人力資源總監總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源總監總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

8月15日員工報到，酒店組織全體員工進行入職培訓。該階段培訓質檢工作主要如下：

一、培訓時間及內容

崗前入職培訓主要由軍訓課程、公共課程、專業課程培訓三大部分組成。具體有：

1、8月15日—8月22日軍訓。172名員工在南京炮兵學院國防教育基地進行為期八天的全封閉軍事訓練，經過軍營生活的體驗，培養了吃苦耐勞、堅忍不拔的意志和雷厲風行的作風，增強了團隊意識和服從意識。教官對每一位軍訓學員進行軍訓鑒定，31位表現良好的學員被評為優秀員工。

2、8月24日—9月2日公共課知識培訓。邀請浙江旅游職業學院、鼓樓區衛生監督所、消防大隊、公安局等專家、教師進行公共課知識培訓；各部門經理講授部門概況。

3、9月3日—9月30日形體、公共英語及部門專業知識培訓。專業知識內容包括：職責范圍和主要職能、組織機構、崗位職責、操作程序與標準、管理制度、運轉表格、應知應會等；由酒店挑選形體佳、英語基礎好的員工分別擔任教員，進行形體訓練和公共英語的培訓。

4、9月27日——10月20日第一期Foxhis軟件操作系統培訓：培訓內容包括：預訂、接待、收銀、餐飲、商務中心、公關銷售、客房中心、審計、禮賓、總機、信息查詢、人事勞資、工程報修等等。

二、費用

1、軍訓：4萬

2、公共課、專業知識教訓：

①場地租賃：江蘇省職工科技活動中心

大教室140元/半天·間

小教室50元/半天·間

空調費：20元/半天/臺

②授課費：

浙江旅游職業學院：6000元。

區衛生監督所：200元

區公安局：200元

區消防大隊：500元

3、餐費：5元/人·天

4、其他費用

三、培訓老師

形體老師：人力資源部安全督導林通、肖寧、王建民；前廳部接待經理朱昆；市場營銷部謝堃。

英語老師：前廳部接待員周倩、商務中心文員朱瓊、大堂副理晏飛、市場營銷部王亦洲、財務部方達、谷小年。

四、培訓考核

每一階段的培訓課程結束以后，人力資源部和各部門都及時對員工進行了考試和考核。

篇（2）

2.形體練習達到了每日半小時，通過同事的不斷指導，動作也變得標準了，感謝每一位同事的幫助，感謝有你們。

篇（3）

今年10月CNAS評審工作提前準備關于人員崗位的技術檔案資料整理，其中讓我學習到關于管理評審工作中人員崗位的相關確認要求，對我院重要崗位進行確認和完善，使此次CNAS評審對于人員要求暫未出現不符合項。

篇（4）

為規范公司員工績效考評與發展管理，特制定本制度。

第二條  適用范圍

適用于本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。

第三條  定義：

績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統一。

  績效考評是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及結果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。

第四條  考評原則

 公平公正，客觀有效。

第一章  內  容

第五條  職責和權限

l 各級管理人員：負責對直接下屬的考評，參與本部門考評復核會議；

l 部門總監： 負責組織召開本部門考評復核會議，對本部門的考評結果負責；

l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監、人力資源部經理和考評主管組成，人力資源&行政部總監擔任組長。負責組織召開考評小組復核會議，對整個公司的考評結果負責，并具有最終考評權；

l 人力資源部：負責考評工作的布置、實施、培訓和檢查指導，并擁有本制度的最終解釋權。

第六條   考評時間和方式：   

考評方式 考評時間 適用范圍 內容和形式 備注

統一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規定

月度或季度總結 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統一考評的依據

月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統一考評的依據，也是分公司績效工資（獎金）發放的依據

注：本制度以下內容中提到的考評，都是指統一考評。

第七條   考評內容和依據：

 根據公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內容和依據如下：

考評內容 占總分比例 說明 考評依據

工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結果為導向，側重員工的工作績效。  依據員工“半年度工作目標”，據實評分

紀 律 性 10％ 《員工手冊》的規定和公司的各項規章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準則，遵守紀律是公司對員工的基本要求。 根據《員工手冊》的規定和月度總結/考評的成績，據實評分

團隊協作精神 10％ 團隊協作是公司一直倡導的經營原則和工作作風，團隊協作精神是寶供員工的必備條件。  參考內部客戶的評價，據實評分

第八條   考評結果： 

（一） 考評等級：考評結果分為5個等級，分別為：

s――總是超過工作目標及期望，并有突出貢獻者；

a――經常超過工作目標及期望；

b――達到工作目標及期望，偶爾能超過目標及期望

c――基本達到工作目標及期望，偶爾不能達到目標及期望

d――經常不能達到工作目標及期望

（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內、同一行政級別中，考評等級的分布都應符合以下的比例：

   s級――占同部門、同一行政級別的0～5％

   a級――占同部門、同一行政級別的15～20％

   b級――占同部門、同一行政級別的60～65％

   c級――占同部門、同一行政級別的10～15％

   d級――占同部門、同一行政級別的0～5％

 

（三） 對考評結果的處理原則：

1、  年度總評

（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：

  s級――績效工資上升2個薪級

  a級――績效工資上升1個薪級

  b級――在公司預算內普調

  c級――維持原狀

  d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續兩年考評為“d”級的員工將被辭退）  

2、  影響年終獎的金額：年度總評成績是計發員工當年年終獎的主要依據，計獎方法另發。

3、 職務變動的參考：根據公司人力規劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結果，決定員工職務的調配或晉升（考評結果為s、a、b級的員工才具備職務晉升的資格）。

4、  制定培訓計劃的參考：針對員工在考評中發現的不足，為員工設定有針對性的培訓計劃。

5、  為員工制定和修改職業發展計劃提供參考。

第九條   考評流程：

一、 人力資源部制定考評計劃：經人力資源&行政部總監批準后，人力資源部公布計劃和下發有關表格；

二、 工作總結：首先由員工填寫工作總結，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結和發展計劃”的第

一、二項）。

三、 直接上司收集內部客戶的反饋意見：

 主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內部客戶（與被考評員工有密切工作關系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。

四、 考評：分兩步進行：

（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對

一、面對面直接溝通進行，程序如下：

1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標和計劃等的完成情況）；

2. 直接上司就考評表的內容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復核后確定）；

3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發展計劃（見“員工工作總結和發展計劃”的第

三、

四、五項）；

4. 直接上司總結考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；

5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數據為依據，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據實際情況，在比較考評中予以協調。

（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：

u 總裁召集部門總監考評二級部門經理

u 在同一部門內，部門總監召集二級部門經理考評部門主管級人員；

u 在同一部門內，部門經理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。

五、一級部門復核：

1) 總部考評表統一交給部門總監進行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統一交給分公司經理進行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運總監；

2） 部門總監召集二級部門經理/分公司經理召開部門復核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。

3） 部門總監批準簽署復核通過的考評表。

  

六、 考評小組復核：

1） 一級部門復核后，有關考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總全公司的考評情況并擬寫考評報告。

2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；

3） 考評小組召開復核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；

4） 考評組長批準簽署復核通過的考評表。

七、 通知考評結果：

考評小組把復核后的“考評成績單”返還給部門總監/分公司經理保存，由其通過員工的直接上司，把結果告訴員工。

八、 備案存檔：

總部人力資源部根據考評小組復核結果，修改考評報告，并把有關考評資料備案存檔

第十條 考評資料的保存： 

u 員工工作總結和發展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。

u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。

u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監/分公司經理、總部人力資源部保存；

第二章  考評表及考評說明

第十一條 考評表 ：（見附件）  

 

第十二條  考評說明

1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現。

  

2、以下是對考評表內容的解釋說明：

序號 內容 定義

1 工作目標 員工上一考評期間（半年）要實現的工作指標

2 分值等級及說明 將成績按優劣進行分等，并對每個等級進行解釋

3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分數；

4 權數（i） 上司根據各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數。

5 項目得分 是上司評分和權數的乘積

6 備注 說明一些需要補充的內容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明

7 總分 是所有項目得分相加得到的總分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  統一考評流程圖一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《員工工作總結與發展計劃》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《績效考評表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《內部客戶評價反饋征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考評成績單》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑難解答

 

附件一

 統一考評流程圖一

 

  一對

一、面對面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  員工工作總結與發展計劃

員工姓名：

   職務/部門：

 

直接上司姓名：

評價期間：

篇（5）

居住地：北京 工作年限：10年以上 電子郵件：********

自我評價豐富的人力資源理論與操作實踐經驗，對人力資源規劃與配置、績效管理平臺、薪酬管理與統籌、員工發展管理、能力評鑒等經驗豐富，善于結合企業實際制訂可持續發展的推行方案；具有良好溝通能力、團隊合作精神、解決問題的能力和領導力；具有豐富的企業文化塑造，素質提升和員工關系管理經驗，熟悉雇傭政策和程序；具有戰略、策略化思維，在企業戰略、商業策略、組織發展與組織診斷、管理和文化變革、領導力發展、人力資本開發、運營等方面具有豐富實戰經驗；穩重、實干、敬業。

求職意向工作性質：全職

希望行業：廣告；環保；文字媒體/出版；多元化業務集團公司

目標地點：北京

期望薪水：面議

目標職能：人事總監；總監；總裁助理/總經理助理

工作經驗2008/3--至今：北京****廣告傳媒有限公司(少于50人)　所屬行業：廣告　人力資源部——人力資源總監兼總經理助理1、崗位簡述：

公司規章制度的監督執行；公司文化的建設和傳播；制定人力資源戰略規劃；對公司績效管理制訂評價政策，組織實施績效管理；負責人力資源的招聘、培訓、管理等工作；

2、崗位職責：(該職位較長期穩定的工作職責，)

1)公司規章制度的監督執行，制度的完善和建設；

2)公司文化的建設和傳播；

3)參與制定人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；

4)組織實施績效管理；對各部門的績效評價過程進行監督控制，并不斷完善體系內容；

5)負責人力資源的招聘、培訓、管理等工作；根據各部門人員需求情況，提出內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇髖浞槳福芫砩笈笫凳俳嗽鋇撓嘔渲茫?/p>6)負責處理公司的勞動用工關系，搞好員工的薪酬和福利，組織提薪評審和晉升評審，執行公司福利政策，辦理社會保障福利；

7)員工思想溝通，員工前景設計，了解員工動態并及時提交情況匯報；

8)公司合同的評審運作程序的監控，合同的整理、保管、編號、存檔及跟蹤工作；

9)公司日常行政管理，預算管理、辦公設備、固定資產等管理；

10)指導部門內員工工作，并對其進行目標和業績管理。

3、總經理助理職責：

1)在總經理領導下負責辦公室的全面工作，努力作好總經理的參謀助手，起到承上啟下的作用，認真做到全方位服務。

2)在總經理領導下負責企業具體管理工作的布置、實施、檢查、督促、落實執行情況。

3)協助總經理作好經營服務各項管理并督促、檢查落實貫徹執行情況。

4)協助總經理調查研究、了解公司經營管理情況并提出處理意見或建議，供總經理決策。

5)做好總經理辦公會議和其他會議的組織工作和會議紀錄。做好決議、決定等文件的起草、。

6)簽批經總經理授權的文件和公司費用；

7)領導下屬完成年度管理目標和總經理交辦的其它工作任務。

匯報對象：總經理

下屬人數：5

2004/3--2008/3：北京****科技有限公司(50-150人)　所屬行業：環保　人力行政部——總監所就職的企業為一家民營企業，主營環保設備，根據企業準備股份制改造的戰略，完成了以下工作：

1.根據企業的戰略方向，合理調整組織結構；

2.優化人員配置，幫助企業制定科學、合理的工作流程和標準；

3.完善企業規章制度，最大程度減少企業用人風險，降低成本；

4.制定績效考核體系，針對制造型企業的特點，以營銷職系、生產職系、管理職系制定績效考核方案并監督實施，在實際的操作中取得了一定的效果；

5.完善企業薪酬福利制度，建立激勵機制，增強了員工對企業的忠誠度。

2000/4--2004/2：北京****信息技術發展有限公司(50-150人)　所屬行業：貿易/進出口　總務課(財務+行政人事)——總監1.日常賬務處理工作；

負責編制財務報表、并按要求進行財務資料整理、分析、納稅申報；帳務、結算及會計核算，填制和審核會計憑證，登記明細帳和總帳；公司固定資產的財務管理；各項會計核算工作的組織、分配、管理與實施；審核、合并公司財務報表，確保其準確性；協助完成內外部各類審計工作等。

2.負責建立和完善企業人力資源管理體系，使企業的人事管理制度化、流程化和系統化，并維護和監督其實施；

完成了公司內部定崗定編工作、部門職責及崗位說明書的編制工作；控制人力資源成本、合理配置人力資源；拓寬人才招聘渠道，并負責實施人才招聘工作；組織員工崗前培訓、技能培訓，有效提高員工基礎素質；制訂績效考核方案，提高了員工工作的積極性；負責企業文化建設，提高員工對個人價值和公司價值相統一的認知和認同；負責部門年度預算；負責協調部門之間的工作及負責與政府機構的協調和溝通并與之保持良好的關系。

匯報對象：總裁

直接下屬：部門經理

下屬人數：6人

離職/轉崗原因：日方投資人退出中國

經歷公司成立、運營、分公司設立、業務高峰期、業務低潮期的人員配置管理，財務行政開支的管理、分公司管理等。帶領團隊團結一致克服困難收獲成果。

批注：“帶領團隊團結一致克服困難收獲成果。”建議類似這樣虛無的描述還是不要出現了，多一些實際一點的案例和數字總結的成果，效果會更好一些。

1995/8--1999/12：****審計師事務所(50-150人)　所屬行業：會計/審計　審計部——審計經理/主管審計工作內容：會計報表審計、經濟責任審計、改制審計、離任審計、決算審計、清產核資審計、清算審計、收支審計、司法鑒證、其他審計。

教育經歷2000/6--2002/3對外經濟貿易大學投資經濟管理碩士

篇（6）

據人力資源解決方案服務公司Kelly Services中國西北地區運營總監宋一杰先生介紹，當企業拿到一份薪酬調查報告時，應當了解這份報告來源的背景及調查的企業群作為參考，不能盲目的去使用各種報告。互聯網行業薪酬水平處于全行業中的高位，每年薪酬增長幅度也高于軟件開發、硬件制造等關聯行業。在互聯網行業中，核心部門的員工對企業的發展方向和發展速度起著決定性的影響，他們承擔著更大的責任和壓力，因此其薪酬也會相應地高一些。而網站內容等互聯網傳統部門已不是互聯網公司贏利重點，所以其薪酬增長相對較慢，導致了其部門員工薪酬處于同層級員工較低水平。但是隨著風險投資機構的介入，對互聯網企業人力資源戰略和薪酬策略的影響很大，不僅體現在長期激勵層面，也體現在年度總現金收入層面。互聯網公司得到風險投資前后，薪酬水平差異明顯。另據Kelly Services IT行業中國區負責人劉威女士介紹，由于互聯網公司與國內外風險投資者有著密切的聯系，能制定公司財務戰略和洽談融資事務的財務總監在人才市場一直是稀缺人才，所以企業紛紛加大了財務部門的人力成本，除了財務總監之外，業務總監、業務拓展總監和人力資源總監這幾個職位被稱為IT互聯網企業最有潛力的職位。人力資源總監在企業戰略中處于重要地位，隨著互聯網公司多元化的發展，其會要求員工具備更高的能力，所以公司對人才的招聘、培訓、績效考核等制度也會有更高的要求，同時，出于促進公司發展和有效控制人力資源成本的目的，公司對人力資源戰略和薪酬體系的制定也會更加嚴格，這就要求負責統籌管理這方面工作的人力資源總監具備更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意為有能力的人力資源總監提供更誘人的薪酬。

薪酬報告能幫助企業調整薪酬政策

在高速增長的互聯網行業，其薪酬體系則表現出了混亂的狀態。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留在哪一個水平上。宋一杰先生稱，企業在參考薪酬報告的時候，要考慮到拿這份報告做什么，是用來解決人員的穩定性還是作為第二年公司薪酬結構系統改善的參考，或者是用來吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬調查報告才能真正讓薪酬報告起到作用。劉威女士則表示，如果一家企業定位在這個行業的前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調查報告對企業而言，可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。要通過薪酬調查報告了解市場情況，進行內外部比較，其中要把崗位職責、需求等因素考慮進去。例如一個研發部門的領導職位，有的是表現在管理方面，有的是表現在技術方面，這樣的需求就會導致薪酬的差異。像研發部門的研發工程師，同樣的職位不同的工作經驗也會有不同的薪酬體現。企業應該參考行業薪酬調查報告，進行合理的比對之后調整薪酬政策，進行必要的調研在符合市場條件下滿足企業員工的個人需求，避免成本的浪費或者人才的流失。

IT互聯網三大最稀缺典型的熱門職位浮出

除了財務總監、業務總監、業務發展總監和人力資源總監這幾個關鍵職位外，在IT互聯網企業中，很多關系到具體業務的崗位越來越多的受到企業的重視，這些人才在市場上也有極大的競爭力，由于行業的特殊性，這些職位的薪酬幅度也較大。劉威女士稱，Kelly Services的報告中顯示，IT互聯網行業薪酬差異化較大、市場需求大的三個典型職位分別是用戶研究工程師、商業咨詢顧問（BI）、算法研究員。

崗位之一：用戶研究工程師

職位條件：

1.熱衷于體驗互聯網產品，對用戶體驗有深刻的認識；2.喜歡主動思考，并對互聯網產品有自己的見解；3.觀察力敏銳，有較強的邏輯思維能力，有很強的口頭及書面表達能力；4.良好的審美能力，了解互聯網技術實現邏輯；5.心理學、工業設計、軟件工程相關專業優先。

職責內容：

1.理解設計方案中的問題，并由此給出用戶研究方案；2.發現方案設計中的問題，通過各種用戶研究來論證；3.通過訪談、調研、數據挖掘等手段，發掘網站現存的問題；4.有能力刨深根源 總結各類用戶問題，給設計提出建議，并協助來論證設計結果。

薪酬結構：

基本工資+年終獎

薪酬組成情況：

基本工資（90%）+年終獎（10%）

收入水平：

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以上：18k/月～25k/月

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗左右：15k/月～18k/月

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以下：9k/月～15k/月

職位的特點：現在互聯網產品以交互體驗為導向，用戶研究越來越重要和受重視；

而這類職位偏向于選擇心理學背景的候選人，但是心理學人才大部分流向其他工作崗位如人力資源，心理咨詢等等，有互聯網經驗的候選人在市場上較為有限。這個職位的薪酬差異性較大，不同互聯網產品都有較大差異性，例如搜索引擎和社交網站的差異化就很大，用戶研究的重點也很不一樣。

崗位之二：商業咨詢顧問（BI）

職位條件：

要求專業能力強，有數學、統計等專業背景，有數據分析、建模和數據庫工作經驗，偏于前端；有數年互聯網產品的運營經驗，偏于后端。

職責內容：

能系統的建模，進行商業分析，對運營和銷售起指導性作用。對于不同企業，以及企業發展的不同階段、不同的部門，BI的作用往往不同。比如說在運營部門，BI用來指導運營總監的關注對象，對某個產品的投入或者刪減；在廣告部門，以增加廣告投放的回報率；或者集團戰略部門，以指導公司的并購。

薪酬結構：

月薪12K+年底獎金

收入水平：

30w～100w.

薪酬組成：

基本薪資外，這一部分的人很多是海歸、中國香港人或者臺灣人， 所以通常房補（或者以房租報銷，或者以公司直接租好符合相應標準的房屋），個人及家庭的醫療保險都是要額外補充的，車補等其他補貼根據級別來定。

崗位之三：算法研究員

職位條件：1.計算機、統計學、數學等相關專業碩士及以上學歷（博士學歷優先），3年以上數據分析或相關工作經驗；2.具有深厚的統計學、數學、人工智能和數據挖掘的理論基礎，精通數據倉庫、數據挖掘與分析的相關知識，具有良好的數據模型設計能力；3.具有海量數據挖掘、分析相關項目經驗，曾經參與過比較完整的數據采集、整理、分析和建模工作；4.對商業和業務邏輯敏感，具備良好的邏輯分析能力和系統性思維能力，優秀的數據思維和強烈的數據決策意識；5.具有很強的團隊意識和溝通能力，學習能力和主動性強，具有鉆研精神，充滿激情，樂于接受挑戰；6.能夠熟練地使用SQL，掌握SPSS、SAS、Weka、R等相關數據分析軟件之一；熟悉數據庫內分析或者Hadoop Mahout大規模并行分析者優先；7.熟悉傳統行業數據挖掘背景，有互聯網相關行業背景，有游戲＼廣告＼網站用戶行為研究和數據挖掘經驗者優先。

職責內容

1.對業務數據分析體系的研究、搭建和優化；2.對業務運營的各環節進行有價值的專題研究，如對數據挖掘和預測模型的研究、完善重要數據監控流程、探索對運營工作的數據評價模型等等；3.對數據進行深度分析和挖掘，為優化產品的設計提供數據支持；4.與業務部門緊密溝通和聯系，解決各部門數據統計和分析需求；5.探索并歸納各項行業數據及指標，了解國際同行業發展潮流指向及數據情況，負責跟蹤數據挖掘和數據分析領域的技術發展方向，定期共享研究成果。

薪酬結構：

基本工資+項目獎金+年終獎+補貼+福利+社保及公積金

收入水平：普遍高于普通技術研發人才。

薪酬組成情況：

篇（7）

自xx年以來，人力資源部的隊伍在慢慢壯大，引進了專業人才，專業水平得到了很大的提高，人力資源建設正在逐步走向規范，職能作用也在逐漸得到體現。

公司領導對人力資源部的建設極為關心，這對于人力資源部同事來說無疑是最大的強心劑。過去，大家可能對“人力資源”這個詞語感到有點陌生，不知公司設如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數人的認可與支持。

上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎工作，今年上半年莫總監任職以來，對人力資源部工作進行了整理，明確了每個人的工作職責，使分工更加細致化，現對于今年的工作總結如下：

一、對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。因檔案內容涉及公司有關機密，期間我保持著極高的警惕性和很強的保守意識。協助上級掌握人力資源狀況;填制和分析各類人事統計報表。

為人力資源規劃工作提借準確的信息。

二、負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續;到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業務人員較散，集中的機會較少，經常 是來去匆匆，致使部分業務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。

篇（8）

1.人力資源管理的發展與職能的轉變

在泰勒的時代，對于工人的管理最重要的就是秒表。此時對人的管理稱為人事管理，而人事管理的一些基本職能在這個時代初步形成，如工作分析、招聘錄用和員工培訓等。我們印象最深的莫過于研究人員手握秒表，將工人的勞動動作分解，然后針對每一個單獨的動作進行計時，最后設定標準的單位勞動的時間，所有的目標都是提高勞動生產率。

而自從1954年彼得·德魯克提出“人力資源”這一概念以來，各方學者和管理人員逐漸認識到了“人”在企業發展中的重要性，專門的人力資源部門在企業出現，人力資源部門為其他部門提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標準作業流程的人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。然而即使這樣，人力資源管理的關注點仍然是行政事務工作。

隨著資本經濟向知識經濟的發展轉變和管理的不斷成熟，戰略人力資源管理的思想也逐漸出現在了20世紀80年代中后期。也就是說人力資源管理開始關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作，知識經濟的主體——“人”成為了企業管理的核心，人的全面發展和人的創造性成為了管理的首要問題，人力資源管理也從傳統模式向戰略型資源管理轉變。

2.人力資源管理者的職業發展

2.1 現有的人力資源管理相關職位

人力資源管理從業者在初入職場時，一般的職位是HR助理，負責部門內部一些瑣碎的事情；之后是HR專員，這其中可能又會細分為培訓專員、招聘專員、薪酬專員等等，他們會在相關的項目中獨當一面；繼續向上就是HR經理，負責整個部門的運作；在一些大的公司中，還會有HR總監，負責公司總體戰略層面的人力資源管理。因此我們可以簡單地將企業中的HR分為三個層次，分別為基層、中層和高層。這三個層次的HR所負責的工作和具體需要的能力是有所不同的。

基層HR們所擔負的職責就是一些公司人力資源管理中最具體、最瑣碎的工作：為員工辦理入職/離職手續、組織培訓或是計算獎金等。其中具有代表意義的職位就是HR助理和HR專員。他們在工作中需要對業務流程十分熟悉，工作中更多的是按照各種規章制度行事。

中層HR通常是指主管、經理級別的HR。他們是企業經營管理的中間力量，更是中堅力量。他們是HR部門的負責人，對上肩負著執行高層的決策，對下承擔著整個部門順利運作的管理、統籌的重責。在這里之所以將經理級別的HR也劃歸到公司的中層管理者中，是因為在現今很多企業中HR經理所發揮的作用仍然是執行或是部分參與制定公司的總體戰略目標，也就是說HR經理仍然沒有被劃歸到決策指定者的圈子之中，HR部門的地位仍然沒有達到企業的戰略伙伴這一高度。

在一些大型的公司中往往設有HR總監、HR VP或是CHO（Chief HR Officer）類似的職位，他們直接向企業的最高管理者報告，并且身處于企業戰略的決策圈之內。因此高層HR要參與企業的策劃、業務決策，甚至成為企業的高層領導，成為管理人員的業務伙伴并與業務經理分享成果。

2.2 人力資源管理者的職業生涯發展

HR的職業發展前景很廣闊，因為在平時的工作中，他們所作的就是管理“人”的工作，如果能夠將“人”管理好，那么其他的管理工作也就更加容易地勝任。簡單地將HR的職業發展劃分為兩個方向的話，就可以用縱向與橫向來概括。

HR職業的縱向發展，即為在HR領域中不斷提升自己的專業技能與素質水平、職級不斷提高的過程。具體表現就是從基層到中層再到高層的晉升，從HR專員到HR經理再到HR總監，或者是高層的人力資源管理顧問、人力資源專家。

HR職業還可以向橫向發展。在企業內部，HR若是想要繼續發展，則可以考慮到公司的其他部門工作。比如HR的中高層，完全可以考慮去作其他業務部門的經理，或是財務總監、知識管理總監。當然，在這個勝任過程中需要HR自身知識技能的儲備，具體將在后文進一步闡述。

隨著HR職能的擴展，從中也衍生出了更多的與HR工作內涵密切相關的其他職業，比如說獵頭、管理咨詢師、管理培訓師、人力資源外包從業者，這些人已經不再是傳統的IN-HOUSE HR，他們的工作內容與HR的工作有一定的重疊但又有不同程度的擴展。因此HR職業的橫向發展也可以向這些職業輻射。

3.HR從業者的勝任特征模型及變化

3.1 HR從業者的勝任特征模型

通過研究國內外專家學者的成果，結合對大量不同行業、不同層級的HR的問卷與深度訪談，我們總結歸納出了一個針對HR的勝任特征模型。該模型從知識、通用技能和能力素質三個方面來具體描述HR最核心的勝任特征。

?知識：

基礎知識：管理學，心理學，組織行為學，法學，經濟學；

專業知識：薪酬福利管理，工作分析與設計，績效管理，人員培訓與開發，人員招募與甄選，勞動關系，人力資源規劃；

?通用技能：

計算機操作技能：excel操作，word操作；ppt操作，HR專業軟件，搜索資料；

常用公文寫作形式：通知，報告，文件，合同等。

?能力素質：

溝通能力，學習能力，團隊合作能力，領悟能力，親和力，協調能力，決策判斷能力，戰略規劃能力，領導和管理變革的能力，信息獲取能力，管理文化的能力等。

在知識這個維度，我們需要HR在每個方面都有所涉及，而對這些知識的具體把握——比如說是了解、熟練掌握還是精通，則要根據其工作的具體內容來定。

在通用技能維度中所列出的技能是HR們在工作中所必須掌握的，無論其工作內容是什么，因為這些都是在現代企業的工作中所需要的最基本的通用技能。

在對于能力素質的描述中，對于能力素質的排序是按照職級的逐漸上升所排列的。

3.2 HR從業者職業縱向發展的勝任特征變化

在HR從業者的縱向職業發展中，在對業務知識的掌握和能力素質方面都要有更大的提高。具體變化如下：

從基層到中層的過程中，HR從業者的業務面由從前某一模塊拓展到整個部門的工作，因此在專業知識上要有相應的積累和深化；在工作態度上要從之前的被動執行轉變成為主動規劃和決策，也要更加注重同企業內部其他部門的溝通合作。因此能力素質方面就更加注重其親和力、協調能力和決策判斷能力。

在中層到基層的過程中，HR從業者的知識面要更加廣闊，不光要包括HR本身的專業知識，同時還要注重在管理學，心理學，組織行為學，法學，經濟學等于現在企業運營息息相關的其他學科；而從能力素質角度來講，領導和管理變革的能力，信息獲取能力，管理文化的能力則在HR高層的勝任特征中變得尤為重要。

3.3 HR從業者職業橫向發展的勝任特征變化

正如前文中提到的，HR從業者除了可以在HR本領域中縱向發展，同時也可以橫向向相關領域進軍。

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2010年10月，在我的同學們正在歐洲進行畢業旅行的時候，我獨自回國，單槍匹馬來到北京投入浩浩蕩蕩的求職大軍中。初到這個陌生的城市，我一切信息都來源于出租房里的網絡。因為英國碩士學制短，我很明白，我的個人簡歷里缺了最重要的一塊內容——工作經驗。于是，我擺正心態，調整好目標：既然沒有工作經歷，那就去實習。

俗話說“知己知彼，方能百戰百勝”。網上那么多的筆經面經，都是紙上談兵，既然沒有國內導師和學長能幫我推薦，也沒有人能為我指點迷津，不如就自己去了解：究竟HR想要什么樣的應聘者？而我的專業是營銷管理，其中的服務營銷課程，涉及到一種新型企業管理模式——“企業內部營銷”，即如何運用營銷的思路，更好地管理企業員工，使之可以更高效地工作，這也是我的畢業論文課題。可以說，從第一次接觸這門課起，我就有了一個擇業目標——HR。

于是，帶著探索和體驗國內大型企業內部管理模式的目標，我進入了方正集團網站，看到北大資源集團人力資源部正在招聘實習生，直覺告訴我，盡管自己不是人力資源專業，但這是我想要去的企業，我決定試一試。

集團向我伸出了橄欖枝

我在方正集團的真正實習開始了。我的專業和研究方向決定了我雖不是人力資源管理科班出身，也算有一定的理論基礎。加上海外留學背景和面試前對方正集團的充分了解，我很快通過了方正集團的幾層面試。在最后一輪面試時，集團人力資源總經理告訴我，現在集團機構調整，尚未確定人力資源部門今后還會不會招正式員工，所以，目前不能承諾實習期結束后，我是否可以轉正，即使轉正，也不能保證能留在集團總部。而且實習生沒有工資，只有50元/天的補助。我的回答是，沒問題。

剛入職的兩個周，正值薪酬管理工作需要人手，于是我被派去協助完成薪酬績效考核的工作，并外出辦理社會保險和工資報稅工作。為了協助管理組織架構的同事時，我又自學了組織架構圖軟件的應用。這一段繁瑣的工作讓剛剛走出校門還略帶浮躁的我心態漸漸平和，學會踏實細致地完成瑣碎的工作。也正是這個時候，一位伯樂——負責招聘的總監察覺了我的想法，讓我在最恰當的時候開始接觸招聘模塊的工作。在六個月結束的時候，集團終于向我伸出橄欖枝，我拿到了夢寐以求的人力資源專員的offer！

我如何從實習生真正轉為了HR？

現在回想那段實習的日子，也覺得做夢一般——為什么我不僅榮獲方正集團當年的優秀實習生，還得到部門推薦，成功獲得了來自方正集團旗下地產板塊——北大資源集團人力資源部的offer？我是如何從人力資源的“門外漢”迅速成長，練就了一雙“慧眼”？在這里，我總結出五點原因，與大家分享。

第一，刪除“拿多少錢，干多少活”的想法。

盡管實習生不用打卡，我也極少請假，從未曠工，只怕因為工作沒做好而使領導對自己失去信任，卻從未因工作多而推脫。從早晨9點開始上班到晚上6、7點下班，都要時刻保持高效率，注意每一項工作的進度，并保持服務意識，關注和協調每一位相關人員。對待每一個崗位需求都要十分謹慎，對于重要崗位，更要加緊面試篩選。有人說，你不過是個實習生，用不著那么賣力。可我認為，工作交到我的手上，就要盡全力做到最好，我的工作成績，不是靠50元/天來衡量的。

第二，正面理解激勵，正能量助力成長。

我非常幸運，遇到一位真正不吝賜教的導師——集團人力資源部總監，也是我的頂頭上司，他教給我很多人力資源管理方面的知識：“不是找最好的，而是要找最合適的”“細節決定成敗”“溝通不是傾訴，是傾聽”“批評要私下，表揚要公開”“與其訓練火雞上樹，不如直接找到松鼠”……這些重要的“課程”，讓我真正受益匪淺。一個企業的文化感染力和人力資源部門領導的身體力行對員工有著重要的激勵作用。而作為實習生，就要找到自己的定位，正面地理解這些激勵，讓它化作工作的動力，才能形成良性循環。

第三，“HR的使命銘記在心”。

一次另一個部門的同事問我：“你每天看數十甚至上百份簡歷不會覺得枯燥無聊嗎？”我笑笑：“不會的，簡歷篩選非常有意思也很有意義。每一份簡歷都是一個人的故事，看簡歷就像是讀故事，怎么會無聊？而更重要的是，簡歷篩選環節對整個招聘的影響非常重大，也許我的一念之差，一個人沒能到北大資源集團來，就從此過著另一種生活。所以說，我能決定一個人的人生！”同事笑了，說：“你還真是做人力資源的料！”

工作內容沒有“正式”和“實習”之分，這份工作在我的手上，領導對我的判斷如正式員工一樣信任，我就要對這份工作負責。所以想要成為“正式員工”，首先得把自己當成“正式員工”，承擔起“正式員工”的責任。

第四，勤于學習，大膽實踐。

在總監的指導下，我仔細揣摩《職位說明書》的要求，抓關鍵詞，發現合適的候選人，為企業推薦并親身參加面試了多位優秀的人才。

當時，公關外聯崗位需求很緊急，有一名女孩引起我的注意，與這名女孩同時競爭的很多候選人簡歷都很出色，而應屆畢業生和異地戶籍的身份對她來說是個劣勢。而女孩的校園經歷顯示，她非常適合做公關工作。因此，我竭力推薦，希望能給這個女孩一個機會。第一輪面試后，總監就斷定，這個女孩子確實非常適合這個崗位，同時也對我的推薦大加贊許。事后證明，這個女孩自己也很努力，在工作中發揮自己的優勢，出色地完成了工作任務，并以她不俗的氣質贏得集團CEO的賞識，最終從公關人員被晉升成為了總裁秘書。

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經濟環境好的時候，抓住資金、土地、社會關系、資源等機會要素能夠讓企業得以快速發展，這就造成了組織能力建設無足輕重的假象；經濟環境不利時，就是行業洗牌的時候，也是市場競爭更依靠內部綜合運營管理實力和核心人才的時候。與機會要素相比，培養人才和組織的綜合運營管理能力需要花費較長的時間。如果當經濟環境跌入波谷時再來進行組織能力建設和人才培養，那就為時已晚。

Z公司是一家民營建筑企業，業務范圍遍及全國各地。隨著公司業務規模和業務范圍的擴展，Z公司對關鍵人才――項目經理的需求愈發強烈，人才供給的問題已經凸顯。為此，Z公司制定了5年戰略，通過改善運營體系、加強專業能力建設、重塑文化、重視人才等重點舉措，實現經營模式和商業模式的轉型升級。盡管Z公司的方向與目標已經明確，也找對了路徑、策略與方法，但“人”（團隊與激勵）的問題仍然比較突出。

歸結起來，Z公司在推進現代化人才培養和人才管理方面主要受以下因素的影響：

受人力資源管理者的知識和技能限制。集團的人力資源管理水平由總部的人力工作者水平所決定，放在其他職能模塊依然成立。

直線主管在業務管理和人事管理上相脫節。業務條線的主管把業務管理工作與人力資源工作變成了“兩張皮”，只抓業務，管人、育人的事推給人事部門。

老板的投資理念和策略選擇。做企業是一種投資行為，老板的投資理念是短期機會偏好還是長期價值偏好，很大程度上決定了其在人力資源方面的投入力度。

員工“學用分離”。員工平時疏于學習，缺乏學習意識。工作能夠讓員工的能力獲得提升，學習才能更好地工作，兩者相輔相成。

人力資源的系統思維和策略。企業在選人用人、薪酬分配、綜合評價、績效管理等方面標準不統一，各模塊沒有形成互相銜接的系統。

培訓課程的數量和質量有限。企業內部積累的培訓資源等硬件條件欠缺。

內部講師（導師）的數量和質量有限。企業內部所積累的培訓講師、技能教練、職業導師等資源欠缺。

培養機制不能有效執行。標準和制度很好，但執行落地很難。

單一和無效的培養形式。策略和方法比較單一，造成某些能力短板。比如老員工業務經驗有余而培養傳承不足，實戰有余而總結呈現不足。

歸結起來就是，一個組織的能力、資源和環境，決定了這個組織的人力資源管理水平和人才培養效果。

為了發掘潛在的項目管理人才，培養合格的項目經理（副總監級）人才，Z公司啟動了2016年度項目經理后備人才加速培養計劃（見圖1），從內部在崗的生產經理、技術負責人、非主持工作的項目副經理中嚴格選拔評估，挑選經驗和能力都特別優秀的進入后備人才庫；經過6-12個月的在庫培訓、鍛煉、培養和考察，讓后備人才的專業技能、通用管理能力、綜合素養都得到鍛煉和提升；對完成在庫培養各項課程的在庫人員進行綜合考評，對基本符合項目經理勝任條件的后備人才進行提拔任用（出庫）或在項目副經理崗位儲備（出庫），暫不符合任用條件的則直接退出本年度后備人才庫。

后備人才培養計劃每年開展一次，但在首次人才培養項目實施前，需要花一年的時間來開展工作分析，制定崗位說明書，對主要工作任務進行分解（見圖2）。

入庫選拔

挑選合格的學員進入后備人才培訓班，需要做好一系列的準備工作，包括通過工作分析，建立一套選拔評價人才的標準以及配套的選拔評價工具。

在進行工作分析時，首先選取績效優異和績效一般的項目經理，分別進行BEI關鍵行為事件訪談法，結合對公司領導、項目經理直接下屬和甲方客戶進行訪談，對項目經理崗位進行工作分析，提煉項目經理的崗位定位和目的、崗位職責、崗位關系、任職資格和勝任能力要求，編制項目經理崗位說明書，并開發項目經理的勝任特征模型。

在做好工作分析的基礎上，企業還需要定期對人才進行數量、質量和結構的盤點。2015年6-8月，Z公司人事部門組織各職能部門、分公司和項目組，堅持業務導向，業務績效與能力、潛力并重的原則，綜合運用關鍵行為事件訪談（BEI）、360°反饋、過程績效數據分析、九宮格等多項人才管理工具，對人才進行公平、公正、客觀的評價。覆蓋主管、副經理、經理、副總監、總監級干部，盤點識別出前20%的優秀人才以及排名靠后的10%人員。

通過人才盤點，在公司上下明確了人才評價的標準，統一了評價人的意識，制定了優秀人才的未來職業發展建議；對梯隊后備人才庫進行了更新，規范人才庫信息管理，包括入庫人員的基礎人事信息，以及歷史績效數據評價、通用能力評價、工作表現的突出優劣勢等重要的能力數據。

結合行業通用的人才標準和公司的實際情況，并根據人才盤點的數據，Z公司還提煉和更新了各級干部的勝任特征模型，明確了公司的發展需要哪些素質的人才，可用于招聘面試選拔人才，員工個人能力發展、員工職業規劃、干部對下屬輔導培訓、人才盤點、人才評價等方面。

同時，根據項目經理的任職資格、崗位職責和勝任特征模型，開發了相關的能力測量評價工具，包括：

理論測評：建立工程項目管理專業理論知識試題庫。

心理測評：DISC人格特質測評；MBTI職業興趣傾向測評；項目經理典型行為自測量表。

BEI面試工具：典型行為事件L談提綱及評分表；360°反饋量表。

完成上述工作后，入庫選拔正式實施。根據培養目標崗位，公司設計了詳盡的報名條件：大專以上學歷，年齡28-45歲，持一建或二建證書；6年以上施工管理經驗，其中至少1年以上生產經理/技術負責人/商務經理工作經驗，至少1個完整項目的項目生產經理或技術負責人工作經歷，等等。

入庫選拔除了實行自薦和部門推薦報名方式外，公司可根據人才盤點和回顧人才庫對在庫人員進行推薦。經人力資源部門初審、入庫考試和心理測評后，形成建議入庫名單，上報領導審批，確定后備人才培養計劃的最終人選。

在庫培養

根據公司的人力資源理念，結合行業特性，Z公司為基層員工設計了專業技能和工程管理兩條發展通道，部分環節也設置了可以橫向發展的通道（見圖3）。

通過對項目經理崗位以及項目經理的來源崗位――技術負責人、生產經理等的工作分析，總結出成為項目經理需要面臨的三大主要挑戰：

一是對專業技能的要求，由以前的某一個細分領域擴展到需要掌握全面的知識技能，包括質量、進度、安全、勞務、招標采購、成本、財務、人力、法律、商務等，對專業知識和專業技能提出挑戰。

二是管理幅度由以前的只管六七個人的專業小團隊，擴展到要管三四十人的項目團隊，其中還有幾個不同專業細分的小團隊，對管理能力提出挑戰。

三是業務范圍由以前的某一專業板塊的任務，擴展到整個項目的業務管理，包括項目內部的工程管理、人事管理、財務管理等，也包括對集團公司分管領導以及對口職能部門的溝通協調，還包括對外的甲方客戶、政府關系、行業主管部門等公共關系維護等，這對項目經理的經營能力提出挑戰。

根據以上分析，提出了基于人才晉升挑戰的培養方案設計，主要包括：通過面授課程培訓，擴展后備人才的專業知識和基礎的經營管理能力，幫助形成系統的知識框架；安排后備人才進行輪崗見習或分管跨專業的業務，讓其橫向參與其他專業的業務，但不行使實際的審核權限；為每一位后備人才專門配置一名優秀的職業導師，一般都是集團的總監級或總裁級高管，幫助他們解決在晉升過程中的問題，幫助提供所需的資源和支持；提供其他一些必要的選修課程或學習資料。

在課程開發上，內訓課程主要從通用管理、職能管理和項目管理三個方面來進行開發（見圖4），幫助學員形成比較系統的知識框架，對項目管理建立比較全面的認知。絕大部分課程由集團各職能部門副總監級以上干部以及集團的經營領導班子來講授，由人力資源部提供課件制作技巧、面授培訓技巧的培訓，并提供統一的課件模板，包括PPT、案例、試題等。

在實施階段，根據前期的各項準備工作制訂實施計劃，三條培養主線同時展開。實施階段有個很重要的環節，就是如何保障整個培養計劃的相關者都能夠積極參與，這就要求企業設計有效的激勵制度。比如，針對內訓講師，單獨制定了內訓講師的課程開發激勵政策、授課費獎勵標準等，獎勵金額與課程開發難度和質量、學員滿意度、學員規模等直接掛鉤；針對職業導師，單獨制定了導師獎勵辦法，如果學員順利通過出庫考評或成功晉升，對導師以及學員所在部門配置一定金額的人才培養獎勵基金。

通過面授培訓的一級評估（反應評估）和反饋，促進內訓講師改善課程質量和面授培訓技巧。

出庫考評和任用

整個人才培養計劃實行“寬進嚴出”的原則，建立評價系統，對出庫實行長期、多角度、多層次的嚴格考評，包括入庫階段的企業文化和專業理論考試，性格特質和管理能力傾向測評等，培養過程中的出勤考評、每門課程的理論考試和結業考試（二級評估），以及結業的沙盤推演、匯報演講和高管面試等。通過評價系統也能夠對在庫培養環節的面授培訓進行三級評估。