此而言，我們的財務管理人員需要做好我們的成本資金的預算工作，如果他們的工作受到其他因素的影響，那我們根本就不可能做好這些工作。

1.2施工企業財務成本和實際成本信息不匹配

成本的管理需要有一定的參考標準，水電施工的結構，規模等施工環境的不同會讓我們在成本管理的時候無法進行正常的對比工作，所以我們在施工之前的實地考察工作非常的重要，目前為止，許多的水利施工企業在工程的成本預算上非常的簡單化，并沒有根據實際的施工環境來制定正確的目標成本，另外，有的時候沒有將施工的工期以及沒有考慮自然環境對施工的影響。還有就是企業的項目部，他們只知道一味按比例進行運算，還是不會把實際情況結合起來，這就忽視了成本項目利潤之間的差距，這些種種的因素都缺乏真正意義上的可行性，只知道在紙面的工作，無法用到實際中來。

除了上面兩點以外，水電施工成本管理還體現在制度建設的不夠完善，財務預算工作緩慢，無法有一個科學性的預算方案，同時，我們在對權，責之間的結合也還不夠到位，直接影響到工作人員的積極性，影響到了正常施工計劃。

2.完善水利施工企業成本管理的主要措施

2.1加強制度的建設和成本管理的監控力度

我們要想在成本管理取得突破，那我們必須要實現費用監管的科學性權威性，并從他們的關鍵點下手解決。

2.1.1進行全面的預算管理

首先，我們要有一個科學的管理制度，合理的管理費用以及明確的投入標準，從而保證我們預算的真實性與可靠性，然后，要講我們的管理費用覆蓋到工程的直接成本和中間的一些額外開支，打造成一個部門管理的工作模式，形成企業總部直接與成本管理相接壤，最后，我們要落實好明確的獎罰力度，獎優懲劣，讓各個部門都直接的參與到基層建設，從而將我們的成本管理理念落實到實處。

2.1.2健全施工現場的資產管理制度

由于我們的水電施工的工程是由若干個小的水利工程點組成，所以就會出現施工線路長的現象，以及材料費用高，成本控制難度大等問題，因此，我們應該有一個規范的材料購買制度，對于新購買的材料保管要仔細，購買時質量檢查要嚴格，對于荒廢掉的我們盡快做好報廢工作。

2.1.3重點發揮內部的審查工作

由于水電施工的工程量較大，所以存在著投資資金大，施工技術不完善等問題，在這里我們要好好地處理好權與錢的交易關系，做到我們的成本支出和我們的內部計算相統一，在采購環節也要注意勞務人工的費用，我們在這方面也需要專業認真的人去做好審計工作。

2.2精細管理以及重點審核費用明細支出

我們的水電施工主要包括管理費用、經營費用、籌資費用以及人工費、材料費、機械租賃使用費等，其中工程的成本和稅金是我們管理的主要內容，所以，我們在支出方面必須嚴格管理，做的越仔細越好，然后以這些工作為基礎重點去管理好成本款的支付過程，我們對那些審計人員要有足夠的權力，讓他們能夠做到精細的管理，限制成本的浪費。換句話說就是把管理費用和企業的效益直接掛鉤，讓工作人員的報酬也隨著變化，這樣來帶動工作人員的積極性，另外，我們還需要建立一個完善的獎懲制度，然后又科學性的將制度實行起來，這樣就能確保工作的順利進行，從而控制好施工過程的成本問題。接下來就是稅金問題，我們要做到合理的避稅，避免出現重復繳稅的情況。

2.3提升管理隊伍素質以及保障成本管理效能

成本的管理是我們建筑企業的重點，所以，我們在水電施工之前就需要財務部門的積極加入，要把施工之間的成本管理作為最重要的任務來完成，認認真真地做好成本的管理工作，我們在對成本的管理過程中，我們首先要以國家法律為基礎，以我們的水電施工量為主要因素，綜合實際的自身情況，做好每種材料的單價分析，實現對成本管理的有效限制以及對工程產生費用的合理限制，通過這些限制來支持我們的成本管理問題，其次，我們要加強管理隊伍的素質教育，強化管理隊伍的道德建設，讓每一個監管人員都能把監管的作用實現最大化。最后，我們還需要組織財務人員進行學習以及一些相關方面的技能培訓，然后把這些人中優秀的人才安排到水電施工過程中的成本管理工作中，使得我們最后出來的成本管理制度以及管理辦法更加的有權威，有科學性。

2.4保證好職工的薪酬和彼此之間的關系

職工的薪酬是水電施工成本的一個重要支出，他直接影響到我們工期的進展以及以后的可持續發展，所以我們在這方面的建設時要主要這方面的成本管理，做到合理規劃，能夠讓我們的職工人員得到自己能夠得到的薪酬，這樣就保證了我們施工效益，而且還不影響到我們的企業利潤。在公平性方面，我們要注意薪金之間的差異給職工帶來的影響，我們要有一最低的薪金保障標準，給每一個職工提供一個公平的平臺去努力，爭取獲得更大的經濟效益，這樣我們和職工之間的關系就處理好了，不但減少了施工成本，還增加了職工的經濟效益。

3.結束語

水電企業的效益離不開成本的投入，成本投入越少且質量越好，那我們的效益就越好，經過本篇的論文以后，我們認識到了水電施工企業項目的成本管理存在的一些問題及一些問題的解決辦法，在以后這方面的建設中，我們可以參考本篇論文提及到的一些問題及解決辦法，這篇論文的內容會幫助我們處理好施工的成本管理問題，讓我們獲得更大的效益。

參考文獻

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自從國家推行新的住房改革計劃以來，我國的房價走勢一路高歌猛進。特別是自06年起至今，幾乎所有一二線城市房價已經成倍增長。房地產業過熱，掀起了全民的炒房運動。給經濟的運行帶來了較大的影響。目前房價的走勢已經遠遠超出了普通公民的承受能力，越來越多的房子被擁有更多社會資源的人所占用，這就造成了社會上房產資源分配的嚴重不均衡。少數人占據了大多數的資源。并且目前這供需之間的矛盾已經成為民生領域的一個重大問題。所以當前政府明確表態要將房地產調控進行到底，抑制房價的過快增長。隨著最新限購令的出臺，以及銀行貸款環節的壓力，大多數房產商已經經受不住壓力，開始緩慢降價。面對即將到來的降價潮，房地產企業如何通過控制財務成本，最大限度的減少不必要的開支度過房地產嚴冬已經成為當前房地產企業需要重點考慮的問題。 

二、房地產財物成本管理模式 

（一）房地產財物成本管理概念探究 

在整個建設生產過程中，對整個流程的成本以及各項費用管理的具體措施，并在實際情況中借鑒前人的經驗以實現財物成本管理的科學化與規范化，即計劃、制定決策、考察、評估、控制等一系列過程，優化各項成本管理途徑，以取得最佳利潤的目標，這要求企業在開展建設的過程中，應當將涉及成本的各個方面進行綜合考慮，以基于事前狀況做好應對后期突發狀況的相應預防措施，以保證減少失誤的同時，獲取最大化利潤。房地產企業整體發展水平在一定程度上受其自身財物成本管理能力限制，因此，全面分析現階段企業的財物成本管理模式，找到自身的問題鎖在，并從實際情況出發，制定有效的解決措施，以為后期的發展做好準備。 

（二）目前我國房地產財物成本管理模式 

運用落后管理理念，財物管理與成本管理系統并不相容。一方面，在計算成本過程中，多數房地產企業仍沿用老套方法，即過度依賴由財物部門制定的各類決算報告，這導致企業不能預先或準時進行財物成本管理核算，例如，已經處于施工階段的財物出現問題，由于事先并未對其做好預測，僅依靠企業解決突發狀況的能力對其進行彌補所起的作用微乎其微，因而造成不必要的人力、物力的大量浪費，加大了生產過程中的可變成本，從這個角度來看，傳統的財物成本管理方式對實際生產中各類項目產生的“追加成本”不能及時預算，因而不利于整個企業的長期發展。另一方面，近年來，房地產以迅雷不及掩耳之勢迅猛發展，遠遠超過了與之相適應的財物成本管理體系，導致企業財物發展規模與財物成本管理體系存在尖銳的矛盾，影響企業的盈利。即使部分企業已經引進了新型財物成本管理制度，但由于從領導到員工整體理念并未進行革新，因而在貫徹新型財物成本管理制度過程中，仍以“老式方式”履行“新式問題”，不僅無法提高企業的財物成本管理能力，而且在一定程度上削弱了企業的核心競爭力。 

三、新時期提升房地產財物成本管理模式的對策 

（一）宣傳系統化管理理念 

在優化企業財物成本管理模式時，企業應統籌自身所涉及的各類相關產業，做到全面、客觀、系統化分析企業現階段使用的財物成本管理系統，保證宏觀管理與微觀管理（宏觀管理包括企業整體所要管理的方面，而微觀管理指的是企業財物成本管理的具體內容、采用的相應方式以及不同層次的管理對象等）的全面性，根據不同成本控制內容的變化制定兼具靈活性、科學性與規范性的財物成本管理體系，同時，財物部門應當做到與時俱進，以市場經濟為變化的大背景，時刻關注財物成本中的增加與擴展成本，保證其實施的有效性，并注意影響財物成本變化的主要因素：科技成本、人力成本、產權成本等，以其變化為基點，時刻評估財物成本管理的實際效果，使其發揮最佳價值。 

（二）合理控制市場管理成本 

房地產收益較高的背后承載著較大的風險，因此，做好相應的市場財物管理的工作是企業財物管理部門的重中之重，但據相關數據顯示，以往企業在此方面投入的成本過高，由于管理方式欠缺、市場財物變動信息獲取與利用的不及時導致效果甚微，對此，為優化企業財物成本管理質量，企業應綜合自身的資金狀況與所要實現的財物成本管理目標，合理控制用于物資采購、人力、器械、技術等方面的成本，從實際建設生產出發，調動企業全部員工的積極性，合理調整其工資標準與福利水平，盡量為其提供較為安全的施工環境，從而使其價值得以最大化發揮，以為企業獲取較大的利潤。另外，做好市場財物成本管理的關鍵是分清主次，即準確把握影響企業利潤的因素-風險成本管理，要求企業加大風險成本投資，聘請專業人員對市場信息進行分析，從而為企業整體財物成本管理提供有價值的信息，以減少不必要的損失。 

（三）發揮銷售成本最大化價值 

房地產企業的銷售過程是指將建好的樓房銷售給顧客這一環節，在這期間，宣傳費用則占據了了銷售成本的主要地位，在宣傳過程中，要求企業做好綜合評估，依據員工的工作能力、各個銷售點的人流量等合理分配宣傳人員與銷售資金，并制定科學的宣傳計劃，定期進行信息反饋，及時糾正宣傳計劃的不足等，以減少“虛報假賬”、“貪污”等不良行為發生的機率，堅持“用合理的宣傳成本獲取最大的宣傳效果與銷售業績”的工作原理，降低企業銷售成本。 

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現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，而應該是包括財務成本管理、生產成本管理和組織成本管理在內的一種全面的成本管理。

1我國企業成本管理中存在的主要問題

我國企業的成本管理幾乎還只限于對產品生產過程進行計劃、核算和分析，而沒有拓展到技術領域和流通領域，缺乏對產品生產價值鏈的成本核算與分析。

1.1企業成本管理重心偏移，未能真正考慮需要企業是成本管理的主體。成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分。企業內部經營管理的需要是實現成本管理的動力，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理側重于宏觀需要，忽略成本管理對企業經營管理的重要作用，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上。

1.2企業成本管理缺乏市場觀念[1]成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。

1.3過分依賴現有的成本會計系統，成本信息的嚴重扭曲，不能滿足企業實行全面成本管理的需要在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，繼續使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象。如在產品成本中所占比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

2我國企業成本管理中存在主要問題的成因

2.1不健全的市場經濟秩序和不公平的市場競爭，削弱了企業加強成本管理的外在壓力和內在積極性在大部分企業進入市場經濟軌道，成為競爭性企業的同時，還存在具有計劃經濟性質的壟斷性企業(如郵電、銀行、電力)。這些壟斷性企業不依靠降低成本僅依靠壟斷就能獲得高效益。

2.2宏觀成本管理體制不完善，監測不力，影響了企業建立健全內部成本管理機制的主動性在變國家對企業直接管理為間接管理的過程中，宏觀成本監測、控制職能明顯弱化。在財務會計制度上，規定把企業成本報表作為內部報表處理，不需向外公布，使國家對企業微觀成本管理行為的調控失去了信息來源。

2.3市場觀念不強，缺乏成本競爭意識，適應環境變化的能力較差企業在生產效率水平、工作質量水平、企業素質水平特別是經營決策水平等方面，明顯缺乏成本競爭意識，不適應成本競爭的需要。

3我國企業強化成本管理的主要工作

3.1確立現代成本管理新觀念

1）更新成本管理主體觀念，建立企業為主體的成本管理觀念。現代企業制度下，企業成為市場經濟的主體，在價值規律的引導下自主經營。因此企業的成本管理轉向為實現企業目標服務，成本管理主體由國家轉向企業，實現成本管理企業主體化。

2）實現成本管理對象的廣義化。隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵已由物質產品成本擴展到了非物質產品成本。如信息成本、產權成本、開發成本、環境成本、勞務成本、服務成本等新的成本概念。

3）樹立成本管理的效益觀念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。現代企業制度下，企業自負盈虧，自我發展，經濟效益決定企業自身的前途命運，因此進行成本管理必須以增加企業盈利為目標。確定企業產品成本是降低還是提高，應以是否增加企業利潤進行決策。如果提高成本能給企業帶來更多的利潤，就不一定非要降低成本。所以企業成本管理人員必須確立成本效益觀念。

3.2采用現代企業成本管理方法，強化企業成本管理

1）強化企業各級人員的成本管理意識，提高全員的成本管理素質。將專業管理和群眾管理有機結合起來，調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理成為一項全體員工的工作。成本管理專業人員應熟練掌握現代成本管理的理論與方法，熟悉企業生產經營組織和生產工藝特點，做到對產品成本的來龍去脈了如指掌，對成本管理中存在的問題心中有數，從而使成本管理工作真正落到實處。

2）建立健全各項成本管理制度，強化管理與考核。企業應建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據，這是強化成本管理的重要前提[2]。要加強和充分發揮企業內部財務部門、審計部門在成本管理中的監督管理作用。成本管理應與當前行之有效的全面預算管理、內部控制制度、招議標制度等有機結合起來，進行嚴格的管理和考核，從而調動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。

3）采取更為科學有效的管理方法和手段。企業應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法，尤其是要學習那些科學的定量管理方法。在成本管理中，必須加快電算化步伐提高電算化應用水平，加速培養電算化人才，從而實現成本管理手段現代化。

綜上所述，加強在企業內部確立成本管理的中心地位至關重要；降低成本必須依靠科學管理和技術進步；以人為本是改進我國企業成本管理的關鍵。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使會計和管理科學適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。