人力資源經理總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源經理總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、院校人員檔案的整理、完善。將院校教職員工的紙質人事檔案和電子人事檔案進行整理、編排和完善。

2、人員招聘工作。院校目前的招聘方式以網絡招聘為主，本人根據院校人事需求，即時招聘信息，并在每日上班時查看、篩選簡歷，對招聘信息進行刷新，同時還有對應聘人員的接待工作。

3、人員入職、離職手續的辦理。人員入職后，指導他們辦理入職相關手續，收集其個人相關資料，并復印其相關資料，從而建立個人檔案袋。員工離職時，指導員工辦理離職交接手續，交接完畢后經相關領導簽字確認，予以辦理其他相關手續。

4、員工福利。得人心者得天下，院校為體現人性化管理：①在每位教職員工生日時，送出蛋糕卡和美好的生日祝福。我的工作是做好生日登記，在發放蛋糕卡的同時向生日的教職員工送出美好祝愿;②法定節假日學院會為教職員工提供福利，作為人力資源部會提前準備員工福利發放表，后期做好發放工作(如：端午節、中秋節福利發放)。

5、人力資源月報表。為了更好了解院校的人力資源情況，月初我會制作一份能反映上月人力資源、薪資和保險變動情況的人事月報表。

6、社保的購買與停退。對經院領導審批后需購買保險的教職員工進行資料收集，簽訂合同，去社保局為其購買社保，對于以前在其它單位已辦理過社保的員工，我會對其進行社保轉入和續保。社保的停退，及時對離職員工進行社保停退。

7、合同續簽工作。暑假時期學院2/3的教職員工合同已到期，趁暑假期間整理合同，做好統計，并在開學初通知教職員工續簽合同，從而保證學院利益。

二、輔導員工作

1、日常管理工作。 ①催費清欠工作，部分學生因各種原因末能交齊學費，為此我專門召開班會，結合誠信教育和學院有關繳費規定，對他們進行教育，做思想工作，截至目前，我所帶的班級共有四名學生欠繳學費;②每周的輔導員例會認真做好記錄，涉及到所帶學生事宜都會及時傳達給班委或學生本人;③學生請假3天以上的，需家長打電話說明事由，并作好記錄，請假條會在每個月集中收集、裝檔案。

2、營造自考本科、考級、考證氛圍，建設班級優良學風。 優良學風是良好班風的關鍵和核心，一些等級證書、資格證書、畢業證書并不完全代表學生的真實水平，但其卻是畢業生找工作時必要的敲門磚和墊腳石。引導學生不僅要正視自己與本科院校學生的差距，更要設法去彌補這個差距，彌補差距的重要方法就是通過自考等途徑提高自己的學歷、利用業務學習多積累些有用的等級證書和就業資格證書。

3、深入學生公寓，了解學生動態。 堅持每周走訪學生宿舍二次以上，及時深入到學生生活中去，親身了解學生生活和學習情況，妥善解決學生反映的各種問題，做學生的貼心人;在班級建設中創建溝通平臺，如qq空間、微博等方式來豐富交流形式，多渠道了解學生的思想動態。學生生活或學習上出現問題，我會經常找其談話，縮短師生間的距離，做學生的知心人，針對個別學生價值觀、道德觀出現扭曲現象，我積極引導，盡最大努力讓學生認識到價值觀、道德觀扭曲的危害并幫助其改正。

四、通過主題班會、各類比賽，逐步凝聚班級向心力。 因為大學課程安排較高中時代減少、自由時間增多，學生的獨立個性得到充分展現，表現為班級同學感情淡遠，整體比較散漫。針對這些情況，主要努力不定期的開展具有特色的主題班會或辯論會。自開學以來，先后進行了“國慶，回家?旅行?”、“大學生不文明行為我來評”、 “南京14歲少女毆打父親，元芳，你怎么看?”、“一天你都干了啥?曠課，干什么事去了?”、‘‘親，愿不愿意做啃老族?”等主題班會，為同學們指明了道路。于此同時還在班上開展了“心有靈犀”、“天黑請閉眼”等趣味游戲比賽。

三、其它工作

1、辦公室日常工作。配合辦公室領導完成日常工作，如會議安排、來訪接待等工作。

篇（2）

1、2021年1-6月份預計發放工資總額5383萬元，（包括勞務管理108.9萬元，安全及罰款101萬元）。噸煤工資 123.2元，全礦在崗職工人均月工資3577元，同比增加210元，幅度6.2%。

2、嚴格執行噸煤工資單價和掘進延米工資單價，實行區隊、科室工資與本單位工效、績效考核指標相連掛 。為了搞好工資分配，激發全礦職工的生產積極性，進一步提高勞動效率，結全礦井實際情況，我礦下發了工效、績效工資考核辦法及工資管理辦法。具體明確了工資隨進尺、安全、煤質、目標成本等掛鉤考核細則，并把具體考核指標量化到每個區隊、機關科室，形成了“人人頭上有指標”的獎罰激勵措施。

3、做好各項工程施工前的定額單價和工程驗收工作，嚴格按質量標準支付合格工程工資，完善臨時工程工資和雜工工資的審批手續，按照四定要求支付工資。

二、勞動用工方面

1、完善了2021年192人職工選招手續，為他們建立人事檔案及社保手續；完成了58名職工勞動合同續簽手續。

2、上半年招收勞務工275人，其中培訓合格的簽訂勞務工合同153人，解除長期不上班的勞務工82人，固定期限的合同制工人36人。

3、對我礦2014年22名大中專畢業生進行分配，堅持向井下輔助及采掘一線分配原則。

4、人力資源改革工作穩步推進，對604人普通員工身份得到確認，分別進行分類歸個人檔。

5、進一步理順了長期不上班勞動關系，解除勞動合同55人，簽訂承諾書，自已交納社保基金67人，辦理退休職工21人。

6、上半年組織308名職工參加了初級工技能簽定考試。

三、社會保險方面

1、對2021年度職工養老繳費對帳單進行了審核發放，同時為調動人員辦理了社會保險轉移手續。

2、根據公司社保中心要求，上半年為91名職工辦理了停保手續，節約社保費15萬元，同時對已簽訂承諾書長休職工的社保費進行了追繳、追交資金累計5萬元。

3、上報工傷認定申請材料8人，上半年共發生8起工傷事故。

4、申請發放省工傷保險基金支付一次性傷殘補助18人，共計資金35.4萬元。

5、停發工傷人員的工資9人，根據工傷人員勞動能力鑒定結論及實際身體狀況，平穩停發9人工傷工資。

6、組織新工傷人員21人，到集團醫院進行勞動能力鑒定，為進行兌現工傷人員待遇提供依據。

7、上半年新辦殘疾證4人，向禹州市殘聯報材料30份，為我礦企業增值稅及上繳殘疾就業保障金，做好基礎工作。

8、為187人重癥慢性病職工進行病歷統計，收集，上報工作。

9、組織1536名職工進行崗中體檢，472人崗前體檢，并對轉招192人建立了職業健康檔案，組織了29人退休職工離崗體檢工作。

10、給468名職工報銷醫約費19.4萬元。

四、針對2021年上半年工作中存在的問題和不足，采取如下措施：

1、2021年下半年我們要不斷加強學習，逐步提高個人業務素質，進一步完善各項規章制度，為礦井安全生產、經營管理等工作提供有力保障。

2、根據礦井生產工作的正常推進，進一步完善工程定額標準，科學、合理制定工資單價，堅決排除人為干涉制定單價的現象。加強井下定額管理，定額單價水平是工資分配關鍵作用，過高、過低有失工資分配均衡，定額單價高，工效低，單價低，影響職工情緒和隊伍穩定，所以定額員要勤下井，了解現場環境，生產工藝、難易程度，制定合理單價，從而才能激發職工生產熱情。

3、嚴格工資審批程序，確保工資分配透明、公正，力爭2014年下半年工資指標壓減5%。

4、合理整頓勞動組織，優化人力資源配置，深刻剖析原因，找出勞動組織管理中存在的問題，進一步搞好我礦的勞動組織工作，堅持部分單位實行周四工作制，理順帶資長休、工傷、病假人員，減少不必要的工資支出，力爭人員壓減1%。

5、勞動用工管理需要加強，完善招聘勞動力手續，加強外用工的審批、選拔、使用管理，對長期不上班的，又不請假的外用工，打入黑名單庫，解除勞務工合同。

6、加強考勤管理，每人出勤是審核工資依據，所以考勤工數必須準確，才不會出現虛造工資現象。

7、完善定崗定員，井下輔助隊伍、地面單位實行崗位工資制，工資管理好壞前提是定崗，否則造成人浮于事，有崗無人或有人無事現象，嚴把進入關，沒有編制的，不允許進人。

篇（3）

自知自明原則。人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定，企業應該定位好自己，企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之，企業要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。編輯推薦：科學發展觀學習筆記

人本原則。人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。

權變原則。權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

篇（4）

一、工作描述

一個月內的工作感覺繁瑣、忙碌，但是總結之下要做的也不過簡簡單單的幾件事：

一、統計分析崗位需求。定期了解各分公司的缺員情況，隨時掌握人員變動狀況，定期對入職人員做分類統計，有效利用崗位分析表。

二、搜尋并聯系緊需人才。每天查看鄒平人才網、51job、公司郵箱，篩選求職者簡歷，聯系合格者面試，并通過其他各種途徑獲得所需人才信息并取得聯系。

三、辦理員工報名、入職手續。

四、更新、完善人才庫。定期掌握集團公司及各分公司大專以上學歷人才信息，隨時登記大專以上學歷來訪者信息，保證內外部人才庫的更新。

……

也許隨著對工作的熟悉我還會接觸更多更有挑戰性的工作，如員工培訓、活動組織、招聘會、招聘宣講等等，但是對于當月來說，目前的工作內容已經足夠我消化一陣子了。熟能生巧，在我熟練掌握各項工作后也許會發現，今天看似有挑戰性的工作也不過如此。

我的工作重點是招聘，在員工的招聘、入職方面的具體工作我是按照以下流程進行的：

一、前期工作。

1、分析崗位需求；

2、重點、緊急崗位建檔；

3、搜尋、聯系所需人才。

二、初試階段。

1、重點了解、驗證應聘者基本條件；

2、對初試合格者登記；

3、開介紹信介紹到崗位復試。

三、復試后階段。

1、在登記表上標注；

2、交待次日或指定時間前來培訓，交待應辦手續，對需體檢者開查體介紹信。

四、培訓階段。

1、收齊身份證及其它必要證件復印件、體檢報告、無犯罪證明等；

2、培訓；

3、填試用通知單，并招經理簽字。

五、入職辦理階段。

1、簽合同、填員工信息登記表；

2、檢查合同、登記表、體檢報告、無犯罪證明沒有問題，發放試用通知單。

六、登記入檔階段。

1、按公司分別做入職登記；

2、合同及相關證明分別存檔；

3、大專以上來訪、入職者登記；

4、整理保存試用通知單存根及介紹信。

二、工作中存在問題總結

工作任務的執行、工作方法的選擇、工作流程的熟記現在來說都已經沒有很大的問題，但是要想真正的契合工作崗位的需要、融入小到本部門大到整個集團公司的工作環境還需要進一步的努力調整適應。這個過程或許要的時間會更長一些，因為這不單單是一個工作方法和流程的簡單問題，它受到自身觀念、思維、經驗、性格、心理等多方面本性因素的制約。通過這一個月來的自我觀察和身邊朋友同事的評價，我總結出自身在工作中表現出的以下幾個方面的弱點：

一、相當程度上的幼稚、不成熟。首先是處事態度和方法的不成熟，在學校里身邊都是跟自己年齡、知識結構差不多的同學、朋友，交流起來不用有太多顧忌；但是工作以后要面對很多類型的人群，從普通職工到高層領導，從小弟小妹到大爺大媽，性格多種多樣……乍面臨這種紛繁復雜、千姿百態的人際網絡既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思維觀念的不成熟。有很多問題看的不夠透徹、想的不夠長遠，或者還是以以前簡單的思維方式去思考了復雜的問題，以致有時會出現一些工作上的失誤和漏洞。然而，這兩點不成熟的表現歸根結底還是社會經驗的不足造成的，社會就像那塊磨刀石，只有切身與之相磨礪方顯利刃！

二、不是足夠自信。這一點是我在就業之前就已經總結出來的缺點之一，往往我總是將自己置于邊緣角落的位置，對中心位置的焦灼感有些心理上的畏懼，但是不可否認的是自我將這個弱點剖析出來以后至今已經有了很大的改善。不過，自信需要底氣，底氣源于資本，一種心理狀態的轉變往往需要一些時間或者不同尋常的經歷，也許對于我在時間上還有點欠缺也許在經歷上還有所不足，但是只要我保持心理狀態時上進的就不怕起點低，也不怕路途遠！

三、表達溝通能力需要提高。初來的幾天，經理也評價我說“敏于行而訥于言”，一語中的。我前不久看的一本書叫《鈍感力》，教人們在為人處事、心理反應上要學會有一些鈍感，或者說木訥；也主張在語言上不要太敏捷、靈巧，而多一時間和精力在思考上，我受這種主張的影響很大。不過，雖然我不以為做人力資源要像業務員那樣巧舌如簧但是也不否認，語言上的過于木訥也是一個影響工作的缺點，起碼在溝通上是一種障礙。

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另外，從外部環境方面來考慮，我也存在這樣的問題：孤懸海外，不沾圣化。自入職以來就在招聘辦公室這邊，沒有經歷總部的融合適應階段，很多工作上需要摸索，大部分工作屬于受總部遙控型的，雖然并不影響工作的進行，但是對于環境的融入卻是一個制約因素。

三、問題應對思路

針對以上總結的個人及環境弊端，接下來我將采取如下調整應對思路：

首先，多與人交流。無論是經驗不足、不夠自信還是表達力差，一個共同的原因就是接觸的人少、與人交流的少、涉足的社會層面狹窄，因而在以后的工作生活中要從心理上改變對紛繁復雜的人際交往的看法，不以之為一種負贅，相反，要從多姿多彩的人際交往中體會結識各種各樣性格的人的樂趣。多與人交流、多參加社會活動、多思考總結、多以學習的姿態面對每一個人每一件事。

第二，保持下班后規律、上進的日常生活。堅持每天鍛煉，保證身體健康強壯，只有身體健康才能從外表上體現出自信的氣質；堅持不斷的學習，每天補充些知識、精神食糧，腹有詩書氣自華，腹有詩書自然能做到口若懸河，腹有經史自然能夠處事不驚，也自然對自己不用懷疑。

第三，多向領導請教。我相信絕大部分領導尤其是年長的領導都不會厭倦年輕下屬向他經常問一些問題，相反，他們肯定以能夠把半生的經驗教授給我們年輕人而欣慰。我身在辦公北樓，北樓有林經理，也有其他很多有經驗的領導、同事，我有問題可以隨時向他們請教。當然，我每天都會往南樓去，很多問題都不用占用多少時間，匯報工作的同時聽聽經理的指導。經理當時說要隨時學習，抓住人就問。所謂三人行必有我師，我應當學會、學精這種能力，無論是領導還是同事，甚至路邊認識的每一個人，如果他們有可能解答我的問題我都要向他們請教。

第四，拜訪各分公司。經理也支持不僅要讀萬卷書還要行萬里路，光是通過柏拉圖所謂理型世界來認識事物是是不夠的，只有通過感官世界切實的體驗過才能有觸目驚心的認識。因而光在腦子里想當然的構思出分公司的樣子，推斷出內部的工作流程是不夠的，當別人問起的時候即使能夠瞞天過海但說起來也不自信，所以一有機會就過去瞧瞧，跟公司的領導同事交流交流。

四、幾點個人觀點

經理說，剛來到一個環境中我們要先學習，等把這里傳統的東西學會了、學通了我們才有資格對它提出創新意見。我來到三星人力資源部的一個月，學到的東西不少，但是較之崗位所有的工作只是皮毛而已，尙沒有學完學完更不用說學會、學通了。不足以提出個人看法，但是與先前所學理論知識相較，確實發現許多不能契合的地方讓我不能明白，因而大致列出來請求經理指教。

一、部門人員的角色。剛來面試的時候，經理說過我們人力資源部是一個人才培養中心，是為公司培養鍛煉人才的地方，這就決定了本部門職員的流動性，大多職員都在一兩年后調任其他崗位，然后再從內外部選拔、培養。這樣一來，我們部門就成了一個中轉站，永遠形不成一個有實力的穩定的團隊，因而人力資源部也不容易壯大起來。所以，我感覺人力資源部應該有一個內部的提升機制，從而使提升不單單是外調，當然這種提升的方式可以使靈活的不限于職位的晉升。

二、對待高學歷求職者。首先是在面試方面，對于特別的崗位我們應該有專門的面試流程設計，不應該讓他們跟所有的入職者一塊到辦公室湊熱鬧，或者處理方式不應看起來太過隨意，以體現對他們的尊重、對知識的尊重。因為剛畢業的大學生的心理都比較敏感，一時可能接受不了理想與現實之間的落差；然后是在簽訂勞動合同方面，大學畢業生對待勞動合同的態度十分謹慎因而過于死板，因為學校在就業指導中都有強調關于勞動合同簽訂的問題，前段時間就有一個應聘電廠的畢業生不敢簽合同走了，所以在勞動合同方面還要進行一些思考。

以上是我一個月來的工作總結，以及一些想法，很多不成熟的地方希望經理批評指導。總體來說，這個月是以學習和適應為主，真正的工作，或者說做出有價值的工作還在于以后的加倍努力、不斷進取。

篇（5）

人力資源部是總經理直接領導下的經理級部門，是承上啟下、人才招、培、留及企業文化建設的樞紐，工作千頭萬緒，有檔案管理、人才招聘、人才培養、人才留用等管理工作。人力資源部人員各司其職、各盡其能，雖然工作繁雜瑣碎，但我們卻分工不分家，在工作上相互鼓勵、相互學習、精誠合作。過去的一年，人力資源部在總經理和各部門主管領導的支持和配合下，在全體員工的不懈努力下，各項工作有了一定的進展，為20xx年工作奠定了基礎，創造了良好的條件。為了總結經驗，尋找差距，促進部門各項工作再上一個臺階，下面是我對20xx年的工作簡要總結如下：

20xx年工作總結

一、部門工作手冊及崗位職責的管理

20xx年，在公司各部門主管領導的支持和幫助及行政干事的積極配合下，我們對公司各部門的工作進行了一次梳理，同時也對各崗位人員的工作職責進行了梳理，人力資源部的《工作手冊》已成文下發，其他部門的雛形已成，但還沒有編整成冊，因而使部分員工還未形成明確的工作目標，不了解工作結果，使員工在公司制度的前提下，不能自我激勵、自我管理和自我發展。

二、員工檔案資料的管理

建立員工紙質檔案和電子檔案，有效的人事檔案管理對分析公司內人力資源狀況是否適應單位的改革與的要求，人才工作計劃制定是否合理、實施是否順利等方面發揮著重要作用，通過分析人事檔案信息，公司整體的人才儲備狀況，結合人事流動的檔案信息，預測公司人才的需求狀況，從而有效科學的制定人力資源計劃，為公司領導的決策提供可靠的依據。

篇（6）

二、新經濟時代人力資源經理應具備的品質特質

新經濟時代的人才符合新的人才競爭定律：(1)自身綜合素質越高知識結構越寬泛的創新人才，挑選工作的機會越多，其報酬也越高。(2)人力資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。這就是人才的“馬太效應”。受此效應影響。一些有戰略眼光的企業家們不惜重金聘請稱職的人力資源經理，讓他們成為自己的戰略合作伙伴，放手讓他們挖掘、開發、利用、整合組織的戰略人力資源。以提升組織的持久生存力、競爭力。那么，這些人力資源經理到底該具備什么樣的個人特質才能勝任呢?我認為以下幾點是必需的：

1．良好的自身形象

一名稱職的人力資源經理首先要塑造好自身形象，要有個人領導魅力，因為要知道一個沒有個人魅力的人力資源經理想要整合領導一批富有魅力的人才團隊是一件不可思議的事情，所以新型的人力資源經理們在日常的工作、生活環境中需做到：不斷的塑造和完善自我。不斷的反思自己的修行；為人處事以誠相待，把自己置身于協調、公仆的心境；信守承諾，不要找任何讓你放棄承諾的理由，即使需要，也要向你的團隊作出合情合理的解釋。以求諒解；情感上要經常換位思考，把你的團隊作為客戶，替你的客戶著想；盡管你的性格可能不夠完美，但你不能容忍自己過于偏執和有過多的性格缺陷。

2．開拓的創新理念

現今的人力資源經理人相當多的有在傳統的人事管理部門中工作過的經歷，他們積累了大量的經驗和學識。但是，正如世間萬物諸事難以找到完全相同的處理模式和生成結果一樣，他們必須學會系統的思維方式和辯證的處事方法。正因為是從傳統的管理體制中脫胎出來的，他們難免不受過去的那種陳規陋矩的觀念束縛，因此；一方面需要總結和繼承一些實用的管理方法，吸收一些有用的成份；另一方面需要擯棄那些過時的思維模式和管理體系，通過不斷的重新學習、總結，特別是善于借鑒，吸收國際先進的人力資源管理理念和成功方案，以拓新自己的知識結構，完善豐富自己的經驗，改變自己的心智模式，使自己成為創新理念人。

3．多方位溝通能力

新經濟時代的組織管理體制多采用矩陣式(Matrix)管理，它把同一領域內具備相當水平的創新元素組成一個縱橫交錯的矩陣，使得各元素在矩陣中能適當排列、組合、疊加、變化甚至轉置，以便使組織成為一個信息流動快暢、吐故納新、活力恒現的創新型組織。作為組織矩陣中的關鍵元素的新型人力資源經理人必須更加具備全方位的溝通能力：他一方面作為組織決策者的戰略合作伙伴，必須善于與高層決策者溝通，研討組織的人力資源戰略；另一方面，他作為各部門、團隊的目標策略伙伴，必須擁有寬泛的專業知識，服務于全過程，協助他們實現各自的目標；再則他作為人才團隊利益的代言人，幾乎要與每一位員工成為知心朋友，使員工樂意向他傾吐心聲，找他幫忙解決問題，這是新經濟時代HR經理必須熟練掌握的溝通方式與技巧，也是他們必須操練的基本功力。

4．楷模般的品德操守

品德操守，是職業人力資源經理必備的人格條件。作為專業與人打交道的人，他的一言一行，都是組織員工的楷模：高尚的情操，誠信的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力所在。然而，這些優秀的品格，不是生來就能具備的，他須經過后天的修行(教育、培訓、榜樣等)才能達到這種能為人楷模的境界。因此，從此意義上說，新型人力資源經理本身就是不斷學習、自我修煉方面的榜樣。

三、新經濟時代的人力資源經理的業務導向特質

如果說以上品質特質具有一般意義的話，那么新經濟時代的人力資源經理需要更高的要求，他們還需要具備更高的業務特質。

1．戰略理念

現在，特別是在我國，大多數人力資源經理都有在傳統的人事管理部門工作的經歷，他們的很多管理方法特別是操作理念還在很大程度上受到傳統模式和理念的禁錮，以為人力資源部門只是傳統人事部(處)的翻版，管理檔案、工資、人員的調進與調出、職稱評定等是他們份內的事，更有甚者他們的主要精力受許多瑣事糾纏，難以站在全局角度思考問題。殊不知在新經濟時代，人力資源部門已成為企業組織當然的戰略管理部門，人力資源經理已是企業的重要戰略決策者之一，因此，他們必須首先改變傳統的人事管理理念，使自己站在組織決策者的高度，盤活人力，讓人力成為真正的組織資源，成為組織真正的活力源泉。其實，在新經濟時代，企業組織的人力配置結構永遠沒有最優，而只有更優，這給了人力資源經理更大的施展空間。

2．資源整合能力

在組織的多種資源組合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的，因為人力資源具有動態性、隨機性和不確定性，而在新經濟時代，由于人力資源構成的絕大多數是知識型的員工，這種動態性、隨機性和不確定性表現得尤為明顯，所以，新經濟時代的人力資源經理必須具備更具挑戰性的資源整合能力：

(1)新的組織架構，需要各種不同專業人員構成，人力資源經理首先要了解并能夠掌握他們的專業配置，以及各類人員的綜合素質和專業水平；(2)人力資源的整合過程也是人性化參與管理的過程，人力資源經理不僅要了解員工的個人素質，而且需要掌握各類人員的性格差異，特別是要密切關注那些需要長期在同一團隊組織構架下協作的員工之間的性格組合，以提升組織的整體實力和市場競爭力：(3)在人力資源價格越來越昂貴的新經濟時代，恰當控制人力成本及發掘人力新功能成為一門新學問，因為成本的控制和新功能的開發就是經濟效益，這是新型人力資源經理的效益觀。(4)由于知識性員工的素質特點，決定了他們的個人工作能力和團體競爭能力較以往任何時候都更具有彈性，所以，人力資源經理在進行人力配置時，要有多種不同的動態創新配置方案，這本身就是一種挑戰。

3．職業先覺能力

新經濟時代的人力資源的最大特點是很難量化其價值，不同于其它很多職能管理，能用量化的概念或構筑指標體系的方式來予以描述和解釋。盡管在人力資源管理中，也有一些量化的內容，然而，對影響人力資源的各種不確定性因素的評價，是難以掌握和控制的。人的性格沒有好壞之分，人的情緒和對工作的態度，也不會一成不變，即使經過專家測評，也只能粗略的反映被測試者當時當地的情景，要知道人們的思想和理念的變化符合測不準原理。因此，對于新型的人力資源經理來說，他必須不斷進行經驗積累，培養自己隨機應變的職業技巧，修煉并形成自己的職業先覺能力，對某些可能發生的情況作出預測，甚至和員工一起，對他們的未來發展目標進行設計和安排。這是新時代賦予職業人力資源經理的特殊技能。

4．挖掘開發組織動力的能力

篇（7）

2.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給人力資源部經理審閱。

3.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給人力資源部經理審閱，批準通過。

4.進行下一個工作計劃。注意：在實施上述工作計劃的過程中，該人事主管所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。

5.在征得人力資源部經理同意的前提下，找文件檔案室領取人事主管的職位說明書和前任人事主管的離任工作交接清單，對照職位說明書對人事主管的日常性工作進行熟悉，對前任人事主管已經完成的各項工作計劃進行了解，對其未完成的工作計劃按照其工作計劃方案來進行完成。

6.對照人事主管的職位說明書，就人事主管工作范圍內人力資源管理工作中某些環節發現的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和人力資源部經理進行溝通，征得人力資源部經理的同意。

7.根據上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。

8.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環節進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。

9.和人力資源部經理就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得人力資源部經理對其中某一方案的批準。

10.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在人力資源部經理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。

二、定期總結和改進工作。

1.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備人力資源部經理，聽取其對報告的指導意見。

2.對上述的各項工作計劃按照先后順許進行工作總結，并提交給人力資源部經理審閱，充分聽取其對工作的各項指導意見。

三、注重與上級、其他部門以及員工的溝通。

人力資源工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業務流程提供人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業務流程順利進行，實現公司的保值增值。

1、看法，讓他們多提意見、多提建議。

2.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少范錯誤、不范錯誤。

3.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人力資源部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。

四、充分深入地了解公司情況。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化等，公司的主營業務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：

1.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業文化、管理制度等有初步的了解。

2.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發展背景、發展路徑等，熟悉公司的發展脈絡。

3.在征得人力資源部經理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。

4.在征得人力資源部經理同意的前提下，到企業內刊主管部門查閱企業重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務等。

5．查閱公司所在行業協會的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業發展情況、企業在行業中所處的地位以及媒體公眾對企業的看法等。

五、深入認識和領會自己的工作職責。

了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。

1.查閱人力資源管理的相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。

2.在征得人力資源部經理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，并就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經理進行溝通。

3.同時，還需要了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。

篇（8）

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

收錄日期：2013年1月25日

現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理缺乏系統、科學的認識，很多企業還存在許多觀念誤區，特別是“人力資源管理只是人力資源部門的職責”的觀點存在于企業當中，人力資源管理的角色沒有得到根本性轉變。

事實上，人力資源管理工作是一個系統工程。其任務是艱巨而復雜的，不是一個專業人力資源管理部門就能完成的。如果仍然像過去一樣，把人力資源管理的所有職能都交給人力資源專業部門，那么人力資源部門就會因疲于應付繁忙的日常事務而忽略人力資源及管理的重要基礎建設和核心工作。因此，人力資源管理必須在決策層，直線經理與人力資源管理部門及員工之間進行合理的分工合作。直線經理作為直接管理、指導員工進行作業或提供服務的基層管理者，他們不僅直接從事著具體業務，同時也是能否吸引和留住優秀員工的關鍵。

一、直線經理重視人力資源管理的必要性

（一）人力資源管理與其個人的發展前景密切相關。直線經理個人本身就是一個優秀的人力資源，在個人工作經驗豐富、社會閱歷深厚的情況下，對企業的發展有準確預測，對自己的定位明確起來，他們不但注重職務的晉升，還趨向于豐富的工作內容、希望在工作中承擔更大的責任，更希望發揮自己的才能，在工作中獲得創造性成果，也希望自己的努力和成功能夠得到工作上下級的認可、公司領導的認可。懂得人力資源管理的經理人，會正確對待自己在職業發展過程中令人精神為之振奮和低落的時刻，做到成不驕、敗不餒，在公司發展前景很好的情況下，即使自己可能已經具備了成為更高一級領導的能力，在公司中由于暫時沒有適合的職位，他們也會盡心盡力在本公司工作。

（二）直線經理實際上是通過別人來實現自己的工作目標的。每一個直線部門的工作不可能是經理人單獨完成的，而是要通過規劃、組織、指揮、協調和控制他人來完成，很多部門在規劃、組織、控制等方面做得都很好，但是因為用人失當或者無法調動員工的工作積極性，最終沒有取得理想的成績。相反，有些經理人在規劃等方面做得一般，但就是因為用人得當，并且經常激勵、評估和培訓這些人才，最終取得了可喜的成績。

電力處成長至今，各級班組長、主任、科長已經形成了對資金、市場、質量、安全、環保的強烈意識，這是我們東風電力人的寶貴財富，是電力處文化的精髓，這些財富的形成，是各位中層管理者和他們領導的員工共同努力的成果。由中層管理者親自培養起來的班長、工作負責人、主管、技術骨干一般會對自己的培養人有一種信賴感，從心里樂于協助他們將工作做得更好，不愿意讓中層管理者對他們自己失望，而中層管理者能得到員工的這份信任已經為實現自己的工作目標邁出了一大步，再加上良好的溝通、有效的激勵、恰當的集權與授權，將有效促進中層管理者工作目標的實現，可以說，這樣的中層管理者肯定是一個成功的管理人員。

（三）直線經理和人力資源經理的有效合作是推動公司人力資源管理工作的關鍵。人力資源管理工作是一個系統工作，僅僅靠人力資源管理部門來完成是遠遠不夠的，還需要直線經理和人事經理的有效分工與合作。

人力資源管理工作是一項專業性、針對性、綜合性都很強的工作，它的開展不僅需要領導的支持，還需要各直線經理的協助。以工作分析為例：人事經理要做的一方面是持續地向公司領導強調執行工作分析對提高公司工作效率的重要性，強調工作分析信息對基礎管理的必要性；另一方面是要做好組織工作，確定目標與對象、向直線部門收集信息、確定崗位分析的次序、把收集來的信息總結歸檔、控制工作分析的進行、形成工作分析結果等；直線經理一方面要協助完成工作分析，如檢查和評估職位描述的準確性，當崗位的工作內容、范圍或人員具備的素質要求發生較大變化時，要及時通知人力資源部門要求對該崗位重新進行工作分析；另一方面直線經理要執行工作分析的結果，要認真向新員工解釋崗位說明以培養員工在某個工作崗位上的責任感。這樣做出來的工作說明書才具有準確性和有效性，才能使其他相關工作做得更好。

（四）直線經理在人力資源開發中起著重要作用。人力資源開發就是要將員工的個人發展和企業的中長期戰略目標結合，不斷提高員工的專業素質、綜合素質，培養員工的敬業精神和奉獻精神，努力縮小員工個人在企業中的職業期望與企業對員工的職業生涯規劃之間的偏差，促使員工發揮自己的最大潛力，做到人盡其用、人盡其才，使員工感到在我們電力處能夠實現自己的價值，可以得到一個有成就感的職業。人事科長雖然負責企業中所有員工的一些日常管理工作，負責制定一些與所有員工密切相關的如薪酬、培訓、考核制度，但是，真正直接理解下屬員工的是他們的部門領導，他們在人力資源開發中起著重要作用。

二、直線經理的人力資源管理職能定位

人力資源管理工作是一個系統工程，但是往往在企業中聽到這樣的話語：“這件事情與我無關，這是人事部門的事情。”很多直線部門領導認為人力資源管理工作僅僅是企業的人事部門服務于其他直線、職能部門的事情，認為人力資源部門就是為員工簽訂合同、辦理請假、結算工資等比較瑣碎的工作，對人力資源開發了解不多。在更多情況下，直線經理更關注資金、市場、質量、安全等問題，而忽視了所有資源中最寶貴的資源一人力資源，他們往往將自己看成高級員工，而不是一名在本部門內有人力資源管理權限的管理者。直線經理從思想上輕視人力資源管理工作，在實際工作中也不注重人力資源管理工作，這是人力資源管理工作沒有走向正規化、規范化所表現出來的典型問題，也是電力處表現出來的突出問題。

（一）人力資源管理與傳統人事的區別。傳統人事管理偏重于人事行政管理作業，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性的工作。

現代人力資源管理已從Personnel（人事）到Human Resources（人力資源管理），強調人不僅是要Management（管理），而是要Development（發展），它側重于把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作要求具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。人力資源部門正擺脫行政、事務部門的角色，而逐漸成為一個績效部門。據此，人力資源管理工作者逐漸成為績效改善的顧問，成為專職的教練，成為企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。因此，未來對人力資源經理人綜合素質的要求將越來越高。現代人力資源管理與傳統人事管理的另外一個區別，就是直線經理也成為人力資源經理，直線經理的角色扮演又多了一項新的職能。這是一個新的管理理念。

電力處的人力資源管理以“人皆為才，共同成長”為人才理念，以管理、技術、技能三支人才隊伍建設為主線，為三支人才隊伍搭建成長平臺，緊緊依靠員工、情系員工，充分調動廣大員工的積極性創造性，為培養能吃苦、能戰斗、能超越的“三能”員工隊伍而不懈努力。目標是實現對全體員工的價值開發，這不僅包括基層員工，而且包括中層及高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就延伸，整個企業實際上是一個大人力資源系統。所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。

（二）直線經理要重視人力資源管理的管理、開發職能。直線經理的基本任務是要完成本部門的組織目標，因此直線經理在日常工作中更注重具體的工作流程和結果，可能忽略本部門的人力資源管理。但是作為經理人，“管理”是其本職工作，那么部門內部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領部門員工共同來實現本部門的工作目標，因為每一個直線部門的工作不可能由經理人單獨完成，必須由經理人通過規劃、組織、指揮、協調和控制部門員工來完成，而且不能簡單地以完成了年度工作目標作為衡量工作業績的唯一依據，還需要直線經理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當的集權與授權、有計劃的員工培訓和人才培養等方式，使部門在完成工作目標的基礎上，實現可持續的發展。電力處作為電力這個特殊的行業，更需要專業的人才團結協作才能干好工作，員工隊伍的凝聚力和團隊效能往往為企業的發展提供了強有力的支撐。

（三）直線經理要提升人力資源管理水平。電力處直線經理都應具備基本的人力資源管理思想，并掌握現代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員工的權力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解并管理所屬部門的目標、如何理解并執行單位的薪酬體系并發揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效的人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規劃其職業生涯并建立學習型組織等。經過培訓直線經理建立起現代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權、考評、培養、激勵等職責，做好本部門內的人力資源管理。

三、直線經理與人力資源經理的分工與合作

直線經理和人力資源管理經理的人力資源工作既有區別又有聯系。

（一）直線經理的人力資源管理職權。直線經理的基礎工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內執行人力資源管理的規章制度，并接受人力資源經理的指導和監督。直線經理所具有的人力資源管理職權包括：指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當的人員擔任適當的工作，培養員工之間的合作工作關系，協助員工改進工作績效。向員工傳達組織的各種規章和政策，控制本部門的人事費用，開發員工的工作潛力，激發并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等。

一般來講，當組織規模很小的時候，直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時，直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。

直線經理一般是本部門的優秀工作者，具有良好的職業素質和業務經驗，但不一定具有管理經驗，這就需要在人力資源經理的指導下進行工作分析，明確崗位職責和人力資源管理職責，并掌握基本的人力資源管理技能。每個直線經理都應知道自己在本部門范圍內，具有哪些人事決策權、人事建議權和人事操作權，并合理、恰當地使用自己的權限。比如，對于績效考核、新員工試用期限他們有決策權；對于本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權；在他們行使權力的時候要按照一定的流程，填寫相應的表格，這些就是操作權。這樣，直線經理就很清楚怎樣爭取人力資源經理的支持并與之配合。而人力資源經理就可以將精力集中在企業整體的人事協調和安排上，當直線經理在人力資源管理中出現問題的時候，則積極地進行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務，幫助找到解決問題的方法，并最終解決問題。

（二）人力資源經理的人力資源管理職權。人力資源經理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內，人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指示，從而受到直線經理的重視。

人力資源經理的服務職能也包括兩個方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協助組織最高管理層確保人力資源方面的戰略、目標、政策和各項規定的實施；第二，人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持。包括協助直線經理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系，協助開發員工的潛力等，努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。

例如，2005年電力處制定了《關于印發的通知》（東風電力發[2005]18號）文件，此文件是為了更好地激勵人才的成長，搭建適應各類人才成長的平臺，探索建立科學的人才激勵機制，構建電力處技術、管理、技能三支人才隊伍成長和發展的通道，規范員工崗位歸級的管理，所制定的實施細則。其典型的運用實例，就是在2009年，運行工區由機關開閉所改造為無人職守開閉所，原機構撤銷及部分員工退休，工區對人員要進行調整。運行工區按照《關于印發的通知》（東風電力發[2005]18號）文件精神，對空缺崗位進行了盤點，并對人員知識、技能狀況進行了分析，提出了很好的招聘方案，方案做出來之后，提交到人事教育科進行了補充完善，經人事教育科與運行工區協調好，將調整好的方案提交處長辦公會通過，在得到領導的認可之后，運行工區組織了招聘，由于對員工的狀況比較熟悉，招聘采取了公平、公正的方式，并且對部分沒有達到上崗要求的人員招聘之后進行了培訓，達到了令人滿意的效果。這就是直線經理與人力資源管理部門很好地分工和合作的案例。

（三）直線經理與人力資源經理的各主要職能模塊上的大致分工。直線經理在正確理解現代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，同時積極與人力資源經理溝通配合，及時了解企業有關的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。

那么，一線經理負責人即非人力資源部門管理者應承擔的人力資源管理職責有哪些？在此，擬將人力資源部門與非人力資源部門在人力資源管理各主要職能模塊上的分工合作事項予以介紹，算作拋磚引玉。（表1）

四、總結

總之，在企業的所有資源中，人力資源是構成企業核心競爭力的關鍵戰略性資源，如何調動員工的工作積極性、開發員工的最大工作潛力，需要企業領導、直線經理和人力資源管理經理的共同努力，不但要從管理方法上創新，更重要的是從觀念和認識上的突破。直線經理應該突破人力資源部門僅僅是為其他部門做一些服務性工作，不需要專業技術的指導、不需要直線經理的配合，直線經理的工作也涉及不到人力資源管理工作等錯誤認識。對電力處而言，作為電力處直線經理的中層管理者，不但要注重本職業務和技術工作，也要考慮怎樣有效領導下屬員工去完成這些工作，考慮在自己職權范圍內的人力資源管理工作。有了直線經理和人力資源經理的相互協作，才有望將企業的人力資源管理工作推上一個新臺階，為我處“做優秀企業，建親和家園”的美好愿景做出應有的貢獻。

主要參考文獻：

[1]雷蒙德·諾伊等，劉昕譯，人力資源管理：贏得競爭優勢[M]，北京：中國人民大學出版社，2001

篇（9）

一、 引言

本文的大致結構如下：第二部分主要是對已有文獻的總結與回顧，并提出本文的研究問題，文獻回顧的主題將會聚焦在企業轉型升級、轉型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經理的勝任力；第三部分是對整個研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細的流程；第四部分是對研究結果的數據分析；第五部分是對概述本研究的結論、對理論和實踐帶來的貢獻、以及其不足之處；最后是對全文的總結，并展望未來的研究方向。

二、 文獻回顧

1. 企業轉型升級。我國政府在科學發展觀的指導下提出了工業轉型升級一說，是將“轉型升級”一詞作為一個整體來看，喻義轉型與升級是兩個相互依存的概念。而目前在學術界對“轉型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉型和升級兩個部分。吳家曦和李華燊（2009）認為，企業的轉型升級包括兩個方面的內容：一個是企業的轉型，另一個是企業的升級。他們進一步將企業的轉型又分為兩種類型，一種是企業進入新的行業或領域，是基于技術和業務的視角；另一種是企業的組織結構與模式的優化，是基于管理的視角。而企業的升級則被定義為企業提升自己的競爭優勢和能力的過程，這種競爭優勢和能力的獲取既可以通過提升產品的附加值，也可以通過提升企業在自身所處產業鏈的位置。所以，總的說來，企業的轉型升級可以看作是組織系統性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業的技術、業務、管理體系、價值鏈位置、以及產品的附加值。雖然各工業企業的轉型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環保要求和低能耗是他們的共同目標（金碚，2011）。

在對企業轉型升級的概念進行界定之后，接下來看看目前我國企業轉型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業為樣本，對我國中小企業轉型升級的基本狀況進行了大規模的統計。結果表明，浙江省中小企業轉型升級大致可以分為三種類型：轉行、轉軌和創新。其中轉行類的企業占35.8%；轉軌類的企業占44.5%；創新類的企業占20.2%。而由于我國工業企業的轉型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業為研究對象，專門研究了它們轉型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業轉型升級的理解，從企業的競爭能力與價值鏈位置的動態變化來定義轉型升級各個階段，將代工企業的轉型升級路徑大致上分為四個階段：代工生產、代工設計、自主品牌和國際品牌。

除上述之外，還有一些學者探討了企業到底該如何進行轉型升級，以及影響轉型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認為，為了快速實現轉型升級，企業可以通過建立良好的社會網絡關系，并從中進行模仿和學習；而企業家精神與組織文化則是企業轉型升級的助推器。孔偉杰（2012）的研究則表明，創新是企業轉型升級的主要手段，而企業的規模影響效果更顯著：企業越大，轉型升級成功的可能性則越高，而中型企業則具有更強的轉型升級動機。并且這兩類企業轉型升級的目標有所區別，大型企業大多實施的是行業的轉型，而中型企業更多實施的是企業類型的轉型。

2. 人力資源經理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學的Ulrich教授與他的團隊從1987年開始每隔5年時間，就進行一輪全球范圍的人力資源專業人員勝任力（HR Professional Competencies）的調查。最近的一次調研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調查，結果表明，人力資源勝任力可分為六個維度，它們分別是：戰略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實踐者（Credible Activist）、能力開發（Capability Builder）、變革（Change Champion）、人力資源創新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術推動（Technology Proponent）。

而作為人力資源管理部門的領導者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領導力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業知識（Business Knowledge）、人力資源技術（HR Technical Proficiency）。而在當今動態的變革商業環境下，人力資源經理為了存活并獲得更好的發展，應該要具備以下十項技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個人形象（Presence）、服務導向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團隊管理（Group Communication）、輔導能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構建關系能力（Relationship Building）、變革與創新能力（Innovation and Change）、結果導向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發展，作為人力資源經理應該具備的最重要的四種勝任力為：變革（Change Agent）、職業技能（Professional Personal Skills）、創新與危機管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨特的樣本——最佳雇主企業，對人力資源總監的勝任力進行了研究，結果表明其人力資源總監的勝任力模型，共由四個維度構成，分別是：戰略管理、變革管理、職能管理和員工關系管理。

3. 轉型升級情境下的人力資源經理勝任力。由于勝任力模型的構建大多是基于行為事件法，因此具有很強的情境依賴性，企業所處環境的不同，對人力資源經理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業的縱向案例研究也表明，企業在不同的成長階段，人力資源部門所承擔的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業的轉型及升級而不停地演化，形成一條與企業轉型升級相匹配的演化路徑。

如前文所述，本文將企業的轉型升級看作是一種系統性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經理的勝任力模型必將與處于穩態環境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠去，取而代之的是人力資源部門的戰略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進行區分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業的戰略與人力資源管理的具體執行進行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調查結果所顯示：作為變革，人力資源管理人員需要通過制定相應的規章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實現變革職能的三個切入點：制度（轉變組織的模式）、主動性（讓變革得以發生）、和員工個體（讓員工的轉變匹配組織變革的需求）。為了引導變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續推進，人力資源部門需要將變革程序制度化、標準化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結構進行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續學習。

綜上所述，雖然前人已經有一些有關人力資源經理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態性，隨著時間的推移，其內容將會有所改變。而我國工業結構的轉型升級背景，也讓企業的經營環境發生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經理的勝任力要求也勢必會產生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發生以及結果如何，進行深入地探討，研究轉型升級企業人力資源經理的勝任力。

三、 研究設計與過程

1. 調查問卷的形成。本研究最終形成的調查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負責人力資源管理工作的企業高管、3位人力資源經理和3位人力資源部門普通員工）進行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業轉型升級的含義進行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業轉型升級的類型劃分為轉行、轉軌、創新和整合，開放式問題為：“當企業處于轉型升級情境下，對人力資源經理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學員進行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。

匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經由4位人力資源管理相關學者的討論，對其中意義相近的項目進行整合，出現頻率低于兩次的項目進行剔除，并結合已有人力資源經理勝任力研究成果，將不是特別重要的項目也進行刪除或整合，形成最終的問卷，共計勝任力項目17條，并在問卷后面附上了相關控制變量，例如：企業所處行業、工作年限、學歷等。

2. 樣本。樣本是從全國各地隨機抽取的各種類型企業的工作人員，以郵件的形式共發放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關工作人員共38份，非人力資源相關工作人員128份。

四、 數據分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進行探索性因子分析，在此之前，對樣本進行KMO和Bartlett檢驗，KMO值為0.895，結果顯著，證明該樣本適于用來進行因子分析。接著采用最大變異法結合碎石圖，對17項因子進行檢驗，各因子載荷使用正交旋轉，共得到四個高階因子，其總體方差貢獻度達74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個人行為，作為轉型升級企業人力資源經理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結果如表1所示。

2. 驗證性因子分析。在進行探索性因子分析之后，我們為了更好地驗證各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數據進行了驗證性因子分析。使用常用的幾個驗證性因子分析的衡量指數，結果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結果如表2所示。

3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進行Cronbach's α檢驗來考察問卷的內部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結果顯示，該問卷的總體α系數為0.944，其中，人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為各因子的α系數分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗證性因子分析我們發現，大部分的因子負荷都達到了模型擬合的需要，具體參數如表2所示。

五、 結論與展望

人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經理的勝任力隨著企業面臨的環境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻搜集、企業人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構建了轉型升級企業人力資源經理的勝任力模型，是一個4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為，其具體內涵如下。

（1）人才管理。處于轉型升級背景下的企業，許多經理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進入不同的行業領域或者是進行創新，對新型人才需求成為企業的當務之急。因此，人力資源經理需要對企業未來的人力資源儲備有著系統的規劃，能夠識別出適合企業新業務或新市場需求的人才，能夠對他們進行招聘選拔，并配合適當的培訓和激勵措施，以發展并留住企業未來的人才。

（2）戰略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業對人力資源部門的戰略性需求并不是很高，大部分經理與高管都認為人力資源部門最需要的是對戰略的執行，讓人力資源相與企業戰略相匹配。因此，作為人力資源經理就需要能夠貫徹實施企業的戰略，很好地解讀國家及企業的各項政策法規，還要熟悉企業所處行業的特點及發展環境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優勢。

（3）組織發展。處于轉型升級的企業，其組織架構大都會進行重新梳理、人員結構也會有大規模的變動，特別是處于并購類型轉型升級中的企業。此時，為了使得企業在此系統性變革過程中保持競爭力，人力資源經理要能夠很好地與高層領導一起進行組織結構重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進行跨部門的溝通，還要善于處理轉型升級過程中出現的各種沖突事件。

（4）個體行為。此因素在調研與訪談過程中出現的范圍較廣，頻率較多，說明在轉型升級這種動態復雜的環境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經理的個體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進行溝通，能夠做到平易近人，有很強的責任感。在企業轉型升級期間，難免會有很多新的政策規制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實守信，對說過的話和許下的承諾要努力實現，避免出現不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時，他們還要善于調節自己的情緒，以免加劇沖突的升級。

我國目前正處于經濟的轉型升級起步階段，在今后的很長一段時間內，工業企業的轉型升級問題勢必將成為研究的焦點。本研究以人力資源經理的勝任力為主題，試圖探索企業轉型升級時期的人力資源管理問題，并構建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業人員研究的起步階段，今后應該對人力資源經理及專業人員的各種角色和能力進行更為深入的探討。

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篇（10）

一、民營企業和人力資源管理的概念

民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。

所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。

二、研究的目的和意義

1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。

（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。

（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。

（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。

2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。

3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。

三、研究現狀

對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：

1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。

2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。

3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。

4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。

5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。

四、研究的基本內容、方法和創新之處

1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：

（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。

（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。

2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法：

（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。

（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。

（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。

3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。

五、研究趨勢

1.職業經理人作為民營企業的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業市場規模的不斷擴大，大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破，以增強企業的發展后勁。在這種情形下，職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用，職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。

2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性與創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好的企業形象。

3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境，只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。

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