黨風廉政經驗交流材料匯總十篇

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篇（1）

隨著電力體制改革的深入，電網企業必須以市場為導向。努力提升技術與服務水平。并不斷強化內部管理，進而實現客戶與企業雙贏。然而，所有這些目標的實現，都應該有一個更加符合電網企業發展需要和市場需要的績效評價體系來作保障。進一步完善電網企業績效評價體系，全面提升mS電網績效水平，已成為電網企業當務之急。本文在這方面做了一些探索，希望能對電網企業的績效管理工作提供理論上的幫助。

一、企業績效評價理論

在績效管理廣受關注的今天，績效管理理論的發展也十分迅速，在世界范圍內被廣泛應用于實踐的主要包括以下四種理論：

(一)關鍵績效指標評價理論

關鍵績效指標評價理論是指通過設置關鍵績效指標，來反映個體的工作成果。并以此來評價其績效水平。關鍵績效指標(KPI)來自于對企業總體戰略目標的分解。它們與企業競爭力的主要驅動因素相聯系。

(二)標桿管理理論

標桿管理以度量標準來衡量各單位之間的績效水平，并進行對比分析，推崇先進單位在經營管理中的優秀措施和方法。促使企業突破本組織的局限并在更廣闊的視野上尋找基準。

(三)平衡計分卡理論

平衡計分卡理論以戰略目標為導向。通過建立一套財務與非財務評價指標體系，包括財務績效指標、客戶指標、內部業務流程指標和學習與成長績效指標等。以此對企業的經營績效進行綜合、全面、系統的評價。

(四)經濟增加值評價理論

經濟增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)是指企業的稅后凈營業利潤減去包括股本和債務等所有投入資本成本后的利潤余額。EvA理論的核心理念是指企業只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值，即為了提升績效水平，企業應不斷降低投入資本成本，并追求資本產出的最大化。

上述每種績效評價理論的產生都有著各自的時代背景，每種理論也都有各自的優缺點。應該說，不同的績效評價模式之間不是互斥的關系，它們完全是可以相互補充的。

二、電網企業績效評價體系現狀分析―基于廣東電同公司對地市供電分公司的評價角度

(一)廣東電網公司對地市供電分公司績效評價體系的概況

目前，廣東電網公司對地市供電分公司的績效評價體系主要包括《廣東電網公司目標考核責任書》及《廣東電網公司直屬企業績效合約》等形式。前者的考核評價內容主要包括資產經營考核、安全生產考核、黨風廉政建設考核、“四好班子”建設考核及黨建工作考核等五個方面；后者則主要由三部分組成，即“指標類評價”、“任務類評價”及“扣減類評價”。“任務類評價”主要是考核各單位是否按要求完成公司下達的相關工作任務；“扣減類評價”則主要是考核各單位所發生的一些扣分事項。

總體而言。目前的績效評價體系設計基本符合平衡計分卡的思路，即包含財務指標、安全生產、營銷服務、行風、廉政建設、企業穩定等多方面因素，對提升電網企業績效起到了積極的作用。

(二)上述績效評價體系存在的可改進之處

結合企業績效評價理論及國內外電網企業績效評價實踐來看，上述績效評價體系仍存在可改進之處。

1　部分績效評價指標尚需完善

例如，基層供電局每年都有大量的拆舊物資。這些物資是否已完全失去使用價值呢?其再利用的情況如何?對于上述問題，目前仍缺乏較為直接有效的評價指標。又如，在經濟效益評價方面，目前資產經營考核及績效合約的主要評價指標包括內部利潤總額、總資產內部報酬率、內部經濟增加值等指標，然而，對于供電企業而言，其經濟效益在一定程度上受地域性差異的影響，加上各單位的資產規模、人員數量均不盡相同。因此上述指標未必能夠確切反映各供電局的實際經營盈利能力。

2　尚未形成全面的對標評價機制

國家電網公司較早引入對標管理機制，并已經形成了比較系統的對標指標體系和工作制度保障體系。在國家電網公司系統內部，各單位逐月通過對標信息系統上報對標指標數據，定期統一進行對標評價。同時通過分享學習，不斷推動各單位優化自身經營實踐，全面提升整體電網績效水平。在這方面，廣東電網公司現有的績效評價體系仍有改進的空間。

3　目前績效評價體系偏重考核完成結果。較少評價工作過程及質量

例如。技改投資計劃準確率指標，雖然地市供電局大多能夠在年內完成投資計劃目標，然而如果項目結算過于集中在年末，則不僅容易造成省公司的資金壓力，也會產生較大的財務風險。從考核周期來看，目前的考核評價均以年度作為考核周期。從精細化管理的原則出發，單純以年度為考核周期并非最優選擇。正如前文所述，雖然全年投資計劃目標可以完成。但是其完成的過程可能未必是最合理的。

4　績效評價溝通及分析機制尚不健全

現有的績效評價體系更多的是一種事后評價，而對各單位的年度目標完成情況進行事前預測、事中分析溝通及調整的機制似乎并不健全。國家電網公司在完成年度目標的過程中，定期通報各單位的各項完成情況，組織各單位開展分析溝通、分享經驗；并針對定期對標的統計結果，進行預測分析。適當調整各單位的年度工作目標及所下達的預算等指標，在優化資源配置的同時，全面提升企業整體績效水平。在這方面，廣東電網現有的績效評價管理體系還有待健全。

三、對廣東電網公司績效坪價體系的改進建議

建立一套科學合理、突出電網“安全、質量、效益”的績效評價體系是創建國際先進水平供電企業的有效措施。以下在借鑒先進績效評價理論及國內外電網企業成熟經驗的基礎上，對于完善績效評價指標、建立績效對標評價機制、完善績效評價周期及績效溝通分析機制等方面提出一點思路。

(一)從EVA理念出發，完善資產經營相關績效評價指標

EVA理論不僅關注企業產出。還注重控制經營成本；不僅評價經濟效益的現狀，還關注企業基礎管理水平及未來的增長能力。由于供電分公司不可對外融資，

本文從“經濟效益”、“資產效率”、“發展能力”、“成本控制”及“基礎管理”等五個方面對EVA的資產經營效率驅動因素進行分解，進一步完善現有的資產經營相關績效評價指標。

1.經濟效益方面

現有的評價體系中。在經濟效益方面對EVA的分解指標主要包括總資產內部報酬率、內部利潤總額等。然而，上述指標都是依據調整后的利潤總額等數據計算得來。這可能難以反映各單位實際盈利能力，也不便于將各單位進行橫向對標分析。從國內外電力企業的成熟經驗來看，人均貢獻毛益可以作為參考指標。該指標既考慮了企業的收入成本比率，也評價了企業人均勞動效率。本文建議增設人均貢獻毛益評價指標，以反映各單位經營效益水平。

原有指標：資產內部報酬率、內部利潤總額

建議增設指標：人均貢獻毛益

2　資產效率方面

一般來說，如果每萬元電網資產所帶來的電力銷售收入越高，則可以反映該資產所滿足社會的電力需求越多，同時也為企業本身帶來更多的經濟效益。另一方面。考慮到地區當年經濟社會發展水平對電網企業效益的影響及電網建設的適度超前特性，對于萬元資產銷售收入，可以考慮采取各單位近三年的平均值來進行評價。

原有指標：售電量、線損率

建議增設指標：萬元資產售電收入(三年平均值)

3　發展能力方面

本文認為，能夠較直接地對比各單位發展及增長能力，同時又便于統計的財務評價指標可以選擇主營業務收入增長率、投資電量增長比。

原有指標：內部EVA

建議增設指標：主營業務收入增長率、投資電量增長比

4　成本控制方面

現有成本控制方面的評價指標仍可進一步精細化。例如，電網企業每年支出的資產維護費數以億計，但是，這些維護費的合理性如何?各供電分公司每單位資產維護費是否偏高?又如，每年大量的電能表輪換，是否存在不必要的浪費?現有的指標均沒有直接分析評價。本文建議以萬元資產維護費作為評價指標。

原有指標：購電單位成本、供電單位成本

建議增設指標：萬元固定資產維護費=(修理費+材料費)／固定資產總額

5　基礎管理方面

目前各單位每年都有大量的拆舊及閑置物資，為了更好地實現精細化管理、避免資源浪費，本文建議，增設拆舊物資利用率，以便對比評價各單位閑置物資的再使用情況，敦促各單位降本增效。

又如，對于應收電費余額，目前采用的是年度目標值考核，但是。部分單位可能會出現前三季度電費回收率較低。第四季度回收率高漲的情況。這不利于公司的資金周轉。本文建議增設季度電費回收率指標，并設定季度完成值，對各單位每季度電費回收情況進行對比評價，在此基礎上進行年度綜合考核。

原有指標：主要經營指標預算準確率、應收電費余額、資金計劃準確率、基建工程竣工決算完成率、投資計劃準確率

建議增設指標：拆舊物資利用率、季度電費回收率

建議變更指標：工程項目竣工決算完成率

(二)建立績效對標評價機制，將對標得分納入各單位考核結果

為了更好地促使各單位突破管理封閉，推動其積極改進績效。建議借鑒標桿管理理論及國網公司的成熟經驗，引入內部績效對標評價機制。具體做法如下：

首先，建立內部對標評價指標體系。根據平衡計分卡理論。企業的績效評價應從財務、顧客、內部業務、學習與創新等四個維度來進行衡量。對于電網企業而言，上述四個維度可以演化為資產經營、營銷服務、安全管理、電網運行可靠性、人力資源結構等五個方面。本文建議對地市供電局的對標評價指標體系可以設置如下：

1　資產經營類對標評價指標：(1)萬元固定資產維護費；(2)工程項目竣工決算完成率；(3)拆舊物資利用率：(4)供電單位成本；(5)人均貢獻毛益；(6)每年度電網基建計劃完成率；(7)資金計劃準確率。

2　營銷服務類對標評價指標：(1)市場營銷類指標，包括季度電費回收率、電網用電負荷率、應收用戶電費余額占應收用戶電費比例；(2)供電質量類指標，包括綜合電壓合格率、用戶平均停電次數、用戶平均停電時間。

3　安全管理類對標評價指標：(1)人身傷亡事故次數；(2)惡性誤操作事故次數；(3)有關人員責任重特大電網、設備事故次數；(4)一般事故次數；(5)電網事故次數；(6)設備事故次數。

4　電網運行類對標評價指標：(1)電網調度類指標，包括日均負荷預測準確率、繼電保護正確動作率；(2)線損率；(3)分別針對500KV、220KV、110KV三個電壓等級電網系統中的架空線路、變壓器、斷路器及母線等四類資產，設置強迫停運率、非計劃停運率、非計劃停運時間、計劃停運率、計劃停運時間及跳閘率等六個評價指標。

5　人力資源類對標評價指標：(1)全員培訓率；(2)全員培訓合格率；(3)高級技能人才比例。

其次，定期公布各單位對標指標的完成值，然后將各單位的月度、半年度和年度指標完成值進行比對，形成排名并按每個指標值所在名次賦予一定的分數。并將對標評價得分作為各基層單位年度考核得分的一部分。促進各單位不斷爭優創先；同時通過標桿的模范及帶動作用，提升整體績效水平。

(三)細化績效評價周期，健全績效溝通及分析機制

績效管理工作是一個閉環的、持續的管理工作流程，需要建立健全長期的、持續的常態溝通及分析機制。具體做法可參考如下：

公司各績效評價歸口管理部門可以分階段對績效指標的執行情況進行月度跟蹤、季度回顧、年度評價，將階段完成情況與階段目標值進行比對，實施績效過程管理，糾正績效偏差，確保年度績效目標的有效實現。

1月度跟蹤。每月5日之前，通報各單位的月度績效指標完成情況，并采取“月度視頻會議”等形式，及時與分公司溝通交流，提出改進意見或者進行必要的協助與輔導。

2季度回顧。每年4月5日、7月513、10月5日及12月5日之前。各地市供電局將前幾個季度的績效指標累計完成情況及總結分析報告報上級考核評價部門。考核雙方共同分析指標執行情況，尋找階段性工作的偏差及原因。制定整改完善措施，形成季度及年度分析報告。同時，為了讓各分公司更好地分析存在差距，不斷學習先進經驗，公司可以對內部對標階段評價中標桿單位的一些先進生產、經營管理做法通過績效對標簡報等形式給予公布。或者以專題經驗交流會等形式進行推廣，推動公司整體績效水平的提高。

3　目標溝通及調整。績效考核責任書簽訂后，省公司可根據各單位的階段完成情況，分階段對各單位的未來進度進行預測及溝通分析。在此基礎上。對各單位的績效目標采取必要的調整同時給予相應的考核獎懲措施，以實現電網資源的優化配置，并進一步確保完成年度目標。

【參考文獻】

[1]黎莫林.平衡計分卡在深圳供電局績效管理中的設計與實施[D].中南大學碩士學位論文，2009.

[2]魯曉敏.基于EVA的財務管理體系構建研究[D].天津財經大學碩士學位論文，2008.