公司治理文化論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司治理文化論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)的平臺(tái)上，項(xiàng)目經(jīng)理或管理者可以即時(shí)查看各項(xiàng)作業(yè)的信息和進(jìn)展情況，也可以隨時(shí)查詢統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本和預(yù)算成本的偏差，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對(duì)措施。尤其是在總承包項(xiàng)目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場(chǎng)各種材料、設(shè)備種類繁多,項(xiàng)目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時(shí)了解各種結(jié)算信息，任務(wù)繁重。但由于采用了動(dòng)態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺(tái)進(jìn)行信息的采集和管理,隨時(shí)隨地動(dòng)態(tài)地掌握項(xiàng)目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù)，提醒管理者注意項(xiàng)目成本是否有超支的趨勢(shì)，從而及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，有效地控制項(xiàng)目的實(shí)際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項(xiàng)目管理者無法動(dòng)態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。

某公司經(jīng)常會(huì)碰到多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項(xiàng)目,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對(duì)項(xiàng)目管理者來說是一個(gè)重要的挑戰(zhàn)。借助項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時(shí)獲取人力資源數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)實(shí)際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財(cái)力等資源。例如某一個(gè)員工已經(jīng)參與了其他項(xiàng)目，且工作量達(dá)到飽和，那么系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出提示，請(qǐng)管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會(huì)發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項(xiàng)目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項(xiàng)目按照進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。

項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個(gè)項(xiàng)目完成以后，會(huì)產(chǎn)生很多有價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對(duì)新的類似項(xiàng)目時(shí)就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對(duì)，如成本數(shù)據(jù)、工時(shí)信息等，不僅方便市場(chǎng)報(bào)價(jià)，也有利于項(xiàng)目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約項(xiàng)目成本。

項(xiàng)目信息化建設(shè)的發(fā)展對(duì)策

1）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理信息化的認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目信息化不是買幾套軟件，達(dá)到辦公自動(dòng)化就算實(shí)現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項(xiàng)目整體協(xié)同的一個(gè)平臺(tái)。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理往往都是把項(xiàng)目計(jì)劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)也缺少總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)完成該工作實(shí)際消耗的人力、財(cái)力成本卻并不重視。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項(xiàng)目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴(yán)密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時(shí)地了解項(xiàng)目的狀況。可以這樣說，項(xiàng)目管理信息化并不一定能提高項(xiàng)目管理者的能力，但能幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率。只有項(xiàng)目管理者本身領(lǐng)悟了項(xiàng)目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。

2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個(gè)別部門在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時(shí)，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計(jì)算機(jī)化，而并沒有對(duì)部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動(dòng)化，而是需要對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其涉及到公司的各個(gè)層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動(dòng)信息化管理的堅(jiān)定決心和各部門的全力參與。

篇（2）

隨著時(shí)代的發(fā)展，“文化”成為一個(gè)內(nèi)涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國(guó)文化人類學(xué)家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關(guān)概念和定義的回顧》一書，列舉了西方學(xué)術(shù)界從1871年到1951年80年間出現(xiàn)的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會(huì)進(jìn)程》里出現(xiàn)了關(guān)于“文化”的250種說法。之后，俄羅斯學(xué)者克爾特曼在從事文化定義的對(duì)比研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國(guó)文化學(xué)家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學(xué)意義來說，是包括全部的知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及作為社會(huì)成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習(xí)慣的復(fù)合體。”這個(gè)定義對(duì)學(xué)術(shù)界所產(chǎn)生的影響一直延續(xù)至今。美國(guó)文化學(xué)家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評(píng)考察》一書中指出：“文化由外顯的和內(nèi)隱的行為模式構(gòu)成；這種行為模式通過象征符號(hào)而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們?cè)谌嗽炱魑镏械捏w現(xiàn)；文化的核心部分是傳統(tǒng)的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來的價(jià)值；文化體系一方面可以看作是活動(dòng)的產(chǎn)物；另一方面則是進(jìn)一步活動(dòng)的決定因素。”這一定義為當(dāng)代文化界所接受，影響深遠(yuǎn)。

制度的含義：制：制定、規(guī)定。度：程度、限度。《詩經(jīng)》有云：“天生蒸民，有物有則”。說的是“有人群就必有規(guī)則，有制度”。《左傳?昭公三年》，“公室無度”，《漢書?元帝紀(jì)》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規(guī)模、法度。在《辭海》中，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規(guī)范，一種活動(dòng)必須遵循的法則。

2.文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系

文化與制度之間是一種蘊(yùn)含與互動(dòng)的關(guān)系，文化中蘊(yùn)含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。文化通過制度反映出來，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據(jù)，制度要反映文化的要求；制度強(qiáng)化文化，即制度對(duì)文化觀念特別是對(duì)新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎(chǔ)上制定的。

企業(yè)管理制度具有指導(dǎo)性和約束性，對(duì)相關(guān)人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導(dǎo)，制度對(duì)實(shí)現(xiàn)工作程序的規(guī)范化、崗位責(zé)任的法規(guī)化、管理方法的科學(xué)化等起著重大作用。公司規(guī)章制度在企業(yè)發(fā)展中的作用已經(jīng)越來越凸顯，因而公司對(duì)管理制度建設(shè)的要求也越來越高。企業(yè)規(guī)章制度的制定除了必須以有關(guān)政策、法律、法令為依據(jù)之外，還應(yīng)該充分考慮文化因素。對(duì)于“走出去”的國(guó)際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目的的管理制度，必然也必須應(yīng)是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎(chǔ)上去制定。

二、國(guó)際化石油公司制度建設(shè)要實(shí)現(xiàn)跨文化的平衡

1.跨文化沖突理論

跨文化沖突的存在已經(jīng)被當(dāng)今社會(huì)廣為認(rèn)知。跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過程。美國(guó)學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當(dāng)今社會(huì)存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國(guó)為核心國(guó)家的圈層；中國(guó)作為核心國(guó)家加上周邊國(guó)家，及散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界；由阿拉伯國(guó)家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認(rèn)為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。

2.跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理制度建設(shè)的利弊

跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問題。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個(gè)人信仰、價(jià)值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。既包括跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。

相對(duì)于單一文化背景下的企業(yè)管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的管理帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)：文化沖突將可能帶來對(duì)信息誤解、誤判，造成決策的準(zhǔn)確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實(shí)施自己企業(yè)的管理制度，進(jìn)而不能高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的，還往往會(huì)使企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)遭到當(dāng)?shù)貑T工和消費(fèi)者的抵制，甚至還可能遭受所在國(guó)政府及其有關(guān)部門的限制和制裁。

但是，跨文化沖突對(duì)企業(yè)績(jī)效也是一個(gè)機(jī)遇，如果能妥善的處理和協(xié)調(diào)好跨文化沖突，企業(yè)的績(jī)效會(huì)被提高。正如Berey（1986）在研究跨國(guó)公司的過程中發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)需要擁有多元化的慣例以應(yīng)對(duì)多元化的世界，跨國(guó)公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價(jià)值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國(guó)企業(yè)在1987年～1992年間的跨國(guó)并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國(guó)并購的業(yè)績(jī)。

跨文化背景之下，企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)能否為企業(yè)成員所接受與該制度是否與員工所處的社會(huì)文化背景相沖突密切相關(guān)。這要求企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據(jù)文化背景的多元化而對(duì)企業(yè)自身的制度建設(shè)內(nèi)容做出調(diào)適。跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構(gòu)自己的跨文化管理制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。

三、國(guó)際化石油公司在企業(yè)制度建設(shè)中如何平衡文化沖突

企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中如何實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業(yè)利益的管理制度。國(guó)際化公司管理的關(guān)鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對(duì)于文化差異因素的考量要結(jié)合中國(guó)文化與資源國(guó)文化的平衡考慮：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)己經(jīng)成為石油公司拓展海外市場(chǎng)的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，要想取得經(jīng)營(yíng)的成功，就要能在跨文化環(huán)境下靈活地面對(duì)異域文化因素的影響。當(dāng)跨國(guó)石油公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，會(huì)碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會(huì)產(chǎn)生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對(duì)此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認(rèn)差異和認(rèn)識(shí)差異。要善于發(fā)現(xiàn)文化的差異點(diǎn)，對(duì)不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領(lǐng)悟和判斷。無論是適應(yīng)對(duì)方的文化還是對(duì)它進(jìn)行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進(jìn)一步深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對(duì)性地制定出相應(yīng)的解決方案。

2.要具備包容的態(tài)度

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止。同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。[4]也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化治理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。跨國(guó)石油公司的管理者必須正確認(rèn)識(shí)和評(píng)估文化差異及其對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，采取包容、尊重的態(tài)度學(xué)習(xí)并吸收其他文化，以及其中有助于本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。要客觀地承認(rèn)文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡(jiǎn)單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。

3.要區(qū)別對(duì)待，整合文化

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理者要客觀地進(jìn)行文化分析，認(rèn)真剖析本國(guó)文化和他國(guó)文化的差異。區(qū)分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅(jiān)決不能妥協(xié)的，哪些差異是可以不強(qiáng)調(diào)的。對(duì)于我們文化中的核心價(jià)值觀不能變。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于普適的價(jià)值我們要贊同。差異化對(duì)待文化沖突的不同類型，為進(jìn)行適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的制度建設(shè)建立合理的依據(jù)。進(jìn)而，在堅(jiān)持了核心價(jià)值觀不能動(dòng)的情況下，進(jìn)行文化重構(gòu)，在制度建設(shè)中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補(bǔ)充、協(xié)調(diào)和滲透，提煉出共同的價(jià)值和思想，使這種價(jià)值和思想能夠減少文化沖突。

在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，在跨國(guó)石油公司內(nèi)創(chuàng)造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的那些核心價(jià)值理念并結(jié)合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)環(huán)境的要求和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要對(duì)原來單一文化背景下的企業(yè)管理制度進(jìn)行自上而下地調(diào)整。從不同文化中的共通點(diǎn)出發(fā)，圍繞企業(yè)核心價(jià)值理念塑造共同的價(jià)值取向，創(chuàng)造性地綜合各種文化因素后，精心設(shè)計(jì)管理制度。

“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長(zhǎng)而已，更要根據(jù)兩方之長(zhǎng)加以新的發(fā)展，完成一個(gè)新的事物”，這樣創(chuàng)造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協(xié)同作用的方案，對(duì)于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設(shè)中，每個(gè)員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，建立起融合各方之長(zhǎng)的合作關(guān)系，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就得到了大大的增強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 韋森.文化與制序[M].上海：上海人民出版社，2003.12-15.

[2] （美）亨廷頓著、周琪等譯.文明的沖突與世界秩序的重建[M].北京：新華出版社， 2010.6-7.

[3]李江天、甘碧群、蔡云.國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的文化準(zhǔn)備研究[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007（16）：1-2.

[4]（英）泰勒著、連樹生譯.原始文化[M].上海：上海文藝出版社，1992.325-328.

篇（3）

一、亞洲金融危機(jī)前韓國(guó)銀行的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素。因?yàn)樗c利益沖突問題直接相關(guān)。通常，強(qiáng)大的治理方法是為了適應(yīng)來自股東、監(jiān)督者和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的可預(yù)知的壓力而形成的。

韓國(guó)銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有著嚴(yán)格限制。l982年，當(dāng)銀行部門私有化時(shí)，為了防止任一單個(gè)股東對(duì)銀行管理施加過度的影響和控制，全國(guó)性商業(yè)銀行的個(gè)人所有權(quán)比重的最高限額被限定為8％。1994年，當(dāng)金融自由化取得進(jìn)展時(shí)，這一限制被進(jìn)一步強(qiáng)化，最高限額被降到低于4％。有人認(rèn)為這種已形成的支離破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對(duì)全國(guó)性商業(yè)銀行而言，擁有超過總表決股1％的股東的平均數(shù)量是10個(gè)，他們的股份合并起來占總股份的39.3％，擁有4％或超過4％所有權(quán)的股東數(shù)平均為3個(gè)，占總股份的24.3％。如果對(duì)包括地方銀行(其所有權(quán)結(jié)構(gòu)由于更高的最高限額而比全國(guó)性銀行更集中)在內(nèi)的所有的DMBs（儲(chǔ)蓄銀行）進(jìn)行類似統(tǒng)計(jì)計(jì)算，最大的12個(gè)股東的聯(lián)合股份超過總股份的40％。

這個(gè)數(shù)字表明韓國(guó)銀行的所有權(quán)分布的集中度不亞于發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)。因此，長(zhǎng)期以來認(rèn)為“由于破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)的存在，使得在單個(gè)的韓國(guó)銀行里沒有負(fù)責(zé)任的所有者”的觀點(diǎn)似乎是沒有根據(jù)的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應(yīng)該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。

盡管韓國(guó)銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家的所有權(quán)結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權(quán)和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預(yù)造成的。盡管已經(jīng)實(shí)行金融自由化并且國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的范圍也已經(jīng)縮小，但強(qiáng)大的慣性使得政府干預(yù)仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官(CEO)。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對(duì)它們的股東負(fù)責(zé)任。事實(shí)上政府在銀行私有化之后已經(jīng)沒有所有權(quán)，政府對(duì)銀行的這種持續(xù)控制或影響似乎是韓國(guó)銀行部門十分獨(dú)特的特征。

因此，銀行內(nèi)部管理仍舊是無效的。銀行的董事會(huì)沒有以獨(dú)立的方式檢查管理人員。極具有代表性的是董事會(huì)的成員大部分是內(nèi)部人員和CEO。他們不是股東，但事實(shí)上在提名董事過程中卻行使全部的權(quán)力。此外，內(nèi)部董事實(shí)際上負(fù)責(zé)商業(yè)計(jì)劃的實(shí)施而不是負(fù)責(zé)連續(xù)地監(jiān)督CEO。盡管在大型全國(guó)性銀行中有6到8位非執(zhí)行董事，但卻既沒有給他們指派清晰的責(zé)任也沒有給他們提供監(jiān)督所必需的信息。

為了糾正這個(gè)問題，1996年末政府修訂了普通銀行法(GeneralBankingAct)，為沒有支配股東的銀行引入非執(zhí)行董事導(dǎo)向的董事會(huì)體系。“由于這種變化的發(fā)生，非執(zhí)行董事在大型全國(guó)性銀行中的數(shù)量增加到了13人，區(qū)域性銀行中新近任命了5到8名非執(zhí)行董事。然而，董事會(huì)體系本身的更新似乎對(duì)銀行管理的改善并沒有起多大作用。實(shí)際上，對(duì)6家最大的銀行來講，10名代表股東的非執(zhí)行董事僅僅持有總股份的2.64—9.25％的股份，許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著有利的關(guān)系。更重要的是，在開始時(shí)，由于謹(jǐn)慎管制的缺乏和道德危險(xiǎn)問題而使得銀行的經(jīng)理們對(duì)提高透明度標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)股東和外部股東負(fù)責(zé)任沒有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。

事實(shí)上，為了避免由于金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)而損壞公眾對(duì)金融系統(tǒng)以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信心，在危機(jī)發(fā)生前，監(jiān)督權(quán)力機(jī)構(gòu)從未允許任何金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)。在金融危機(jī)時(shí)期，政府幾乎一定會(huì)援助境況不佳的金融機(jī)構(gòu)。此外，信息披露系統(tǒng)也不符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(IAS)的要求。因此，那些認(rèn)識(shí)到他們將不會(huì)被迫離開市場(chǎng)甚至當(dāng)他們正瀕臨破產(chǎn)時(shí)也不會(huì)離開的銀行經(jīng)理們并沒有積極地尋求長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃以在惡劣的環(huán)境中生存或者通過兼并或戰(zhàn)略性聯(lián)盟來實(shí)行重組。相反，他們依靠的是由各種進(jìn)入壁壘所產(chǎn)生的銀行的高專有價(jià)值，而且還經(jīng)常在企業(yè)環(huán)境惡化時(shí)要求監(jiān)督權(quán)力機(jī)構(gòu)放松規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)與糾正措施。

較高的進(jìn)入壁壘限制了金融機(jī)構(gòu)間的公平競(jìng)爭(zhēng)并導(dǎo)致銀行經(jīng)理們維持一種消極的管理態(tài)度，即從不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)中尋求經(jīng)濟(jì)利益。此外，政府對(duì)銀行的監(jiān)督不健全，資本市場(chǎng)不能檢查銀行管理，因?yàn)殛P(guān)于銀行財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是十分不精確的，對(duì)銀行財(cái)務(wù)信息的公開披露也幾乎是不充分的。沒有形成公司控制權(quán)市場(chǎng)——在這個(gè)市場(chǎng)中瀕臨破產(chǎn)的機(jī)構(gòu)可以通過并購而得到解決。

由于這些原因，除政府外，沒有人對(duì)銀行管理負(fù)責(zé)任，甚至在20世紀(jì)80年代早期實(shí)行私有化之后仍舊如此。在銀行內(nèi)部，當(dāng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與信貸分析技術(shù)和程序發(fā)展不完善時(shí)，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評(píng)估過程和管理信息系統(tǒng)是不完善的。總之，缺乏正確的治理結(jié)構(gòu)(包括內(nèi)部和外部)增加了非法利用和濫用擴(kuò)張能力的可能性。從這個(gè)觀點(diǎn)來看，韓國(guó)銀行不僅蒙受了更多的成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機(jī)構(gòu)也沒有起到積極的作用。

二、中國(guó)銀行目前的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

中國(guó)銀行從產(chǎn)權(quán)上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國(guó)有獨(dú)資銀行和股份制銀行，國(guó)有獨(dú)資，如中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行目前仍是國(guó)有獨(dú)資。而股份制銀行其產(chǎn)權(quán)情況雖各不相同，但共同點(diǎn)是國(guó)家財(cái)政或地方財(cái)政或國(guó)有控股集團(tuán)公司控股。

在治理結(jié)構(gòu)上存在以下問題：

1、國(guó)有獨(dú)資銀行產(chǎn)權(quán)主體缺位。作為出資者的國(guó)家直接將國(guó)有金融資產(chǎn)委托給人即國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)理層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，雖然在法律上國(guó)家對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的所有權(quán)是明確的，但在實(shí)踐中，國(guó)有商業(yè)銀行缺乏一個(gè)人性化的產(chǎn)權(quán)主體來行使完整意義上的所有權(quán)。導(dǎo)致管理多頭和監(jiān)督不力，所有者目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，各利益關(guān)系人均從自身利益最大化的角度出發(fā)行使權(quán)力，從而產(chǎn)生嚴(yán)重的問題，極易誘發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。

篇（4）

2 電力企業(yè)的文化建設(shè)

2.1 特征

電力企業(yè)文化建設(shè)相比于其它類型的企業(yè)，存在明顯的差異，其主要的特征如下：①電力企業(yè)提倡?猿植恍傅木?神，同時(shí)注重電力生產(chǎn)的安全建設(shè)工作；②注重企業(yè)員工的工作規(guī)范化和記錄性，并且重視培養(yǎng)員工的工作責(zé)任心和積極性，這樣才可以規(guī)避電力生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)；③電力企業(yè)員工之間需要相互團(tuán)結(jié)，提升凝聚力，員工需要具備獨(dú)立完成任務(wù)的能力，同時(shí)還需要具備和他人進(jìn)行溝通的能力，共同完成較大的作業(yè)任務(wù)。

2.2 企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容

電力企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容較多，包含著企業(yè)精神、管理模式、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、安全觀、價(jià)值觀等，只要和企業(yè)文化相關(guān)的，都屬于電力企業(yè)文化建設(shè)的范圍。

2.3 文化建設(shè)和思想政治工作之間的區(qū)別和聯(lián)系

在電力企業(yè)的管理工作當(dāng)中文化建設(shè)和思想政治工作之間的關(guān)系是相輔相成的，兩者之間不但存在區(qū)別，也存在聯(lián)系，本文針對(duì)這兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系進(jìn)行了具體的分析。

企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作之間的區(qū)別表現(xiàn)在：企業(yè)文化來自于企業(yè)管理工作的實(shí)施，同時(shí)應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中，指導(dǎo)和規(guī)范電力企業(yè)員工行為和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，屬于管理范疇。思想政治工作是企業(yè)其它工作順利開展的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)員工實(shí)施引導(dǎo)和教化，提升企業(yè)員工的素質(zhì)，屬于政治范疇。企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作的范疇不一樣，企業(yè)文化建設(shè)屬于經(jīng)營(yíng)理論，思想政治工作屬于意識(shí)形態(tài)，兩者是不同的概念。電力企業(yè)當(dāng)中的文化建設(shè)和思想政治工作之間存在區(qū)別，因此需要明確各自作用和工作范疇，在不同的英語發(fā)揮作用，提升企業(yè)管理效率。

企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作之間的聯(lián)系如下：在進(jìn)行電力企業(yè)建設(shè)時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)涵當(dāng)中引入企業(yè)文化，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)文化自身的魅力，突破思想的束縛，重視員工人文精神的建設(shè)，使企業(yè)文化逐漸深入人心。因此，做好思想政治工作，可以促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

3 電力企業(yè)開展文化建設(shè)與思想政治工作的方法

思想政治工作必須不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代的步伐，才能更好的面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。科學(xué)判斷和把握形勢(shì)調(diào)整重點(diǎn)，促進(jìn)思想政治工作的建設(shè)，克服困難，團(tuán)結(jié)全體員工，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，提升電力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 人性化管理模式

對(duì)企業(yè)進(jìn)行沈興華管理，主要是在企業(yè)管理當(dāng)中注意人性的要素，充分發(fā)掘企業(yè)員工的潛能，在管理工作當(dāng)中注重尊重和平和、直覺和創(chuàng)造、企業(yè)精神和主動(dòng)、價(jià)值控制和遠(yuǎn)見。此外，人性化的管理模式講究“虛擬實(shí)踐社團(tuán)”、“差異性互補(bǔ)”、“競(jìng)爭(zhēng)性合作”、“虛擬整合”、信息共享”等，使知識(shí)由德到顯發(fā)生轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，人性化管理模式包含對(duì)人的尊重，企業(yè)當(dāng)中的每個(gè)員工都屬于企業(yè)發(fā)展的組成，因此對(duì)工作高度敬業(yè)的表現(xiàn)就是對(duì)員工的尊重。針對(duì)表現(xiàn)比較好的員工需要給予高度的鼓勵(lì)和很定，充分的精神嘉獎(jiǎng)和物質(zhì)鼓勵(lì)都可以極大的提升員工們的工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

對(duì)于電力企業(yè)而言，存在著較多的競(jìng)爭(zhēng)，因此逐漸出現(xiàn)了很多的惡性競(jìng)爭(zhēng)，所以，對(duì)于電力企業(yè)而言，適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是非常必要的。與此同時(shí)，員工的發(fā)展空間也是需要企業(yè)進(jìn)行思考的。電力企業(yè)當(dāng)中的各種事宜都需要有章可依、有據(jù)可循，但是并不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行“照搬”。電力企業(yè)需要鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，多給與員工發(fā)展和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，重視員工和企業(yè)之間的雙贏。當(dāng)然部分的電力企業(yè)也會(huì)對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，讓員工可以更有動(dòng)力、有目標(biāo)、有理想的完成自己的工作，提升員工的思想政治覺悟。有人把管理者比喻成建筑師，可以因材施用，對(duì)不同的員工進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)行合理的工作安排，為企業(yè)鑄成堅(jiān)實(shí)的房子，這樣一來，既可以充分發(fā)揮工作人員的自身優(yōu)勢(shì)，做到取長(zhǎng)補(bǔ)短，還可以將個(gè)人的特點(diǎn)和魅力體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。

3.2 將企業(yè)文化滲透到員工思想政治工作中

企業(yè)的文化具有一定的導(dǎo)向功能，同時(shí)也是企業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化是按照時(shí)代的發(fā)展，利用科學(xué)的企業(yè)文化滲透從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利管理的一種方法。電力企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)的核心文化價(jià)值進(jìn)行確定，同時(shí)通過企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)自身的思想、情感和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，最終在自我認(rèn)識(shí)、他人交流當(dāng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工意識(shí)的統(tǒng)一。

具體而言，我們一方面需要電力企業(yè)樹立自己的文化精神，并和國(guó)家的文化精神發(fā)展相適應(yīng)，比如設(shè)置獨(dú)特的人性化管理制度，設(shè)計(jì)不同類型的內(nèi)部標(biāo)語、口號(hào)和電力企業(yè)宗旨，同時(shí)不能缺少電力企業(yè)的硬性管理?xiàng)l例，確保企業(yè)可以有序的發(fā)展；另一方面，對(duì)于文化物質(zhì)的發(fā)展而言，電力企業(yè)也需要一些自己獨(dú)特的文化標(biāo)志。最后，還需要培養(yǎng)企業(yè)的文化，這主要包含營(yíng)銷方式、理念、傳播社會(huì)輿論的方式、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段等，還需要在企業(yè)員工的培訓(xùn)當(dāng)中透露企業(yè)文化與思想政治情感。通過上述的方法使文化建設(shè)在電力企業(yè)員工政治思想當(dāng)中逐漸詮釋和滲透。

3.3 營(yíng)造企業(yè)文化氛圍

篇（5）

一、全球化對(duì)公司治理制度變遷的影響

(一)全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的影響

隨著全球化的發(fā)展，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)拓展到國(guó)際層面上。全球產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能夠或消除一個(gè)治理結(jié)構(gòu)體制中最無效率的特征(Rose，2003)。世界范圍內(nèi)日益增多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將使現(xiàn)存的公司治理結(jié)構(gòu)可能存在的無效率暴露無遺，從而促使公司治理的趨同(Moerland，1999)。因此，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化，將促使公司治理向更有效率的方向發(fā)展。全球化將使得產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，因而改善公司治理的動(dòng)力也越強(qiáng)。公司治理競(jìng)爭(zhēng)不僅會(huì)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且會(huì)對(duì)整個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響。

20世紀(jì)90年代后期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，超過了日本和歐洲。盡管影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原因是多方面的，但公司治理的不完善被認(rèn)為是造成歐洲和日本經(jīng)濟(jì)在與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)的重要原因。在這種背景下，日本、德國(guó)等國(guó)紛紛對(duì)公司治理進(jìn)行改革，借鑒英美公司治理的經(jīng)驗(yàn)和做法，從而導(dǎo)致其公司治理一定程度上趨同于英美模式。

(二)國(guó)際投資者日益提高的影響

金融資本的控制者是造成全球公司治理運(yùn)動(dòng)的關(guān)鍵因素。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，資本國(guó)際流動(dòng)性顯著增加，跨國(guó)投資日益增多。當(dāng)外國(guó)投資者參加到公司以后，勢(shì)必會(huì)要求公司治理方面的國(guó)際協(xié)調(diào)。而且，由于外國(guó)投資者在上市公司中的地位越來越重要，因而可以對(duì)上市公司的治理問題發(fā)揮重要作用。

從國(guó)際資本的流向來看，作為主要的資本輸出國(guó)之一，美國(guó)的資本大量流入到歐洲及亞洲國(guó)家，在此背景下，尤其是來自美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的投資者，會(huì)以英美模式公司治理的優(yōu)越性為由要求受資國(guó)和被投資公司改善公司治理，包括提高公司信息披露的透明度、加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)控等等，從而導(dǎo)致這些國(guó)家的公司治理向美國(guó)模式趨近。正如Steinmetz和Sesit指出的。美國(guó)全球投資的最嚴(yán)重后果就是迫使歐洲公司改變其經(jīng)營(yíng)方式并采用美國(guó)公司的價(jià)值觀。

(三)資本的全球化競(jìng)爭(zhēng)

隨著資本流動(dòng)的國(guó)際化，由于資本的稀缺性，各國(guó)也對(duì)外國(guó)資本展開了競(jìng)爭(zhēng)。而不同的公司治理也會(huì)對(duì)投資者意愿產(chǎn)生重大影響。為了吸引外國(guó)投資者的資金，那些公司治理不完善的企業(yè)就會(huì)借鑒其他國(guó)家或地區(qū)公司治理方面的良好做法，以完善治理結(jié)構(gòu)、提高投資者的保護(hù)程度，從而提高投資者的信心。因此，對(duì)資本，尤其是對(duì)國(guó)際資本的競(jìng)爭(zhēng)，是公司治理趨同的重要?jiǎng)恿碓础?/p>

就公司層面來講，為了籌集資本并降低資本成本，公司有建立完善的公司治理的動(dòng)機(jī)，公司間對(duì)資本的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促使公司治理自發(fā)的朝著良好的方向發(fā)展。就國(guó)家層面來講，盡管在法律框架上存在差異，但為了能夠在全球權(quán)益市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得資本，就必須采用國(guó)際認(rèn)可的公司治理原則，從而促使其公司治理向公認(rèn)模式趨同。

(四)法律全球化影響

公司治理制度與其所在社會(huì)現(xiàn)有制度之間，具有互補(bǔ)關(guān)系，也就是說社會(huì)中各種制度安排是彼此關(guān)聯(lián)的。公司治理和社會(huì)法律體制之間的關(guān)系就是如此。特定的公司治理是與特定的法律體制聯(lián)系在一起，同時(shí)也正是由于這種互補(bǔ)性給公司治理趨同造成了阻力。

經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，將促進(jìn)法律的全球化。盡管法學(xué)界對(duì)于法律全球化問題存在爭(zhēng)議，但客觀地講，全球范圍內(nèi)法律已經(jīng)表現(xiàn)出一定程度的趨同化，尤其是在私法領(lǐng)域。對(duì)于公司法和證券法而言，全球化的趨勢(shì)就更為明顯。法律對(duì)于公司治理具有重要影響，因此，法律的全球化將對(duì)公司治理的趨同化起到積極地推動(dòng)作用。

二、公司治理超同的阻力

作為一種制度安排，公司治理的變遷具有明顯的路徑依賴特征。每一個(gè)國(guó)家的模式或機(jī)制都是建立在其特有的文化、歷史、技術(shù)因素基礎(chǔ)上的，公司治理機(jī)制的差異反映了每個(gè)機(jī)制產(chǎn)生的路徑。路徑依賴的特征，決定一國(guó)公司治理的變遷是沿著起原先的路徑不斷演進(jìn)的，除非強(qiáng)大的外力去改變它。公司治理的路徑依賴決定了公司治理趨同的困難。

盡管在全球化的影響下，公司治理產(chǎn)生了一定程度的趨同，但是，在趨同過程中，這些國(guó)家或地區(qū)并非完全與原先的模式割裂開來，而是在原先路徑基礎(chǔ)上進(jìn)行的改革。趨同以后的公司治理，很大程度上仍然是原先的特征。

(一)內(nèi)部控制模式的持久性

1、德國(guó)

到目前為止，德國(guó)公司治理尚未發(fā)生根本性的改變。支持內(nèi)部控制制度的治理聯(lián)盟并未受到影響。總的來說，德國(guó)的公司治理仍然是內(nèi)部控制、利益相關(guān)者導(dǎo)向的，并沒有被股東導(dǎo)向所取代。盡管德國(guó)在一定程度上借鑒了英美的獨(dú)立董事制度，逐漸在監(jiān)視會(huì)中增加外部人員，但總體上，德國(guó)公司目前仍然在采用雙層制委員會(huì)進(jìn)行內(nèi)部控制。事實(shí)上，近年來，德國(guó)還加強(qiáng)了監(jiān)視會(huì)對(duì)管理者的監(jiān)督，從而使得內(nèi)部控制更為有效。Bebchuk和Roe(1999)指出，即便德國(guó)修改其法律允許公司自愿選擇公司治理結(jié)構(gòu)，而不是強(qiáng)制要求采用雙層制，其現(xiàn)有的雙層制結(jié)構(gòu)仍會(huì)有較強(qiáng)的持久力。因?yàn)殡p層制結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在多年，由于路徑依賴的原因，即使它是無效率的，也仍然會(huì)持續(xù)下去。德國(guó)目前的公司治理制度既包含了原先的銀行導(dǎo)向制度又包含了新的市場(chǎng)導(dǎo)向制度，因此是一個(gè)混合模式。

2、日本

在日本對(duì)商法進(jìn)行修改、允許公司采用獨(dú)立董事和委員會(huì)制度后，有許多日本企業(yè)反對(duì)采用美國(guó)的公司治理模式。盡管日本公司治理一定程度上借鑒了許多其他國(guó)家的做法，尤其是允許采用獨(dú)立董事制度，這表明其公司治理發(fā)生了巨大變化，但總的來說，日本的公司治理仍然主要依靠?jī)?nèi)部控制，交叉持股、主銀行制度等的影響仍然存在。因?yàn)椋毡緜鹘y(tǒng)的終身雇用制、年共序列等一系列制度安排與其公司治理形成了強(qiáng)烈的互補(bǔ)關(guān)系，這決定了其現(xiàn)有的公司治理難以一下打破。

(二)外部市場(chǎng)控制模式的持久性

篇（6）

企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為和員工行為的價(jià)值理念，是企業(yè)一個(gè)非常重要的組成部分。企業(yè)文化包括三個(gè)層次：一是物質(zhì)文化，包括廠房、設(shè)備等；二是精神文化，包括企業(yè)心理道德規(guī)范等；三是制度文化，包括企業(yè)的規(guī)章制度等。

思想政治工作是以人為對(duì)象，解決人的思想、觀點(diǎn)、政治立場(chǎng)問題，提高人們思想覺悟的工作，是實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)的重要途徑和社會(huì)主義精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容，也是搞好經(jīng)濟(jì)工作和其他一切工作的有力保障。企業(yè)思想政治工作的任務(wù)就是解決員工的思想問題，提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保證組織任務(wù)的完成和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作的關(guān)系

（一）企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作的目標(biāo)一致

思想政治工作是企業(yè)文化建設(shè)中非常重要的組成部分。從兩者的目的進(jìn)行分析，企業(yè)文化建設(shè)是通過軟管理激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高；思想政治工作是通過理論教育調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作在目的方面具有一致性。

（二）企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作的方式、內(nèi)涵不同

思想政治工作是通過理論教育活動(dòng)促進(jìn)員工政治覺悟的提高，具有較強(qiáng)的政治色彩。企業(yè)文化建設(shè)是通過培訓(xùn)與管理工作培養(yǎng)員工的價(jià)值觀，具有較強(qiáng)的管理性與經(jīng)濟(jì)性。思想政治工作側(cè)重于對(duì)員工的思想、觀念、態(tài)度等進(jìn)行影響，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)主要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)長(zhǎng)期形成的行為規(guī)范、價(jià)值觀念等，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)理性的文化概念。

（三）企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作的融合

企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作相比，企業(yè)文化建設(shè)更加的具體與個(gè)性化。企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展過程中形成的，其中借鑒了很多思想政治工作中的方法與經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作之間存在著相輔相成的關(guān)系，只有實(shí)現(xiàn)相互融合才能夠真正發(fā)揮作用。

三、思想政治工作核心價(jià)值作用的發(fā)揮措施

（一）通過企業(yè)文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)思想政治工作融入企業(yè)管理

在企業(yè)文化中，“人”與“人的作用”是研究的核心內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)管理者來講，最主要的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“三高”，即高效率、高效能與高效益，而實(shí)現(xiàn)“三高”最為關(guān)鍵的就是企業(yè)員工。只有每個(gè)員工都將創(chuàng)新、質(zhì)量與服務(wù)視為職業(yè)風(fēng)尚，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作在目標(biāo)方面的協(xié)調(diào)，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)了思想政治工作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求之間的相互結(jié)合，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提供指導(dǎo)思想與激勵(lì)手段，通過企業(yè)文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)思想政治工作融入企業(yè)管理。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)管理的相互結(jié)合

篇（7）

一、公司治理與內(nèi)部控制的概念和相互關(guān)系

(一)公司治理與內(nèi)部控制的概念

目前，國(guó)內(nèi)外廣大學(xué)者對(duì)公司治理的概念還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但，本文所講的公司治理取其狹義的概念。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡關(guān)系。其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部治理(李維安，2002)。

內(nèi)部控制基本規(guī)范中指出：“內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)公司治理與內(nèi)部控制的相互關(guān)系

委托關(guān)系的存在，是公司治理與內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)。但兩者所處的關(guān)系層次有所不同。公司治理是以公司最高層的委托關(guān)系為基礎(chǔ)，即所有權(quán)人與經(jīng)營(yíng)者之間，涉及的多是法律方面的問題；而內(nèi)部控制的委托關(guān)系基礎(chǔ)則處在公司各個(gè)不同層級(jí)之間，如高層管理者與中層管理者，底層管理者與普通員工等，更多的是公司內(nèi)部管理上的問題。

從內(nèi)部控制基本規(guī)范和COSO《內(nèi)部控制整合框架》的角度看，公司治理是內(nèi)部控制的環(huán)境要素，是內(nèi)部控制有效實(shí)施的基礎(chǔ)，推動(dòng)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。而從公司治理的角度講，內(nèi)部控制既是公司治理的組成部分，又對(duì)公司治理執(zhí)行情況起著監(jiān)督和評(píng)價(jià)作用。可見，兩者之間存在相互影響、相互促進(jìn)的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)從公司治理角度出發(fā)建立健全內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制制度的合理設(shè)計(jì)與有效執(zhí)行，也將促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

由此可見，公司治理與內(nèi)部控制之間雖然存在差異，但兩者有著促進(jìn)公司價(jià)值或股東財(cái)富最大化的共同目標(biāo)。要使企業(yè)更好的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制與公司治理結(jié)合起來考慮，使兩者的作用在成本效益原則下發(fā)揮到最大。

二公司治理下內(nèi)部控制的完善

(一)完善內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該綜合分析自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)權(quán)責(zé)分配、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境后，完善企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境，使所有者的利益得到更好的保護(hù)。首先，要注重組織結(jié)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施的制約與保汪。即確立董事會(huì)在企業(yè)中的核心地位及加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，將有利于提高內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行過程的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。其次要從組織文化的角度，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的形成。注重提到職工的技術(shù)與道德素質(zhì)，努力培養(yǎng)企業(yè)的組織文化使內(nèi)部控制在和諧的環(huán)境下有效地實(shí)施。此外，企業(yè)還應(yīng)注重從權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)等方面完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境；在完善環(huán)境過程中不但要面面俱到，更加要突出重點(diǎn)。

(二)加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的控制

企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面，目前對(duì)資金運(yùn)動(dòng)最有效的控制方式就是預(yù)算控制。企業(yè)內(nèi)的各部門應(yīng)該嚴(yán)格依照企業(yè)的資金預(yù)算，進(jìn)行自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。首先，企業(yè)應(yīng)從方法程序、人員的方面為預(yù)算的編制及預(yù)算的質(zhì)量提供合理保證。其次，企業(yè)應(yīng)該更加注重資金預(yù)算的執(zhí)行情況。要對(duì)預(yù)算的審批、修改等實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限限制，以保證預(yù)算的穩(wěn)定性與權(quán)威性，為資金運(yùn)動(dòng)控制提供堅(jiān)實(shí)的控制保障。此外，建立一套合理有效的資金運(yùn)行評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是必要的。對(duì)企業(yè)一定時(shí)期的資金運(yùn)行效率、效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，有利于資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行及時(shí)有效的控制。

(三)建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制

建立一套行之有效的激勵(lì)和約束機(jī)制能完善公司治理機(jī)制，提高內(nèi)部控制的效率與效果。首先，依照內(nèi)部控制全員參與的原則，確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。使企業(yè)中的每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)參與目標(biāo)的制定過程，提高員工完成目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性，減少內(nèi)部控制執(zhí)行的阻力。其次，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股機(jī)制或者股票期權(quán)制度。它將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益寓于企業(yè)的長(zhǎng)期利益之中，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與所有者利益趨于一致，既能激勵(lì)管理者采取維護(hù)與加強(qiáng)內(nèi)部控制的作用，又能約束管理者的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)行為，減少企業(yè)的成本。

(四)建立有效的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制

篇（8）

一、公司治理內(nèi)涵與董事會(huì)在公司治理中的地位

(一)公司治理的內(nèi)涵

公司治理結(jié)構(gòu)是指運(yùn)用一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，通過科學(xué)合理、適時(shí)調(diào)整和不斷完善的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使其民主合作，最終實(shí)現(xiàn)各方合法權(quán)益的最大化。人們多從狹義和廣義的兩個(gè)方面界定和理解內(nèi)涵非常豐富的公司治理。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，包括股東、債權(quán)人、管理者、雇員以及供應(yīng)商、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的利益群體，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)各方面的利益。

(二)董事會(huì)在公司治理中的地位

董事會(huì)作為公司治理的重要組成部分，其治理機(jī)制的正常發(fā)揮是公司制度得以較好發(fā)揮作用的中心課題和重要保障。董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，董事會(huì)作為公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)主體，行使經(jīng)營(yíng)決策職能和對(duì)經(jīng)理人員的評(píng)價(jià)與監(jiān)督職能，因而其有效性如何，是關(guān)系到公司能否長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與廣大股東利益好壞的關(guān)鍵所在。董事會(huì)的質(zhì)量是決定一個(gè)公司未來業(yè)績(jī)好壞和股權(quán)回報(bào)的重要指標(biāo)。

(三)實(shí)證角度董事會(huì)治理存在的問題

不同性質(zhì)的控股股東對(duì)董事會(huì)治理產(chǎn)生不同的影響。其中民營(yíng)企業(yè)在多數(shù)方面做得都較好。控股股東為外資企業(yè)時(shí)，董事會(huì)治理指數(shù)平均值較低。這和我們平時(shí)所想象的有些差別。造成這種現(xiàn)象的原因可能在于外資機(jī)構(gòu)由于一些客觀地理、文化因素而難以真正參與到公司治理中去。民營(yíng)企業(yè)則不存在這種問題，且運(yùn)作體制靈活，故此治理狀況較好。因此，公司治理改革中在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的過程中，不要盲目引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者，同時(shí)應(yīng)積極培育和引進(jìn)民間機(jī)構(gòu)投資者。

二、董事會(huì)治理的具體措施

上面主要談到了董事會(huì)在公司治理中的重要地位，下面就主要談一下具體怎樣治理董事會(huì)。

(一)不同模式的董事會(huì)及其治理

1.單層模式及其治理。單層制的董事會(huì)由執(zhí)行和獨(dú)立董事組成。這種董事會(huì)模式是股東導(dǎo)向型的也稱為盎格魯·撒克遜治理模式，美。英、加、澳大利亞和其他普通法國(guó)家一般都采用這種模式。

單層董事會(huì)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)股東權(quán)力，在沒有明確區(qū)分有限責(zé)任公司與股份有限公司兩種形式的英美公司法律規(guī)制體系中，單層董事會(huì)重決策、經(jīng)營(yíng)而輕監(jiān)督職能，有利于中小公司發(fā)展。

2.雙層模式及其治理。雙層制董事會(huì)一般來說由一個(gè)地位較高的監(jiān)事會(huì)監(jiān)管一個(gè)代表相關(guān)利害者的執(zhí)行董事會(huì)。這種董事會(huì)模式是社會(huì)導(dǎo)向型的，也稱為歐洲大陸模式，德國(guó)、奧地利、荷蘭和部分法國(guó)公司等均采用該模式。

3.網(wǎng)絡(luò)模式及其治理。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式(business snetwork)或者說日本模式，特指在日本公司中的治理結(jié)構(gòu)。日本公司治理的特點(diǎn)是，公司之間通過內(nèi)部交易、交叉持股和關(guān)聯(lián)董事任職等方式形成正式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

區(qū)分三種董事會(huì)模式的基本依據(jù)是治理機(jī)制方面的差異，即決策職能、監(jiān)督職能與執(zhí)行職能的關(guān)系。當(dāng)監(jiān)督是董事會(huì)的基本職能時(shí)，雙層制的董事結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了，而當(dāng)執(zhí)行職能更為主要時(shí)，單層制的董事會(huì)更符合這一要求。

(二)董事義務(wù)與公司治理

要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就必須完善董事會(huì)治理，而要完善董事會(huì)治理，就必須加強(qiáng)董事的義務(wù)，在這里，筆者主要討論從立法方面加強(qiáng)董事的義務(wù)。

1.增加關(guān)于董事權(quán)利的具體規(guī)定。目前存在的問題是董事承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任比較明晰，而董事的權(quán)利則比較模糊，公司法和公司章程往往只對(duì)董事會(huì)整體職權(quán)作出規(guī)定，而對(duì)董事個(gè)人則無具體規(guī)定，這樣就會(huì)出現(xiàn)董事的義務(wù)多而權(quán)利少的現(xiàn)象，因此應(yīng)在公司法中考慮增加董事權(quán)利的具體規(guī)定，體現(xiàn)董事權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的統(tǒng)一。

2.制定關(guān)于董事行政處罰的專門規(guī)則。在董事的三種責(zé)任中，民事責(zé)任和刑事責(zé)任的運(yùn)作要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于行政責(zé)任，而董事行政責(zé)任的規(guī)定分布于不同的法律、法規(guī)和規(guī)章之中。由于我國(guó)目前關(guān)于董事處罰的規(guī)定非常零散，處罰的標(biāo)準(zhǔn)也不盡統(tǒng)一，有的規(guī)定是特定時(shí)期根據(jù)特定的情況而臨時(shí)作出的，相互之間有的也缺少應(yīng)有的街接和協(xié)調(diào)，使得我國(guó)目前的立法中對(duì)董事處罰的規(guī)定尚未形成統(tǒng)一的體系，在目前的狀況下，可以通過具體的規(guī)則或者辦法加以規(guī)定和實(shí)施，監(jiān)管機(jī)關(guān)可以就董事的行政處罰制定專門的規(guī)則或者規(guī)定，使得在實(shí)際運(yùn)作中更加易于操作，增加規(guī)則的確定性和透明度。

篇（9）

1　內(nèi)部控制 

內(nèi)部控制是企業(yè)為了保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整，確保會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)記錄的真實(shí)與正確，提高經(jīng)濟(jì)效益，貫徹執(zhí)行所制定的各種管理制度，而在企業(yè)內(nèi)部所采取的組織規(guī)則和一系列調(diào)節(jié)方法與措施。內(nèi)部控制是一個(gè)不斷完善和發(fā)展的過程，是一個(gè)集體控制的活動(dòng)，內(nèi)部控制作為一種管理活動(dòng)，它的完善程度是與執(zhí)行成本相對(duì)應(yīng)的，所以建立在成本基礎(chǔ)上的滿意程度也不可能達(dá)到絕對(duì)完善的目標(biāo)。

2　我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題

我國(guó)企業(yè)在經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)體制改革之后，依據(jù)相關(guān)政策、法規(guī)，結(jié)合自身管理的需要，相繼地逐步建立起了較為完整的監(jiān)管制度、工作流程和內(nèi)控體系。雖然取得了不小的成績(jī)，但是我國(guó)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度、企業(yè)管理理念和管理程序系統(tǒng)，在企業(yè)管理中仍然存在內(nèi)部控制的缺陷，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，大股東擁有絕對(duì)控制權(quán)，小股東的合法權(quán)益缺乏有效的保護(hù)機(jī)制，股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第二，董事會(huì)功能缺失，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督不力，功能有限。

第三，缺乏激勵(lì)措施，沒有動(dòng)力建立內(nèi)部控制。

第四，控制環(huán)境不完善，沒有制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。

3　我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制問題產(chǎn)生的原因分析

第一，內(nèi)部控制目標(biāo)過于簡(jiǎn)單。內(nèi)部控制的根本在于內(nèi)部控制目標(biāo)的定位。經(jīng)營(yíng)者往往只從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)而很少從治理層面來考慮，因而其更多的是關(guān)注合規(guī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而很少關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率目標(biāo)。

我們應(yīng)本著前瞻性原則及務(wù)實(shí)原則，不僅需要借鑒國(guó)際上有關(guān)內(nèi)部控制的目標(biāo)定位，同時(shí)還需要考慮中國(guó)國(guó)情，立足于中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，從企業(yè)系統(tǒng)整體以及公司治理角度出發(fā)，明確內(nèi)部控制目標(biāo)不僅應(yīng)包括會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確真實(shí)完整和有效保護(hù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、報(bào)告的可靠性、法律法規(guī)的遵循陛，還應(yīng)該包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容。

第二，企業(yè)文化建設(shè)缺乏內(nèi)部控制文化的支持。企業(yè)文化是員工依存于企業(yè)而存在的共同價(jià)值觀念的組合，是培養(yǎng)所有員工誠(chéng)信和忠于職守的一種制度約束，企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生潛在而深遠(yuǎn)的影響。良好的企業(yè)文化為內(nèi)部控制的執(zhí)行提供優(yōu)良的環(huán)境。然而，僅有企業(yè)文化，而忽視內(nèi)部控制文化的建設(shè)，內(nèi)部控制作用的發(fā)揮也會(huì)受到影響。內(nèi)部控制是全員參與實(shí)施控制過程的活動(dòng)，如果缺乏全體員工認(rèn)同的文化氛圍，就可能使員工難以理解和執(zhí)行內(nèi)部控制的規(guī)定，從而導(dǎo)致員工缺乏有效地溝通，信息難以共享，這樣便使內(nèi)部控制的執(zhí)行顯得非常困難。

第三，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)家計(jì)劃規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是處處存在的，如今許多企業(yè)仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)決策方式，對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)沒有充分認(rèn)識(shí)，沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制，只憑借管理者的感覺盲目地進(jìn)行決策，最終會(huì)使企業(yè)滅亡。

第四，法人治理結(jié)構(gòu)不完善。雖然我國(guó)一直在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)的改革，但是目前大部分國(guó)有企業(yè)仍未形成“產(chǎn)權(quán)清晰，政企分開，責(zé)權(quán)明確，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然原有的行政權(quán)力正逐漸減弱，企業(yè)獨(dú)立的法人治理權(quán)得以落實(shí)，但離真正的法人治理結(jié)構(gòu)還有一定距離，相應(yīng)的監(jiān)督制約機(jī)制還未真正形成。

篇（10）

一、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的影響

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(簡(jiǎn)稱“規(guī)范”)提供給企業(yè)，尤其是上市公司內(nèi)控政策實(shí)施的制度依據(jù)，有利于企業(yè)接軌國(guó)際，逐步提升競(jìng)爭(zhēng)力。

1.強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)安全保障目標(biāo)

本質(zhì)上，內(nèi)部控制目標(biāo)是以遵守法律法規(guī)為前提保障資產(chǎn)安全，而非簡(jiǎn)單提升經(jīng)營(yíng)效率、效果。完善內(nèi)部治理時(shí)，大多企業(yè)應(yīng)并重兩目標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率、效果提升。基本規(guī)范規(guī)定了固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)現(xiàn)金及企業(yè)衍生工具等內(nèi)容；更嚴(yán)格、透明地規(guī)定了資產(chǎn)管理，有利于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量提升。

2.加強(qiáng)流程控制和權(quán)限管理

規(guī)范申明，建立并實(shí)施內(nèi)部控制的前提是完善公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置科學(xué)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配。規(guī)范對(duì)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)人員和業(yè)務(wù)所遵循的內(nèi)部牽制原則有所體現(xiàn)。“貨幣資金規(guī)范”對(duì)資金業(yè)務(wù)不相容崗位進(jìn)行規(guī)定；“采購和付款具體規(guī)范”明確三項(xiàng)行為控制，即請(qǐng)購和審批、采購和驗(yàn)收及付款。

3.強(qiáng)化公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制

為使人力資源政策更合理，規(guī)范明確了各崗位職責(zé)及人事活動(dòng)程序。委托——問題得到解決關(guān)鍵在于人力資源政策，因此，規(guī)范對(duì)市場(chǎng)化、動(dòng)態(tài)化、長(zhǎng)期性激勵(lì)機(jī)制的形成有利，既有效避免舞弊，又可促進(jìn)管理目標(biāo)達(dá)成預(yù)期。

二、基于規(guī)范條件的公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系

1.目標(biāo)一致

保障企業(yè)資產(chǎn)安全、經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告及信息真實(shí)完整，提升經(jīng)營(yíng)效率、效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是規(guī)范中內(nèi)部控制的目標(biāo)。公司治理則是監(jiān)督投資者控制資源投入，保障正確經(jīng)營(yíng)；提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，極大化股東利益，報(bào)告、披露企業(yè)財(cái)務(wù)信息給利益相關(guān)方，使企業(yè)公開、透明度有所提升；保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遵循法律和道德規(guī)范。因此，二者目標(biāo)一致。

2.二者產(chǎn)生基礎(chǔ)一致

內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部控制環(huán)境位列第一，整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)以其為基礎(chǔ)，其他要素受其影響。內(nèi)部控制是企業(yè)所有者控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)者，公司治理產(chǎn)生的條件是分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而二者的產(chǎn)生都以委托理論為基礎(chǔ)，本質(zhì)上都是人和被人關(guān)系。

3.兩者都重責(zé)權(quán)利分配，相互促進(jìn)

內(nèi)部控制環(huán)境主要是組織結(jié)構(gòu)建設(shè)和責(zé)權(quán)利分配，涉及單位組織形式的確定、分離不相容職務(wù)，基于科學(xué)合理組織結(jié)構(gòu)，賦予各崗位相應(yīng)責(zé)權(quán)，恰好一致與公司治理結(jié)構(gòu)要求。內(nèi)部控制需良好的公司治理為前提；而公司治理也需要完善的內(nèi)部控制基礎(chǔ)，有效的內(nèi)部控制有利于促進(jìn)完善公司治理。

三、我國(guó)企業(yè)公司治理?xiàng)l件下的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.企業(yè)內(nèi)部控制意識(shí)匱乏

部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者模糊了經(jīng)營(yíng)管理理念，管理意識(shí)淡薄，使內(nèi)部控制效果不佳。總的來說，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)都很簡(jiǎn)單，普遍重經(jīng)營(yíng)輕治理，多關(guān)注合理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)效率目標(biāo)則關(guān)注不足，并未考慮營(yíng)運(yùn)效率、效果等，而只把防止舞弊，保證會(huì)計(jì)資料合理、合法和有效進(jìn)行業(yè)務(wù)視為唯一目標(biāo)。

2.內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，監(jiān)督乏力

現(xiàn)行內(nèi)部審計(jì)大多獨(dú)立性、權(quán)威性不足。首先，所有者缺位導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不清。國(guó)有企業(yè)受限于歷史原因，管理者或人獲得企業(yè)內(nèi)部絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，幾乎獲得了內(nèi)部所有權(quán)力。各種監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不一，功能重復(fù)，監(jiān)督合力失效，使各種監(jiān)督并未按既定目標(biāo)實(shí)施，監(jiān)督弱化。

3.缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制

大多企業(yè)評(píng)價(jià)機(jī)制不科學(xué)，激勵(lì)政策欠合理，內(nèi)部控制漏洞出現(xiàn)后，管理者獲取自損害公司利益行為效用遠(yuǎn)超過公司利潤(rùn)中剩余索取權(quán)時(shí)，便會(huì)凸顯內(nèi)部人控制問題。內(nèi)部人控制使企業(yè)成本中記入了大比例的實(shí)際利潤(rùn)，這些利潤(rùn)以多種形式體現(xiàn)為職工、管理者，尤其是高管的額外收入。

四、加強(qiáng)內(nèi)部控制完善公司治理的措施

1.改善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)運(yùn)行、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及內(nèi)部控制體系的完善受法人治理結(jié)構(gòu)影響很深。為內(nèi)部控制環(huán)境，保障內(nèi)部控制有效實(shí)施，應(yīng)基于法人治理結(jié)構(gòu)的完善，使董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能充分發(fā)揮。改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性，使其監(jiān)督評(píng)價(jià)職能充分發(fā)揮。強(qiáng)化員工職業(yè)道德建設(shè)，加強(qiáng)高管培訓(xùn)，使其樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

2.推進(jìn)全面預(yù)算管理

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要標(biāo)志是全面預(yù)算管理，事實(shí)上，內(nèi)部控制中，法人治理結(jié)構(gòu)的完善同樣需要全面預(yù)算管理。現(xiàn)代企業(yè)制度下，預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)得以規(guī)范的制度保證；可保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提升經(jīng)營(yíng)效率、效果。全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略預(yù)算進(jìn)行年度預(yù)算的制定，再向各責(zé)任主體分解預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)行事前、事中和事后監(jiān)督，并以預(yù)算考評(píng)結(jié)果作為薪酬計(jì)劃制定的依據(jù)。

3.建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制

使用有效的激勵(lì)和約束方法可保證企業(yè)內(nèi)部組織、崗位、整體行為及其結(jié)果持續(xù)一致于公司目標(biāo)。因此，企業(yè)首先應(yīng)建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其次，建立科學(xué)的目標(biāo)管理。制定工作目標(biāo)時(shí)，有必要組織全員參與，并對(duì)其層層分解；尤其應(yīng)保障全員參與制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)