團隊管理計劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇團隊管理計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

班組是企業最基層的生產組織，是企業的“細胞”，是員工進行日常操作和管理的主要場所，是企業各項工作的最終落腳點，班組基礎管理的好壞，直接影響著企業的安全生產，抓好班組基礎管理，構建優秀團隊是非常重要的。

一、樹立安全第一的思想，安全工作常抓不懈

在班組生產管理過程中，牢固樹立“生產講安全，安全為生產”的思想，而且始終把安全工作作為第一要務，從“要我安全”轉變到“我要安全”，要做到班組安全工作常抓不懈。班組嚴格按操作規程、規章制度開展工作，并時刻把安全工作落實到日常管理工作中。班組員工無論是工作中還是生活中都要把安全放在第一位，始終堅持安全第一，安全高于一切的思想，并養成安全常掛嘴邊的習慣。對不安全的事寧可不做。班組要牢牢把握交接班這一塊安全教育的重地，不斷地向員工灌輸安全要點使安全意識深深地扎根到每位班員的頭腦中，使“安全第一”成為班員下意識行為和習慣性動作。在班組學習、考核中，班長要把現場安全知識、操作規程、操作技能做為主要內容，同時作為年終、季度主要評比依據。

“安全第一、預防為主”的思想牢記在班組人員的心中，班組要重視應急演練工作，積極參與演練方案修訂、工藝循環分析工作中去，努力為車間的演練方案、操作卡提出寶貴的意見，使得各項方案和操作卡不斷完善。

二、落實崗位責任制，保證安全生產

“我的崗位我負責，我在崗位您放心”，這句話詮釋了班組崗位責任制的落實情況，班組員工始終堅持著“在崗一分鐘、盡職60秒”的原則，嚴格落實日常的巡回檢查制度，加強日常巡檢質量的考核，避免巡檢質量不高造成的違章，杜絕為掛牌而掛牌的現象；每一位班員都做到了保質保量地完成裝置巡檢，及時發現和處理問題。班組嚴格落實巡檢匯報制度，每位員工出去巡檢時，首先通知內操“我是**，我*點鐘開始巡檢”，巡檢中不停地向內操匯報關鍵點的現場參數如：液面、溫度、壓力等，同時詢問是否有需要調節之處，最終實現巡檢人員受控和巡檢質量受控。

班組員工巡檢認真發現和處理了多起隱患，例如：2011年3月31日班員高師傅在巡檢中發現P-309液化氣泵周圍味道較大，及時匯報班長，現場檢查發現液化氣泵發生泄露，及時佩戴正壓式呼吸器現場切換備用泵，由于班組的及時處理避免了泄露擴大而造成的重大事故，班組也受到廠部通報表揚；

三、抓員工技能培訓，提班組操作水平

班組的培訓原則是“獎勵先進、激勵后進”，科學制定班組培訓計劃，合理搭配進行學習，師徒結對子定學習目標，形成一幫一、一對一，使徒弟盡快掌握崗位操作技能。班組制定配套的獎勵制度，使得班員由被動學習變主動學習。通過每個月的班務會對頂崗情況進行公布，對按計劃完成學習目標的進行獎勵，對沒有按期完成的，要求師傅和徒弟查找原因，及時改進。

班組還重點對新員工及少數民族員工進行單獨輔導幫教，并制定目標及完成后所要達到的效果。每天班長都要帶著他們在裝置現場找流程，學習設備基礎知識。對崗位不全的外操，限期進行學崗考試。對于沒有達到上崗要求的新分員工采取重點培訓，手把手教，監護上崗，布置學習任務，定期抽查幫教。班組在崗位練兵活動中，不走過場，把每項工作都具體到每個人，每位員工都必須按步驟演練。班組還主動邀請車間領導及技術干部參加評判講評，根據崗位練兵中存在的問題，制定預防和解決方案，充分調動每位班員的主動性，使大家積極參與，不斷提高大家的技術水平。

四、以“五型”班組達標為抓手，強化基礎管理

篇（2）

一、強化基礎實力――切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”

全面預算管理,從內容上看,是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監控。正如著名管理學家戴維?奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(一)預算編制過程――細化“戰略”為“戰術”

把預算編制過程當作“戰略”細化為“戰術”的過程。

1.在預算編制設計上,要體現企業集團的戰略目標和戰略規劃對當年工作的要求,大力發展核心產業、先進產業和有機遇的產業;發展有市場需求、有技術含量、有競爭優勢的產品,淘汰落后企業和落后產品,在困境中實現健康發展。2.在預算確定的經濟指標上,要體現“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發點和落腳點。3.在預算結構調整和項目安排上,要體現企業發展方向,服從于企業集團的產業結構和發展目標,要體現技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發力度,增強企業的可持續發展能力。5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據形勢變化和企業情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。

(二)預算執行與控制過程――剛柔結合提高執行力度和執行效果

對預算的執行,要剛柔結合,注重促進企業“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業外部環境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現,而是要根據變化了的形勢及時進行調整。

1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業集團要根據本企業的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據。

2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。

3.在預算分析手段的運用上,要繼續推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。

(三)預算考核過程――合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制

按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業形成責、權、利相統一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。

1.根據重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。

2.依據各責任部門對預算的執行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。

3.對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業組織內部的橫向競爭。

二、保持生存能力――在進行產業結構調整的基礎上強調企業資產的變現能力

現金流是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業資產的變現能力尤其重要。誰掌握了足夠的現金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發展機遇的基礎,企業就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。

(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險

資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。

1.以企業集團層面成立專項檢查小組,對各企業應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業當年利潤。

2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。

3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。

(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例

在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。

1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。

2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現能力的要求。

(三)發揮企業集團資金調度的優勢,全方位加強資金的集中管理和監控

由于企業集團在投資結構、產業和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業集團具有統籌調度資金的基礎。

1.成立企業集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。

2.在財務公司的平臺上,開發運用企業銀行賬戶信息系統,即,與各開戶商業銀行的系統連接,進行全企業集團的存款管理,形成既能及時反映各企業在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業在其他銀行的資金狀況的信息系統,將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發揮企業集團資金調度優勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。

3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業集團只要求編制年度資金計劃的方式,發揮企業集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。

4.實行跟蹤分析與考核,各企業要高度重視資金計劃的編制和執行,財務總監和經營者都要親自審核資金計劃,發現問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。

三、追求發展能力――在規避投資風險的前提下把握好投資機遇

(一)控制投資規模的總量,保證企業集團的總體資金平衡

控制投資規模的總量,主要是要防止現金短缺,因為在金融危機下“現金為王”的觀念如何強調都不過分,注重現金流量的管理尤為重要。

1.控制投資規模的總量,留有保證生產經營所必需的現金。所有的新投資項目要從集團整體需要出發,由企業集團統一平衡和決策,杜絕“各自為戰”的重復建設。

2.對經過批準已經在建的項目,要把建設內容和建設費用嚴格控制在預算之內,嚴禁擅自增加建設內容和提高建造標準。

3.按照使用的順序安排資金,切實抓好資金總額的控制,扣緊主業,資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業集團的資金平衡,以增強企業集團抗御金融風險的能力。

(二)進行產業、產品結構調整,優化投資結構

產業結構調整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經濟快速發展,大家日子都好過了,誰還顧得上合理不合理,調整不調整,何況你要調,他也不干,你根本調不動。只要市場好,優的勝不了,劣的汰不掉。如今危機一來,環境突然嚴酷,通過市場經濟的“危機機制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經濟學家約瑟夫?熊彼特在針對經濟危機談如何治理經濟蕭條時說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復蘇,都會令那些在蕭條中未能完成調整的剩余問題更加嚴重,從中又會產生出新的問題,再造成另一次更嚴重的商業威脅。”所以,企業集團可利用經濟危機把正常發展時期那些“半死不活”的企業、企業集團發展戰略規劃以外的企業、屬于“雞肋”型的落后產品強制淘汰,借機通過兼并重組和股權轉讓,清理與主業無關、缺乏盈利能力的落后企業。暴風雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當的生命力。

(三)防止產能過剩,投資項目有保有壓

雖然從宏觀上講,擴大投資是國家應對金融危機、刺激消費、拉動內需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業集團實現戰略發展規劃、優化產業結構的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產能力的,防止新的產能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢下要特別強調把有限的資金集中到符合集團發展戰略的重點項目上來,重點傾向核心產業、關鍵產業、重點產業和培育產業;嚴格控制廠房建設和非生產性建設;嚴格控制擴大一般生產能力的投資。

(四)積極進行收購項目的論證,實現低成本下的總量擴張

投資學的基本原則是:企業必須反經濟周期進行投資,才能不斷地健康成長。在由金融危機引發全球實體經濟危機的情況下,無論是收購、并購項目,還是進行資產重組,對我國企業集團、尤其是實力比較雄厚的企業集團來說都正當其時。

1.它比新建項目成本低、見效快,可以較快地增加企業集團的銷售和利潤。

2.是我國企業集團“走出去”參與國際競爭、在更廣闊的空間實施產業結構調整與產業轉移的歷史性機遇,這是競爭法則的必然使之和實現“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之?！钡拿{迫非仁之舉。正如財政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機給西方國家的傳統產業,甚至某些重要產業都帶來了重創,在全球性經濟衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個,原因何在?一是動力和實力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?

3.財務人員要積極參與被收購項目的可行性論證,不僅要從是否能夠對企業集團的產業結構起到優化組合的作用;是否屬于在企業集團戰略上需要重點發展而且有市場需求的產業和企業;是否能盡快產生經濟效益方面進行論證分析,而且要對被收購、并購的國外項目,從海外收購、并購環境、所在國的法律制度、所投資行業或企業的發展前景等方面進行論證分析。最終為企業集團決策提供全面分析和備選方案。該出手時就出手,趕快出擊如今正是好時機。

【主要參考文獻】

[1] 史晨生.金融危機沖擊中國實體經濟顯現端倪[DB/OL].省略.2008(10):24.

[2] .防金融危機影響實體經濟[DB/OL].省略.2008(10):24.

[3] 中國國務院總理首次與全球網民在線文字視頻交流[DB/OL].省略.2009(2):28.

篇（3）

多元化經營

應對金融危機

“2008年開磷集團遇到了前所未有的困難。” 在一次公開場合，開磷集團董事長、黨委書記屈慶麟如此表示。2008年是開磷集團建礦50周年，也是其企業歷史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝災害的侵襲，后來國家調高了磷肥進出口關稅，開磷出口銷售額下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危機。

金融危機對云天化、貴州開磷集團和翁福集團等中國化工企業的影響巨大。受全球經濟衰退的影響，作為磷復肥主要原料的硫磺價格從去年8月份的850美元/噸暴跌至目前的50～60美元/噸; 磷復肥巨頭云天化集團囤積了約68萬噸的高價硫磺，損失達30億元，貴州甕福集團、開磷集團各囤積15萬噸，損失也在8億元左右。

而正是得益于這三大企業的多元化、集團化經營，才在這樣多重沖擊下“逃過一劫”。1995年開磷開始集團化運營之后，其產品從單一的粉狀重鈣發展到包括磷酸二銨、磷酸一銨、粒狀重鈣、三元復合肥等在內的多個系列產品，并形成了開磷礦業、磷化工、煤化工、貿易物流等6大產業。翁福集團在3年前開始做多元化布局，從磷肥生產向精細化工延伸，比如磷酸加工。開磷和翁福的多元化戰略布局有效地化解了單一經營風險，所以即使在多種不利因素影響下，開磷集團2009年全年將實現銷售收60億元，比上年增長43%; 實現利潤2.5億元，比上年增長23%。而2008年翁福的銷售達到102億元，增長在20%以上。

“2009年的第二、第三季度形勢依然嚴峻?！?翁福公司相關負責人對記者表示。一方面，從市場來看，目前全國磷肥產量為1300萬噸，但是國內需求只有600萬噸，在國家限制出口和金融危機前，磷肥供求基本平衡，但是現在卻是嚴重的供過于求。受金融危機影響，國外磷肥價格陡降，已經臨近成本線; 而隨著5月～9月化肥銷售淡季的到來，磷肥企業面臨著嚴峻的形勢，在此情形下，資金管理顯得前所未有地重要。

管好錢袋子

“在經濟形勢不利的情況下，我們首先要保證一些大型項目的實施，特別是一些已經啟動的大型項目資金的到位?！遍_磷集團財務部負責人告訴記者。實際上，最近兩年是化工企業大投資的時期。2008年12月，甕福集團就投資了近40億元在四川達州建設磷硫化工基地。開磷集團也在近年投資了兩大項目，一是被列入國家1000億元資金扶持項目的開磷集團大水工業園120萬噸/年磷酸二銨項目一期工程; 另一個是投資12億元建成的30萬噸/年合成氨工程、息烽磷化工基地140萬噸/年高濃度磷肥生產裝置。

一方面是營收和利潤雙雙遭遇下滑，另一方面是大的項目投資需要大量調集資金，集團財務管理能否“長袖善舞”成為企業正常運營的關鍵。而在開磷，由于較早地采用了集團管理系統，在資源聚集和資金調配方面已經初現成效，這有力地保障了資金的有效流動，也保證了在嚴峻的經濟形勢下企業的穩定運營。開磷財務部負責人告訴記者: “依靠IT系統，集團企業資金管理完全一體化，結算中心可以將所有的錢收集起來統一安排，加強了企業資金流動?！睋私猓柚鶬T系統，集團還加強了應收應付賬款的管理，在快速、準確的成本計算等方面也取得了很大的成效。

“在沒有IT系統支撐集團財務管理之前，公司要短期內調集上億甚至10億元的資金是很難的?！?開磷集團向記者表示，之前開磷集團下屬二三十家分子公司和控股公司的財務狀況是不能及時、準確地了解的，這導致下屬某公司可能有上億元沉淀資金，而集團公司需要大筆投入資金的時候卻無錢可用。

2007年，某化工企業就出現過這樣的事情，一家分子公司的老總擅自將公司沉淀的一億元資金拿去炒股，所幸的是發現及時，沒造成多大損失。金蝶軟件（中國）有限公司貴陽分公司大客戶部經理楊先生告訴記者: “在借助IT手段進行管理以后，整個集團公司的財務狀況變得透明、可監控，所以不太可能發生這樣的事情?！?/p>

集團管理是一個雙刃劍，可以集中資源以發揮最大的作用，但同樣也放大了風險，所以通過IT手段對業務進行動態監督，加強集團風險管控也變得很重要。金蝶軟件（中國）有限公司副總裁鄒新表示，作為一個集團企業，集中管控的價值特別要強調三個方面: 如何去強化戰略、管控風險; 如何協同運營、控制成本; 如何掌控渠道、經營客戶。ERP在這三個方面能夠對企業有所幫助。特別是在目前企業身處艱難時世的情況下，利用IT手段強化集團管控顯得尤為重要。

在采訪中記者了解到，無論是開磷還是翁福，都已經與金蝶開展管理信息化合作，把控制成本放在當務之急。對于集團化企業來說，通過協同運營來控制成本是立竿見影的。在采用IT技術實行集團化管理之前，很多化工企業的資源利用率不高。因為很多化工企業用參股控股的模式，集團公司對下屬子公司的業務控制能力往往不強，在關鍵的原材料采購上無法共享，資源浪費的情況比較嚴重，而正因為此，IT系統才可以大有作為。

集團管理走向深入

集團化擴張是貴州化工行業企業的主旋律，但是其集團化管理還是比較初級的。當企業從單體的公司發展成為一

篇（4）

二、集團公司會計信息管理存在的問題

公司集團化重組后，由于子公司行業性質不同，可能發生會計核算口徑不一致的現象。如某集團公司母公司是一家國有企業，因為集團公司發展戰略的要求，其在2010年重組了一家研究所。由于該研究所性質屬于事業單位，其會計核算執行的會計準則是財務部1997年的《事業單位會計準則〈試行〉》，而母公司及其他各子公司屬于企業性質，其會計核算的依據是財政部2006年的《企業會計準則》，由于會計核算方法不一致，相關會計信息口徑不同、內容不一致、可比性差，造成子集團的會計信息匯總存在較大困難，增加了合并報表的難度。另外，母公司作為一家老國企，長期滿足于國家投入，對外相對封閉，管理較為粗放，基礎管理薄弱、管理工具落后、執行力差。公司會計側重點為會計日常核算工作，由于二級核算不健全，信息化程度不高，成本基礎數據缺乏，數據準確性不足，會計成本核算功能較弱。公司會計信息內容少，質量差，關聯度低，不能適應集團公司管理需要，對管理、決策和績效評價數據支撐性不足。

三、完善集團公司會計信息管理的幾點思考

要提升集團公司企業化運作水平，各子公司應從以下幾個方面入手來解決日常核算中出現的問題，以此提高財務會計信息管理工作的可操作性和實用性。

(一)加強會計核算精細化強化會計核算基礎管理工作，細化規范會計科目，實行會計科目責任制，落實科目核算及相關業務事項管理責任主體。對照財政部《企業會計準則》，集團公司應對會計信息設置統一格式和要求，及時、準確編制會計報告，客觀、真實地反映子公司的經營狀況。企業會計核算的基礎是會計憑證編制，而會計憑證的編制基礎是各會計要素及會計科目。提升會計核算精細化，首先要規范會計科目的使用，增強不同企事業會計信息的橫向可比性。母公司及其所屬子公司應將各自使用會計科目分科目編號、科目級次、科目名稱、科目使用內容、輔助核算以及備注六類內容進行統計，上報集團公司財務部門進行分析后核準使用。集團公司根據財政部頒布的《企業會計準則》，完善集團化會計科目核算體系，對集團公司會計科目使用情況進行匯總分析，構建集團公司會計科目核算體系以及部門、往來、項目和統計等輔助核算體系。各子公司應嚴格按照新的會計科目核算體系開展會計何核算工作，嚴禁增添一級會計科目，原則上不準私自增添新的末級明細科目，如需增添需報集團公司財務部門備案。具體會計科目核算體系和輔助核算體系見表1和表2:通過對子公司會計科目核算體系的規范和調整，統一了各子公司的整體會計核算業務，最大限度的減小了核算的差異性，提高了會計信息整合效率。因為有了統一的會計科目核算體系，集團公司對各子公司會計核算方法和流程有了清晰了解，提升了集團公司對子公司相關報表等會計信息解讀能力，及時發現問題，提出預警。比如某集團有限公司財務部門通過對本部和精鑄公司的報表對比，發現本部和精鑄公司往來差異較大，經過進步分析，發現部分發票入賬較遲，公司成本費用歸集不及時，影響公司產品核算。集團公司及時采取措施，在規定時間內要求生產、采購等對往年合同進行清理，按照批次唯一的要求，對應合同發票及時掛賬。通過清理，按照配比原則推進報表管理平臺建設，統一編報格式，實現報表編制、匯總以及分析的信息化。同時謀劃物流管理同財務管理的聯網，達到數據信息共享，方便信息的傳輸和匯總，實現實物流、價值流、信息流同步進行。相關收入及成本費用及時入賬，排除了公司財務信息不對稱和潛虧潛盈風險。

(二)深入推進財務管理信息化財務信息系統設計科學合理，能有效促進企業規范經營管理，提高企業管理水平，提升企業管理能力。集團公司應重視財務信息管理的建設和應用，切實抓好集團公司會計信息系統的開發以及應用管理。在信息系統運行中出現新問題時，及時改進并且進行優化，不斷增強會計信息系統的安全性、適應性和擴展性。為了防止出現信息孤島和業務系統體外循環，集團公司財務系統與公司各業務系統進行深度融合，強化財務信息系統的實際應用程度。加強信息系統的應用培訓和運行維護，定期檢測系統的軟件和硬件，尤其是網絡環境，并對財務數據進行同城和異地備份，確保數據安全;推進報表管理平臺建設，統一編報格式，實現報表編制、匯總以及分析的信息化，達到自動合并報表的目的，提高工作效率，使財務人員方便從系統中取數，更多地開展預算管理、成本控制、分析預測等工作;謀劃物流管理同財務管理的銜接，打通了物流和財務聯網的通道，完成數據信息共享，方便信息的收集和傳遞，實現財務對整個生產經營活動的動態監控，有利于存貨的統一采購、管理、分析和調撥，推動精細化管理，促進物流管理水平的提升，不斷提高效率和效益。集團公司統一的報表管理平臺，可以實現集團公司對下屬單位的管控思想，并兼顧各報表填制單位的業務特點和需求，強調系統的易操作性和靈活性，滿足集團公司及下屬單位對報表匯總、合并報表及報表分析業務的管理要求。某集團公司統一報表管理平臺的主要模塊和功能圖，見圖1:

(三)增強會計信息的服務能力會計信息能為集團公司管理層經營決策提供客觀、準確、及時的財務數據和分析指標。集團公司統一會計數據統計口徑，完善管理報表體系，提高了會計信息的全面性和可靠性，更好地服務于集團公司的內部經營和決策。集團公司還應建立專項分析機制，深入剖析財務數據，揭示存在問題，提升會計信息服務于管理、決策和績效評價的水平，提升會計工作價值，為科學決策提供扎實依據。集團公司可以依據企業內部管理的需要，確定內部管理報表，側重于現金流、成本費用管控和經營管控，管理報表主要包括資產負債表、利潤表、現金流量表、主要財務指標表、經濟指標完成情況月、預算執行情況表、應收應付余額明細表、貨款回收情況表、貨幣資金情況表、科研投入情況表等。通過管理報表及時反映了集團公司的日常生產經營情況，及時發現公司內部投融資狀況、經營管理短板、“兩金”占用情況、資金流趨勢等等問題，為公司領導決策提供可信的依據。集團公司財務部門還應定期舉行資金平衡會，經營活動分析會等專項分析會議，積極開展財務專題分析，查找問題，揭示管理短板，提出改進措施，提升企業會計信息的服務功能。

(四)加強財務信息系統安全保密工作，強化會計檔案管理。嚴格執行國家及財政部有關信息安全保密規定及技術規范，在系統規劃設計、建設實施與運行維護全過程中，貫徹安全保密要求，加強安全保密管理，做到保密工作與信息系統同步規劃。要從檔案管理制度、操作流程和安全技術等方面，同步設計、同步實施。妥善保管會計檔案、規范保管和查閱手續，對電子類會計檔案定期復制，定期檢查。財務信息系統存儲了企業經營活動形成的大量財務與業務數據，安全保密至關重要。企業要高度重視，切實做好國家秘密和企業商業秘密的保護工作，對于涉及國家秘密的信息系統，企業應當選擇具有國家有關部門認定的相關安全保密資質的單位進行系統開發、項目實施和運行維護，并簽訂保密協議，信息系統在投入使用前應當通過國家有關部門的安全保密測評。

篇（5）

一、集團公司財務管理存在的不足

集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。

1.資金統籌方面

(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。

(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。

2.資金使用方面

(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。

(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。

3.利潤分配方面

眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。

二、會計審計工作優化財務管理的功能定位

針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。

1.輔助資金預算的功能

針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。

2.輔助資金使用的功能

財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。

由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。

三、功能定位指向下的優化措施構建

結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。

1.針對公司資金鏈條風險的財務審計

從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。

2.針對公司資金優化配置的財務審計

正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。

綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。

四、小結

應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。

參考文獻：

篇（6）

河南省新華書店發行集團有限公司，目前各市縣新華書店資金雖已集中，但并未進行有效的統一管理，突出表現為大量資金無效閑置、結算款拖欠、財務管理松散、績效考核和激勵制度不完善等現象。為有效利用資金，調動各市縣新華書店積極性，加強對河南省新華書店發行集團有限公司資金集中管理和提高河南省新華書店資金使用效率，結合實際情況，對其資金統一管理進行探討，期望能為管理者提供參考。

一、當前新華書店集團資金管理的現狀

新華書店是政府承認的官方書籍售賣點，其營業點遍布全國各個市、城鎮，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團，從縣級到市級到省級又有中國出版集團的子公司管理，從所有權來說，省級新華書店出版集團屬于中國出版集團的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業點過多，導致集中的資金卻沒有達到統一管理的效果，從而表現出大量資金被閑置、賬目不一，財務管理也沒有統一的標準，沒有一定的制度來管理員工，導致員工工作缺乏動力。所以下面筆者主要針對這些現象，提出相關的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強對出版社集團資金的統一管理。

二、新華書店集團資金集中統一管理方案

（一）設立資金統一管理的財務公司

設立財務公司目的。財務公司的建立主要是為出版社集團提供非銀行性質的服務管理，來管理各個營業的整合而來的資金，監督集團和其子公司的財務運營情況，監督資金的流通方向，且根據集團發展的實際情況計劃出適合集團的財務經營政策。

財務公司經營的業務內容。除了對集團的財務經營模式做出策劃，還接收集團內部成員單位的一切金融事務，負責企業的融資與證券的發放。

財務公司內部組織機構及其職能。資金計劃部，主要解決集團的資金預算對結算的問題，對集團內部成員單位資金業務進行統一管理；結算管理部，主要是為資金和物業的結算，資金流通的整個細節度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發行或者已經發行信貸的縣、市新華書店進行調查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團內部各個網點；風險管理部門，對現金流進行監督，對集團經濟活動進行合理的安排和控制；當然，可以根據實際情況設立其他的部門，分擔不同的職責。

（二）資金計劃管理

廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎原則，不能采取行政手段強制集資，這個不合法。所以筆者建議，在企業內部以財務公司為核心，鼓勵內部子成員在財務公司進行存款，且根據存款的資金的性質和期限給予利息，鼓勵子成員將閑散資金存入財務公司。

外部資金融通。出版社集團自身需要融資時，可以利用其在市場上的聲譽和隱形資產，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業需要資金周轉時，可以將自身閑散的資金，調劑給需要的企業使用，這樣既鞏固的合作關系，又減少財務工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團籌資做鋪墊。

實行混合型財務管理模式。就是一種以集團資本運營效益為中心的自下而上的集權模式，但是其有強調分權。在企業的運營管理過程中要把握好的負債率和資產的增長率；管理要注重科學和高效化，落實好授權管理，進行準確的資金投入風險評估。

（三）資金結算管理

加強賬戶管理，確定結算辦法。集團能夠通過結算窗口了解到各個營業點的運營情況，分析各個營業點的經濟實力，運營過程中存在的難度，以便于集團幫助新華書店運營點提供相應的建議，解決存在的問題。同時也便于財務工作對資金的統一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發揮財務公司是集團資金樞紐的功能；在結算方法方面，可以按照新華書店的經營范圍和結算的收賬期進行確定。

建立完善資金結算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運營權的加盟商，都需要在集團的財務公司開戶，所有集團可以利用針對開戶的銀行開設一個資金結算平臺。這個平臺主要主要是為了讓資金的結算有一個統一的平臺，在異地也能夠在這個平臺下進行資金的支付，在統一系統平臺下也便于財務公司的管理，且集團的管理者也能夠在這個平臺下了解到各個運營點的具體情況，資金的來源好去向，有利于監督資金的使用。

拓展結算范圍。結算的范圍需涵蓋出版集團的所有內部成員，而且還應該加強集團內部成員于外部金融機構的結算，實現財務公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。

（四）風險監督和管理

在經濟市場中，風險越大則盈利越多，所以運營起來的企業都是以盈利為首要目標，所以集團內部的風險監督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設立財務公司就是為了解決這一問題。想要規避風險，財務公司首先就要建立統一的管理標準，每個崗位，每個項目任務都歸責到人，減少責任互推情況的存在，加強員工對工作重要性的認識；其次員工在入職前必須有系統的學習過相關的知識，有一定的專業素養；加強內部運營情況的審計，對每筆資金的審批到使用，這整個過程都需要進行監督，且對相關數據進行分析，總結出風險點；不定期對新華書店的運營情況進行突擊檢查，了解到虧損是因為環境、員工本身的服務態度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準確詳細的風險評估報告。

篇（7）

一、引言

團隊化管理作為一種經營管理模式，被廣泛應用于企業管理中，它對于增加員工之間合作，增強企業內部凝聚力，增加企業對外競爭力都起到了非常重要的作用。運用團隊化的管理模式對班級進行有效管理，即把班級作為一支大的團隊，再把一個班級劃分為若干小的團隊，即班級團隊化管理。這一管理模式下，班主任由管理每一個人轉變為管理每一個團隊，實現的是層級管理，減輕了工作強度，同時培養了學生的責任感、團結協作精神及健全的人格，并且大大增強了班級的凝聚力。因而，班級團隊化管理在各級各類學校中具有重要的應用和推廣價值。

二、團隊化管理觀念的確立

班主任在全面把握團隊化管理模式的基礎上，應該做出有利于團隊化管理的觀念引領。這樣，在觀念層面達成了一致，才能在行動層面達成一致，有利于班級團隊化管理的觀念形成一個“情緒場”，學生之間由“要我組成團隊”變為“我要組成團隊”。此時，班級團隊化管理的輿論基礎、心理基礎也就奠定了。

通過觀念引領，要力求學生認同如下觀念：

觀念一：“團隊如水，個體如船，水漲船高”。

團隊化管理，是在創造一種氛圍，這種氛圍的特征在于：人人為我，我為人人，人人都是受益者，集體的力量是無窮的。也可以說：團隊合作，高效快捷。

觀念二：“心存競爭，兩只眼睛盯別人；心存合作，留只眼睛看自己”。

此觀念可以理解為：競爭獲勝，在于超越對手，更在于自我提高與超越。

觀念三：“團隊化管理的班級，是培養合作能力的訓練場”。

合作，是成功的人脈，是進步的階梯。合作能力需要在合作的過程中加以訓練和培養。團隊化管理下的合作，可以使學生在真實的狀態下進行合作訓練，在此過程中，學會交流、溝通，學會尊重、欣賞與包容。

觀念四：“大團隊意識”。

任何時候與情況下，班級都是由全體同學組成的最大的團隊，班級利益高于一切，大團隊意識務必植入每位同學心中。

三、班級團隊的創建

（一）選擇創建時機

一般新生入學，通過軍訓、臨時班委任命等環節，班主任對學生有了大致了解，學生之間也有了大致交流但未建立穩固的個人關系，此時班主任可以對學生進行正確的團隊化管理的觀念引領，在學生正式上課之前創建團隊較為合適。過早不利于學生心理安全感的建立，過晚則由于學生之間個人關系的穩固而增加團隊創建的難度。

（二）確定團隊形式

班級各團隊基本按照“組內異質，組間同質”的原則組合，一般每隊6-8人，以便于團隊內部彼此交流與合作。一個團隊內男女生性別差異及隊員間水平差異均不要過大。根據班級總人數，團隊人數可稍加調整。團隊總數大致為6-8隊，以便于開展團隊之間競爭。這樣劃分是因為：傳統管理理論認為一個上級管理6―8個下屬是最佳的管理幅度。

（三）選擇組建方式

組建團隊時，不必拘泥于一種形式，建議學生盡量結交新朋友，以便提高自己的交流能力。班主任可以采取就近組成團隊、組拼圖、摸撲克牌、抽簽、抽顏色條等組建方式，也可以由學生自己提供組建方式。總的要求是能夠讓學生感到新奇，樂于參與、配合。

（四）創建團隊文化

班級團隊組建完成后，班主任應向學生介紹團隊角色分工，以及各自的職責、要求，團隊文化的鮮明、向上等。之后，同隊隊員相互認識與交流，選出本隊隊長（負責本團隊任務安排及人員組織）及形象代言人（為本團隊文化代表并負責對外宣傳）。隊長帶領本隊全體成員為自己的團隊命名，集體設計隊訓與隊徽。最后由形象代言人代表本團隊在全班同學面前展示自己團隊的文化（一個團隊的團隊文化，是這個團隊的價值觀、信念和行為方式的體現）。此環節大約需要兩節課時間完成，班主任適當指點，不必干涉過多。

（五）學生座位安排

為便于開展團隊合作及團隊間的競爭與合作，實行團隊化管理的班級應有與一般班級不同的座位安排。一個班級被劃分為6―8個相對獨立的區域，同團隊的學生就近相向而坐，或梅花形，或馬蹄狀，便于團隊內合作交流。而開闊的團隊之間的空間更利于各團隊間的自由合作，以及教師與每個團隊、每個學生間的近距離接觸，有利于教師及時地面向全體學生提供有針對性的幫助。

（六）班級布置

班級布置應與團隊化管理相適應。各團隊成立后由隊長收集本隊隊員的“個人信息表”，在班內統一布置“資源共享區”，以便于班級這個大團隊成員之間的相互了解?！皥F隊文化區”展示各團隊隊徽及隊訓。為了便于開展團隊競爭，還要布置“明星團隊榜”。為了激勵全體同學為班級這個大團隊爭光，還可設置“我是明星”版塊，用來展示學生參加各項活動的獲獎情況。最后，全體同學集思廣益為班級設計的班風口號也要展示于班級布置中。

四、團隊活動開展

團隊創建成功后，班主任的任務是：帶領各團隊有效開展工作，促進團隊內部合作及團隊之間的競爭，并且促使每一位學生積極投入創建班級“大團隊”。

（一）組織團隊內有效合作

充分信任并發揮每個團隊隊長及形象代言人的作用，班主任可以對他們的工作方法給予指導，對其工作表現給予肯定，鼓勵他們大膽開展工作，使每個團隊在隊長帶領下，實現全面合作，在學習、紀律、衛生及各項活動參與中取長補短，互相幫助，互相監督，共同進步。每個團隊每周合作的成績都會通過“明星團隊榜”得以展示，從而進一步促進團隊內的合作。

（二）引導團隊間有序競爭

隨著團隊活動的開展，各團隊隊員的團隊意識迅速增強，但團隊之間矛盾與競爭不可避免。消除團隊之間矛盾，引導團隊之間有序競爭，班主任應做到：處理問題公平合理，使各團隊信服；經常性地召集班委及各團隊隊長“會議”，有針對性地進行指導，提高他們的組織領導及協調能力；有意識地打破團隊界限，組織活動，加強不同團隊隊員之間的交流與合作。

（三）推動團隊間友好合作

班主任應通過主題班會，以及學校組織的活動，如運動會、歌詠比賽、征文比賽、朗誦比賽等集體活動有意識地向學生灌輸班級“大團隊”意識，鼓勵每位學生積極參與活動，為團隊爭光，更為班級爭光。學生在參與活動過程中，加強了與其他團隊隊員之間的友好合作，學會了欣賞與包容，小團隊意識淡化，大團隊意識加強。每一次集體活動之后，班級凝聚力也會更強。這樣的合作對于學生適應班級生活、學校生活甚至于將來的社會生活無疑具有十分重要的意義。

（四）保持團隊的穩定與變通

在團隊化管理中，可能出現某些隊員“見異思遷”的現象，試圖實現新組合。這種心態是團隊活力的激發因素之一，如果對于這些一概遏制，那么團隊就會如死水般沒有活力。如果一概予以放縱，那么團隊就會缺乏穩定性。在團隊的穩定性與變通性之間，班主任應注意把握平衡，及時做出協調。另外，隊長的“升降”與形象代言人的更換，團隊的“分解”與“組合”，班主任都要做必要的思想工作。

五、團隊評價

在班級團隊化管理中，班主任應該充分利用好評價引領這個調控杠桿，從而使得各團隊合作與競爭向著健康的方向發展。評價引領可以在兩個維度展開，一是以歸因評價促合作，二是以細節評價促發展。

（一）歸因評價促合作

歸因評價是一種方向性評價，它又可以分為兩種形式：定性的描述性評價和定量的捆綁式評價。班主任應根據自己對各團隊的觀察了解以及各團隊之間的互評，以文字形式對各團隊進行描述性評價，注意“揚長避短”，以激勵表揚為主，培養團隊信心。捆綁式評價，就是把每個團隊緊緊地捆綁在一起，形成“隊榮我榮，隊衰我恥”的風氣，使得每個團隊內部彼此的激勵與約束發揮到最大限度，每個團隊都成為休戚相關的利益共同體。

（二）細節評價促發展

如果說歸因評價解決方向問題，那么細節評價就是要解決合作質量問題。良好的團隊合作體現在合作細節上。細節評價的前提在于發現值得光大的細節。為此，每位班主任都需要帶著“放大鏡”去尋覓。尤其是對于實力相對弱小的團隊，以及團隊中那些較為特殊的個體，對于他們的些許進步，班主任都要及時發現，及時肯定，如此方能實現個人與團隊的共同成功。

篇（8）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01

1 概念闡述

1.1 王陽明“知行合一”學說

知行合一，指的是客體順應主體，知所代表的科學知識和行所代表的客觀實踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽明率先在貴陽文明書院提出了知行合一學說，經過一段時間的悟道，王陽明慢慢理解了生命的真諦，在這個過程中，王陽明始終認為自己之所以能夠領悟，全靠自己的心靈態度，“知行合一”學說中，王陽明注重思想上的引導。“知行合一”的主要內容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽明認為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開的;第二，以知為行，知決定行。

1.2 “知行合一”的意義

王陽明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強調道德思想的重要性，在王陽明看來，人需要將精力放在內在精神的養成上面;另一方面則是因為道德本身具有一定的實踐性，人在社會實踐的過程中，需要做到言行一致，腳踏實地。

2 團隊管理中文化構建“知行合一”的困境

2.1 缺乏創新力

創新，是團隊管理文化構建的核心，當前大多數團隊管理的文化構建往往隨波逐流，缺乏特色。從團隊管理文化的本質而言，不同的團隊應該有不同的管理特色。但在實際情況中，很多團隊并沒有注意到這一點，經常忽視本身的文化特色，如在價值觀、團隊精神的創新上就缺乏新意。

2.2 缺乏責任執行力

對于團隊管理者而言，其發出的指令如果無法得到很好執行的話，那么這個團隊也就沒有了存在的意義。團隊的責任執行主要分為以下兩部分：第一，團隊成員的積極參與;第二，團隊的思想觀念和行為管理。優秀的團隊一定能夠獲得成員們的認可，但從現實情況來看，現實中這種優秀的團隊非常少。

2.3 缺乏卓越管理力

好的團隊不僅僅要有強大的責任執行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對團隊文化的管理能力的話，那么這個團隊將會缺乏長遠的戰略規劃。就團隊的建設本質而言是時間的積淀，在這種沉淀中，團隊要想朝著可持續的方向發展就必須具備科學合理的規劃。可是現代很多團隊在這方面付出的努力并不夠，管理者沒有經過專業的培訓，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個團隊的發展。

2.4 缺乏文化凝聚力

團隊管理文化構建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會影響整個團隊的建設思路和戰略部署。在實踐過程中，許多團隊并沒有強大的文化凝聚力，對于文化的理解也不夠深入，大多數團隊的工作經常停留在表層，無法將團隊文化的真正價值發揮到實際中。

3 團隊管理中文化構建“知行合一”的對策

3.1 增強創新力，打造學習型團隊

在王陽明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導行動。要想將團隊打造成為學習型團隊，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅持團隊的核心理念，融合時代特色和先進的科學技術理念，創新團隊管理思想，然后將思想應用到實踐中，切實可行地打造出一支競爭能力強大的學習型團隊。

3.2 加強責任意識，打造盡責型團隊

在王陽明的“知行合一”思想中，人是實踐的主體，意識起到的作用是引導，培養團隊成員的責任意識非常重要。團隊需要切實做到“以人為本”，團隊成員是團隊文化構建的基礎，所以團隊的建設必須以成員為本，只有這樣，團隊才能朝著長遠的方向發展。營造團隊的溫馨氛圍，多一些關心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團隊成員的人心，最后讓團隊成為一支盡責型團隊。

3.3 提升管理能力，打造管理型團隊

管理型團隊著重強調的是管理者自身的素質，為提升管理能力，團隊管理者必須充分適應時代潮流和團隊的特色需求，堅持學習和完善現有團隊制度。好的管理必須有一套完整科學的管理制度，要想整個團隊做到有章可循、各司其職，管理者就必須創設各種管理制度，建立健全各種激勵機制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認可，整個團隊的綜合實力才能變得更強。

3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團隊

文化意識引導團隊的未來走向，要想匯聚文化凝聚力，就必須堅持“以人為本”的思想，穩定團隊成員，使團隊獲得長遠發展。在一定時間段內，團隊還需要開展各種各樣的文化活動，促進團隊文化建設，促使團隊文化在活動的運轉過程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識，進而將成員引導到團隊實踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團隊。

4 結 語

團隊管理的文化建設關系到團隊核心競爭力的培育，影響了團隊是否能夠健康和可持續地發展。王陽明“知行合一”的思想從意識的角度出發，強調意識對實踐活動的能動作用，團隊管理文化屬于意識的范疇，將王陽明的“知行合一”思想融入到團隊管理文化建設中來，是適應時展的需要，只有切實做到“知行合一”，團隊內部才能更加具備凝聚力，提升自身的競爭能力。

篇（9）

一

“西部計劃”的全稱為“大學生志愿服務‘西部計劃’”，它是由、教育部、組織部門、人事部門于2003年根據國務院有關要求共同組織實施的。

“西部計劃”包括支教、支醫、支農、遠程教育、基層青年工作、基層檢察院、基層法律援助、基層法院、開發性金融、西部平安行動、災后重建11個專項行動。基層檢察院、基層法律援助、基層法院需要法律相關專業學生，開發性金融需要經濟類專業學生，支醫專項行動需要醫學類專業學生，支農需要農業學生、林業相關專業學生，支教專項行動優先考慮師范類學生。

“西部計劃”的鼓勵政策主要包括服務期間享受生活補貼、交通補貼、保險計算工齡，在服務期滿后三年內報考研究生的初試總分加10分，報考中央國家機關和東、中部地區公務員的同等條件下優先錄取，等等。

二

2004年，兵團人才工作會議提出：人才資源是第一資源，人才優勢是最大的優勢，兵團各級黨政一定要著眼于新世紀新階段更好地履行屯墾戍邊歷史使命的實踐，大力實施人才強兵團戰略，開創百舸爭流、千帆競發、萬馬奔騰的人才工作和事業發展新局面，為屯墾戍邊事業提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持，全面提升兵團的核心競爭力和綜合實力。

2003年至2008年，1904名大學生志愿服務兵團，582名志愿者服務期滿后選擇了留在地方和兵團就業，有力地促進了人才強兵團戰略的深入實施。但是從志愿者的招募到分配，再到后期管理，還是以粗放式管理為主，存在著很多不足。同時，在我國，對于“西部計劃”志愿者這類特殊人群的研究還不夠深入，“西部人才需求”的緊迫性并沒有引來相應的稀缺人才流入，其原因就在于西部發展盡管得到了國家政策和物質層面的大力支持，但其整個經濟和社會發展的現狀及人才管理制度，決定了在對人才的吸引力上，西部較之東中部地區存在著很大的比較劣勢。在兵團實行“人才強兵團”戰略的新的歷史時期，加強對兵團團場“西部計劃”志愿者管理機制的研究，具有十分重要的理論和現實意義。

（一）志愿者服務意識有待提高。志愿者大多是理想主義者。有人決心改變西部、實現人生價值；有人試圖鍛煉能力、增加工作經驗；也有掛了五六門功課沒法畢業的，或者沖著加分政策，要考選調生、考公務員來的人。有一部分志愿者對服務西部沒有充分的思想準備，因現實與想象的差距過大，情緒不穩定，工作不認真，工作懈怠，違背了志愿者的誓言，對國家的下一步工作也形成了很大阻力。

（二）各部門協調工作有待加強。服務地政府與學校是此項工作兩個銜接點，只有本著密切配合、高度負責的精神，真正對此項工作加以重視，不怕麻煩、充分協調，才能保證此項工作的高效進行。然而，一些服務地政府對大學生志愿者沒有給予充分重視，以致出現一些志愿者有崗位沒工作任務的現象，另外還存在志愿者的工作與自己所學的專業不符合的現象，導致志愿者“無用武之地”。

（三）志愿者期滿后就業問題嚴峻。很多人服務期滿后，仍然要面臨嚴峻的就業形勢，而且是要和畢業生們站在一起去競爭崗位。幾年的志愿工作對于他們來說只是增添了一些人生閱歷，很多用人單位也并不認可志愿者。這樣的現實對于很多人來說是不公平的。雖然說志愿者考研究生可以加分、考公務員可以加分，但是幾年的時間流逝，他們與其他的人差距也不好計算。他們奉獻過，為西部的工作努力著，而得到的卻是失去了幾年的青春，以及在不少人眼里毫無意義的“優秀志愿者”證書。

三

面對現在兵團存在的一些問題，我們應該采取相應的措施，具體如下：

（一）對招募兵團團場急需的志愿者人才類型進行深入和清晰的研究。通過對志愿者隊伍動機、招募與分配過程的研究，在招募及分配環節制定更符合兵團不同團場人才需求的招募及分配方案，以此促進兵團團場人才引進工作效率的提高，為團場人才引進政策的實施提供理論依據。

（二）加強對志愿者組織的人力資源管理工作研究。所謂良好的人力資源管理工作就是能使組織中每一分子的潛力得到充分的發揮。良好的人力資源管理政策直接影響到組織中每個人的成績和表現。良好的人力資源政策，對培養組織中每一分子的自信心，充分發揮組織中每一分子的潛力有著很大的促進和推動作用。沒有良好的人力資源管理，要想使志愿者在更廣泛的層面上培養自信心，并獲得尊重、認同，根本無從談起。英國總結的青年人參加志愿行動的愿望指數對我們形成良好的志愿者人力管理機制有著很好的啟發意義。同時，良好的人力資源管理，還要考慮到志愿者的特點，在充分考慮到他們的專業優勢的同時，兼顧志愿者本身的興趣。因此，我們還應該引導志愿者在參與志愿服務的同時，善于學習，鍛煉成才，了解更為關闊的社會和人生，豐富自己的人生閱歷，而且，志愿者也能獲得學習新知識、新技能的機會。更值得一提的是，在為他人服務的同時，志愿者既能培養并提高自信心，又能提高對新觀念、新知識的認識和理解。所以，我們還可以在引導志愿者奉獻服務的同時，指導他們把握自我教育和自我完善的機會，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。

篇（10）

所謂企業集團財務管理模式，就是在企業集團公司整體管理框架內為了實現企業集團的總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等各項要素的有機結合。隨著現代市場經濟的不斷發展，我國企業面臨的競爭也越來越大，而要想在激烈的競爭中使企業獲得豐厚的利潤，必須要建立良好的企業集團財務管理模式，把握各項要素。本文將簡要介紹我國企業集團財務管理模式、存在的問題及優化對策。

1.我國企業集團的財務管理模式

我國的企業集團財務管理模式一般分為集權式、分權式和相融式這三種形式。

1.1集權式財務管理模式

集權式財務管理模式是指集團公司擁有企業集團的各種財務決策權，集團內部的經營和財務均由集團公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業必須嚴格服從。這種管理模式能夠統一調集資金，降低行政成本，發揮集團專家的作用，能夠更好地完成統一的目標，但這種模式會降低子公司的創造性和靈活性，一旦決策失誤會造成巨大的損失。

1.2分權式財務管理模式

分權式財務管理模式正好與集權式財務管理模式相反，其中集團公司不再擁有各種財務決策權，僅僅對大的戰略性的方向進行規定，而其它方面的決策權根據不同的重要性而逐漸分配給各個子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時地做出決定，善于抓住市場機遇。但這種模式下一旦子公司存在問題或者風險，母公司往往難以發現，調度方面也變得困難，對經營者的約束力也大大下降。

1.3相融式財務管理模式

相融式財務管理模式就是將集權式財務管理模式和分權式財務管理模式相結合，兩者的各自優勢得以發揮，而兩者的劣勢能夠互補，這種模式可以對子公司存在的問題和風險進行控制和解決，同時又給子公司最大限度的能動作用，便于發揮各子公司的靈活性和創造性，因而更加適宜企業集團的發展。

2.我國企業集團財務管理模式存在的問題

自上世紀八九十年代，我國企業集團財務管理模式就開始建立并不斷發展，但仍然存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

2.1財務管理觀念過時，科學性大大下降

隨著我國改革開放的不斷發展，市場的環境發生了巨大的變化，企業集團面臨的壓力也越來越大，但很多的企業財務人員依舊遵循陳舊的財務管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時很少考慮資本結構和資本成本，投資時忽視了投資和回報率的配比，沒有合理地分析現金流量等。這些由于過時觀念造成的錯誤決策很容易使資金成本過高，造成很多不利影響，限制了企業的發展。

2.2資金管理制度存在缺陷

資金管理決定著企業集團的運營狀況，但很多企業集團的資金管理制度仍不健全，主要表現為：并沒有根據自身的發展提供長遠的增長模型和健全的資金管理體系，從而經常導致資金閑置或不足；收賬速度過慢，并經常存在壞賬現象；項目實施缺乏可行性研究；時有發生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。

2.3財務管理缺乏一體性

在我國，大部分子公司在財務管理方面受到集團公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應，大大降低了企業集團的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會使整個集團企業的投資結構混亂，降低整個投資效率，另一方面使得整個集團企業向外舉債的難度大大增加，對集團企業的融資非常不利。

3.我國企業集團財務管理模式的優化對策

我國企業集團財務管理模式存在不少的問題，如果不能得到有效解決就會制約企業集團的發展，因此要對這些問題進行逐一解決，具體的優化對策要從以下幾個方面著手：

3.1建立財務風險預警體系

主要是在現有財務資源的基礎上確定合理的預警指標，建立相應的關系，通過這些預警指標的變化進行財務分析，并進一步預測未來可能存在的風險。財務風險預警系統由預警分析系統和預控對策系統組成，其主要目的是為了對可能發生的財務風險進行防范，但是一旦風險發生，該系統也能夠采取相應的措施，因此良好的財務風險預警系統的建立非常重要，建立后不僅能實時監測財務狀況，當預警指標接近或超過警戒線時，還能采取相應的補救措施，從而避免或減小企業集團的損失。

3.2建立財務預算體系

預算可以對公司的資源事先做好配置，從而發現其中的不足，以備采取相應的措施進行彌補。預算編制主要經歷一下幾個過程：制定目標—分解下達—編制預算草案—預算管理委員會審核—通過，在這個過程中需要各個部門相互協調，共同參與，做好預算控制非常重要，因此企業集團建立財務預算體系時要嚴格把好每一關，步步為營，這樣才能鞏固企業集團的發展。

3.3建立激勵與約束機制

激勵和約束機制的建立是保證企業集團積極性和有序性的前提。激勵機制是委托人通過一定的方法促使人采用更加積極主動的行為，從而更好地完成所委托的任務，企業集團建立良好的激勵機制的有效方法主要是采取恰當措施統一經營者和所有者的利益。約束機制是企業集團所有者對企業集團經營者的一種監督管理制度，最有效的方法是在企業集團內部建立具有豐富經驗和較強能力的獨立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權，這樣就可以大大約束企業經營者的行為，避免發生致命的錯誤。

總之，我國企業集團財務管理模式雖然得到了長久的發展，但仍然存在著一些問題，有效的優化對策可以逐漸解決我國企業集團財務管理模式中存在的一些問題。相信通過我國企業集團的不斷發展，以及相關政府部門的政策引導，我國企業集團的財務管理模式將會更加適應現代社會的發展，并促進我國企業集團的發展和進步。（作者單位：哈爾濱學院）