建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

（三）集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細(xì)分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

二、建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機(jī)，伺機(jī)采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。

是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的種戰(zhàn)略。

（二）撤退戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機(jī)會就可發(fā)動進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

（三）清理戰(zhàn)略。

又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進(jìn)入多元化市場的潛能;二是對它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

（一）市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書的能力;企業(yè)的信

轉(zhuǎn)貼于

譽和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時,無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來說，信譽意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風(fēng)險的能力。

對標(biāo)書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢。

（二）項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進(jìn)步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。擁有了技術(shù)制高點，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動權(quán)、控制權(quán)。

在國際市場中，企業(yè)的風(fēng)險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險抵押，以化解市場風(fēng)險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險。

（三）服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

篇（2）

一、質(zhì)量經(jīng)營是建筑工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

現(xiàn)代質(zhì)量管理不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，把質(zhì)量的內(nèi)涵從產(chǎn)品品質(zhì)擴(kuò)展到企業(yè)的全部活動。除了滿足顧客對產(chǎn)品品質(zhì)方面的要求外，還包括使顧客對企業(yè)的管理具有滿意感，對企業(yè)產(chǎn)生信任。質(zhì)量經(jīng)營是以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營模式，把滿足顧客要求作為企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和最終目標(biāo)，把所有與質(zhì)量相關(guān)的因素納入企業(yè)經(jīng)營的范圍，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的目的就是找到質(zhì)量相關(guān)因素的最佳結(jié)合點。它的內(nèi)涵以企業(yè)經(jīng)營活動為對象，著眼于企業(yè)質(zhì)量，通過企業(yè)質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不僅僅以產(chǎn)品為對象，著眼于產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量經(jīng)營把企業(yè)經(jīng)營活動作為一個整體，企業(yè)的所有活動包括質(zhì)量的、技術(shù)的、生產(chǎn)的等都是企業(yè)經(jīng)營過程的組成部分，靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。對企業(yè)來說，把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重點，走質(zhì)量效益型經(jīng)營發(fā)展之路，是目前工程界企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。基于此情況下，承包商應(yīng)該加強質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，通過企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略來建立一個讓顧客滿意的企業(yè)。目前，建筑工程企業(yè)包括監(jiān)理咨詢公司，如何建立以質(zhì)量戰(zhàn)略為主導(dǎo)的經(jīng)營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質(zhì)量經(jīng)營活動，是企業(yè)和企業(yè)管理者急需解決的關(guān)鍵性課題，而且這也是事關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的問題。

二、企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的初步探討

（1）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理者在確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現(xiàn)，才能實現(xiàn)利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經(jīng)營管理者和全體勞動者，它們是企業(yè)創(chuàng)造新價值的主體，沒有企業(yè)員工的努力參與，企業(yè)的任何經(jīng)營目標(biāo)都很難實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業(yè)共同發(fā)展。（2）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量經(jīng)營內(nèi)涵本身要求企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)、顧客、社會三者長期協(xié)調(diào)發(fā)展，既要發(fā)展又要持續(xù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長有效、資產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定、人際環(huán)境公平。企業(yè)通過人力資源開發(fā)，發(fā)展繼續(xù)教育，提高員工素質(zhì)，夯實質(zhì)量經(jīng)營的“全員”基礎(chǔ)，為長遠(yuǎn)的發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才，從人才與知識培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的根本是質(zhì)量文化建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化的培育作為質(zhì)量戰(zhàn)略的根本，涉及企業(yè)中每一個部門和每一個人，涉及經(jīng)營管理尤其是質(zhì)量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質(zhì)量行為準(zhǔn)則，使員工自覺接受準(zhǔn)則的規(guī)范和約束，依照質(zhì)量價值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、管理和控制。對于廣大建筑企業(yè)來說，無論是從當(dāng)前的質(zhì)量實際出發(fā)，還是從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化，以其自身的質(zhì)量文化為基礎(chǔ)制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略。（4）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的途徑是市場導(dǎo)向企業(yè)要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關(guān)注焦點，還應(yīng)包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態(tài)。把握市場導(dǎo)向的操作程序：通過市場調(diào)研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準(zhǔn)確把握市場趨勢；從最初的設(shè)想到最終顧客的作用，都從質(zhì)量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關(guān)注如何從戰(zhàn)略層面上加強質(zhì)量經(jīng)營，系統(tǒng)的將企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，與不斷增長的顧客期望和社會發(fā)展的要求結(jié)合起來，以獲得持久的成功。企業(yè)的競爭，實質(zhì)就是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量的競爭，是人對質(zhì)量認(rèn)知、踐行的競爭。企業(yè)以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營效益為目的，建立實用、精簡、節(jié)約和高效的經(jīng)營管理體系。經(jīng)營的目標(biāo)要逐步完成向以質(zhì)量為核心促進(jìn)效益目標(biāo)的經(jīng)營管理機(jī)制的過渡，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，逐步形成有自己特色的質(zhì)量管理模式，強調(diào)過程方法和系統(tǒng)方法，以及持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。

總之，知識經(jīng)濟(jì)時代每一個企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和良好的機(jī)遇，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須盡快實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和增長方式的轉(zhuǎn)換，反映在質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略上，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)必須著力培育以“質(zhì)量第一、顧客第一”的經(jīng)營理念為核心的質(zhì)量文化，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活力和競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的基本特征。

參考文獻(xiàn)

篇（3）

建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

一、當(dāng)前國內(nèi)建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤

1.沒弄清戰(zhàn)略的實質(zhì)

當(dāng)前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴(yán)重：一般都是強調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場無法選擇，從而將陷入更嚴(yán)重的惡性競爭。

2.不是在規(guī)避風(fēng)險而是在加大企業(yè)風(fēng)險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉(zhuǎn)移資源進(jìn)行多元化，進(jìn)入上下游行列多元化。考慮的出發(fā)點就是為了規(guī)避當(dāng)前的建筑主業(yè)虧損風(fēng)險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補，這在邏輯上存在嚴(yán)重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，但是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機(jī)尚未成熟，而規(guī)避風(fēng)險作用更小。因此當(dāng)前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì)，不是在規(guī)避主業(yè)風(fēng)險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部變革的壓力和困難。

3.戰(zhàn)略焦點失誤

大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題。對當(dāng)前的經(jīng)營困境，希望政府采取措施提高標(biāo)價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機(jī)會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機(jī)會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機(jī)會主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關(guān)，與企業(yè)的競爭力無關(guān)。

二、建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。

3.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機(jī)，伺機(jī)采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救經(jīng)營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機(jī)會就可發(fā)動進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

（3）清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書的能力；企業(yè)的信譽和品牌；服務(wù)的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。

1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側(cè)重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經(jīng)營部門的人員配置應(yīng)該是最強的。對強與弱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠適應(yīng)當(dāng)前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱，筆者認(rèn)為主要是指人員專業(yè)配備合理，既有建筑經(jīng)濟(jì)方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。經(jīng)營人員需要的知識是多方面的，即與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經(jīng)營、社會公共關(guān)系、心理學(xué)、計算機(jī)應(yīng)用、建筑經(jīng)濟(jì)、工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天，時代要求我們要不斷學(xué)習(xí)掌握新的知識，促使我們適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

3.完善管理經(jīng)營理念

（1）全面搜集信息。當(dāng)今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)巍Ｔ谒蚕⑷f變的市場面前，要有處變不驚和隨時應(yīng)變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準(zhǔn)確，企業(yè)的應(yīng)對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經(jīng)營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。

（2）及時把握機(jī)遇。及時發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標(biāo)活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結(jié)自己的以及別人的中標(biāo)和參與開標(biāo)活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機(jī)遇。

（3）學(xué)會利用計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，掌握數(shù)據(jù)庫的一般知識、預(yù)測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應(yīng)用技巧和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用。在管理上運用計算機(jī)技術(shù)分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準(zhǔn)確率以達(dá)到最佳狀態(tài)。

（4）在實際經(jīng)營活動中，要善于學(xué)習(xí)。加入WTO后，全新的經(jīng)營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學(xué)習(xí)、消化新的知識，才能適應(yīng)全新的環(huán)境要求。這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中善于及時總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。

4.加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)決定著一個企業(yè)的內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿ΑＴ谑袌鰢H化的未來，大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品，而是企業(yè)的精良管理、技術(shù)創(chuàng)新，是企業(yè)的競爭實力，企業(yè)在市場上的公眾認(rèn)同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化為商機(jī)，堅定不移地走品牌發(fā)展之路。總之，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復(fù)雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認(rèn)清形勢、認(rèn)清自己，及時地把握機(jī)會，彌補不足，適應(yīng)市場的變化，進(jìn)行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

篇（4）

經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

具體地講，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍(lán)圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。

2．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經(jīng)營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機(jī)聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長遠(yuǎn)性。是指經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，而不是為了眼前利益。

(4)風(fēng)險性。任何經(jīng)營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預(yù)計性決策。很多機(jī)會往往是轉(zhuǎn)瞬即逝，失不再來，同時，機(jī)會與威脅經(jīng)常處于相互轉(zhuǎn)化之中。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略必須承擔(dān)必要的風(fēng)險。

(5)抗?fàn)幮浴Ｖ贫ㄆ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

另外，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略又產(chǎn)生了新的特點和發(fā)展趨勢。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關(guān)系和先后次序，包含8個方面的內(nèi)容:企業(yè)任務(wù);外部環(huán)境;內(nèi)部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標(biāo)、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化;戰(zhàn)略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進(jìn)行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設(shè)計戰(zhàn)略管理的要素構(gòu)成模式。

(1)企業(yè)任務(wù)

企業(yè)的任務(wù)是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品。企業(yè)的任務(wù)是戰(zhàn)略管理的起點。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內(nèi)部分析

內(nèi)部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進(jìn)程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關(guān)鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準(zhǔn)備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項工作是對環(huán)境和自身能力進(jìn)行分析、對任務(wù)做出修正或者肯定后進(jìn)行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風(fēng)險是否適當(dāng);第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標(biāo)、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個特定的時期內(nèi)謀求實現(xiàn)的結(jié)果稱階段目標(biāo)。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進(jìn)行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰(zhàn)略是用于構(gòu)建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細(xì)、可計量。決策是指導(dǎo)管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化

組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關(guān)系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

(8)戰(zhàn)略實施的評價與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進(jìn)行評價及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個循環(huán)過程。在執(zhí)行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質(zhì)量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細(xì)分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機(jī)，伺機(jī)采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

(1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機(jī)會就可發(fā)動進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進(jìn)入多元化市場的潛能;二是對它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時,無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來說，信譽意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風(fēng)險的能力。如負(fù)責(zé)造價達(dá)40億美元的南海石油項目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預(yù)算的最大賠付責(zé)任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術(shù)能力和已取得的經(jīng)驗為業(yè)主控制風(fēng)險。對施工企業(yè)來說，信譽就意味著對建筑師或設(shè)計意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。

對標(biāo)書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進(jìn)步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標(biāo)志性公共建筑，建筑師的設(shè)計方案創(chuàng)新會對結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務(wù)的企業(yè)具備相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)，因此，只有把設(shè)計與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)直至施工安裝工藝，都需要較強的技術(shù)創(chuàng)新能力。

對工程咨詢企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件巳成為同類市場的主打產(chǎn)品，這與其是我國結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動權(quán)、控制權(quán)。

在國際市場中，企業(yè)的風(fēng)險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險抵押，以化解市場風(fēng)險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險。

3．服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

篇（5）

2建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新策略

基于上述關(guān)于建筑施工企業(yè)管理模式風(fēng)險的分析，我們認(rèn)為有必要加快建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業(yè)若想在競爭中取得優(yōu)勢，就必然要克服目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險，僅僅抓住創(chuàng)新的契機(jī)，立足內(nèi)外環(huán)境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.1建筑企業(yè)經(jīng)營管理思想創(chuàng)新

計劃經(jīng)濟(jì)體制下建筑企業(yè)單純生產(chǎn)的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展的實際需求，部分企業(yè)在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創(chuàng)新，導(dǎo)致其在經(jīng)營管理中不能順應(yīng)當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，經(jīng)濟(jì)效益明顯下降，企業(yè)缺乏發(fā)展后勁。因此，為能進(jìn)一步滿足市場經(jīng)濟(jì)條件下對建筑施工企業(yè)提出的客觀要求，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式要主動擺脫計劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，堅持以改革為發(fā)展，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心加強自身成本意識、風(fēng)險意識與效益意識，從管理思想上實現(xiàn)根本性的創(chuàng)新。

2.2建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容創(chuàng)新

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，建筑企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)涵是十分復(fù)雜的，既包含了建筑企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理、施工管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、理念、決策以及市場分析預(yù)測等。因此，如何做好市場經(jīng)濟(jì)條件下建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新也是目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要方面。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新主要涉及三方面：一是建筑企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)從單一的生產(chǎn)管理實現(xiàn)向復(fù)合企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，把企業(yè)作為市場的一個“細(xì)胞”，放在整個市場體系中進(jìn)行管理、操作和運營；二是建筑企業(yè)要能夠準(zhǔn)確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經(jīng)營情況、技術(shù)實力及競爭水平等，關(guān)注國家在建筑行業(yè)中推出的一些新的政策及規(guī)章制度等，實現(xiàn)對建筑領(lǐng)域各種信息的有效把控；三是建筑企業(yè)管理者要將價值流放在中心地位，實現(xiàn)由實物形態(tài)為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新價值形態(tài)為中心的經(jīng)營，創(chuàng)新經(jīng)營管理對象，全面把握企業(yè)經(jīng)營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。

2.3建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新

管理制度是對建筑企業(yè)內(nèi)部不同部門進(jìn)行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的科學(xué)合理性是從根本上保障企業(yè)內(nèi)部組織有效運作的重要條件，對于規(guī)范經(jīng)營管理過程中相關(guān)人員行為具有重要作用。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的創(chuàng)新主要是在企業(yè)內(nèi)部管理中引進(jìn)市場機(jī)制，建立起一個能夠把企業(yè)各種形態(tài)的資本和生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合運作，效益最大化的良性發(fā)展企業(yè)管理機(jī)制，將企業(yè)收益與員工收入、責(zé)任成本管理等內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來，激發(fā)員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，強化其在建筑行業(yè)的競爭地位。

2.4建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑施工企業(yè)要想在市場中取得競爭優(yōu)勢，就要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，堅持以改革創(chuàng)新的精神來對待企業(yè)的未來發(fā)展，把管理和改革緊密結(jié)合起來，建立全新的企業(yè)經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。從建筑企業(yè)的性質(zhì)及經(jīng)營內(nèi)容來看，其經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新要把握好企業(yè)層次、項目層次及勞務(wù)層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經(jīng)理部以及施工隊伍三者之間的關(guān)系。以公司總部為代表的企業(yè)管理層與以項目經(jīng)理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標(biāo)都屬于企業(yè)管理范疇，都必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，都以促進(jìn)建筑企業(yè)的自主經(jīng)營為主要目的，自我發(fā)展，自我約束，自負(fù)盈虧；其差異之處則主要體現(xiàn)在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業(yè)層主要通過建立和完善企業(yè)規(guī)章制度和運行機(jī)制來實現(xiàn)管理，對項目的管理進(jìn)行宏觀調(diào)控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔(dān)著合理配置各種施工中的生產(chǎn)要素的責(zé)任。所以，建筑施工企業(yè)管理體制創(chuàng)新要確定和處理好這三個層次之間的關(guān)系。

篇（6）

一、企業(yè)戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的構(gòu)建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業(yè)內(nèi)外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業(yè)外部信息的取得和內(nèi)部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進(jìn)行專門的調(diào)查和監(jiān)控。對企業(yè)外部信息的收集應(yīng)主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進(jìn)行趨勢預(yù)測，另一方面指戰(zhàn)略信息的評價。這些加工過的信息才是戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關(guān)的可比較數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對比，分析事物間的相互聯(lián)系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現(xiàn)問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標(biāo)的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標(biāo)的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數(shù)，比率分析法是計算各指標(biāo)的相對數(shù)，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結(jié)構(gòu)比率法、趨勢比例法和相關(guān)比率分析法三種。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評價的相關(guān)內(nèi)容

1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)。

審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內(nèi)、外關(guān)鍵戰(zhàn)略因素為基礎(chǔ)，揚長避短為原則而取得的。因此，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)的審查的實質(zhì)。在戰(zhàn)略的實施過程中，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素會發(fā)生變化是必然的，當(dāng)這種變化使戰(zhàn)略失去賴以存在的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必將受挫，企業(yè)只有及時調(diào)整轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或減少損失。

2.評價戰(zhàn)略實施的表現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略是通過安排計劃、制定目標(biāo)來實施的，計劃目標(biāo)完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標(biāo)來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。指標(biāo)的數(shù)目要適當(dāng)，要有主有次全面反映。有限的指標(biāo)數(shù)目就要求指標(biāo)要有重點，但重點指標(biāo)在不同戰(zhàn)略中各不相同，應(yīng)很好把握。適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)數(shù)目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。

處于企業(yè)任務(wù)環(huán)境中的許多利益相關(guān)者十分關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的表現(xiàn)。

費瑞曼建議，高層管理人員應(yīng)該根據(jù)每一類利益相關(guān)者利益的要求來全面測定企業(yè)表現(xiàn)，從而使企業(yè)與利益相關(guān)者保持良好的關(guān)系。

三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制

1.優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制方式。

對企業(yè)戰(zhàn)略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標(biāo)準(zhǔn)水平的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業(yè)經(jīng)營活動某一環(huán)節(jié)進(jìn)行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對被控對象進(jìn)行檢測，及時獲得信息來實施調(diào)節(jié)控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業(yè)中某一事物，在其活動前進(jìn)行調(diào)節(jié)控制的一種方式。如產(chǎn)品投產(chǎn)對產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計的有關(guān)影響因素所進(jìn)行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的各種預(yù)測和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進(jìn)行優(yōu)選，然后依此控制

其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實施的控制方式。戰(zhàn)略實施中的控制方式戰(zhàn)略實施過程中的控制方式，是指對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動及其過程的某一事物變換的現(xiàn)場控制方式。它是利用反饋信息來實行調(diào)節(jié)控制的方式，其重點放在對發(fā)生的行動效果及其形成過程的經(jīng)常監(jiān)督和調(diào)整上，即通過戰(zhàn)略評價系統(tǒng)及時把被控對象的輸出與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，確保控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.完善企業(yè)動態(tài)過程的控制。

戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細(xì)考慮保持戰(zhàn)略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數(shù)。控制戰(zhàn)略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設(shè)有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務(wù)那樣緊迫；（2）需要改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的信號往往易于忽略；（3）戰(zhàn)略本身需要修改。這個流動目標(biāo)使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統(tǒng)控制的必要。要實現(xiàn)有目的監(jiān)督，只有通過不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進(jìn)行全面評審；最后是保持戰(zhàn)略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進(jìn)程，又可以及時的調(diào)整該過程。沒有這樣的控制，戰(zhàn)略行動就將錯失良機(jī)。

首先，監(jiān)測戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展。戰(zhàn)略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動中。每一項戰(zhàn)略推進(jìn)，都應(yīng)分成幾步，對于要長期執(zhí)行的步驟，應(yīng)制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關(guān)鍵的外部變化因素。各項戰(zhàn)略都是根據(jù)假設(shè)（預(yù)計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關(guān)未來需求、技術(shù)、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設(shè)。這些假設(shè)是制定計劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據(jù)這些預(yù)計條件設(shè)計出來的；再次，進(jìn)行全面評審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應(yīng)性，這種動態(tài)調(diào)整是戰(zhàn)略本質(zhì)的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據(jù)最新的發(fā)展重新估價計劃的進(jìn)展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生是生產(chǎn)社會化和商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的現(xiàn)實要求，是信息時代的必然產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實施安排了周密的計劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅傳瑩.淺議企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[J].河南石油，1998年第6期.

篇（7）

引言

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對國民經(jīng)濟(jì)的健康持續(xù)發(fā)展起著支柱性作用。隨著市場全球化的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，經(jīng)營管理作為管理過程中的中樞環(huán)節(jié)，其管理的好壞直接關(guān)系到建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。新形勢下建筑企業(yè)的經(jīng)營與管理，對建筑企業(yè)的生存和發(fā)展起到關(guān)鍵作用。因此，研究新形勢下的建筑企業(yè)經(jīng)營與管理具有十分重要的現(xiàn)實意義，鑒于此，筆者對如何提高建筑企業(yè)的經(jīng)營管理水平進(jìn)行了深入地探討。

一、建筑企業(yè)經(jīng)營管理的觀念創(chuàng)新

建筑企業(yè)經(jīng)營管理的觀念創(chuàng)新，主要可以從實施企業(yè)的戰(zhàn)略管理、加快企業(yè)市場化進(jìn)程、加強企業(yè)信息化建設(shè)三個方面采取措施，其具體內(nèi)容如下：

（一）實施企業(yè)的戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施規(guī)劃長期的使命和目標(biāo)，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題，企業(yè)實施戰(zhàn)略管理是必要的、十分緊迫的。新形勢下的建筑企業(yè)要推進(jìn)經(jīng)營管理的觀念創(chuàng)新，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施來完成企業(yè)的戰(zhàn)略管理。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)的特點，分析企業(yè)面臨的市場態(tài)勢，正確評估企業(yè)的現(xiàn)實狀況，時刻以市場為導(dǎo)向，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略，強化戰(zhàn)略管理意識，提升建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

（二）加快企業(yè)市場化進(jìn)程

當(dāng)前建筑企業(yè)的制度創(chuàng)新力弱，資本市場化水平低，其生產(chǎn)要素的市場化程度尚低，嚴(yán)重制約了建筑企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。在新形勢下，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理，要按照新的管理體制和運作機(jī)制，調(diào)整建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)的布局和結(jié)構(gòu)，建立健全以適應(yīng)市場競爭需要的勞務(wù)調(diào)配市場，加快技術(shù)進(jìn)步，推進(jìn)企業(yè)重組，擴(kuò)大對外開放，牢固樹立市場競爭是解決建筑企業(yè)責(zé)權(quán)分離、職能錯位、效益不佳等問題的觀念，進(jìn)一步加快市場化進(jìn)程，規(guī)范市場準(zhǔn)入，調(diào)動各方面的積極性，提高建筑企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量，以實現(xiàn)建筑企業(yè)的最佳效益。

（三）加強企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化建設(shè)是提高企業(yè)的生產(chǎn)運營效率，降低經(jīng)營成本的有效途徑。在建筑企業(yè)中，加大各管理層的計算機(jī)配備與計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入，加強企業(yè)的信息化建設(shè)，使建筑企業(yè)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息快，覆蓋面大的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息有效的流通和資源共享，可以提高企業(yè)的決策管理水平、指揮和執(zhí)行、業(yè)務(wù)管理的效率。對建筑企業(yè)而言，信息化建設(shè)可以逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的電子商務(wù)活動，根據(jù)建筑企業(yè)的發(fā)展要求和信息技術(shù)的特點，建成企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員的有效溝通，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次、部門間的業(yè)務(wù)信息連通，進(jìn)而達(dá)到資源共享、信息交流的目的。

二、建筑企業(yè)經(jīng)營及其影響要素

建筑企業(yè)經(jīng)營就是將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營要素（如技術(shù)、人力資源、資本、質(zhì)量等）與外部的經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合，并通過管理、生產(chǎn)和服務(wù)等活動，實現(xiàn)企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)效益、以及環(huán)境和社會效益的一系列經(jīng)濟(jì)活動。建筑企業(yè)經(jīng)營必須以市場為基礎(chǔ)，以符合設(shè)計和滿足用戶要求為根本，從而達(dá)到或超過預(yù)定目標(biāo)期望值的目的。而影響建筑經(jīng)營的要素主要有企業(yè)內(nèi)部的體制結(jié)構(gòu)和外部市場環(huán)境，建筑經(jīng)營投入的施工技術(shù)、人力等，以及產(chǎn)出建筑物的質(zhì)量和獲得的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會效益等三大類因素。因此，可以從這些經(jīng)營要素的管理入手，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、夯實質(zhì)量要素的經(jīng)營管理

在建筑工程項目施工中必須時刻堅持質(zhì)量第一的原則。夯實建筑企業(yè)的質(zhì)量要素的經(jīng)營管理可以從三個方面入手，即抓好培訓(xùn)教育、建立創(chuàng)新體系、應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)，盡可能的降低成本以實現(xiàn)企業(yè)本身效益的最大化。

（一） 建立健全的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與管理組織

健全的領(lǐng)導(dǎo)體制和好的管理組織將會極大的提高對企業(yè)經(jīng)濟(jì)的管理，節(jié)約各種行政支出，并能有效地對各個經(jīng)濟(jì)要素進(jìn)行監(jiān)督，最終提高企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)效益。對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制，是一個十分復(fù)雜又是一個必須解決好的問題。一方面它同生產(chǎn)力的發(fā)展和科技進(jìn)步想聯(lián)系，要與生產(chǎn)力水平和企業(yè)的規(guī)模相適應(yīng)；另一方面又與生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系，受到社會經(jīng)濟(jì)體制、政治制度與企業(yè)形式的制約。企業(yè)組織管理則體現(xiàn)了為實現(xiàn)企業(yè)共同的任務(wù)和目標(biāo)，而對人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行合理的分工和協(xié)作，有效的配備和使用企業(yè)資源，并能夠正確地處理人們之間的相互關(guān)系。

（二）抓好培訓(xùn)教育

在新形勢下，做好建筑企業(yè)員工培訓(xùn)教育工作，有利于提高建筑企業(yè)的經(jīng)營管理水平。對員工的培訓(xùn)教育，不僅僅是管理過程中的一項工作，更是企業(yè)經(jīng)營中的一個重要組成部分，為實現(xiàn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須大力加強員工教育培訓(xùn)工作。在建筑企業(yè)中，有計劃、分類別、按層次對各級領(lǐng)導(dǎo)干部和企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升建筑企業(yè)職工的綜合素質(zhì)和技術(shù)水平，通過優(yōu)化職工的知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)，使企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相協(xié)調(diào)，有助于加快建筑企業(yè)的發(fā)展。

（三）建立創(chuàng)新體系

新形勢下的建筑企業(yè)經(jīng)營管理，應(yīng)堅持以重難點工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)為中心，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，構(gòu)建創(chuàng)新體系，引導(dǎo)和支持創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚，為建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)的又好又快發(fā)展提供原動力。在建筑企業(yè)中，應(yīng)堅持市場導(dǎo)向原則，創(chuàng)新建筑企業(yè)相關(guān)資源和能力的組合，以降低工程成本和提高工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢為目標(biāo)，加大科技的投入，便于提高建筑企業(yè)的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而提升建筑企業(yè)高新產(chǎn)品的市場競爭力，增強建筑企業(yè)發(fā)展后勁。

（四）加強建筑企業(yè)質(zhì)量要素的經(jīng)營管理

建立全面的質(zhì)量要素管理體系是建筑企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。要求運用多方法對全員、全過程、全企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管理。要實現(xiàn)全員的經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管理，必須做好全員的質(zhì)量教育工作，加強員工的質(zhì)量意識；建立包括各級部門和人員在內(nèi)的質(zhì)量責(zé)任制制度，已明確其職責(zé)與任務(wù)范圍；有必要經(jīng)常性的開展多種多樣的群眾性質(zhì)量管理活動，充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智以及主人公精神，積極主動參與到質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理中去。要做好全過程的經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管理，必須堅持“為用戶服務(wù)”和“預(yù)防為主”的思想，從市場調(diào)研、建筑設(shè)計、建筑施工，以及銷售和售后服務(wù)等全過程進(jìn)行有效的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理。全企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理則是要求企業(yè)內(nèi)部的所有部門都必須自覺履行各自的質(zhì)量職能，并相互監(jiān)督，使得全企業(yè)都處在質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理之中。

（五）應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對于提高企業(yè)的綜合競爭力具有重要的作用。在建筑企業(yè)中，從現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用出發(fā)，引入核心競爭力的概念，積極開發(fā)建筑企業(yè)應(yīng)用新技術(shù)，通過運用現(xiàn)代技術(shù)，攻克建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的難點問題，努力實現(xiàn)新技術(shù)的轉(zhuǎn)化，增加建筑企業(yè)經(jīng)營管理的科技含量，可以創(chuàng)造建筑企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點。

總結(jié)

總之，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的、全面的綜合管理，新形勢的建筑企業(yè)經(jīng)營與管理對建筑企業(yè)提出了更高的要求。在激烈的市場競爭中，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)的特點，因地制宜地建立與完善經(jīng)營管理職能，不斷改進(jìn)經(jīng)營管理理念、做好企業(yè)的人力資源管理、夯實質(zhì)量要素的經(jīng)營管理。新形勢下的建筑企業(yè)經(jīng)營管理，只有不斷加強對建筑企業(yè)經(jīng)營管理的探索，才能提高建筑企業(yè)的經(jīng)營管理水平，促進(jìn)建筑企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于建筑施工企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高,工期短,造價低的建筑產(chǎn)品。經(jīng)營管理水平高低是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分,要提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平,就必須通過不斷改革和完善經(jīng)營管理模式,逐步提高企業(yè)核心競爭力,為建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。

1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理特點

1.1 在管理體制方面。

健全和完善企業(yè)規(guī)章制度,堅持遵約守信,強化合同管理,強化施工現(xiàn)場管理,突出質(zhì)量管理,加大科技投入,強化設(shè)備管理,嚴(yán)肅紀(jì)律,從嚴(yán)治散。

1.2 在企業(yè)計劃方面。

建筑企業(yè)的計劃包括兩類:一類是企業(yè)為對象編制的經(jīng)營計劃或生產(chǎn)經(jīng)營計劃;一類是以工程項目為對象編制的工程進(jìn)度計劃。這兩類計劃關(guān)系密切,一般計劃較長的前一類計劃應(yīng)由后一類計劃去落實,而后一類計劃則以前一類計劃為編制依據(jù)。

1.3 在預(yù)算體制方面。

施工產(chǎn)品的價格有其特殊的確定方法,需要按每個工程的特點和組成個別編制其預(yù)算文件,作為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)或結(jié)算的依據(jù)。增強核算意識,提高成本管理水平。

1.4 在資金占用方面。

施工生產(chǎn)周期長,占用資金較多。在計量支付方面有其特定的要求。

2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題

2.1 經(jīng)營模式

目前,多數(shù)建筑企業(yè)仍屬于勞務(wù)密集、粗放式和外延式發(fā)展模式。即產(chǎn)出的提高基本上依靠增加各種資源的投入來提高,建筑業(yè)總產(chǎn)值與從業(yè)人員數(shù)量的變化趨勢呈正比關(guān)系,在某種程度上說明,總產(chǎn)值的增加是靠從業(yè)人員數(shù)量的增加來實現(xiàn)的。另一方面,說明技術(shù)因素在建筑生產(chǎn)中的作用未能實現(xiàn)。這種發(fā)展受有限資源的限制,并且與國外先進(jìn)企業(yè)在不增加或少增加資源投入的前提下主要依靠科技進(jìn)步獲得更高的產(chǎn)出的內(nèi)涵式發(fā)展相比,存在很大的差距。建筑企業(yè)重視生產(chǎn)經(jīng)營、重視投人、忽視產(chǎn)出,重視產(chǎn)值、忽視效益的狀況還相當(dāng)普遍。

2.2 組織結(jié)構(gòu)

由于長期以來受地方保護(hù)主義、行業(yè)壟斷的影響,市場尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環(huán)境。國有建筑企業(yè)大而全、中而全,規(guī)模相當(dāng)、業(yè)務(wù)雷同。我國建筑企業(yè)自成體系、各自封閉的發(fā)展模式,普遍存在的機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、人力資源浪費等問題,不僅造成相應(yīng)的基礎(chǔ)技術(shù)工作、技術(shù)裝備、人才培訓(xùn)等方面的重復(fù)建設(shè),還造成我國建筑企業(yè)“大而不強、小而不專”的局面。大企業(yè)難以與國外大承包商相抗衡,小企業(yè)少有專業(yè)的特色。

2.3 管理水平

我國大部分建筑企業(yè)工程管理水平較低,其中,質(zhì)量管理、成本管理仍屬于粗放型管理。企業(yè)在施工生產(chǎn)中隨意性強,未形成制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式;在管理上缺乏先進(jìn)、實用的手段,基于網(wǎng)絡(luò)的信息管理技術(shù)還比較空白。

2.4 人員力量

我國建筑從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。在生產(chǎn)一線的人員主要是來自農(nóng)村的剩余勞動力。受自身文化水平限制,加上企業(yè)對人員的崗前培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和普遍性,造成人員素質(zhì)普遍不高。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭,人才的競爭歸根到底是職業(yè)化的較量。建立起職業(yè)化的經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)化的技術(shù)人才隊伍、技能化的操作工人隊伍,已成為建筑企業(yè)的現(xiàn)實選擇。

3 建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新發(fā)展思考

目前全國建筑市場競爭激烈,建筑施工企業(yè)步履維艱,企業(yè)要想在激烈的競爭中掌握主動,克服目前經(jīng)營管理中存在的弊病,關(guān)鍵是緊緊抓住改革創(chuàng)新這根主線,牢牢把握經(jīng)營管理機(jī)制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),立足內(nèi)外環(huán)境、結(jié)合其組織特點、明確市場定位、揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略,以提高效率和效益為目標(biāo),堅持企業(yè)制度創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,追求不斷發(fā)展。經(jīng)營管理的創(chuàng)新要堅持以下幾點。

3.1 經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視,提高經(jīng)費的投入,加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚,切實加強創(chuàng)新意識,以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理,即以市場的需求為出發(fā)點,深刻認(rèn)識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性,建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作落到實處。特別是各級領(lǐng)導(dǎo)必須牢固樹立堅持做大做強主業(yè)的思想不動搖的經(jīng)營戰(zhàn)略理念,高度重視經(jīng)營開發(fā)工作,要在企業(yè)范圍內(nèi)加大經(jīng)營開發(fā)力度和優(yōu)化配置經(jīng)營管理班子和經(jīng)營隊伍。在經(jīng)營管理方面要做到三要:一要關(guān)注國內(nèi)外的政治經(jīng)濟(jì)形勢、市場趨勢,不斷調(diào)整和完善本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。二要把經(jīng)營開發(fā)工作和資本運營,多元經(jīng)營工作有效的結(jié)合起來,形成主業(yè)精,多元經(jīng)營為第二支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。三要重視發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新和人才效應(yīng)在經(jīng)營開發(fā)中的作用。

3.2 管理制度創(chuàng)新

管理制度是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位有序運行、步調(diào)一致的制度和方法。科學(xué)的管理制度,是企業(yè)內(nèi)部各類組織和人員有效運作的根本保證。管理制度創(chuàng)新的核心就是要把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部管理中來。使公司的收益、項目部的收入及全體員工(包括項目經(jīng)理)的收入同責(zé)任成本管理制度緊密掛鉤。這就將施工企業(yè)面臨的市場競爭壓力最終化為每個員工追求經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在動力,建立起一個能夠把企業(yè)各種形態(tài)的資本和生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合運作,爭取獲得最大綜合效益的良性發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。

3.3 管理體制創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求,必須以改革的精神對待企業(yè)管理,把管理和改革緊密結(jié)合起來,建立全新的企業(yè)經(jīng)營管理體制,實現(xiàn)管理體制的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新。

作為施工企業(yè),項目管理體制的改革和創(chuàng)新是重頭戲,必須把握住企業(yè)層次、項目層次和勞務(wù)作業(yè)層次三者的定位和關(guān)系。公司總部為經(jīng)營決策層,項目經(jīng)理部為施工管理層,施工隊伍為勞務(wù)作業(yè)層。企業(yè)管理層次與項目管理層次既有共同之處也有不同之處。共同之處是二者大目標(biāo)都屬于企業(yè)管理范疇,企業(yè)管理和項目管理都是為了促進(jìn)自主經(jīng)營,自我發(fā)展,自負(fù)盈虧,自我約束,二者都必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。不同之處主要是層次、主體、管理方法和管理手段的不同。企業(yè)層次對項目的管理主要是一種宏觀的調(diào)控,是通過建立和完善企業(yè)規(guī)章制度和運行機(jī)制來實現(xiàn)管理……而項目管理則是對一個施工項目實施計劃、組織、控制、指揮和協(xié)調(diào),是對項目實施過程中各種生產(chǎn)要素的合理配置,是一個直接的具體的管理過程。因此,確定和處理好上述三個層次以及項目經(jīng)理與法人代表之間的關(guān)系,是施工企業(yè)實現(xiàn)管理體制創(chuàng)新的一個關(guān)鍵問題。

建筑施工企業(yè)只有建立科學(xué)的項目管理體系,努力創(chuàng)新,規(guī)范項目管理行為,強化監(jiān)督約束機(jī)制,加快人力資源開發(fā),才能使得項目始終處于有序、高效規(guī)范的運行狀態(tài),實現(xiàn)項目效益的最大化,贏得良好的社會信譽,從而夯實企業(yè)的發(fā)展根基。

篇（9）

一、引言

企業(yè)要得以在市場經(jīng)濟(jì)條件下博取生存和發(fā)展，勢必要對企業(yè)財務(wù)管理及經(jīng)營策略進(jìn)行精細(xì)化管理。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實施財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理的特性

財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財務(wù)學(xué)上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征（全局性、長遠(yuǎn)性和相對穩(wěn)定性）。同時，財務(wù)戰(zhàn)略研究的對象是流動資金，因此，財務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。

這主要表現(xiàn)在如下幾個方面:

1. 動態(tài)支持性

財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金營運的全面分析后制定出的。財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)性要求，當(dāng)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化時，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，進(jìn)而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財務(wù)保障。

2.全員性

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門和各個人之間有著緊密的關(guān)系。

3.綜合導(dǎo)向性

財務(wù)戰(zhàn)略不僅以價值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財、物和供、產(chǎn)、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財務(wù)活動預(yù)期實現(xiàn)的總目標(biāo)和主要行動方案。因此財務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導(dǎo)向性。

4.風(fēng)險性

由于企業(yè)的理財環(huán)境隨市場環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略帶來困難。如何使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財環(huán)境相適應(yīng)，是財務(wù)戰(zhàn)略制定的難點之一。而解決這一難點企業(yè)主要是依靠財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷力。只有正確的財務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個企業(yè)帶來生機(jī)和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展；反之，則會給企業(yè)帶來損失。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素

1.資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

資本市場為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴(kuò)張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。

2.管理者風(fēng)險偏好與財務(wù)戰(zhàn)略

由于每個建筑企業(yè)的管理者對風(fēng)險都持有不同的態(tài)度，那么也就會在財務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

3.公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

公司治理與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會和管理者存在權(quán)責(zé)劃分的不同，則財務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有利于企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理的良性循環(huán)。當(dāng)前財務(wù)管理理論所運用的財務(wù)管理的目標(biāo)主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價值最大化和股東財富最大化（企業(yè)價值最大化）。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營特殊性，所以本文認(rèn)為企業(yè)利潤最大化是建筑施工企業(yè)的短期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動為目標(biāo)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。

（一）資金籌集戰(zhàn)略

資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當(dāng)前和未來宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的科學(xué)判斷下，對企業(yè)需要籌集資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進(jìn)行的系統(tǒng)長期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)長期競爭力提供資金保證。

（二）資金投放戰(zhàn)略

企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境的狀況、及其變化趨勢后，對企業(yè)資金投放所制定的整體性和長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，否則會事倍功半。

（三）資本收益分配戰(zhàn)略

資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定

建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢對企業(yè)擁有的資金所進(jìn)行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

（一）資金投放戰(zhàn)略原則

建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分考慮國家中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學(xué)分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對本行業(yè)的發(fā)展和市場總需求及成長性進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測。最后，要對目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的競爭對手的技術(shù)能力和營銷渠道等進(jìn)行綜合評價。只有經(jīng)過上述科學(xué)的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。

（二）資金投放戰(zhàn)略選擇

建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)長期和短期經(jīng)營目標(biāo)。

1.一體化經(jīng)營

建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營業(yè)務(wù)，加強“一體化經(jīng)營”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營投資戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的首要重點是投資戰(zhàn)略。借鑒國外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，我國建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營”的投資戰(zhàn)略的模式如下：

（1）設(shè)計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、試運行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價負(fù)全責(zé)。

（2）設(shè)計、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

（3）施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展

“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢，提高經(jīng)營效益的重要手段。當(dāng)建筑施工企業(yè)具備了核心競爭力后，應(yīng)在加強核心競爭力產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的同時，適時采取多元化經(jīng)營的經(jīng)營思路。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行多元化經(jīng)營時，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的能力（如管理資源和財務(wù)資源），從而達(dá)到分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)。

3. 兩化一聚

建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對于利潤高、專業(yè)性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內(nèi)在要求投標(biāo)的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢和能力。因此，加大科研開發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)標(biāo)識化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。而實施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點是技術(shù)創(chuàng)新。

四、資金投放戰(zhàn)略實施和評價

（一）資金投放戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最耗時且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實施順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專門設(shè)立戰(zhàn)略實施組織機(jī)構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實施。最后，要建立激勵機(jī)制，將目標(biāo)與收益結(jié)合起來考核，充分調(diào)動內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的積極性。

綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個戰(zhàn)略實施要點：

1. 構(gòu)筑以財務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)

眾所周知，對于任何一個蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對的現(xiàn)實。我國建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財務(wù)，懂財務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。這就要求公司高層管理人員必須學(xué)財務(wù)，懂財務(wù)，用財務(wù)來分析和解決企業(yè)面臨的種種問題從而提高決策能力。

2. 樹立后金融危機(jī)時代的理財觀

建筑施工企業(yè)財務(wù)管理要抓住機(jī)遇，趨利避害，同時也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達(dá)到最佳平衡，以達(dá)到雙贏。

3. 財務(wù)人員委派制度

財務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機(jī)會。

4. 強化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

在市場價格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營觀念。

（二）資金投放戰(zhàn)略評價體系構(gòu)建

建筑施工企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須建立科學(xué)的評價體系評價資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評價體系對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正，以確保財務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示。

建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。而評價體系的核心內(nèi)容為財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)選取的財務(wù)指標(biāo)必須具備綜合性，也就是說該指標(biāo)要便于反映企業(yè)的營利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。

本人認(rèn)為，由于建筑企業(yè)運營方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構(gòu)建其評價體系。

1. 工程項目部執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

對于建筑企業(yè)工程項目部應(yīng)采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并對其項目進(jìn)行質(zhì)量、成本和工程進(jìn)度的進(jìn)行控制。項目部必須以母公司下達(dá)的責(zé)任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進(jìn)行全面動態(tài)管理。項目部對項目目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行層層分解，層層簽定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險承包合同，實行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險抵押承包，調(diào)動全項目工作人員參與目標(biāo)成本管理、并調(diào)動全員責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。

成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項目部的重要財務(wù)指標(biāo)，因此，可以將成本費用利潤率和營業(yè)利潤率作為項目部的主要評價指標(biāo)。

（1）成本費用利潤率

（1.1）

成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業(yè)費用

+管理費用+財務(wù)費用（1.2）

由上式可知：成本費用利潤率指標(biāo)越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小；反之亦然。該指標(biāo)便于不同的工程項目之間進(jìn)行比較。

（2）營業(yè)利潤率。

營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100% （1.3）

由上式可以得出營業(yè)利潤率越高，表明建筑企業(yè)市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。

2. 子、分公司執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時準(zhǔn)確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標(biāo)有：公司業(yè)績財務(wù)評價指標(biāo)和EVA評價指標(biāo)。

（1）公司業(yè)績財務(wù)評價指標(biāo)。

①凈收益。凈收益是企業(yè)一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業(yè)績計量指標(biāo)，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

凈收益=凈利潤－優(yōu)先股股利（1.4）

凈收益指標(biāo)反映了子公司工程施工控制、財務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營管理水平。

②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績評價指標(biāo)，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標(biāo)是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。

總資產(chǎn)凈利率=凈利潤÷總資產(chǎn)（1.5）

該指標(biāo)反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤的業(yè)績，能綜合描述公司整體的經(jīng)營效率。

權(quán)益凈利率=凈利潤÷股東權(quán)益（1.6）

該指標(biāo)反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。

（2）EVA評價指標(biāo)。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標(biāo)，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價值模型。

該體系指標(biāo)是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價值的一個指標(biāo)或一種方法。附加經(jīng)濟(jì)價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：

附加經(jīng)濟(jì)價值=稅后利潤－資本費用（1.7）

上式中的稅后利潤為營業(yè)利潤減去所得稅額。

資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構(gòu)成率+負(fù)債費用率×負(fù)債構(gòu)成率

五、結(jié)論與展望

我國建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，著力培育企業(yè)核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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篇（10）

企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，以人才和組織作保證；以先進(jìn)的技術(shù)做支撐；以經(jīng)營工作為策應(yīng)，創(chuàng)新管理流程，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的高效的內(nèi)部管理機(jī)制。經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定。企業(yè)要全面分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)市場的需要制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并根據(jù)市場的變化進(jìn)行調(diào)整。河南省交通規(guī)劃勘察設(shè)計院有限責(zé)任公司由主要面向鐵路的鐵道勘察設(shè)計院轉(zhuǎn)為面向全國的跨行業(yè)的綜合性設(shè)計院，經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整為：以市場經(jīng)營為“龍頭”，以先進(jìn)技術(shù)為支撐，全員、全過程、全方位參與市場競爭，鞏固和提高市場占有率。經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整為“：立足鐵路，面向全國，做強市場，揚長補短”的十六字戰(zhàn)略，不斷在鐵路、交通、市政、建筑等領(lǐng)域拓展市場。企業(yè)經(jīng)營管理制度是企業(yè)面向市場而制定的基本制度，是用來調(diào)動企業(yè)全員參與經(jīng)營管理并貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。核心是組織創(chuàng)新、人才、管理流程創(chuàng)新、先進(jìn)技術(shù)、分配和激勵。組織創(chuàng)新主要是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)調(diào)整為以市場為中心的經(jīng)營管理系統(tǒng)，設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)信息收集、加工，項目跟蹤、牽頭投標(biāo)管理、負(fù)責(zé)合同管理、負(fù)責(zé)客戶管理和跟蹤服務(wù)。人才是做好市場營銷的關(guān)鍵，要配備高素質(zhì)、懂經(jīng)營的復(fù)合型人才。管理流程創(chuàng)新是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵，流程要有利于形成全員參與的市場競爭機(jī)制。先進(jìn)技術(shù)是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，是提高市場占有率的基礎(chǔ)。合理的分配制度和激勵機(jī)制可以給經(jīng)營管理提供源源不斷的動力。企業(yè)必須樹立全員經(jīng)營理念。市場經(jīng)營的好壞，不僅需要經(jīng)營人員對市場的綜合、全面分析，明確發(fā)展目標(biāo)，努力開拓經(jīng)營，更需要院內(nèi)各部門、各單位及全員的密切配合。哪一方面沒有做好，沒有做到位，再好的市場也談不上持續(xù)發(fā)展。因此，市場經(jīng)營既要做好今天的經(jīng)營，更要做好市場的長期培育，做到有計劃有目標(biāo)的經(jīng)營。既有經(jīng)營的投入，也有技術(shù)的投入。經(jīng)營要不斷創(chuàng)新，企業(yè)的生命在于它的創(chuàng)造力。永無止境的創(chuàng)新是勘察設(shè)計企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的要訣。因為不斷的創(chuàng)新才能使企業(yè)提高其應(yīng)變能力，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，才能充分地挖掘和利用其內(nèi)在潛力，創(chuàng)造出一流的技術(shù)、培養(yǎng)出第一流的人才、設(shè)計出一流的成果。

（二）創(chuàng)建好企業(yè)經(jīng)營管理的外部環(huán)境

要在遵守法律法規(guī)的前提下，充分利用社會的各種資源，樹立企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)市場占有率。重點處理好與政府、競爭對手、客戶三方面的關(guān)系。要利用媒體宣傳和客戶滿意來提高企業(yè)的知名度和美譽度。勘察設(shè)計企業(yè)不能僅以價格取勝，既要追求經(jīng)濟(jì)效益，更應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任。

二、加強市場研究，創(chuàng)新組織和管理流程，重點做好與客戶的溝通，開發(fā)市場，鞏固和提高市場占有率

（一）建立以市場研究和撲捉目標(biāo)項目為重點的信息管理系統(tǒng)

信息管理已成為企業(yè)經(jīng)營管理中重要的核心內(nèi)容，市場經(jīng)濟(jì)中，信息是致勝的法寶，誰掌握了準(zhǔn)確的信息，誰就掌握了主動權(quán)。信息管理給經(jīng)營工作提供了巨大豐富的信息資源，節(jié)省了大量的時間，提高了經(jīng)營的工作效率。為此，企業(yè)要組建信息管理中心，負(fù)責(zé)信息收集、加工整理、傳遞等日常管理工作，建立企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)及信息數(shù)據(jù)庫。對有價值的信息要做到快速傳遞，并給出評估意見，定期編寫信息報告。

（二）多渠道信息來源

要利用網(wǎng)絡(luò)、傳媒等多種手段，做好來自政府、行業(yè)協(xié)會、研究機(jī)構(gòu)、同行業(yè)企業(yè)信息收集;同時要拓寬信息渠道，鼓勵企業(yè)員工主動收集信息，獎勵為企業(yè)承攬項目做出貢獻(xiàn)的有關(guān)人員；設(shè)置專業(yè)人員對市場做針對性的專題調(diào)研，向?qū)＜覍W(xué)者咨詢。

（三）信息管理流程和制度

為了使信息能快速有效地傳遞和使用，企業(yè)要制定快速高效的信息管理流程，制定信息管理制度。要注意信息的時效性。企業(yè)經(jīng)營信息屬于企業(yè)商業(yè)秘密，要做好保密工作。

（四）快速反應(yīng)的決策系統(tǒng)

提供決策的信息要完整，包括:項目名稱、地點、規(guī)模、投資估算、投資方、建設(shè)單位、項目進(jìn)展情況、業(yè)主要求、工期、信息來源的可靠性；提出供決策的項目建議報告，要對項目的可靠性、時效性、競爭性、成本和效益進(jìn)行分析。制定決策程序，盡可能縮短決策周期。針對項目的復(fù)雜程度不同，制定一些簡化的決策程序或授權(quán)管理。

三、項目投標(biāo)和項目實施階段是勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要階段

（一）項目投標(biāo)階段的重點

按項目管理的原則組建項目團(tuán)隊，配備資源。項目是為了完成某一產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，要根據(jù)項目生命周期和復(fù)雜程度來配備人員和各種資源，其中經(jīng)營人員和技術(shù)支撐是關(guān)鍵因素。項目團(tuán)隊成員既要有懂經(jīng)營管理的，也要配備懂專業(yè)技術(shù)的專業(yè)人才。團(tuán)隊內(nèi)部要達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)和共識，改變松散的部門之間相互配合的被動局面。投標(biāo)項目組對招標(biāo)文件中的各項技術(shù)、商務(wù)條款等均要認(rèn)真研究，并根據(jù)標(biāo)書要求由項目總體同經(jīng)營人員制訂投標(biāo)具體工作計劃下發(fā)投標(biāo)項目團(tuán)隊執(zhí)行。項目團(tuán)隊要把對業(yè)主的訪問、評標(biāo)人溝通、專家咨詢等公關(guān)工作納入重要工作日程。尊重業(yè)內(nèi)專家，向他們咨詢和請教，聽取專家意見和建議。及時了解掌握業(yè)主對項目的要求，對業(yè)主要求和方案的特點做充分的交流和溝通。為項目實施實提供情報和資料支持。項目團(tuán)隊要認(rèn)真研究競爭對手，盡可能地了解競爭對手的信息，制定相應(yīng)的競爭策略。項目團(tuán)隊要制定整體競爭策劃方案，制定目標(biāo)策略和推進(jìn)計劃。做到分工明確有的放矢。加強技術(shù)管理者的前期指導(dǎo)，推出的方案要在技術(shù)上有優(yōu)勢、有創(chuàng)新、有亮點。高質(zhì)量投標(biāo)文件。投標(biāo)文件質(zhì)量代表企業(yè)形象，要完整齊全，認(rèn)真復(fù)合，建立招標(biāo)文件責(zé)任制度。