銷售工作目標匯總十篇
時間：2023-03-08 14:53:24
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銷售工作目標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
目前在全國基本上進行了點的銷售網絡建設，但因為零售價格過低，18.00元/盒,平均銷售價格在11.74元,共貨價格在3—3.60元,相當于19—23扣,部分地區的零售價格在17.10元/盒,因為為新品牌,需要進行大量的開發工作,而折合到單位盒的利潤空間過小,造成了商業或業務員不愿意投入而沒有進行必要的市場拓展。
經過與業務員的大量溝通,業務員缺乏對公司的信賴,主要原因是公司管理表面簡單,實際復雜,加上地區經理的感情及不合適的溝通措辭其他相關因素,造成了心理上的壓力,害怕投入后市場進行新的劃分、或市場的失控，造成沖貨、竄貨的發生，不愿意進行市場投入，將變為情感的銷售，實際上，因為低利潤的原因，這樣的情況將可能持續到每個市場的潤利潤在10000以后才有所改變。
如果強制性的進行市場的劃分，因為公司沒有進行必要的投入、更沒有工資、費用的支持，加上產品的單一、目前利潤很少，并沒有讓業務員形成對公司的依賴、銷售代表對公司也沒有無忠實度，勢必造成市場競爭的混亂，相互的惡意競爭，不僅不能拓展市場，更可能會使市場畏縮。
二、營銷手段的分析：
所有經營活動必須有一個統一的營銷模式，而不是所謂的放任自流，憑借商的主觀能動性去把握和操作市場，因為產品價格定位、產品用途的定位、同類產品的競爭分析等綜合因素的考慮，更不可能期望于業務員替換單盒利潤空間大的某個產品，事實上也是如此，與我來公司的前提出的以0TC、以農村市場為目標市場的市場銷售定位為主、以會議營銷實現網絡的組建和管理，迅速提高市場的占有率。而依據業務員的自覺性來任其發展，公司只能聽憑市場的自然發展，失去主動性。
三、公司的支持方面分析：
到目前為止，公司對市場支持工作基本上為0，而所有新產品進行市場開拓期，沒有哪個企業沒有進行市場的適當投入，因為目前醫藥市場的相對透明，市場開拓費用的逐步增加，銷售代表在考慮風險的同時，更在考慮資金投入的收益和產出比例，如果在相同投入、而產出比例懸殊過大，代表對其的忠實度也過底。而比較成功的企業無疑在新產品進入市場前期進行必要的支持與投入。
四、管理方面分析：
新業務員及絕大部分業務員對公司管理存在較大的懷疑，幾乎所有人的感覺是企業沒有實力、沒有中外合資企業的基本管理流程，甚至彼此感覺缺乏信任、沒有安全感。
企業發展的三大要素之一是人力資本的充分發揮、組織行為的絕對統一、企業文化對員工的吸引及絕對的凝聚力。
管理的絕對公平和公正、信息反饋的處理速度和能力的機制的健全。而目前公司在管理問題上基本還是憑借主觀的臆斷而處理問題。
根據以上實際情況，為了保證企業的健康發展、充分發揮各智能部門的能動性、提高銷售代表對企業的依賴性和忠實度，對20xx年工作做出如下計劃和安排：
一、市場拓展和網絡建設：
目前市場基本上實現了布點的完成工作，通過近半年的彼此磨合與考察，對目前所有人員的資性程度應該得到認可，為了絕對回避風險，企業應該確定其管理的主要地位，然后適當進行必要的誘導和支持，進行市場的拓展和網絡建設工作。
二、營銷計劃：
根據目前市場情況，應該確立以目前地區經理為主要負責人、網絡拓展的基礎的整體思想，仍然將市場定位在OTC及農村市場上，必須加強對市場網絡組建的要求，保障點面的結合工作。
三、市場支持
1、為了保護好市場，擴大鋪底范圍，加大對商業的管理工作，年底需要完成70萬盒的銷售回款，對市場鋪底必須達到110萬盒
2、在8月底前，要求全部代表進行必要的招商、招聘工作，要求在當地招聘，費用控制在20xx內，公司用貨物支持，對不能配合的地區經理資格。對招商業成功的地區實行獎勵，凡新開發的地區，一次性銷售5件以上，給予1件的獎勵。
四、管理建議
公司應該形成規范的管理，絕對避免給業務員造成管理混亂、動蕩的錯覺，明確一切銷售活動都是為公司發展的觀念，樹立管理者的威信，明確目前是市場開發階段，業務員并非能賺取多少利潤的現狀，讓業務員全心投入；指定公司以OTC、會議推廣銷售的
網絡組建模式，再實現適當的微調，而不是放任自流。
要求公司做好如下的工作：
一、目標明確：
所有銷售都是為公司服務，所有員工都是企業的資源，銷售活動是為企業發展服務。無論銷售公司的什么產品，都是屬于公司。而全部的網絡、人員本身就是公司的資源，應該充分利用此資源，進行整體營銷售及管理。
二、分工仔細：
成都既然已經成立了營銷售中心，應該將整個業務轉移到成都，所有合同的管理、合同的審查、貨款的催收、商業檔案收集及管理、發貨的確定等等，樂山只能作為特殊合同的審批、和后勤保障工作。
沒有哪個企業銷售中心根本不知道詳細的發貨情況、銷售情況、回款情況的，這無論對市場的信息反饋還是市場控制都不利，營銷中心對市場的決策主要信息來源為各種銷售數據，如果失去這些數據，營銷中心失去意義。
因此，具體要求為：
1、成都的智能：
負責全部的銷售工作，樂山應該將全部的信息反饋直接轉交到成都，成都進行必要的信息處理，而不是出現許多樂山事先進行處理、處理不下來后再讓成都處理的局面，讓業務員失去對企業的信任度。
2、樂山的智能；
提供每天的銷售信息，發貨、回款信息，應該嚴格管理，對重大合同實現審批。只能作為后勤保障和問題的最終決斷處理。
三、具體的要與安排：
1、召開一次全國地區經理會議，規定統一的市場運做模式，加強業務員對企業的信心，提高對企業的凝聚能力。
2、要求對市場進行細分、進行招商、招聘，費用有公司采取用藥品沖抵的方法，減少公司現金的支出。
3、繼續加大對市場的保護，要求統一銷售價格。加大對市場的支持力度。
4、加強對合同和商業的管理。
附件：
篇（2）
201x年是我們雜志廣告部業務開展的開局之年，做好****年廣告創收工作，對開創市嘗媒體運營管理有著至關重要的意義，做好20xx年廣告創收工作，對于我自己也具有十分重要的特殊意義，因此，我要調整好工作思路、增強責任意識，充分認識并做好今年廣告創收工作。
通過***x年上半年各項工作開展情況的總結，我充分認識到了自身存在的不足，總結當前及今后廣告創收工作存在的實際問題，我現將xx年工作計劃陳列如下：
一、制定每月、每季度的工作計劃。充分利用現有資源，盡最大努力、最大限度的開拓廣告市常鑒于目前我們的終端數量有限的情況在爭取投放的同時，也會為未來的市場多做鋪墊工作，爭取有更多大投放量、長期投放的客戶參與進來。根據終端數量的增長情況，有針對性地調整工作策略、開發新的領域。
1、在第一季度，以市場鋪墊、推動市場為主，擴大***公司的知名度及推進速度告知，因為處于雙節的特殊時期，很多單位的宣傳計劃制定完成，節后還會處于一個廣告低潮期，我會充分利用這段時間補充相關知識，加緊聯絡客戶感情，以期組成一個強大的客戶群體。適當的尋找小一些的投放客戶將廣告投放進來，但我預計對方會有要求很低的折扣或者以貨抵廣告費的情況。
2、在第二季度的時候，因為有五一節勞動節的關系，廣告市場會迎來一個小小的高峰期，并且隨著天氣的逐漸轉熱，夏季飲品、洗浴用品、防蚊用品等的廣告會作為投放重點開發。
3、第三季度的十一中秋雙節，廣告市場會給后半年帶來一個良好的開端，白酒、保健品、禮品等一些產品會加入廣告行列。并且，隨著我公司終端鋪設數量的增加，一些投放量大的、長期的客戶就可以逐步滲入進來了，為年底的廣告大戰做好充分的準備。
4、年底的廣告工作是一年當中的頂峰時期，加之我們一年的終端鋪設、客戶推廣，我相信是我們廣告部最熱火朝天的時間。隨著冬季結婚人群的增加，一些婚慶服務、婚慶用品也會加入廣告行列，雙節的廣告氣氛也會在這種環境下隨之而來。
我會充分的根據實際情況、時間特點去做好客戶開發工作，并根據市場變化及時調節我的工作思路。爭取把廣告額度做到最大化!
篇（3）
3、按照“***”品牌的戰略定位和20xx年市場目標，結合現有的資源狀況，我們確立了一種“混合營銷”模式：試銷+區域樣板市場+區域獨家經銷。
4、省外市場以省級經理為責任單位，省內市場以片區經理為責任單位，省內市場片區經理等同于省外市場的省級經理。下同。省內市場的直供渠道歸“***”招商部管理。
5、公司要求每位省級經理都必須成為經銷商的“投資顧問”。因此，幫助經銷商成功做好試銷、經銷和區域樣板市場的啟動和銷售工作，確保經銷商首批進貨額的成功銷售，是每位經理的職責所在。
6、本方案內容分為兩個部分，市場費用控制和產品策略等內容為指令性規定，市場運作模式為指導性意見。本方案自公布之日起執行。
7、本案附件為《***區域市場費用使用規范》、《***產品知識》、《***區域市場促銷方案》、《***終端廣告工具》、《***區域市場管理表格》等。
一、試銷
1、試銷區域：全國任何城市，凡是符合經銷商要求的企業均可試銷。試銷區域以城市為單位。全國一級市場的試銷，月進貨量達到一定規模(如每月銷量為10萬元)時，要控制貨品流向。
2、目的和目標：試銷為了經銷，一要確保經銷商在試銷中獲得利益(至少能看得見利益)，二要為經銷商總結一套成功的市場模式。新老經銷商均可參與試銷。以地級市場為單位，每城市市場可尋找3家左右的經銷商進行試銷。說明：未來每城市只能選一家獨家經銷商，其他參與試銷的經銷商可整合為分銷商。
3、進貨額度：最低1萬元，最高2萬元。確保經銷商的投資安全。
4、物料配比：公司將根據經銷商首批進貨金額，免費配比促銷物料。單頁5000份，牙簽盒1000個，海報500*2張，餐飲終端合作書500張，不干膠貼200張，vcd廣告工具光盤一個，dvd電視廣告光碟一個。非首額的宣傳物料和助銷品按成本價銷售給乙方。
5、試銷獎勵：試銷的目的是為了幫助試銷的經銷商成為該區域獨家經銷商。因此，必須進行市場試驗工作。為獎勵試銷者的市場試驗，廠家返還進貨額的20%貨品，用于市場促銷試驗。如商家不能提供試銷試驗資料，在后續進貨中廠家有權將該額度的貨品扣回。
6、試銷方案：設定進貨額完成銷售的時間目標為2個月左右;省級經理和經銷商一道確定試銷終端規劃(包括鋪貨終端、促銷終端);省級經理必須關注每個試銷經銷商的銷售進度(以15天為一個期限提交報告)，至1個月時如銷售未有起色，則必須拿出改進方案;如銷售獲得成功，也要按月總結經驗。
7、試銷工作程序：尋找經銷商——認知產品并產生興趣——鼓勵直接成為獨家經銷商——如暫時還沒有信心，可進行試銷——確定試銷額度——對經銷商終端(餐飲+商超)效能進行評估——按照2個月內完成進貨額銷售的目標制定試銷終端(餐飲+商超)規劃——確定組織公司制定的促銷方案的終端數量(商超：堆頭，免費品嘗，pop、單頁;餐飲：好口彩摸獎促銷)，要求：ka堆頭促銷、散發單頁不少于1家，b類商超堆頭、免費品嘗、散發單頁不少于3家，社區店張貼海報、散發單頁不少于5家。餐飲終端大酒店摸獎促銷、派發單頁、名片不少于1家，中檔酒樓摸獎促銷、派發單頁、名片不少于2家，社區餐飲海報張貼不少于5家 ——對上述終端進行終端效能評估、促銷效果評估，提交半月度報告——市場診斷、拾遺補缺，確保成功——協調經銷商簽訂獨家經銷協議——后續開發工作跟進。
8、試銷的兩個關鍵點：
一、如何找到所需要的終端質量和數量。經銷商未必一開始就拿出最好的終端來試銷，要計算該終端的費用和效能之間的投入與產出比。在條件容許的情況下，找到試銷所需要的終端，以確保進貨額的銷售。
二、如何確保促銷工作的執行到位。要和經銷商充分溝通，要督促經銷商將促銷落實到人、財、物上。明確的告訴經銷商：最后確立獨家經銷商，一要看你的網絡規模、實力，二要看你的促銷工作如何。
篇（4）
手術室護理工作是針對手術和麻醉造成患者生理、心理功能紊亂，采取的各項護理措施。這些護理措施應盡可能使患者心理狀態穩定、生理功能處于正常范圍，為手術順利進行創造良好的條件[1]。目標管理是一種現代管理學方法，通過將主體目標細化有序實施實現管理的科學化[2]。 將目標管理引入手術室護理工作中，可望提升手術室護理工作的層面，達到為手術順利進行、患者術后盡快康復創造良好條件的目的。本文從手術室安全目標管理、護理質量目標管理、護理效果目標管理三方面，探討目標管理在手術室護理工作中的應用價值。
1 資料與方法
1.1一般資料 我院手術室護士26人，女，年齡20～46歲，平均（28.32±10.47）歲，副主任護師1人，主管護師5人，護師8人，護士12人。本科學歷13人，?？茖W歷6人，中專學歷7人。護齡2～28年，平均15年護齡。
1.2目標管理
1.2.1安全目標管理[3] ①手術室規章制度的健全，如手術人員規則、洗手制度、清潔衛生制度、消毒隔離制度、接送患者制度、各類人員崗位責任制；②手術安置適當，避免壓傷，約束帶過緊造成神經壓迫，襯墊不當影響患者循環、呼吸；③器械準備齊全，避免用非所備，嚴格檢查器械的性能、破損的情況；④術前術后清點物品，避免器械、敷料、縫針等清點的失誤造成嚴重的后果；⑤術中儀器使用得當，儀器不能放在潮濕的地方，避免儀器出故障或電刀、電極固定不牢，造成脫落與污染。電刀不能直接與患者皮膚相接觸，以免造成電灼傷；⑥嚴格執行六查、十二對、四到位的查對制度，避免誤接誤送患者，誤用藥，誤輸血輸液，誤執行口頭醫囑。術中標識錯誤，造成X光片 CT片等貴重物品遺失。術用熱毯（熱水）等升溫時沒有核準患者情況導致患者被燙傷。使用驅血帶止血時，未記錄時間，忘記通知醫生，使患者肢體神經受損，血液循環受損。術中取下的患者的標本或移植物遺失。冰凍切片結果傳錯。
1.2.2護理質量目標管理 ①手術室護理工作的專業知識 有嚴格的無菌操作知識，對危急情況能作出快速準確的判斷，及時正確處理突發事件；能識別術中患者病情及生命體征的變化，在危機情況下，急救操作準確迅速，能配合醫師及時挽救患者生命。②術前有訪視，有全面評估患者情況的詳細記錄，并提供多元文化護理服務；③有識別安全隱患的能力，能夠采取有效的措施預防患者術中各種不良事件的發生，如低體溫、壓瘡、大出血等[4]；④為手術患者提供舒適護理及安全的手術，為手術順利進行奠定基礎；⑤建立和諧的護患、醫護關系，以保證手術安全及團隊工作協調；⑥及時提供手術所需物品；能規范書術室各項護理記錄文件，準確清點手術用品及保證手術器械的完整性，熟練操作手術室的先進設備與器械；⑦手術采集的標本管理無差錯；⑧具有有良好的職業道德修養和壓力應對能力，敢于承擔責任；⑨安全接送患者，術中穿刺輸液技術熟練；⑩術后有回訪，能協助病房護理人員處理患者術后后遺癥的護理問題[5]。
1.2.3護理效果目標管理 ①手術室護理質量 包括手術室各項護理記錄、危急患者護理、無菌操作、手術藥品與救器械管理、術前術后訪視、護理操作技能等；②患者、醫生對手術室護理人員護理質量、醫德醫風的滿意度測評；③手術不良事件的發生率。
1.3目標管理的效果判斷標準
1.3.1目標管理的效果判斷的內容[6-7] 護理記錄與書寫、基礎護理（手術室常規護理）、專科護理（不同病種的手術護理）、 無菌操作、 危急患者搶救、搶救物品使用與管理 人際關系與團隊協作、不良事件發生率、滿意度測評。
1.3.2評分標準與方法 優或非常滿意（85～100分）、良或滿意（75～84分）、及格或比較滿意（60～74分）、不及格或不滿意（60分以下，不含60分）。評分由7位高級職稱的護理專家評分，取平均分為最后得分。滿意度測評，印制測評表分發到30例患者與30名手術參與醫生，取患者與醫生的平均分為最后得分。
1.3.3比較方法 利用2013年沒有實行不標管理與2014年實行了目標管理，手術室26位護士的年終考評結果進行比較?？荚u內容為效果判斷的內容，26位護士2年內未變動。
1.4統計學處理 采用SPSS 17.0統計軟件包計算，計數資料采用率的比較，2×n格表χ2檢驗，α=0.05。
篇（5）
客戶滿意
假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：
找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……
每一個細節都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面： 內部客戶滿意
1.部門間的相處
企業里，部門之間交往，主要有兩種方式：
（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統的做法。
（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。
2.內部供應鏈
(1)內部供應鏈的內容
企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：
①信息流
例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數據。
②服務流
服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提品。其次，這些服務供應常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。
③物流
例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。
(2)內部供應鏈的特征
①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。
②三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解。
【事例】
按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。
按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。
兩種供應鏈交織，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。
為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。
3.內部客戶滿意
在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。
如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個"夢之隊"、一個"勝利之師"。
下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例：
①根據計劃，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來電話："老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……"
②銷售部經理接到行政部邢經理的電話："肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事…?quot;
③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說："根據公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……" 常見誤區
誤區：其他部門為我提供服務是應該的
有的銷售人員、銷售經理認為"公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，所以你們為我們做什么都是應該的。"
去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷："老子花錢來了，還不趕快伺候？"
內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。
誤區：在公司內部，常常會發生這種情況
·不提前約定，推門進來就要求辦事。
·早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，于是就指責財務部"早干什么去了"。
·某部門讓人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業生，并且要有IT行業五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位："到時候，誤了工作可不能怪我們。"
誤區：各司其職
不論企業是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。
實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。
公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。 如何讓"內部客戶"滿意
1.讓用戶訂貨
過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的。
1.共同制定公司目標
讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。
2.目標對話
在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。
【事例】
通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。
從內部客戶處發現商機
商業機會是從客戶那里發現的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發現的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業經理）的需求。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。
（1）讓職業經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業經理那里發現你的工作重心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？
（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。
（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業經理互相了解對方的需求。 讓內部客戶滿意
1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面
（1）管理上讓上司滿意；
（2）服務上讓其它部門滿意。
將同事看成是內部客戶，最終要落在"讓內部客戶滿意"上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說："我已經盡到了責任"、"我做了我份內的事"、"該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少"。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。
你也不可以說："老總都說我做得不錯"、"上司交辦的工作都做完了"、"年初制定的工作目標都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶--你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。
只有你也讓其他部門、其他職業經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你"盡到了責任"，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優劣的標準。
2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式
（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用"好"或"不好"來評價
比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用"好"或"不好"或五分制評價即可。
許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次"沒伺候好"，他們可能就否定多次的好，給你評個"不好"；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致"不好"評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說"不好"，而只能說"好"。
這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用
（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量
比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。
這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。
【自檢】
以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？
篇（6）
方案名稱
銷售總監績效考核目標責任書
受控狀態
編 號
一、目的
為明確工作目標、工作責任，公司與事業部總監簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限
×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權
① 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。
② 對市場營運有決策建議權。
③ 有權組織制定市場管理方面的規章制度和市場營銷機制的建立與修改。
④ 市場營運費用規劃及建議權。四、工作目標與考核
（一）業績指標及考核標準
指標 考核標準
銷售額 績效目標值為 %，每低于 1%，減 分，完成率< %，此項得分為 0銷售增長率 績效目標值為 %，每低于 1%，減 分，完成率< %，此項得分為 0 銷售計劃完成率 績效目標值為 %，每低于 1%，減 分，完成率< %，此項得分為 0銷售回款率 績效目標值為 %，每低于 1%，減 分，完成率< %，此項得分為 0 銷售費用率 績效目標值≤ %，每高于 1%，減 分，費用率> %，此項得分為 0 市場占有率 績效目標值為 %，每低于 1%，減 分，完成率< %，此項得分為 0
（二）管理績效指標
① 企業形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數進行評定，領導滿意度評價達 分，每低 分，減 分。
② 客戶有效投訴次數每有 1 例，減 分。
③ 核心員工保有率達到 %，每低于 1%，減 分。
④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規章制度的行為，每有 1 例，減 分。
⑤ 部門培訓計劃完成率達 100%，每低于 1%，減 分。
⑥ 銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現一次，減 分。五、附則
① 本公司在生產經營環境發生重大變化或發生其他情況時，有權修改本責任書。
② 本責任書的簽訂之日為生效的日期，責任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執一份。
相關說明
編制人員
審核人員
批準人員
編制日期
審核日期
批準日期
篇（7）
一 PBC的理論框架
個人績效承諾（Personal Business Commitment, PBC）即工作目標，是建立在職位基礎上的個人績效承諾，最早是由IBM開始實踐的一種戰略績效管理工具，實現了績效管理過程通透化。后被國內海爾、華為等企業采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業務目標、員工管理目標和個人發展目標組成，業務目標是根據公司目標層層分解至員工的工作任務，員工管理目標是針對各直線經理設定的，主要培養其組織領導力，而個人發展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業務目標，而設置其短期內的個人目標，相當于員工對企業做出的業績承諾。
圖1 PBC績效管理過程
PBC績效管理流程包括績效目標設定、績效輔導、績效評估、結果反饋四個環節，且不斷循環改進（圖1所示）。個人績效承諾與關鍵績效指標一樣人力資源管理，都是根據SMART原則而制定的，但是個人績效承諾比KPI多了一項因素――承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來更大的動力。
SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實現的（Attainable），所設定的目標應避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實際的（Realistic），目標要符合個人實際情況；必須具有時限性（Time-based），在一定期限內目標必須是可完成的。
二 M公司績效考核現狀
M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統領先的研發商及垂直整合生產商，在光通信市場占領先地位。M公司全球總部設于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設有銷售辦事處，研發基地和生產基地設在深圳，目前又在武漢設立研發基地，M公司的產品包括寬線模塊、器件與子系統，其絕大多數產品都通過了ISO9001：2000認證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動影響著M公司的生產與銷售。
M公司的績效考核體系存在以下問題：
1)缺乏對績效考核的重視，考核流于形式
M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財務部、研發部和供應鏈相關部門在企業內部是最受重視的，對績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。
2)績效考核定位模糊
M公司所實施的績效評估僅僅是通過績效評估來評價員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結果作為拉開薪資水平的依據怎么寫論文。
3)績效考核指標體系缺乏科學性
由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導致績效考核指標體系缺乏戰略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標缺乏科學性還表現在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。
三 改進的思路與方案
基層員工在公司中多扮演執行任務的角色?？己藘热莶粌H要緊貼公司發展戰略，而且還需方便在短期內進行考核，做到讓員工心服口服。根據已確定的員工個人級KPI，基層員工經與上級或項目負責人充分溝通后，共同協商獲同意后簽署PBC。
3.1 基層員工PBC制定
依據所設定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關項目負責人在考核初期進行溝通，就績效目標或主要應負責任進行協商，制定并簽署自己的個人績效承諾，使KPI與PBC有機地結合起來。個人績效承諾目標不僅來源于其所在的部門目標和其職位應負責任，還來自于其跨部門團隊或業務流程的最終目標。這樣促進了員工的個人工作目標與整個部門的工作目標，整個公司的戰略目標緊密結合。
制定PBC是一個雙向溝通的過程。不同的工作人員對同一個目標可能會存在不同的理解，雙向溝通確?；鶎訂T工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過共同協商，才能制定最合適的個人績效目標。另外不同的考核周期，所設置的個人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應按照“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實際行動為出發，以團隊利益為導向。表3給出了PBC制作模板。
表1 PBC的制作模板
姓名
工號
崗位
部門
1、目標結果承諾（需要做什么以支持部門目標的達成））
現階段部門KPI、項目組主要目標、本職位應負責任
2、執行措施承諾（如何做以達成目標結果承諾））
目標
考核標準
完成時限
所需資源
重要性級別
授權級別
目標1
實施步驟
目標2
實施步驟
目標3
實施步驟
3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實現團隊目標）
為團隊工作提供的支持
篇（8）
“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。
從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。
先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓&常年輔導。
官方網站：省略
上節主要內容回顧：
到目前為止，我們學習了中小終端推銷“以正合”――各種常規終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學習了“以奇勝”――提出“不要一遇挫折就承認失敗”的觀點，學習了23個終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學習已經告一段落。從本篇開始，我們學習中小終端拜訪的規范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”，并將前面學習的工具整合運用。
中小終端拜訪標準八步驟（上）
一、拜訪出門前的準備
中小終端業代按照固定的線路手冊進行終端拜訪，每天出門前要對今天的拜訪工作進行反思和準備。
1.準備今天要去哪里
說明：本書最后的章節“中小終端銷售團隊管理核心工具”會講述如何管理中小終端業代。其中第一個管理邏輯就是“員工工作要固定”――業代每天的工作量、工作軌跡、工作目標必須固定下來，詳情后述，此處先簡述要義。
業代行蹤要固定
如果該企業是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業代只需要拿今天的線路手冊，按照今天的固定線路進行拜訪就好。跑超市的業代線路不固定怎么辦（他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者其他店有突發事件，一般不可能不去）？那就讓超市賣場業代每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備……總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來。為什么？道理很簡單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內容記錄下來，然后這個業代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核，業代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等違紀行為才能及時糾正。
工作量要固定
經常看到有些管理粗放的企業，給一個業代分配一個小片區或者幾百個終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里，由業代自己安排。這種做法效率最低――首先，業代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒辦法循跡檢核。其次，業代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態好就多跑幾家，狀態不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺性干活，結果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來。
拜訪目標固定
純粹考核中小終端業代員工銷量提成，業代就一定會跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，終端實際掌控數（指有貨家數）和鋪貨率結構改善也無從談起。所以，我們必須給中小終端業代固定拜訪目標，比如今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現跳訪。而且考核中小終端業代不僅僅是銷量，一定要包含終端結構的變化。比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個、把多少個單品店提升成多品店、把多少個空白店變成有貨店等等。
小結
中小終端業代每天出門前要確定拜訪線路：首先每天跑多少家要固定――員工才有工作量的壓力；拜訪目標和終端通路結構改善的目標要固定――避免他們跳訪；要求他們必須挨家拜訪――真正改善終端結構。員工行蹤必須透明，這樣主管第二天才能循跡檢核，然后才會有檢核、獎罰、排名等一系列的管理動作。
2．準備好今天帶什么東西、帶什么物料
出發之前，業代要把線路手冊上上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時候要求即期品調貨、有的客戶需要發放陳列獎勵或發放返利、有的客戶要換破損等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。
帶什么貨
如果業代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道、不同線路，要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋裝洗發水；去市區就要多帶大包裝產品1L沐浴露、400ml洗發水等。
帶什么工具
如果今天要簽訂陳列協議，就要把空白陳列協議帶上；如果今天要做生動化模范店，就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動化工具；如果今天要推新產品，就要帶上樣品、新產品專用海報等；如果今天沒什么特殊工作，是正常拜訪，就把抹布、線路手冊、海報等正常拜訪工具帶上。
3.準備好今天說什么
如果今天鋪新品，業代就要提前把新品的產品介紹、政策介紹、利潤故事、NO.1效應等話術準備好。比如今天出去鋪貨買一箱飲料送一個杯子，可能有的店主會說“你們那個贈品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主？所以，業代要提前把話術準備好。
4.準備今天干什么（今天的目標店）
快速消費品行業中小終端業代一天要拜訪30～50家店，在這些店平均分配拜訪時間顯然不聰明。如果業代今天的工作目標是鋪新品和簽訂陳列協議，那么出門前就要把客戶檔案卡一張一張翻一遍，以便尋找目標店，想好哪些店是今天的拜訪重點。
比如，業代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個店主要是賣低價產品的，新品價格高――沒戲；這個店太小，也沒戲；這個店檔次比較高，而且這個店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計他能進貨。這個店行！――然后這個店就是今天的目標店，立刻把這個店的客戶銷售記錄卡折角做個標記……最后，業代今天要跑30家店，線路手冊里有30張客戶卡，其中12張客戶卡折角，這就意味著今天出去在這12家店要多呆些時間，這12家店是新品銷售的目標店！
鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標店
（1）客情好，我給他解決過客訴，欠我人情的店；
（2）公司簽過陳列獎勵、排他性獎勵協議的協議店；
（3）相對規模大、能吃貨的店；
（4）同一價格檔次的老產品（或者競品）賣得好的店；
（5）店主意識比較好，愿意推新品抓利潤的店；
（6）該店商圈檔次適合消費這個產品的店（比如工廠區外來打工人口多適合賣低價產品、礦區、商業區、高檔居民區附近適合賣高檔次產品）。
特別提示：業代不要預設銷售立場，要勇于嘗試。出門前尋找目標店，是為了讓業代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。第一輪目標店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標店。業代不要在主觀上輕易下結論，比如哪個店不會進新品，從而放棄這個客戶，甚至連嘗試推銷都不做。這樣做就把自己困住了。目標店要一輪一輪地設定，最終適合這個產品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數量。
小結
業代出門前如果準備充分，包括：拜訪哪些客戶準備好了；根據上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準備好了；今天要做的工作、要帶什么工具準備好了；今天出去客戶可能問什么問題，回答的具體話術準備好了；最重要的是今天出去要鋪新品，哪些店是要力爭必須鋪貨進去的目標店也準備好了，那么，萬事俱備，目標清晰，心中有數，就可以出發了。
二、中小終端拜訪標準八步驟
第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內工作績效目標
解讀：“整理服裝”不用多說，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡單，進門能叫出“張健老板”和進門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內工作績效目標”這一步就復雜了，籠統地講就是進門前你要思考，這個店里我要做什么，思考針對這個店的店內工作目標。
1．進店前看客戶檔案卡，思考這個店內銷售狀況是否異常
如果你發現品項A前面4次拜訪登記的庫存都是5箱，這意味著什么？這意味著A滯銷，4個禮拜都沒賣，那你進店以后要重點關注A的生產日期、調換不良日期產品、把A擺在貨架前面優先銷售、問問老板為什么A賣不動、是不是競品搞促銷頂住了A的銷量等問題。
2．進店前看客戶登記卡上的品項記錄（備注：業代每次拜訪終端，要對店內本公司重點產品統計庫存，或者對有貨品項打鉤登記），思考此店的品項結構改善目標
終端品相結構分為以下幾種類型，每一種類型都有針對的改善工作清單。
目標店：假如你翻開這個店的客戶卡，發現客戶卡折角，說明什么――對了，這就是你早上出門前制定的目標店，目標店要怎么辦？不用說了，“目標店”的改善目標是“達成”。
丟失店：上上次拜訪店內有6個品種，上一次店內有5個品種，這是什么意思？這是店里刪減了我們一個品種。這種“丟失店”怎么辦？你首先要反思店內刪減的品種是否不適合這個店銷售，如果適銷，那這個丟品項的店這次怎么辦――肯定要詢問對方刪減品項的原因，然后解決問題，進行推銷，爭取把這個品項補回來。所以，“丟品項店”的改善目標是“補回”。
空白店：店內沒有一個我們的品種，這是個空白店，這個店要怎么辦，讓他進貨？不對！空白店沒有你的任何產品，和你的客情肯定不好。而每一個終端都有自己的固定送貨客戶，不會輕易從陌生人手里接貨。
怎么辦？空白店先要變成“客情店”。比如，問問他有沒有什么客訴需要處理；送他兩個小禮品；幫他換包破損；提醒他店內有些產品日期不行了，要放到前面趕快賣掉；提醒他有個產品終端價格太低了，可能他們標錯了；先跟他簽個空箱陳列獎勵，然后親手把獎品發放給他等等。辦了這些好事，你才會有客情，有了客情，對方才可能進貨。所以，空白店的改善目標是，先變成“客情店”，再變成“有貨店”。
單品店：店內只有我一個品種，這叫做單品店。這種店最要不得。因為店里有我們的產品，說明我們有機會，但是店里只有一個品項，結果會是銷量小、配送成本高、終端店主也不重視，非常容易被“清理”出來，所以，必須增加品項。
“單品店”的目標是變成“多品店”嗎？不是。我們首先要思考有沒有突出優勢單品。統一方便面的優勢口味是老壇酸菜，懂行的業代進店后首先會把老壇酸菜口味鋪進去。這個單品是當家花旦，它進店產生的銷量一個頂10個。反過來單品店只有一個品種同時還不是我的優勢產品，那就麻煩了，因為只有一個產品，還是個不起量的產品，就很容易被店主清理出來。所以“單品店”的目標首先是“反思優勢產品有沒有進去”，在此基礎上再反思能不能增加品種。
多品店：如果店內有我們好幾個品種，恭喜！這個店我們做得不錯！怎么辦？首先還是反思“優勢單品有沒有進來”。如果店內有十幾個品種，但是最好賣的產品沒有進來，那就鬧了笑話了，趕緊調整。然后反思這個店我們需要補什么品種。大多數消費品公司都有幾十個甚至幾百個單品，中小終端沒那么大地方，不可能讓你全系列進店銷售，那么你就需要判斷這個多品店還需要進一步增加哪些品種。
對應競品：成熟競爭的行業中，各個廠家的產品之間都有“對標”競爭關系：比如低價袋面康師傅公司是福滿多、統一食品是好勁道、華龍公司是小康100；中價袋面康師傅是超級福滿多、統一是超級好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統一是統一100、華龍是今麥郎袋面……
同一個終端店消費群固定、來客數固定，該店某一類產品的總體銷量也是相對穩定的，各廠家產品之間的競爭是此消彼長――競品多賣100箱，你就會少賣100箱！多品店首先要看競品的產品，如果某個品項競品有，而且賣得還不算差，但是你沒有對應品項進店，這意味著你在某一價位、某一包裝、某一口味的區格市場上主動退出競爭，放棄抵抗，讓競品酣暢淋漓地“獨自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量。“對應競品”的意思是指，凡是競爭對手進店、而且能動銷的品項，我們必須頂上！
補缺：補缺有兩層意思，一種意思是價格帶補缺。比如這個酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三個品種，缺什么？當是是缺少零售8元的產品。還有一層意思我們前面講過，即“機會產品成系列”。店內動銷好的單品，要盡可能多口味、多包裝、多規格、系列產品銷售。
升級：店內產品對應競品沒有發現漏洞，補缺也沒有發現漏洞，接下來怎么辦？我們要思考升級，看能不能推銷更高一個價位的產品，使經銷商、廠家、終端店都能獲得更好的利潤。
協議：如果店內我們“對應競品”、“補缺”、“升級”都沒有發現漏洞，太好了，這個店的品項結構非常好，我們占了優勢。接下來就要把優勢放大化，給競爭對手設立壁壘，簽訂各種銷售協議。比如陳列協議進一步放大銷量；獨家陳列協議規定最好的位置如果只陳列我們的產品，我們就給予獎勵；獨家促銷協議規定只準我們上促銷或者上導購員；保量協議規定店主在一定的時間段內完成任務量給予獎勵；排他協議規定如果店內不銷售指定競品，我們就給予獎勵。
這幾種方法不但放大了我們的銷量，還壓制了競品的銷量。等到我們把競品排擠得在店內銷售份額越來越小，而我們占了絕對優勢的時候，我們甚至可以跟店內談這個品類能不能專銷我們的產品，協議的終極類型就是專賣！
混場店：如果這個店內我們有很多品項、競品也有很多品項，說明什么？這說明這個店生意很好，我們沒有占絕對優勢，競品表現也不錯！這種店怎么辦？爭取庫存優勢！在混場店，大家品項數旗鼓相當，這個時候誰能讓店主大量屯貨增加庫存優勢，誰的店內陳列和店主的主推意愿就會加強，誰就更有可能把競爭對手排擠出去。所以混場店要加大促銷的進貨坎級，把終端店的“肚子”搞大。
3.進店前思考陳列機會工作目標
還沒進店呢，在店門口能琢磨什么陳列機會？
陳列政策下單
首先看看這個店是不是陳列獎勵的目標店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規定門口陳列20箱一個月，月底獎勵一箱，進門后就可以要求店主：“我們公司打算給你搞一個陳列獎勵，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫存，這次最好再進貨10箱，這樣才能達到20箱以上陳列庫存，還多6箱可以賣?！?/p>
戶外陳列機會
比如這個店有個大櫥窗正對著馬路，那你就要思考：我能不能進門后爭取店老板在櫥窗窗臺上幫我們做陳列？這樣從外面一眼就能看見，效果非常好等。
4.進店前思考異常價格管理工作目標
如果上次拜訪發現這個店把我們零售指導價4元的產品賣3元，這次就提醒自己進門看看標價對不對，不對的話趕緊跟老板交涉。
5.進店前思考促銷落地工作目標
對于公司的終端促銷活動，業代在終端肯定有落地動作。比如，進門前想一想這個店促銷方面我要做什么工作？最近在召集訂貨會，那么我進店后就要發邀請函；最近在搞捆贈，那么我進店就要把贈品擺出來，促銷海報貼出來；最近在搞再來一瓶消費者中獎，那我進門后就要兌換老板手里的瓶蓋，還要把再來一瓶活動告知海報貼出來……
篇（9）
[DOI]1013939/jcnkizgsc201643070
1問題的提出
11研究背景
我國煙草實行專賣制度以來，為國家的經濟發展做出了突出貢獻。但目前的卷煙銷售形勢不容樂觀，一方面是國內買方市場形成，民眾健康意識的加強，國內禁煙控煙規定越來越多，導致卷煙消費需求增長放緩。另一方面國際市場競爭越來越激烈。
同時，當今信息技術的發展，促使管理工作中溝通變得更加重要。溝通，應該在人與人、人與組織、組織與組織之間思想、情感、信息的共享與交流過程，增強有效信息傳遞、分析、共享和應用的功能。
因此，煙草企業應建立以消費者需求為起點，建立良好的管理溝通體系，以“精確的信息采集、精準的卷煙投放、精細的營銷管理”為主要內容的精準營銷流程，有效促進卷煙銷售工作效率提升。
12國內外研究現狀
在國外，菲利普?科特勒認為，企業需要更精準、可衡量和高投資回報的營銷溝通，需要制訂更注重結果和行動的營銷傳播計劃，還有越來越注重對直接銷售溝通的投資。Ishaya通過研究指出，現代信息技術的應用有利于促進形成團隊的信任、溝通與融合，進而提高組織的溝通效率。亨利?茲伯格認為，管理者必須盡早地與組織員工進行溝通交流，使他們了解組織目標，從而使得大家力往一處使。
在國內，崔彩云提到管理溝通的效果關系到項目的成敗，并表示信息不對稱是項目溝通的最大障礙。雷轉運指出溝通是管理的基石和動力，組織管理者的溝通能力在組織管理中十分重要。韓向前認為“溝通”意為信息、態度和感受等在人際間的傳播、接收與理解過程。尚恒志提出組織溝通七要素：信息源、信息、通道、信息接收者、反饋、阻礙和背景。
2我國在卷煙營銷中的溝通問題
有效溝通對卷煙實現精準營銷至關重要，但是我國煙草企業傳統管理工作中，對科學溝通方法應用較少，產生了一些問題。
21存在信息不對稱的現象
我國煙草企業中，上級確定的績效目標具有考核作用，分配給下級后，各部門會致力于完成考核任務。這就會導致目標與市場真實需求信息的脫節，出現轉移庫存、卷煙外流等不正常行為。
在外部，部分煙草企業與零售戶等外部協作群體的溝通不暢，信息傳遞效率低，甚至失真。這會導致對煙草企業的猜忌和質疑，導致卷煙營銷目標難以實現，以及一些不利的輿論。
22與零售戶溝通效率低
客戶經理與零售客戶進行定期走訪溝通，但部分客戶經理欠缺有效的溝通技能，在與零售戶進行溝通時，普遍缺乏有效傾聽能力、信息分析能力和及時反饋能力，容易就會出現選擇性傾聽、敷衍了事、先入為主、情緒不穩、盲目判斷、斷章取義等問題，阻礙了客戶經理與零售戶之間的溝通效果。
23溝通手段落后
在卷煙營銷售的企業內部溝通中，多數溝通仍舊停留在會議、書面等傳統的溝通方式上，對于高效的溝通技術的應用如互聯網、計算機等溝通渠道的運用不足，使得溝通信息難以快速地傳遞，降低溝通的效率。同時，許多溝通缺乏民主作風，指令意識濃厚，阻滯溝通渠道的順暢。
這些問題，一方面會導致工作要求信息傳遞不暢，各級員工對卷煙銷售工作階段性要點認識不足，導致工作目標不統一。另一方面會導致小道消息影響正常工作，影響團結的工作氛圍。
3管理溝通問題的原因分析
經過對問題的分析與思考，本文覺得形成問題的主要原因有三方面，即自身利益方面、溝通意識方面和溝通規范方面。
31注重自身利益，導致信息失真
在卷煙營銷渠道上的溝通雙方，大多只重視自身利益，導致信息失真。例如，當客戶經理與零售戶進行管理溝通時，溝通的主體出于對自身利益的考慮，在溝通過程中往往會出現隱瞞或扭曲信息的行為，造成項目的信息失真，在他們之間容易產生信息差距，進一步會導致相互不信任和更多的信息隱瞞。
另外，利益選擇還會屏蔽有效信息。例如，當零售戶訴求和上級指令不同時，客戶經理往往從保護自身利益的角度，選擇執行上級指令。這種工作方式往往損害市場需求，降低零售戶的信任度，使得客我溝通進入不斷惡化的循環。
總之，從實際效果看，基于各自利益而造成的信息不對稱，是造成卷煙營銷渠道上沖突的主要原因。
32有效溝通意識薄弱，導致溝通技能不足
受管理體制的影響，煙草行業部分員工的行政管理思想和專賣經營理念較重，喜歡命令式的單向管理和溝通，不了解雙向有效溝通的重要性。例如：在走訪過程中，許多客戶經理采用問答式溝通，詢問零售戶問題，完成走訪記錄，不主動深入地了解零售戶的真正需求?；蛘呒词故遣杉搅闶蹜舻恼鎸嵭枨笮畔⒑螅膊贿M行深入思考和分析。特別是遇到難以解決的問題時，往往在進行匯報后，不再繼續跟蹤處理。這不僅會影響工作效果，還會影響溝通技能的提升。
從實際工作效果看，無論是內部溝通還是外部客我溝通，如果缺乏積極的溝通欲望，就不會深入研究溝通方式，提升溝通技能，也就使得溝通方式難以改進，溝通效果難以體現。溝通效果不明顯，進一步又會增加對溝通研究與改進的質疑，不太提升溝通能力，形成另一N惡性循環。
33溝通標準不明確，導致溝通制度不完善
溝通標準，是各類溝通角色在溝通中的基本行為規范。依據發生作用的順序，良好的溝通標準可以發揮溝通技能指導、溝通制度改進、溝通效果確認、溝通責任劃分等作用。但目前我國大多數煙草公司沒有明確的溝通標準和規范，導致大多數員工對自己溝通技能短板認識不清，對自己的溝通權責也不清楚，造成了溝通混亂。
例如，客我管理溝通計劃和要點如果不完整，就會導致客我溝通效率低下，煙草公司不能有效、迅速地識別零售戶以及消費者的需求，導致客戶無法獲得必要的管理督導、服務和卷煙商品資源，最終導致卷煙銷售執行力不強。
4提升卷煙營銷工作中溝通效率的措施
41加強溝通技能的培訓
立足卷煙銷售工作內容和溝通雙方溝通特點，首先要加強對煙草企業員工的溝通知識和技能的培訓。由于部分客戶經理缺乏溝通知識和技能，因此必須進行有針對性的教育培訓。
首先，要強化溝通重要性的教育，引導員工充分認識高效溝通的重要性。其次，要求員工掌握必要的溝通技巧與方法。最后，鼓勵員工之間互相交流，互相學習，盡快從基礎的“能溝通”，提升到高效率“會溝通”的水平。
42明確卷煙銷售各類員工的溝通角色定位
考慮卷煙銷售工作內容和特征，結合其他相關工作制度，首先，要明確卷煙銷售溝通管理的目標，這一目標從根本上說，就是緊密客我關系、提升卷煙銷售管理效益。從執行上說，要形成每項工作的具體工作目標。例如，銷售任務下達會議溝通的目標，是將整體銷售目標合理分解，并初步制訂銷售計劃。日走訪工作目標，是了解具體零售戶銷售情況，并掌握其銷售困難等。
其次，要明確員工在具體工作中的權責。這需要在明確各項工作具體目標后，明確各類員工的工作職責，也就是執行計劃中，要明確“誰負責什么工作”的界定。這一步工作至關重要，既是承接工作目標與溝通執行的紐帶，也是保障具體溝通執行的基礎。
最后，要依據權責，確定各類員工在具體工作中的溝通角色定位。這需要明確信息發出者、接受者，并要針對各方的交流習慣和特點，形成具體的溝通角色定位。例如，在零售戶走訪工作中，面對經營效益好、管理規范的零售戶，客戶經理要重點充當卷煙銷售政策介紹員和牌號推薦員的角色，而面對經營水平低的零售戶，要重點做好咨詢者和問題解決者的角色。
43健全卷煙營銷各環節溝通的基本制度與基本規范
以卷煙銷售員工為制度和規范的執行者，編制卷煙營銷溝通基本制度和基本規范。需要注意的三點是：一是在制度和規范的編寫過程中，需要組織實際執行者廣泛參與編寫與修訂，以此來統一全體內部員工的認識，并確保制度與基本規范的實用性。二是要分別明確并強調制度和規范的“基本性”，制度的“基本性”是指必須遵循執行的流程和原則，而規范的“基本性”是強調指導性的溝通目標和基本技巧。三是制度和規范需要動態地調整與補充，這樣才能持續完善制度于規范，才能不斷提升制度與規范的指導性、實用性。
44建立合理的激勵獎勵機制
為保障溝通制度規范順利執行和長期效果，有必要對卷煙銷售工作中的溝通執行情況進行考核。并依據考核結果，進行適當激勵。需要注意的兩點：一是在制訂激勵方案時，企業管理層應依據員工的考核結果和個性需求，制定差異化的激勵措施。一般來說，要在保障基本物質激勵的基礎上，要采取精神激勵與物質激勵結合的方式，加強激勵效果。二是不僅要激勵企業內部員工，對積極配合煙草公司的外部群體，例如主動溝通、提供合理建議的零售戶等，也要進行及時的、適當的有效激勵，以此來持續提升卷煙營銷溝通整體效率。
5結論
完善的溝通管理體系，不僅是保持良好客我關系的基礎，也是不斷緊扣市場需求、持續提升卷煙銷售順暢度的保障。因此，各級煙草公司應加強對溝通的管理和實施工作。從立足卷煙銷售根本目標和具體工作目標，明確規定內部員工的權責和溝通角色，鼓勵員工提升溝通技能，學習溝通技巧，在執行基本制度和基本規范的基礎上，靈活執行并處理各類溝通行為，降低執行成本，進一步提升卷煙精益營銷的水平。
參考文獻：
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樹立明確目標要遵守C-SMART原則，也就是目標要有挑戰性、要有彈性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要達成共識(agreed)、要有可行性(realistic)、要有時間限制(time)。作為老板，在制定目標時，要讓這個目標是“人人有希望，各個沒把握”，這樣才能充分激發大家的積極性，使整個營銷團隊保持活力和斗志。
目標還要隨公司的發展而不斷變化。某企業制定自己的營銷目標如下：
去年，我們快速地擴大銷售量，搶在競爭對手前面，占領全國市場，所以執行大戶政策，每個省選擇一家、兩家總經銷商，銷售代表主要幫助總經銷出貨。
今年，我們抓管理問題，主要是消除去年快速擴張中帶來的管理問題，銷售重心下移，指定一些二級批發商，銷售代表幫助中經銷商出貨的同時，還要幫助二級批發商出貨。
明年，我們將把重點放在服務上，放在終端管理上，二級批發商對終端的出貨，也要納入公司的管理中。公司將依靠對總經銷商、二級批發商、零售終端的售前、售中、售后服務取勝，占領競爭高地，和競爭對手區別開來。將側重于對員工的培訓、對經銷商的培訓、對零售店的培訓，培養一支能吃苦、敢吃苦、樂吃苦的營銷隊伍。
上面簡單說了某企業在不同階段的不同目標，銷售代表的個人目標要適應企業的發展，不同階段，制定個人的發展目標，制定不同的營銷目標。只有這樣，才能為企業發展做出貢獻，也體現了存在的價值。 2、 考核是老板的最痛：
伴隨著目標的是考核。公司有了明確的目標以后，一定要制定配套的資源配置方案、配套的考核方案。這些資源和考核方案的制定和實施，就是為了保證目標的全面達成。尤其是考核方案，更是直接用來驅動目標的達成。考核是目前企業的弱項和軟肋，很多企業的員工是為理想而工作，為“實現祖國富強和民族昌盛而工作”，還有的員工是為了“建設世界500強的企業而工作”，這些目標是遠大的。但是伴隨著這些遠景的是考核和激勵，考核和激勵是基礎，可以沒有那些豪言壯語，但是企業不能沒有考核。因為考核和激勵才是最長久的保障，才是最可靠的保障，否則一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。
老板最怕的不是員工和他“談條件、要政策”而是最怕員工不和他“談條件、要政策”，最怕考核方案不能驅動員工。中國古代就有這樣的說法：“民不畏死，何以死懼之？兵不愛財，何以財趨之？”下面的故事也是說這個道理，古代有個將軍打了勝仗回到京城，皇帝要給他賞賜。
“朕賞賜你淮南侯，你看如何？”
“臣不愿意為文官。”
“朕賞賜你美女100名、良田3000頃、黃金3000兩，如何？”
“臣忠于皇上，不愛錢財和美女?！?/p>
“你不愛官、不愛美女、不愛錢，那就是愛朕的皇位了？來人，”皇上說：“拉出去斬了！這樣的人不斬，留著是個禍害，總有一天，他會為害天下。”
考核方案如果不能驅動員工，老板一定非常痛苦。企業就只好單純靠遠景來驅動，把企業的發展寄托在員工的遠景上，那就真拿員工沒辦法了。 3、 考核是最后的目標
