業務流程風險點匯總十篇
時間：2023-06-26 16:22:25
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇業務流程風險點范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
一、研究背景及理論綜述
企業的日常工作主要是以事務單元為基本要素，將其按照一定規則和原則，串聯在一起，形成企業的業務流程。但是隨著業務流程在日常工作領域的應用不斷加深，問題也接踵而來，在如何將工作效率提高，管理者多把思考重點放在業務流程上，通過業務流程的重組、優化、再造等方式解決了一部分問題。
二、風險管理與業務流程融合的方法
對于風險管理來說，企業建立了業務流程體系后，風險管理與業務流程是否可以有效融合，使其綜合二者的優勢呢，經過研究分析，答案是肯定的，而從業務流程管理層面入手去加強企業風險管理能力，使得風險管理更有抓手，那么如何開展融合工作，主要按照以下方法。
（一）首先是選擇流程，選擇重要業務流程，將其作為風險管理融合的目標，將涉及重大事項、重大人事任免、重大項目和大額資金使用等相關業務作為重要業務流程的標準。而對于風險管理，主要由于風險的本質區別，在企業內外部環境的約束下，何時何地的發生概率、影響程度、影響范圍都有所不同。因此，風險管理的業務信息要貫穿于企業所有的業務單元，結合企業的管理指標和管理重點等因素，進行綜合分析，將風險管理在業務流程中有的放矢。篩選業務流程主要遵照兩個選擇原則，按照兩個維度進行考慮：第一要明確選擇依據，篩選業務流程是否與經營考核的指標相關、是否運營風險比較高、是否管理層比較關注；第二要明確選擇的范圍，篩選核心業務流程、考核指標相關流程、當前運作的主要是端到端的業務流程。
（二）其次是風險分析，對業務流程各節點風險情況進行分析，通過業務流程，提煉出可能出現風險的節點。根據篩選出的重要業務流程，由業務流程主要負責部門組織各業務節點的崗位人員進行座談，確認崗位職責在業務流程中的應用，共同分析業務流在業務流程中各節點可能存在的風險，具體主要明確七個方面的內容：第一是確認業務流程節點是風險點還是控制點，或既是風險點也是控制點；第二是該業務節點對應的崗位，該崗位的職責是什么；第三是該業務節點的風險內容是什么，屬于什么類型的風險；第四是怎么樣去描述該節點的風險，從哪個角度去描述；第五是該節點的崗位風險控制職責是什么，有哪些崗位可以配合控制；第六是該業務節點的風險預案有哪些，在發生風險的補救措施；第七是該業務節點的控制措施有哪些，如何預防風險的發生。
（三）最后是風險融入，將風險管理的內容融入到業務流程上，以加強風險的防范、預警和提示作用。經過上述分析得出的重要業務流程和其風險節點的信息，將其完全融合，將風險與控制點在業務流程中加以標記，并關聯風險控制文檔，明確風險類型，控制措施，措施的來源等信息，對相應的業務流程進行更新。企業員工可以通過業務流程平臺或系統等查閱業務流程圖和業務流程支持文件，直觀地明晰業務流程的風險信息，以及對此風險的預防和控制措施。
三、風險管理與業務流程融合落實的問題分析
將風險管理與業務流程融合，在業務活動發生過程中，可以有效提示操作者風險預警，有助于管理層對業務流程風險的管理和控制，既推動了企業業務流程管理向更廣泛的、更深入的方向拓展，也使企業風險管理更易于落地實現。
對于實施全面風險管理的企業，如何能有效進行風險管理，其關鍵在于落實。很多企業有各式各樣的風險管理支持文件，管理層也時常強調其重要程度，然而風險卻一再發生。如何將風險管理融合業務流程的思路落實，主要可劃分為三個階段：
（一）基于企業整體控制。在融合實施過程中，企業首先要通過正式文件，宣傳貫徹融合思路，通過規章制度s束管理的可執行性，明確風險的第一責任人，從上至下，推行管理實施方案。
（二）基于崗位控制。通過公司管理層有效推行，要將重點工作的風險明確到崗、明確到人，將風險的內容落實到員工勞動合同，讓員工進入公司第一天起，就清楚自己要面對哪些風險，如何處理風險。在內部職能調整或人員變動，風險也一同轉嫁，確保每項風險工作都有人負責。
（三）基于業務流程控制。管理融合的思路，最終要落實到業務流程上培養員工風險管理意識，將企業內部制度程序化、流程化，建立基于流程的風險管理體系，形成風險管理網。
參考文獻：
[1].Crouhy Michel，Galai Dan. Risk Management. Harvard Business Review，2005，75（6）：141-156.
[2].John C.Hull.風險管理與金融機構.北京[M]機械工業出版社，2010：111-113.
篇（2）
有些大的會計公司為了強調經營風險的審計方法,修改它們的審計輔助軟件,以圍繞業務流程組織審計證據,而不是按照傳統的交易循環組織證據。關注業務流程的審計軟件系統(Business-Process-Focused,BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統的關注交易循環的審計軟件系統(Transaction-Circle-Focused,TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O''''DonnellE和JrJosephJSchultz(2003)的研究結果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風險情形,并將風險估計在恰當的水平;而使用TCF軟件的審計人員對風險的識別和估計都較差。因此他們認為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結果的原因在于業務流程關注事件之間的關聯性,它通過情景引導記憶;而傳統的交易循環關注的是交易分類,它通過語義引導記憶。因此,關注業務流程可降低任務的復雜性和認知難度。隨后其他的研究人員也發現圍繞業務流程開展內部控制的評估任務更為有效。
二、IT環境下基于流程的審計風險判斷方法
為了協助審計人員運用自上而下的風險導向審計方法,國際審計和鑒證準則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業判斷對重大錯報風險進行更準確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業及其環境(包括內部控制),識別風險,并在報表層次考慮交易性質、賬戶余額、披露;(2)將發現的風險與認定層次可能發生的錯誤與舞弊相聯系;(3)考慮風險的重要性;(4)考慮風險的發生概率。這個風險判斷思路也同樣適用于IT環境。因此借鑒自上而下的審計方法,將流程作為IT風險判斷的中間環節,改進了的IT環境下的審計風險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業及其環境(包括內部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準則第1211號——了解被審計單位及其環境并評估重大錯報風險》列舉了影響重大錯報風險的因素:行業狀況、監管環境以及其他外部因素,企業性質,目標和性質以及相關的經營風險,財務業績的衡量和評級,內部控制。在IT環境下,識別和評價企業層面的風險和風險控制的有效性時,需特別考慮:(1)IT利益群體的風險及對IT利益群體控制的有效性,如IT治理;(2)企業層面的IT控制,如與IT相關的控制環境、風險評估、信息與溝通、監控、教育和培訓等方面。
2.確定財務報告流程的核心要素。根據企業層面的風險評估結果識別重大賬戶、重要披露及與之相關聯的認定。
3.識別關鍵業務流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認定相關聯的關鍵流程及流程所包括的主要交易,同時識別流程中易發生錯誤和舞弊的關鍵點(控制點)。為了判斷業務流程能否實時預防或檢測錯誤和舞弊,審計人員要識別出需要被測試的控制點,由于業務流程大多基于IT,因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的,然后識別并證實關鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應的應用系統的范圍。詳細列出與這些IT功能相關的應用系統和與之關聯的子系統,包括交易應用系統和支持性應用系統。交易應用系統在處理組織內的數據時通常提供以下功能:(1)通過借貸關系記錄交易的價值數據;(2)作為財務、經營和法規數據存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務和管理報告,包括銷售訂單、客戶發票、供應商發票以及日記賬的處理。支持性應用系統并不參與交易的處理,但方便了業務活動的進行,如Email程序、傳真軟件、設計軟件等。
然后IT審計人員與財務審計人員合作,從列示的子系統中識別出支持授權、復雜計算、維護重要賬戶(如存貨、固定資產、貸款等)的完整性的重要應用系統。應用系統是否重要,需要考慮:交易量(交易量越多,應用系統越關鍵)、交易金額(金額越大,應用系統越關鍵)、運算的復雜性(運算越復雜,應用系統越關鍵)、數據和交易的敏感度(敏感度越大,應用系統越關鍵)。為應用系統提供IT服務,或者支持應用系統關鍵環節的IT一般流程即為需要進行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅動這些重大應用系統的IT流程。識別所有支持這些應用系統的基礎設施,包括數據庫、服務器、操作系統、網絡,以及與之相關聯的IT流程。判斷這些IT流程的風險和相關的控制目標。識別出需要被測試的IT一般控制,進而判斷其是否符合控制目標。控制測試結果將影響與之相關的IT應用控制的評價、業務流程的風險評價。對這些流程和系統進行風險和控制評估后,就可以制定風險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業務流程風險。結合對IT一般控制的評估結果和對業務流程中IT應用控制的評估結果,就可以分析關鍵業務流程的IT風險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結合起來予以考慮,即將二者作為一個整體的測試對象。業務流程的風險是與業務流程所關聯的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認定層次重大錯報風險相聯系的,因此,業務流程風險的評價結果構成了認定層次重大錯報風險評估的直接基礎。
7.評估電子證據證明力、設計實質性測試程序。審計人員可根據上述步驟的風險評估結果判斷某一業務流程的電子審計證據的證明力并設計與業務流程有關的賬戶群的實質性測試程序。
通過上述7個步驟,審計人員可以將IT環境下的企業風險因素與報表層次和認定層次的重大錯報風險相鏈接,同時也為電子審計證據證明力(即檢查風險的判斷)提供了依據。
參考文獻:
[1]顧曉安,基于業務循環的審計風險評估專家系統研究[J].會計研究,2006(4):23-29.
篇（3）
關鍵詞內部控制 風險管理 流程優化
一、前言
本文立足于海南核電實際管理現狀，運用內部控制的基本原理和流程管理理論對海南核電管理現狀進行分析，發現內部控制關鍵業務流程存在的問題以及產生的原因。據此提出以風險管理為導向，流程管理為載體，優化海南核電內部控制關鍵業務流程的方案。并以海南核電關鍵業務流程優化的模型設計為突破口，運用“目標-風險-控制”的流程操作方法查找控制缺陷，辨識和評估影響目標實現的各種風險，進行風險和控制措施的嫁接，實現 “目標―風險―控制”的對應。實現海南核電內部控制目標從查錯防弊向全面促進企業經營目的實現的轉變，最終達到提升海南核電經營效率與效果目標，使公司戰略目標“平穩落地”的目的。
二、海南核電內部控制關鍵業務流程現狀調研
為了全面了解內部控制在海南核電的實現程度，分析和評估海南核電業務流程的設計有效性和執行有效性，2015年5月，海南核電成立了專門的調研小組，制定了調研計劃，開展了內部控制關鍵業務流程的調研工作。
調研小組確定的具體調研方法和調研過程如下：
（一）通過對海南核電的行業和經營歷史研究，初步設計海南核電面臨的內外重大風險清單以及重大風險所對應的內部控制業務流程框架。
調研小組查閱了核電行業的相關資料，并且對行業產業鏈以及行業核心價值區域進行了分析，利用網絡、資料庫以及相關企業調研等方式對國家產業政策、市場需求、競爭對手等進行了調研。并且結合海南核電的戰略目標、機構設置、歷史運營數據分析等，初步確定了38項公司層面所面臨的內外部風險，設計了相對應的38個內部控制業務流程。
海南核電流程體系框架設計的理念是以價值創造鏈條和職責分工為主線，按照海南核電主要經營活動內容，依據各自對海南核電發展戰略的重要程度設計為三個層面：第一個層面是保證海南核電可持續發展以及國有資產保值、增值業務的關鍵業務流程，第二個層面是主要業務的管理流程，第三個層面是支持性流程。
（二）高層和中層管理團隊訪談。調研小組選擇了公司主管領導、各部門負責人等中高層管理團隊作為調研對象，進行了現場訪談。通過中高層訪談，了解高層管理團隊對海南核電所面臨的重大、重要風險的判斷，以及目前海南核電內部控制水平的認識，并最終確定了包括戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險以及法律風險等五類95項子風險。
調研小組選擇了海南核電生產經營直接相關的25個職能部門核心骨干人員作為調研對象，擬定了訪談提綱，并進行了多場次的現場訪談，形成訪談記錄。了解核心執行團隊對其所負責海南核電管理職責范圍內以及相關領域的重大風險，以及重大風險所對應的管控流程的判斷，擬定了海南核電內部控制業務流程框架，明確了風險的控制措施和業務流程的控制目標。
三、海南核電內部控制關鍵業務流程優化設計
按照海南核電基于流程管理構建內部控制體系設計思路，對關鍵業務流程進行深入的分析，找出流程中每個階段的問題，運用目標-風險-控制分析方法“植入”內部控制要素：包括識別目標體系，識別風險體系，設計風險應對策略，匹配現有的控制措施，根據控制評估結果，設計有效的優化建議，評估實施結果，修正優化方案，進行新一輪的流程分析。
四、海南核電內部控制關鍵業務流程優化的實施過程
（一）進行業務梳理規劃，形成流程目錄。海南核電通過業務梳理，將業務活動劃分為公司治理、戰略管理、投資管理、固定資產管理、人力資源管理、生產經營管理、財務管理等類型，在此基礎上，通過層層細分，形成流程目錄。如圖1.
圖1 海南核電流程目錄（局部）
（二）對關鍵業務流程進行評估，發現缺陷。例如對海南核電固定資產盤點流程進行評估，發現該現狀流程存在缺陷。該流程的評估主要從兩個方面進行：一是能否滿足內部控制的要求，即能否有效地防范流程面臨的風險，確保控制目標的實現；二是能否確保流程具備應有的效率。通過評估發現流程存在的缺陷，為流程的優化指明方向。
（三）固定資產盤點流程優化建議。根據固定資產盤點現狀流程存在的控制缺陷，對該流程進行優化的建議如下：
建議海南核電根據新的固定資產管理調整方案，以業務管理流程為基礎，以業務風險為導向，以業務風險控制為目標，對于公司總部的固定資產建立合理的管理原則和操作程序，并且建立起總部對下屬子公司的固定資產相關的管理原則。
從資產管理的業務風險來說，主要是資產的安全風險、成本風險、效率風險以及帳實不一致風險。上述風險的管控目標主要通過固定資產的取得（計劃、申請決策、比價/招標、簽約、驗收）、登記（實物臺帳、財務臺帳、標簽、卡片）與領用、轉移（調配、借用、出租等）、維護（定期檢修、大修、計量檢定、技術改造等）、折舊、盤點清查、處置、對賬等環節管理。因此，相關業務管理制度和操作規范應該針對這些風險性環節，制定相應的制度和管理規范，并且設計標準的控制文檔。
五、海南核電體系建設實施效果評價
公司通過開展內部控制工作，建立了“以流程為基礎、以風險為導向、以責任為重點、以控制為手段、以制度為保障”的經營理念，體現自身特色的內部控制體系。
（一）反映了“運行與成本中心”管理模式。公司通過內部控制逐步規范和完善授權以及具體業務權責界面劃分，同時對公司重要業務事項的授權體系進行全面梳理，為逐步實現作為集團公司“運行與成本中心”管理模式的落地實施提供有效支撐。
篇（4）
一、研究背景
衍生金融工具的產生及使用，給國際金融市場帶來了巨大活力，它以其特有的對沖和套期保值功能，有效規避利率、匯率或股市等基礎產品市場價格發生不利變動所帶來的系統性風險。因此，近十幾年來，衍生金融工具成為國際銀行業用以規避風險、開拓業務、謀取利潤的經營手段，其在銀行經營中的地位和作用日益突顯。在我國，國內商業銀行是開展金融衍生產品交易的主力軍，主要從事自營衍生金融工具業務和代客衍生金融工具業務，業務品種有遠期、期貨、期權、互換及結構性產品等。從交易目的上看，商業銀行代客衍生金融工具業務是在與客戶進行衍生金融業務交易，即與其他交易對手進行反向交易，以消除市場風險，從交易中賺取一定比例手續費，承擔很小的風險；而自營衍生金融工具業務則為基礎工具套期保值目的而開展（從實際交易情況看目前此類交易量最大）或以盈利為目的而進行。雖然目前我國商業銀行開展衍生金融工具交易的時間短、金額規模小、品種少，但隨著國內金融市場的發展，不論從品種創新上，還是規模上都呈現快速上升趨勢，不久的將來一定會被廣泛使用。
由于衍生金融工具受外界影響變動大，加上本身構造的復雜性，使得它伴隨著高風險，操作不當將會給商業銀行帶來潛在損失。上世紀90年代以來，衍生金融工具因其自身特點以及投機者的過度投機釀成了多次駭人聽聞的巨額虧損和金融危機事件，全球的幾乎每一場金融風險事件都與金融衍生工具有關，它的“雙刃劍”效應成為風險管理的聚焦點。
與此同時，作為商業語言的會計也面臨著不斷滿足衍生金融工具創新的風險管理的挑戰。我國財政部于2006年2月15日頒布了新的《企業會計準則》，新準則的實施將原會計準則規定的在附注中披露的衍生金融工具納入了表內核算，衍生金融工具的公允價值變動計入當期損益，使得市場價格的變動對損益的影響更大，衍生金融工具在不同的情況下可以成為資產或者負債。報表要求披露金融工具的賬面價值和公允價值信息，同時披露對金融工具采用重要會計政策、計量基礎等信息，要求披露與金融工具風險相關的描述性信息和數量信息。其中描述性信息包括風險管理目標、政策和過程以及計量風險的方法；風險敞口及其形成原因；數量信息包括風險敞口總括數據和各風險集中點的風險敞口金額；對金融資產和金融負債做到期限分析，判斷企業面臨的流動性風險并說明管理流動性風險的方法；市場風險(外匯風險、利率風險和其他價格風險)發生變動時，分析其對當期損益和權益產生的影響。這些都從形式上規定了要采用會計語言來揭示衍生金融工具信息，但是，會計流程的事后反映和原有的會計模式能否按照新準則的規定，有效地反映發展與變化中的衍生金融工具交易的真實程度，成為本研究的關注點。本文以會計業務流程再造為焦點，探討如何對外提供可信的財務信息，以期對內滿足商業銀行全面風險管理的需求，實現有效決策，從實質上發揮會計的控制和風險預警功能。
二、衍生金融工具風險管理的會計需求
風險是指未來遭受損失的可能性。而風險管理則是指“銀行或企業根據既定的目標，為防止其收入和債務受金融市場上各種不利因素的影響，以取得比較理想的風險承受程度的組合而進行的管理。它并不意味著要消除一切風險，而主要是把風險控制在所能接受的范圍內。”即現代風險管理是在定性和定量分析基礎上所建立的一整套管理程序，若其管理的范疇在全球內，就形成宏觀金融管理；若其作用范圍限定在企業內部，則形成微觀風險管理。本文關注商業銀行內部對衍生工具業務進行微觀風險管理中對會計功能的需求以及其所產生的外部性。
（一）衍生金融工具的風險
國際證券委員會和巴塞爾委員會將金融衍生工具風險分為市場風險、信用風險、流動性風險、操作風險和法律風險五類。市場風險是指由于匯率、利率或金融資產價格等市場因素的波動使衍生金融的持有頭寸價值發生不利變動，從而影響投資者財務狀況的風險。信用風險是金融衍生工具交易中合約對手違約或無力履行合約義務而帶來的風險。資金流動性風險是金融衍生交易活動中交易者所面臨風險的集中反映，當交易者無法按合約要求追加保證金時，將被交易所強制平倉，從而面臨巨額虧損；而合約到期無法履行支付義務時，則最終將導致企業的破產清算。操作風險是指由于信息系統或內部控制的缺失，如人為錯誤、系統失敗、不正當的程序、管理控制失誤等，而導致意外損失的風險。金融衍生工具的多樣性、復雜性、奇異性和技術性，使其較之基礎金融工具面臨更大的操作風險，這客觀上要求衍生交易主體必須具備先進的管理模型、完備的控制系統和專業的技術人員。衍生交易的杠桿效應使得任何的決策失誤都將導致巨大的風險暴露，但也正是由于這一交易機制，更容易誘發交易員的賭博心態，進而違規操作。法律風險是指衍生交易合約不能依法執行而產生損失的可能性，包括合約約定不明確、合約本身無效、交易對手不具備法律授權、相關條款缺乏明確的法律規定等。
（二）衍生金融工具風險管理與會計信息系統
1.會計在衍生金融工具風險管理中的作用
從系統論的角度看，會計是人造的提供經濟信息系統，它與企業其他系統（如風險管理系統等）協同運作滿足企業和社會經濟大系統運行的需求，對內的功能是適應企業需求，反映各子系統的活動情況、監督各子系統的運行、參與其他子系統的控制；對外功能則提供充分反映企業狀況的可信的財務會計信息。衍生金融工具的交易最終會引起商業銀行的資金變動，表現在資產、負債及所有者權益等會計要素發生的增減變化上。新準則的資產負債觀（蓋地，2007）將其公允價值計價，注重交易事項的實質確認，并在列表披露中規定相關的風險披露，強調了決策有用，會計不容質疑地在對衍生金融工具風險管理中起到了反映和評價的作用。同時，會計對過去事項記錄與積累也為反映未來現金流入與流出的衍生金融工具提供數據，幫助報表使用者對未來進行合理預測，利于風險管理。而且，衍生金融工具風險管理也包含著會計風險管理：如對由于計量方法的不同或對經濟數據粉飾所造成的風險管理；對由于會計數據變化或會計政策選擇所造成的風險。
2. 衍生金融工具風險管理的會計需求
金融市場變動速度太快，衍生金融工具品種的多樣性和不斷創新也使風險表現了非線性，它的風險傳遞也是高速的，傳遞過程也十分復雜，所以建立在健全的數據程序之上的高品質信息的適用性對于風險管理非常重要。從衍生金融工具風險的識別、計量、監測、報告制度、程序和方法上，都希望會計的反映、預測、監督、控制職能充分發揮作用。因為經濟信息中七成以上的數據來自會計，會計信息的適時提供，將使衍生金融工具風險管理與對其交易業務所表現的會計信息系統產生緊密的聯系。會計系統與風險管理系統的協同運作是滿足商業銀行的全面風險管理需求，針對衍生金融工具交易的特殊業務，探討協同運作方式――衍生金融工具會計業務流程再造，以提供風險導向的會計信息。
三、衍生金融工具會計業務流程再造
（一）衍生金融工具會計業務流程再造的內涵
1. 流程與流程再造
《牛津英語大詞典》將流程定義為：一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。一般來說，流程是由一系列單獨的任務組成的，使一個輸入經流程變成輸出的全過程。Allan M?Scher認為，“流程對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅照顧其通過，以原樣輸出。”Davenport和Short將流程定義為“為特定客戶或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。
1993年，邁克爾?哈默等合著《再造企業――企業革命的宣言》，代表了得到廣泛公認的對再造的定義。他認為，企業再造是對業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，也是管理理念的變革。銀行再造(Reengineering the bank)在20世紀80年代初起源于美國，是國際銀行業在網絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐，其定義為：商業銀行充分借助現代信息技術，以客戶為目標，以業務流程改革為核心，從根本上對銀行的業務流程和管理模式重新設計，以期在成本、質量、客戶滿意度和反應模式上有所突破，使銀行集中核心能力，獲得可持續競爭的優勢。
2. 商業銀行衍生金融工具會計流程與業務流程
一般認為，企業流程主要由會計流程、業務流程和管理流程組成，會計是連接業務流程和管理流程的橋梁，負責從業務流程中采集數據，經過加工后生成企業管理活動所需的信息，支持企業的管理活動。特別是衍生金融工具這樣復雜的交易，更需要將會計流程與其業務流程緊密聯系，例如適時了解業務中如何將復雜的結構性金融衍生產品拆分成簡單的、基礎的、流動性好的產品，并利用相對簡單的產品平掉風險，進行會計的及時反映；公允價值廣泛用于各類衍生金融工具交易的確認計量中，涉及公允價值的一個關鍵問題是，能否從可觀察到的市場價格或通過有效的估價技術直接得到公允價值，公允價值的取得離不開對業務的了解和相應的模型估價。因此，衍生金融工具業務流程對會計流程的信息采取的時間、方式、質量以及加工后的信息至關重要，會促進會計流程的增值內容、會計流程中的增值作業的增加和非增值作業的減少，保證了信息的有用和可靠，有利于對衍生金融工具管理的決策。所以，衍生金融工具風險管理的信息需要通過其會計業務流程共同完成。
3．衍生金融工具會計業務流程再造
本文所指的衍生金融工具會計業務流程再造是銀行再造的組成部分，它的內涵則是借用再造理念，強調以會計業務流程為改造對象和中心，以風險管理需要為目標，對現有的衍生金融工具會計業務流程進行根本上的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術以及風險管理理念，從衍生金融工具業務中采集數據，加工成管理決策有用的風險導向的會計信息，在最大限度上實現會計流程的增值內容最大化，滿足風險管理的需要。在實踐中，會計業務流程再造雖然有創新， 但絕不等于完全否定過去， 現有流程中的合理部分應予以保留， 并根據會計制度的變化、新業務的拓展和客戶需求的變化不斷加以完善。
（二）商業銀行衍生金融工具會計業務流程再造的動因
1．商業銀行會計業務流程的制約
我國商業銀行現有的會計流程設計多是為了適應既有的組織結構和管理的需要， 講究統一性和標準化，相對缺乏差異性和多樣化。具體的會計、業務流程由不同的職能部門設計，會計流程往往遠離業務流程，彼此間缺少銜接和協調，會計信息所采集的數據以資金流信息為主，且是在經濟活動發生之后進行的，忽略了大量的管理信息， 導致信息隔閡和信息重復存儲，財務人員在加工信息時僅僅對采集的信息進行排序、匯總、過賬，而很少考慮會計信息和業務活動的關聯性，這樣的財務報告并非直接可用，必須經過若干后臺加工后才能提交到使用者手中。這樣的會計流程很顯然已無法跟上瞬息萬變的衍生金融工具的業務風險管理需求。
新會計準則中規定，要求衍生金融工具在財務報表附注中披露其風險信息，如銀行所具備的風險管理系統和與之相關的風險管理政策和程序，其風險計量體系獲取以公允價值計價的資產和負債信息，得到風險暴露總額與獲準的銀行風險管理限額進行比較的情況。而銀監會根據《巴塞爾新資本協議》等的要求，從監管角度出發，指出商業銀行在其所提供的監管報告中需揭示衍生金融工具風險管理情況和對銀行監管資本的影響，但兩者要求的口徑的不一致使財會人員在加工統一數據上疲于奔命。當然，定性也好，定量也罷，期末風險估值數據也僅僅提供某一時點的風險水平，無法滿足其風險管理所需的適時的高質量信息。
3．商業銀行衍生金融工具業務開展與IT支持
目前，我國開展衍生金融工具交易的商業銀行一般都根據西方商業銀行衍生金融業務的管理方法建立了前、中、后臺的業務運作體系，但具體有所差別：前臺一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）負責交易的執行和頭寸的管理；一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）的風險管理處或相關處室，負責交易事前、事中和事后的風險評估及交易額度管理；后臺設在清算中心，負責交易清算和控制操作風險。大多數銀行目前僅授權其境內分支機構開展代客衍生交易業務，并明確規定由總行集中營運，統一核算。
IT技術的迅猛發展、網絡的應用使得銀行構建信息系統，進行實時跟蹤、反映、處理其各項經濟活動成為可能，各種交易和事項在發生時即可實時記錄、實時處理、實時報告，滿足了包括衍生金融工具風險管理在內的各項需求。網絡環境下的會計模式、理論的研究，也為衍生金融工具會計業務流程再造提供了理論和發展的支持，成為其再造的動力。
（三）衍生金融工具會計業務流程再造設想
1. 衍生金融工具會計業務流程再造的方法支持和核心策略建議
流程再造的具體方法主要是流程要素分析法，有二要素分析法和四要素分析法。在二要素分析法下，流程可以被廣義地理解為做任何事情的方式，包含客體流和主體工作流。流程再設計的出發點就是改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發揮作用。具體方法有:改變客體或客體的載體、改變主體、實現主體工作與客體流之間的轉換。在四要素分析法下，將流程分為活動、活動之間的聯結方式、活動的承擔者以及完成的方式等4個基本要素。流程再造可從4個要素上尋求突破。如活動本身的突破，有活動的整合、活動的分離和活動的廢除；活動間關系的突破有兩種可能：一是活動的某一順序發生突破性的變化，導致一個高效運作的新流程產生，二是活動間的邏輯關系發生突破性變化，從而獲得一個新的流程；活動承擔者的突破；活動實現方式的突破主要體現在探索信息技術更為有效的利用。
衍生金融工具會計業務流程再造的核心策略是會計與業務流程之間信息的轉換，應為增值的作業；利用網絡環境、IT技術以及各處理模塊，進行適時（just-in-time）在線（on-line）的信息加工、提供與應用；會計確認、核算、加工三階段的處理在網絡支持下，由相應的模型系統處理完成，形成適時的信息數據庫。在各處理階段的信息是可分離的，可選取的，當應用信息時可根據不同需求經授權提取，形成相應的報告：如適時的風險管理信息提取，適時的財務報表披露，風險預警等。
2．衍生金融工具業務流程再造設想
在衍生金融工具會計業務流程再造過程中，衍生金融工具業務流程的風險控制是關鍵，其增值作業的增加和非增值作業的減少，是會計流程再造的價值增值前提。現代經濟高度社會化分工的必然結果是銀行完全可以借用外部資源，把許多業務流程環節交由其它企業去協作完成。例如，利用業務外包將銀行的局部性的信息技術業務委托給外部廠商或集成商去做，而自己只做核心部分，將流程分解到新興的參與者，讓他們只需專門服務于各自的領域，銀行做其核心業務流程，掌握其核心信息。專門的風險管理部門負責對衍生交易各種可能的風險進行事前的評估，對交易對手的信用狀況進行詳細的調查和評估，對每一筆交易的風險特性進行測試并提出應對措施。風險管理部門應采取先進可靠的風險評估模型，準確測量衍生交易頭寸變化時風險價值的變化情況，估計可能出現的極端情況下的風險狀況。在此基礎上，建立衍生交易的止損點和風險預警線，以便有效地管理市場風險和操作風險，并利用適時的財務報表充分披露。
例如，某商業銀行的外匯金融衍生產品批發業務流程如圖1所示：（注：該業務為通過收集公司、機構客戶外匯理財、風險管理需求，為公司機構客戶提供的金融衍生品業務）
通過業務流程中的產品適用性審核深入分析產品風險，并根據產品的市場成熟程度、客戶對于產品風險的理解程度和承受能力來考慮產品對客戶的適用性；通過信用風險審核采取控制措施；審批人在授權審批的權限額度內審批交易；在交易平盤中審核客戶書面材料委托、協議及請示的一致性和齊備性，在與境外交易對手進行背對背平盤條款與客戶交易委托的一致性及交易對手額度的使用情況；交易證實審核客戶委托與交易前臺、境外交易對手提供的交易證實書的齊備性和一致性。從業務流程上控制人為的操作風險。
3．衍生金融工具會計業務流程再造思路
商業銀行每日都提供衍生工具交易合同的收益和損失以及風險估值等數據作為內部風險管理之用，并提供整個報告期的一系列衍生金融工具風險情況數據，動態地了解衍生工具交易活動作為衍生金融工具會計業務流程再造后所具有的功能。
如圖2所示
【參考文獻】
[1] 邁克爾?哈默， 詹姆斯?錢皮.企業再造[M].上海：上海譯文出版社，1998.
[2] 田曉軍.銀行再造[M].上海：上海財經大學出版社，2002.
[3] (美)布賴恩?L?喬伊納.第4 代管理[M].北京：中信出版社，2000.
[4] 劉傳華. 國有商業銀行會計業務流程再造[J]. 財務會計，2004( 1 ).
[5] 劉政權 .銀行的業務流程再造認識辨析[J]. 改革與理論，2003( 9 ) .
[6] 葛家澍. 會計計量屬性的探討――市場價格、歷史成本、現行成本與公允價值 [J]. 會計研究， 2006(09).
[7] 黃穎利. 衍生金融工具風險信息實時披露與預警研究[D]. 東北林業大學 ， 2005 .博士論文.
[8] 田萍. 金融風險存在與度量最新進展研究[D]. 吉林大學， 2005. 博士論文.
[9] 鄂志寰.WTO 與中國《銀行再造》[J].中國投資，2001(11).
[10] 鄭明川，徐翠萍. 衍生金融工具風險信息的VaR披露模式[J]. 會計研究 ， 2002(07) .
[11] 靳繼同.論我國商業銀行再造[J].新金融，2002(2).
篇（5）
現代風險導向審計以被審單位的經營風險為出發點，相關的風險評估結果是評估財務報表層次和認定層次重大錯報風險的基礎。審計風險雖源于重大錯報風險，但審計人員最終都要通過對報表各項目的審計發表財務報表審計意見，因此風險評估必須與各類交易、賬戶余額、列報的認定相聯系。將“發現的風險因素同認定層次可能發生的錯誤相聯系”是審計風險判斷的關鍵。但傳統的審計方法并未明確指明如何將兩者相聯系，而且也未關注IT環境下如何將風險因素與認定層次可能發生的錯誤相聯系。在IT環境下，業務流程及其支持流程——IT流程，都是鏈接風險因素和認定層次可能發生錯報的中間環節。在高度自動化的企業環境下，審計證據的證明力依賴于IT相關風險的控制情況。因此，有必要改進IT環境下的審計風險判斷方法。在IT環境下，審計風險判斷應以流程(包括業務流程和IT流程)為中間環節，建立基于流程的審計風險判斷方法。
一、流程對審計風險判斷具有重要意義
流程的概念很多，ISO/IEC 9000將之定義為一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業由流程構成，Kaplan(2001)將企業定義為是一系列相互關聯的活動或流程的集合，或是一個價值鏈。在IT環境下，流程可理解為“角色加活動”，即將流程描述為一個為實現特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對企業流程的理解大多局限于傳統的業務領域;當IT逐漸與業務融合，并成為企業所有經營活動的驅動引擎時，流程的范圍開始拓展，此時的IT流程與業務流程需要實現動態整合，即IT活動被看作是業務，并執行與業務相同的管理方式。因此，IT環境下的企業業務流程應該是廣義的，同時包含IT流程和業務流程。美國公眾公司會計監督委員會的第5號審計準則就指出，作為理解重大流程的一部份，審計師應理解IT如何影響公司的交易流程。
有些大的會計公司為了強調經營風險的審計方法，修改它們的審計輔助軟件，以圍繞業務流程組織審計證據，而不是按照傳統的交易循環組織證據。關注業務流程的審計軟件系統(Business-Process-Focused，BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統的關注交易循環的審計軟件系統(Transaction-Circle-Focused，TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O’Donnell E和Jr Joseph J Schultz(2003)的研究結果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風險情形，并將風險估計在恰當的水平;而使用TCF軟件的審計人員對風險的識別和估計都較差。因此他們認為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結果的原因在于業務流程關注事件之間的關聯性，它通過情景引導記憶;而傳統的交易循環關注的是交易分類，它通過語義引導記憶。因此，關注業務流程可降低任務的復雜性和認知難度。隨后其他的研究人員也發現圍繞業務流程開展內部控制的評估任務更為有效。
二、IT環境下基于流程的審計風險判斷方法
為了協助審計人員運用自上而下的風險導向審計方法，國際審計和鑒證準則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業判斷對重大錯報風險進行更準確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業及其環境(包括內部控制)，識別風險，并在報表層次考慮交易性質、賬戶余額、披露;(2)將發現的風險與認定層次可能發生的錯誤與舞弊相聯系;(3)考慮風險的重要性;(4)考慮風險的發生概率。這個風險判斷思路也同樣適用于IT環境。因此借鑒自上而下的審計方法，將流程作為IT風險判斷的中間環節，改進了的IT環境下的審計風險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業及其環境(包括內部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準則第1211號——了解被審計單位及其環境并評估重大錯報風險》列舉了影響重大錯報風險的因素:行業狀況、監管環境以及其他外部因素，企業性質，目標和性質以及相關的經營風險，財務業績的衡量和評級，內部控制。在IT環境下，識別和評價企業層面的風險和風險控制的有效性時，需特別考慮:(1)IT利益群體的風險及對IT利益群體控制的有效性，如IT治理;(2)企業層面的IT控制，如與IT相關的控制環境、風險評估、信息與溝通、監控、教育和培訓等方面。
2.確定財務報告流程的核心要素。根據企業層面的風險評估結果識別重大賬戶、重要披露及與之相關聯的認定。
3.識別關鍵業務流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認定相關聯的關鍵流程及流程所包括的主要交易，同時識別流程中易發生錯誤和舞弊的關鍵點(控制點)。為了判斷業務流程能否實時預防或檢測錯誤和舞弊，審計人員要識別出需要被測試的控制點，由于業務流程大多基于IT，因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的，然后識別并證實關鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應的應用系統的范圍。詳細列出與這些IT功能相關的應用系統和與之關聯的子系統，包括交易應用系統和支持性應用系統。交易應用系統在處理組織內的數據時通常提供以下功能:(1)通過借貸關系記錄交易的價值數據;(2)作為財務、經營和法規數據存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務和管理報告，包括銷售訂單、客戶發票、供應商發票以及日記賬的處理。支持性應用系統并不參與交易的處理，但方便了業務活動的進行，如Email程序、傳真軟件、設計軟件等。
然后IT審計人員與財務審計人員合作，從列示的子系統中識別出支持授權、復雜計算、維護重要賬戶(如存貨、固定資產、貸款等)的完整性的重要應用系統。應用系統是否重要，需要考慮:交易量(交易量越多，應用系統越關鍵)、交易金額(金額越大，應用系統越關鍵)、運算的復雜性(運算越復雜，應用系統越關鍵)、數據和交易的敏感度(敏感度越大，應用系統越關鍵)。為應用系統提供IT服務，或者支持應用系統關鍵環節的IT一般流程即為需要進行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅動這些重大應用系統的IT流程。識別所有支持這些應用系統的基礎設施，包括數據庫、服務器、操作系統、網絡，以及與之相關聯的IT流程。判斷這些IT流程的風險和相關的控制目標。識別出需要被測試的IT一般控制，進而判斷其是否符合控制目標。控制測試結果將影響與之相關的IT應用控制的評價、業務流程的風險評價。對這些流程和系統進行風險和控制評估后，就可以制定風險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業務流程風險。結合對IT一般控制的評估結果和對業務流程中IT應用控制的評估結果，就可以分析關鍵業務流程的IT風險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結合起來予以考慮，即將二者作為一個整體的測試對象。業務流程的風險是與業務流程所關聯的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認定層次重大錯報風險相聯系的，因此，業務流程風險的評價結果構成了認定層次重大錯報風險評估的直接基礎。
7.評估電子證據證明力、設計實質性測試程序。審計人員可根據上述步驟的風險評估結果判斷某一業務流程的電子審計證據的證明力并設計與業務流程有關的賬戶群的實質性測試程序。
通過上述7個步驟，審計人員可以將IT環境下的企業風險因素與報表層次和認定層次的重大錯報風險相鏈接，同時也為電子審計證據證明力(即檢查風險的判斷)提供了依據。
篇（6）
一、研究背景
衍生金融工具的產生及使用，給國際金融市場帶來了巨大活力，它以其特有的對沖和套期保值功能，有效規避利率、匯率或股市等基礎產品市場價格發生不利變動所帶來的系統性風險。因此，近十幾年來，衍生金融工具成為國際銀行業用以規避風險、開拓業務、謀取利潤的經營手段，其在銀行經營中的地位和作用日益突顯。在我國，國內商業銀行是開展金融衍生產品交易的主力軍，主要從事自營衍生金融工具業務和代客衍生金融工具業務，業務品種有遠期、期貨、期權、互換及結構性產品等。從交易目的上看，商業銀行代客衍生金融工具業務是在與客戶進行衍生金融業務交易，即與其他交易對手進行反向交易，以消除市場風險，從交易中賺取一定比例手續費，承擔很小的風險；而自營衍生金融工具業務則為基礎工具套期保值目的而開展（從實際交易情況看目前此類交易量最大）或以盈利為目的而進行。雖然目前我國商業銀行開展衍生金融工具交易的時間短、金額規模小、品種少，但隨著國內金融市場的發展，不論從品種創新上，還是規模上都呈現快速上升趨勢，不久的將來一定會被廣泛使用。
由于衍生金融工具受外界影響變動大，加上本身構造的復雜性，使得它伴隨著高風險，操作不當將會給商業銀行帶來潛在損失。上世紀90年代以來，衍生金融工具因其自身特點以及投機者的過度投機釀成了多次駭人聽聞的巨額虧損和金融危機事件，全球的幾乎每一場金融風險事件都與金融衍生工具有關，它的“雙刃劍”效應成為風險管理的聚焦點。
與此同時，作為商業語言的會計也面臨著不斷滿足衍生金融工具創新的風險管理的挑戰。我國財政部于2006年2月15日頒布了新的《企業會計準則》，新準則的實施將原會計準則規定的在附注中披露的衍生金融工具納入了表內核算，衍生金融工具的公允價值變動計入當期損益，使得市場價格的變動對損益的影響更大，衍生金融工具在不同的情況下可以成為資產或者負債。報表要求披露金融工具的賬面價值和公允價值信息，同時披露對金融工具采用重要會計政策、計量基礎等信息，要求披露與金融工具風險相關的描述性信息和數量信息。其中描述性信息包括風險管理目標、政策和過程以及計量風險的方法；風險敞口及其形成原因；數量信息包括風險敞口總括數據和各風險集中點的風險敞口金額；對金融資產和金融負債做到期限分析，判斷企業面臨的流動性風險并說明管理流動性風險的方法；市場風險(外匯風險、利率風險和其他價格風險)發生變動時，分析其對當期損益和權益產生的影響。這些都從形式上規定了要采用會計語言來揭示衍生金融工具信息，但是，會計流程的事后反映和原有的會計模式能否按照新準則的規定，有效地反映發展與變化中的衍生金融工具交易的真實程度，成為本研究的關注點。本文以會計業務流程再造為焦點，探討如何對外提供可信的財務信息，以期對內滿足商業銀行全面風險管理的需求，實現有效決策，從實質上發揮會計的控制和風險預警功能。
二、衍生金融工具風險管理的會計需求
風險是指未來遭受損失的可能性。而風險管理則是指“銀行或企業根據既定的目標，為防止其收入和債務受金融市場上各種不利因素的影響，以取得比較理想的風險承受程度的組合而進行的管理。它并不意味著要消除一切風險，而主要是把風險控制在所能接受的范圍內。”即現代風險管理是在定性和定量分析基礎上所建立的一整套管理程序，若其管理的范疇在全球內，就形成宏觀金融管理；若其作用范圍限定在企業內部，則形成微觀風險管理。本文關注商業銀行內部對衍生工具業務進行微觀風險管理中對會計功能的需求以及其所產生的外部性。
（一）衍生金融工具的風險
國際證券委員會和巴塞爾委員會將金融衍生工具風險分為市場風險、信用風險、流動性風險、操作風險和法律風險五類。市場風險是指由于匯率、利率或金融資產價格等市場因素的波動使衍生金融的持有頭寸價值發生不利變動，從而影響投資者財務狀況的風險。信用風險是金融衍生工具交易中合約對手違約或無力履行合約義務而帶來的風險。資金流動性風險是金融衍生交易活動中交易者所面臨風險的集中反映，當交易者無法按合約要求追加保證金時，將被交易所強制平倉，從而面臨巨額虧損；而合約到期無法履行支付義務時，則最終將導致企業的破產清算。操作風險是指由于信息系統或內部控制的缺失，如人為錯誤、系統失敗、不正當的程序、管理控制失誤等，而導致意外損失的風險。金融衍生工具的多樣性、復雜性、奇異性和技術性，使其較之基礎金融工具面臨更大的操作風險，這客觀上要求衍生交易主體必須具備先進的管理模型、完備的控制系統和專業的技術人員。衍生交易的杠桿效應使得任何的決策失誤都將導致巨大的風險暴露，但也正是由于這一交易機制，更容易誘發交易員的賭博心態，進而違規操作。法律風險是指衍生交易合約不能依法執行而產生損失的可能性，包括合約約定不明確、合約本身無效、交易對手不具備法律授權、相關條款缺乏明確的法律規定等。
（二）衍生金融工具風險管理與會計信息系統
1.會計在衍生金融工具風險管理中的作用
從系統論的角度看，會計是人造的提供經濟信息系統，它與企業其他系統（如風險管理系統等）協同運作滿足企業和社會經濟大系統運行的需求，對內的功能是適應企業需求，反映各子系統的活動情況、監督各子系統的運行、參與其他子系統的控制；對外功能則提供充分反映企業狀況的可信的財務會計信息。衍生金融工具的交易最終會引起商業銀行的資金變動，表現在資產、負債及所有者權益等會計要素發生的增減變化上。新準則的資產負債觀（蓋地，2007）將其公允價值計價，注重交易事項的實質確認，并在列表披露中規定相關的風險披露，強調了決策有用，會計不容質疑地在對衍生金融工具風險管理中起到了反映和評價的作用。同時，會計對過去事項記錄與積累也為反映未來現金流入與流出的衍生金融工具提供數據，幫助報表使用者對未來進行合理預測，利于風險管理。而且，衍生金融工具風險管理也包含著會計風險管理：如對由于計量方法的不同或對經濟數據粉飾所造成的風險管理；對由于會計數據變化或會計政策選擇所造成的風險。
2.衍生金融工具風險管理的會計需求
金融市場變動速度太快，衍生金融工具品種的多樣性和不斷創新也使風險表現了非線性，它的風險傳遞也是高速的，傳遞過程也十分復雜，所以建立在健全的數據程序之上的高品質信息的適用性對于風險管理非常重要。從衍生金融工具風險的識別、計量、監測、報告制度、程序和方法上，都希望會計的反映、預測、監督、控制職能充分發揮作用。因為經濟信息中七成以上的數據來自會計，會計信息的適時提供，將使衍生金融工具風險管理與對其交易業務所表現的會計信息系統產生緊密的聯系。會計系統與風險管理系統的協同運作是滿足商業銀行的全面風險管理需求，針對衍生金融工具交易的特殊業務，探討協同運作方式——衍生金融工具會計業務流程再造，以提供風險導向的會計信息。
三、衍生金融工具會計業務流程再造
（一）衍生金融工具會計業務流程再造的內涵
1.流程與流程再造
《牛津英語大詞典》將流程定義為：一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。一般來說，流程是由一系列單獨的任務組成的，使一個輸入經流程變成輸出的全過程。AllanM·Scher認為，“流程對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅照顧其通過，以原樣輸出。”Davenport和Short將流程定義為“為特定客戶或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。
1993年，邁克爾·哈默等合著《再造企業——企業革命的宣言》，代表了得到廣泛公認的對再造的定義。他認為，企業再造是對業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，也是管理理念的變革。銀行再造(Reengineeringthebank)在20世紀80年代初起源于美國，是國際銀行業在網絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐，其定義為：商業銀行充分借助現代信息技術，以客戶為目標，以業務流程改革為核心，從根本上對銀行的業務流程和管理模式重新設計，以期在成本、質量、客戶滿意度和反應模式上有所突破，使銀行集中核心能力，獲得可持續競爭的優勢。
2.商業銀行衍生金融工具會計流程與業務流程
一般認為，企業流程主要由會計流程、業務流程和管理流程組成，會計是連接業務流程和管理流程的橋梁，負責從業務流程中采集數據，經過加工后生成企業管理活動所需的信息，支持企業的管理活動。特別是衍生金融工具這樣復雜的交易，更需要將會計流程與其業務流程緊密聯系，例如適時了解業務中如何將復雜的結構性金融衍生產品拆分成簡單的、基礎的、流動性好的產品，并利用相對簡單的產品平掉風險，進行會計的及時反映；公允價值廣泛用于各類衍生金融工具交易的確認計量中，涉及公允價值的一個關鍵問題是，能否從可觀察到的市場價格或通過有效的估價技術直接得到公允價值，公允價值的取得離不開對業務的了解和相應的模型估價。因此，衍生金融工具業務流程對會計流程的信息采取的時間、方式、質量以及加工后的信息至關重要，會促進會計流程的增值內容、會計流程中的增值作業的增加和非增值作業的減少，保證了信息的有用和可靠，有利于對衍生金融工具管理的決策。所以，衍生金融工具風險管理的信息需要通過其會計業務流程共同完成。
3．衍生金融工具會計業務流程再造
本文所指的衍生金融工具會計業務流程再造是銀行再造的組成部分，它的內涵則是借用再造理念，強調以會計業務流程為改造對象和中心，以風險管理需要為目標，對現有的衍生金融工具會計業務流程進行根本上的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術以及風險管理理念，從衍生金融工具業務中采集數據，加工成管理決策有用的風險導向的會計信息，在最大限度上實現會計流程的增值內容最大化，滿足風險管理的需要。在實踐中，會計業務流程再造雖然有創新，但絕不等于完全否定過去，現有流程中的合理部分應予以保留，并根據會計制度的變化、新業務的拓展和客戶需求的變化不斷加以完善。
（二）商業銀行衍生金融工具會計業務流程再造的動因
1．商業銀行會計業務流程的制約
我國商業銀行現有的會計流程設計多是為了適應既有的組織結構和管理的需要，講究統一性和標準化，相對缺乏差異性和多樣化。具體的會計、業務流程由不同的職能部門設計，會計流程往往遠離業務流程，彼此間缺少銜接和協調，會計信息所采集的數據以資金流信息為主，且是在經濟活動發生之后進行的，忽略了大量的管理信息，導致信息隔閡和信息重復存儲，財務人員在加工信息時僅僅對采集的信息進行排序、匯總、過賬，而很少考慮會計信息和業務活動的關聯性，這樣的財務報告并非直接可用，必須經過若干后臺加工后才能提交到使用者手中。這樣的會計流程很顯然已無法跟上瞬息萬變的衍生金融工具的業務風險管理需求。
新會計準則中規定，要求衍生金融工具在財務報表附注中披露其風險信息，如銀行所具備的風險管理系統和與之相關的風險管理政策和程序，其風險計量體系獲取以公允價值計價的資產和負債信息，得到風險暴露總額與獲準的銀行風險管理限額進行比較的情況。而銀監會根據《巴塞爾新資本協議》等的要求，從監管角度出發，指出商業銀行在其所提供的監管報告中需揭示衍生金融工具風險管理情況和對銀行監管資本的影響，但兩者要求的口徑的不一致使財會人員在加工統一數據上疲于奔命。當然，定性也好，定量也罷，期末風險估值數據也僅僅提供某一時點的風險水平，無法滿足其風險管理所需的適時的高質量信息。
3．商業銀行衍生金融工具業務開展與IT支持
目前，我國開展衍生金融工具交易的商業銀行一般都根據西方商業銀行衍生金融業務的管理方法建立了前、中、后臺的業務運作體系，但具體有所差別：前臺一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）負責交易的執行和頭寸的管理；一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）的風險管理處或相關處室，負責交易事前、事中和事后的風險評估及交易額度管理；后臺設在清算中心，負責交易清算和控制操作風險。大多數銀行目前僅授權其境內分支機構開展代客衍生交易業務，并明確規定由總行集中營運，統一核算。
IT技術的迅猛發展、網絡的應用使得銀行構建信息系統，進行實時跟蹤、反映、處理其各項經濟活動成為可能，各種交易和事項在發生時即可實時記錄、實時處理、實時報告，滿足了包括衍生金融工具風險管理在內的各項需求。網絡環境下的會計模式、理論的研究，也為衍生金融工具會計業務流程再造提供了理論和發展的支持，成為其再造的動力。
（三）衍生金融工具會計業務流程再造設想
1.衍生金融工具會計業務流程再造的方法支持和核心策略建議
流程再造的具體方法主要是流程要素分析法，有二要素分析法和四要素分析法。在二要素分析法下，流程可以被廣義地理解為做任何事情的方式，包含客體流和主體工作流。流程再設計的出發點就是改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發揮作用。具體方法有:改變客體或客體的載體、改變主體、實現主體工作與客體流之間的轉換。在四要素分析法下，將流程分為活動、活動之間的聯結方式、活動的承擔者以及完成的方式等4個基本要素。流程再造可從4個要素上尋求突破。如活動本身的突破，有活動的整合、活動的分離和活動的廢除；活動間關系的突破有兩種可能：一是活動的某一順序發生突破性的變化，導致一個高效運作的新流程產生，二是活動間的邏輯關系發生突破性變化，從而獲得一個新的流程；活動承擔者的突破；活動實現方式的突破主要體現在探索信息技術更為有效的利用。
衍生金融工具會計業務流程再造的核心策略是會計與業務流程之間信息的轉換，應為增值的作業；利用網絡環境、IT技術以及各處理模塊，進行適時（just-in-time）在線（on-line）的信息加工、提供與應用；會計確認、核算、加工三階段的處理在網絡支持下，由相應的模型系統處理完成，形成適時的信息數據庫。在各處理階段的信息是可分離的，可選取的，當應用信息時可根據不同需求經授權提取，形成相應的報告：如適時的風險管理信息提取，適時的財務報表披露，風險預警等。
2．衍生金融工具業務流程再造設想
在衍生金融工具會計業務流程再造過程中，衍生金融工具業務流程的風險控制是關鍵，其增值作業的增加和非增值作業的減少，是會計流程再造的價值增值前提。現代經濟高度社會化分工的必然結果是銀行完全可以借用外部資源，把許多業務流程環節交由其它企業去協作完成。例如，利用業務外包將銀行的局部性的信息技術業務委托給外部廠商或集成商去做，而自己只做核心部分，將流程分解到新興的參與者，讓他們只需專門服務于各自的領域，銀行做其核心業務流程，掌握其核心信息。專門的風險管理部門負責對衍生交易各種可能的風險進行事前的評估，對交易對手的信用狀況進行詳細的調查和評估，對每一筆交易的風險特性進行測試并提出應對措施。風險管理部門應采取先進可靠的風險評估模型，準確測量衍生交易頭寸變化時風險價值的變化情況，估計可能出現的極端情況下的風險狀況。在此基礎上，建立衍生交易的止損點和風險預警線，以便有效地管理市場風險和操作風險，并利用適時的財務報表充分披露。
【參考文獻】
[1]邁克爾·哈默，詹姆斯·錢皮.企業再造[M].上海：上海譯文出版社，1998.
[2]田曉軍.銀行再造[M].上海：上海財經大學出版社，2002.
[3](美)布賴恩·L·喬伊納.第4代管理[M].北京：中信出版社，2000.
[4]劉傳華.國有商業銀行會計業務流程再造[J].財務會計，2004(1).
[5]劉政權.銀行的業務流程再造認識辨析[J].改革與理論，2003(9).
[6]葛家澍.會計計量屬性的探討——市場價格、歷史成本、現行成本與公允價值[J].會計研究，2006(09).
[7]黃穎利.衍生金融工具風險信息實時披露與預警研究[D].東北林業大學，2005.博士論文.
[8]田萍.金融風險存在與度量最新進展研究[D].吉林大學，2005.博士論文.
[9]鄂志寰.WTO與中國《銀行再造》[J].中國投資，2001(11).
[10]鄭明川，徐翠萍.衍生金融工具風險信息的VaR披露模式[J].會計研究，2002(07).
[11]靳繼同.論我國商業銀行再造[J].新金融，2002(2).
篇（7）
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。
近幾年來，國內電信企業的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業管理者的視野中，本文以電信企業采購管理流程為例，分析業務流程再造下的內部控制設計。
一、基于業務流程再造的內控設計思路
業務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區別，既有矛盾沖突又有一致相關，業務流程再造是以業務流程為改造對象，對現有企業的業務流程進行徹底性再設計。因此，業務流程再造會從根本上改變企業的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發生重大改變。以業務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業務流程涉及的活動范圍；確定該業務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業務流程，并發現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業務流程再造的內控設計。
下面以電信企業采購管理流程為例，進行詳細說明。
（一）明確業務流程范圍
本流程涉及的業務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內控目標
（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標行為規范，遵循有關法律法規及合同條款。
（三）明確采購管理的內控風險
（1）采購活動未經適當授權和審批；
（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；
（3）未遵循有關法律法規及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。
（三）原流程問題
（1）審批節點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環節時，嚴重影響采購效率。
（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環節或者沒有針對采購形式設計內控流程。
（3）易發生未經授權審批的采購行為。原業務流程中審批節點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。
三、關鍵控制點提煉
（一）定義“關鍵控制點”
從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執行該控制點可以有效地降低所對應的風險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規），因此業務流程中與這些風險對應的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；
（3）合規性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。
（三）風險評估
主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價。控制點風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規范，其對合規性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關鍵控制點”
關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。
由于“1-四大審批節點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節點密切相關，因此也是關鍵控制點。
四、基于業務流程再造的內部控制設計
隨著采購集中化趨勢，原業務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業務流程中的審批環節。具體改造如下：
（1）首先區別集中和分散采購在業務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；
（2）簡化原有流程審批環節。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環節。
（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節省時間，同時保證流程執行連續不間斷。
（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統中留存授權審批的文檔以便對合規性進行復查。
流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：
流程再造后內控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業務流程，采購需求發起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風險管理分析：再造后業務流程，審批節點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發生風險的節點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。
五、結束語
業務流程再造對企業的改造是全面、徹底的，對內部控制環境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環境為基礎的內部控制系統，實施新業務流程，需要在實踐中不斷探索和發現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業競爭和發展需要。
參考文獻：
[1]翟茜.《企業內部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04
篇（8）
中國銀監會主席劉明康于2005年10月在上海銀行業首屆合規年會上提出了“流程銀行”的概念，認為我國商業銀行之所以落后，是因為采用“部門銀行”的業務流程；國際活躍銀行之所以先進，是因為采用“流程銀行”的業務流程。因此，根本出路在于對目前我國商業銀行“部門銀行”的業務流程進行再造，以便實現從“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。由此確定了我國商業銀行業務流程再造的目標是實現從部門銀行向流程銀行的轉變。
本文將從流程再造的內容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個方面對我國商業銀行的流程再造進行分析。
一、我國商業銀行流程再造的內容
銀行的業務流程再造是個復雜的系統工程，不僅涉及縱向與橫向的業務流程再造，還涉及縱向與橫向對接的業務流程再造。由此決定銀行業務流程再造的內容包括以下三個方面：
1.縱向業務流程再造
縱向業務流程（也稱為主流程）再造是指銀行總行與其分支機構之間關系的業務流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關系。根據銀行組織機制的不同，商業銀行外部組織關系可以分為總分行制、集團制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設有多個分支機構，由總行對分支機構實施統一管理的總分行制。銀行的縱向業務流程再造主要體現為銀行外部組織關系的扁平化改革。通過縱向再造，加強總行對業務收益與風險的直接控制，使總行決策更能反映市場需要、減少管理層次、提高工作效率。
2.橫向業務流程再造
橫向業務流程（也稱為子流程）再造是指銀行各級分支機構在其內部不同業務部門之間的業務流程再造。因此，橫向業務流程再造主要觸及銀行的內部組織關系。不同銀行具有不同的內部組織機制，設有不同的業務部門，從而會造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業務流程再造的重點在總行。
根據與客戶關系的不同，總行內部機構的業務流程再造可以分為市場和服務兩大模塊。市場模塊是直接為銀行創造價值的模塊，根據銀行的主要利潤來源或未來發展目標，將主要業務部門分為幾大子模塊，每一子模塊內部均實施統一的利潤核算和報告。銀行的橫向業務流程再造之重點在于市場模塊。總行各下屬分支機構可以根據縱向業務流程所確定的業務范圍和權限，參照總行橫向業務流程再造的做法以及本行所處地域的市場需求，進行本級的橫向業務流程再造。
3.對接業務流程再造
對接的業務流程再造是指縱向業務流程與橫向業務流程對接關系的再造，也就是下級分支機構與上級分支機構業務流程對接關系的再造，主要體現為總行業務流程與分支機構業務流程對接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個子流程。銀行每一級機構只能完成一個主流程，該主流程由該級機構不同部門所完成的多個子流程組成。所以說，對接業務流程再造實際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應子流程之間對接關系的再造。因此，對接業務流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關系，還觸及銀行的內部組織關系。借助于業務流程再造，最終在銀行內部必然形成矩陣式的業務關系結構和網絡組織結構。
二、商業銀行業務流程再造的步驟
對于進行流程再造的銀行而言，其分支機構、部門、人員以及業務流程已然存在。這時需要按照先定流程，再定機構、部門和崗位的思路進行業務流程的再造。因此，在業務流程再造過程中，商業銀行應根據市場和客戶的需求，首先前瞻性地設計業務流程。然后根據三個方面業務流程的實際需要，調整各種組織關系。一是根據縱向業務主流程的需要，整合其外部組織關系，撤并不必要的分支機構，以適應縱向業務流程的扁平化要求；二是根據橫向業務子流程的需要，由各分支機構在總行指導下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內設部門、崗位和人員；三是根據對接業務流程的需要，對部門職能、崗位設置和人員分工進行適當調整，實現流程無縫對接，保證流程安全運行。有關研究表明，在業務流程再造中，業務流程決定銀行的組織機制。商業銀行因流程需要而確定職能，根據職能設定機構、部門并配置人員。
因此，我國商業銀行在流程再造過程中應包括以下三個步驟：
1.設計流程再造方案。按照既有業務開展的自然順序，繪制作業流程圖。然后根據客戶對產品和服務的需求，重新調整業務流程中的關鍵環節及排序，設計出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術條件和風險程度等方面對可供選擇的新流程方案進行評估和選擇，最終確定業務再造流程方案；
2.設計組織機制轉型方案。根據業務流程再造方案，制定與之相配套的組織機構調整方案和運行機制；
3.制定流程再造實施方案。根據輕重緩急，找出業務流程再造的切入點，開始實施，并根據流程再造和相應組織機制轉型的要求合理配置人力和其他資源。
三、商業銀行流程再造的組織保障
我國商業銀行的流程再造是組織機制轉型的根據，并為組織機制轉型指明方向。組織機制轉型必須以流程再造的要求為指導，既要在縱向實施外部組織機制的扁平化，又要在橫向實施內部組織機制的制衡和高效化，最終實現我國商業銀行組織機制的矩陣式管理模式和與之相應的業務分層管理的運行機制。
1.建立扁平化的組織結構
長期以來，我國商業銀行在縱向實施的是按地域設置分支機構的官本位組織體系，在內部實行的是“部門銀行”的管理模式。這種內外部的組織關系要求先進行機構、部門和人事的設定，然后再據此建立工作流程，從而造成職能重疊、機構臃腫、人浮于事、效率低下、競爭力薄弱等一系列問題。我國商業銀行應該在借鑒國內外經驗的基礎上，盡快進行扁平化的組織機制改革。
(1)要在“大總行、小分行”的原則指導下，在加強總行建設、增強其業務縱向控制力的前提下，按照扁平化的業務流程再造要求，減少不必要的管理層次。
(2)根據業務流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內部組織結構。根據目前我國商業銀行的業務范圍，可以將市場子模塊分成以貸款業務為主的公司業務，以金融同業、政府機構、軍隊等為服務對象的機構業務和以個人為服務對象的個人業務三條主要的業務線。總行在對每條業務線實行垂直的專業化管理的同時，要求每條業務線在每個層級的相關業務部門必須按照流程銀行前、中、后臺相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負其責、按要求完成好自己的業務子流程。在這個目標下，精簡不必要的部門、整合職能重復的崗位，剔除不必要的流程，在保證業務安全的同時提高工作效率，在各層級形成有效的內部組織結構。
(3)按照流程再造對接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結構和各層級的橫向內部組織結構之間的職級和職能關系的無縫銜接，從而形成我國商業銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結構（見表）。
2.實施分層管理的運行機制
在上述扁平化矩陣式的組織結構下，可以考慮將不同業務線的客戶按照一定的標準分為大、中、小三個類別，對客戶實施分層營銷和控制，將我國商業銀行扁平化改革后的四級機構（總行、一級分行、二級分行、支行）劃分為三個層次，即以總行和一級分行為第一層次，一級分行與二級分行為第二層次，二級分行與支行為第三層次。三個層次的業務營銷和風險控制責任如下：
（1）大型客戶的關系管理和服務由第一層次負責，其中一級分行的責任重點是營銷，總行的責任重點是決策和風險控制；中型客戶的關系管理與服務由第二層次負責，二級分行的責任重點是營銷，一級分行的責任重點是決策和風險控制；小客戶則由第三層次負責，基層行的責任重點是營銷，二級分行的責任重點是決策和風險控制。
（2）根據我國商業銀行業務的實際狀況，公司業務的重心在第一層次。這一層次的客戶數量少，但單個客戶的業務量大、對銀行的綜合貢獻度也較大。后兩層次的客戶數量雖然依次增多，但單戶業務量依次變小，風險相對分散；機構金融業務的重心在第二層次，因為大量的機構客戶都是中等級別的，并且機構客戶的風險也相對較小，營銷的重點主要在于機構客戶的理財業務和為機構提供一體化的金融服務上；個人金融業務的重心則在第三個層次，總行雖然負責戰略決策、產品設計、風險控制標準的制定和監督以及銀行品牌形象的維護等，但具體業務開展主要由第三個層次負責，由其充分地發揮社區小銀行的功能與優勢，接近客戶、營銷客戶、服務客戶。由此，三個層次均有自己直接管理、營銷和服務的客戶群，以徹底改變目前對客戶的營銷和服務層層都管，又都不能落實的問題。
（3）財務、資金和風險管理等部門，則按照業務流程再造的要求，重新調整職能定位，財務部門要對各業務線實行封閉考核、獨立核算，資金部門要對各業務線的資金占用實行有償配置，風險管理部門要做好全面風險的管理工作，督促各業務線防范和控制風險。
參考文獻:
篇（9）
中圖分類號:F830.2文獻標識碼:A文章編號:1007-4392(2007)05-0011-03
金融創新是指通過在金融領域對各種要素進行重新組合和變革來創造或引進新事物,它主要包括金融業務創新､金融制度創新､金融組織創新等(陳岱孫,厲以寧,1991)｡在這三個主要因素中,金融創新的核心是業務創新(胡婕,2003)｡而業務創新的核心是產品創新｡對商業銀行而言,客戶的每項需求都會對應一種產品,每種產品又以相應流程為依托,因此產品創新的實質最終還是具體產品所依托的業務流程的創新｡可以說,商業銀行金融創新的核心是業務流程創新｡
一､商業銀行業務流程創新的背景及現實意義
20世紀70年代以來,金融創新已成為銀行業的立命之本,并對銀行業的發展產生了深遠影響｡伴隨加入WTO后金融業全面的對外開放,中國將直面全球經濟和金融體系,我國商業銀行將面臨前所未有的機遇與挑戰｡一方面,我國商業銀行將面臨來自國際銀行業創新觀念､創新體制､創新技術､創新產品等多方面的沖擊;另一方面,經濟的迅猛發展､資本市場的日漸成熟､利率市場化的進程加快､金融管制的逐漸放松和混業經營前景的日漸明朗,也為銀行業金融創新創造了良好的外部環境｡
2005年10月中國銀監會主席劉明康在“上海銀行業首屆合規年會”上指出:要解決目前我國銀行業存在的一系列弊端,根本出路在于對目前的“部門銀行”模式進行再造,建構“流程銀行”;而構建“流程銀行”的重要任務之一便是建立針對客戶需求的､平衡風險與收益的服務和創新機制｡2006年12月6日,中國銀行業監督管理委員會正式對外《商業銀行金融創新指引》,并在距離中國正式加入WTO整整五年同一天(2006年12月11日)正式施行｡一切表明,我國商業銀行金融創新將進入一個嶄新時期｡由于外部經濟運行環境,內部管理機制等原因,目前我國商業銀行業務流程創新尚處在初級階段,因此在打造“流程銀行”的進程中,加強對業務流程創新的研究對于推動我國商業銀行改革和提高整體競爭力具有重大的現實意義｡
二､商業銀行業務流程創新的內涵與特征
(一)商業銀行業務流程創新內涵
1990年,麻省理工學院教授邁克爾?哈默在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作:徹底鏟除而非自動化》一文,首次提出再造 (reengineering)理念｡1993年,哈默與企業管理咨詢專家詹姆斯?錢皮合作出版《企業再造》,成為再造理論創始的代表作｡而業務流程創新是流程再造的最重要和最突出表現｡由此,我們可以將商業銀行業務流程創新理解為以客戶需求和市場競爭為導向,在風險和成本可控的前提下,通過對銀行業務流程梳理､整理､診斷､評估,整合和再造,完成對原有不適應業務發展的､運行不暢的業務流程改造和重新創造｡當然在業務流程創新的同時,還必須輔之以相應組織流程､管理支持流程及文化理念等的革新,從而形成適應社會經濟發展的､以流程為核心的全新銀行模式,最終實現銀行在“成本､質量､反應速度等績效方面的巨大改變”｡
(二)商業銀行業務流程創新特征
1.以客戶需求為出發點｡現代商業銀行要提高業務流程創新能力,提升服務水平和經營管理水平,增強自身競爭力,必須遵循“以客戶為中心,以市場為導向”的核心理念｡實證研究發現,銀行的顧客越挑剔,創新就越多(Bhattacharyya and Nanda,2000)｡可見客戶需求是業務流程創新的最原始驅動力,是評判業務流程能力量客觀､最敏感､最權威的因素,只有真正了解客戶的需要和偏好,才能創造出令客戶滿意的產品和服務｡進行業務流程創新要在準確把握外部市場環境和同業競爭狀況的前提下,充分傾聽客戶對銀行服務的需求,并將其轉化為銀行內部產品改進或創新的有效需求,最終通過內部流程創新實現客戶需求｡
2.以信息技術為依托｡歷史經驗表明,信息技術的每一次變革都會帶來金融創新的飛躍(王仁祥,喻平,2003)｡業務流程IT化是現代商業銀行的一個顯著特征,現代商業銀行的業務流程創新必須依托IT來實現｡許多業務流程效率的提高都有賴于IT技術的改進,如對公審批業務流程中的電子審批環節｡
3.重視風險管理與風險防范｡銀行是經營風險的行業,風險管理水平的高低是衡量銀行經營管理水平最重要的標準｡風險管理與業務發展是相互對立的矛盾統一體｡業務流程創新能帶來豐厚收益,而高收益往往與高風險相伴而行｡特別是在當前我國商業銀行創新的外部市場環境､法律環境和內部制度環境､組織環境等尚不夠健全的情況下,業務流程創新要解決的首要問題就是信息不對稱和交易成本問題,因此風險的管理與防范尤為重要｡
三､商業銀行業務流程創新的實施
在明確上述內涵的前提下,商業銀行還要明確推進業務流程創新的關鍵點,以及科學的方法和正確的路徑｡只有遵循正確的方法,有針對性制定出切實可行､符合自身特點的有效實施路徑,有計劃､有步驟推進,才能避免盲目性,以最少創新成本實現最大收益｡
(一)實施的方式和方法
根據業務流程的清晰度､完整性､連續性､流程能力強弱等,業務流程創新可分為如下兩個層次:
1.流程的局部整合｡針對完整､連續,只是運行不夠順暢,不夠規范的業務流程,只需運用卓越流程管理的思想進行簡單整理,使新流程更通暢､標準化;針對不完整､不連續,擁有者不明晰,或有重復性的流程,運用流程持續改進的思想進行整合創新,使產品運行線路明晰｡流程持續改進主要包括流程的整合,即針對有重復性或不連續的流程,將重復環節取消或將完整流程的不同環節合并,最終連成一個清晰､完整的流程｡如國內大多數商業銀行在針對出口外向型企業的本外幣組合產品方面缺乏一套完整的流程,就可以利用流程持續改進的思想進行局部整合｡
2.流程的整體再造｡流程再造主要指針對某些已有市場需求,但尚未提供相應業務產品的流程進行研發設計,創造出嶄新的流程｡如目前國內商業銀行普遍缺少衍生金融工具等投行產品､小企業金融服務等專業銀行業務產品,就需要流程的整體再造;而對已經不適應市場發展､沒有競爭優勢且不能滿足客戶需求的業務流程,就需要進行徹底改造,用新的業務流程取代原有流程｡流程再造是業務流程創新的核心內容,也是難度最大的內容｡
(二)實施路徑
1.找準業務流程創新的切入點｡銀行業務流程可分為核心業務流程及對應的管理､支持流程｡客戶的每項需求都會對應一種產品,每種產品又以相應業務流程及管理､支持流程為依托｡商業銀行產品種類繁多,對應的業務流程也千頭萬緒｡目前商業銀行內部管理結構還是以部門為主體,流程不完整､不連續､不明晰現象比較嚴重｡很多業務流程創新必然涉及部門職責的調整和相應風險､考核､人員等管理機制的配套,是一項成本高､風險高､難度大的工作｡因此,如何選準合適的切入點是業務流程創新的首要問題｡
筆者認為,在綜合考慮客戶需求緊迫度､創新成本､收益高低､成功機率､時間長短､溝通與實施難度等因素的前提下,先選取一至兩個核心業務流程入手｡因為核心業務流程最能體現一個銀行的競爭優勢,能夠產生較高經濟附加值,同時也是最迫切需要創新的產品業務流程｡如零售業務中的理財產品業務流程､高端客戶產品業務流程等｡
2.選定切實可行的實施路徑｡針對商業銀行現有以部門為主體的內部組織架構和業務流程不明晰的現狀,實施業務流程創新不能一蹴而就,必須在以客戶和市場為中心的前提下,按照風險可控的原則,根據核心業務流程現狀,由表及里､由淺入深的推進,同時針對不同產品的業務流程現狀,采用不同方法進行創新｡先選擇涉及利益和職責調整少的部門,對部門內的單一產品業務流程及其子流程,甚至不涉及具體產品的業務流程進行局部整合或整體再造;然后逐步過渡到跨部門的或核心業務流程;進而以業務流程為基礎改進IT流程､組織流程､管理和決策流程,最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”的產品業務流程｡
(三)實施步驟
鑒于我國商業銀行業務流程創新尚處在初步探索階段,筆者認為可以先借鑒國外先進經驗｡如波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯?里徹 (Thomas Reichert)就零售銀行業務流程的創新提出了七個步驟｡第一步是將每個產品“端到端”流程中相似的流程步驟進行整合,著重根據業務范圍和性質進行流程整合｡第二步是對于整合好的流程步驟,對其共同性程度進行評定｡這些流程在產品線范圍內的相似度如何?在渠道內怎樣?在“端到端”流程內又如何?第三步是對于共同性業務進行標準化處理｡對于這些業務存在的不同之處要仔細推敲｡很多情況下是主觀決定或缺乏商業判斷才造成了這些不同｡第四步是將流程步驟結合,形成流程模塊｡對于每個流程模塊的輸入､輸出和處理過程都進行清晰地界定｡第五步是評價模塊之間的戰略相關性和運作相關性｡該模塊應該獨立運作還是應該和外部商業伙伴進行整合?該模塊是否只屬于設施而與競爭優勢無關?第六步是深入了解銀行在信息系統､法律和監管方面所受的限制｡第七步是為每個流程模塊設計特定的信息系統工具｡
業務流程創新是一個循環往復的過程:創新的驅動力總是要以客戶需求變化為導向,然后充分調查市場前景和內部運作可行性,在此基礎上進行產品創新,重新設計對應的業務流程,再將對應的IT系統進行重構,由此將會產生崗位變動和部門職責的調整,最終實現業務流程能力的提升｡
四､商業銀行業務流程創新的保障
業務流程創新的外部保障主要涉及相關法律法規的完善以及市場環境的完善,包括資本市場和貨幣市場的完善｡內部保障主要包括制度的保障､IT技術的保障､激勵機制的保障等｡
(一)外部保障
良好的外部環境保障是商業銀行業務流程創新的外部動力｡首先,政府必須完善相關法律､法規,確保經濟運營環境健康､良好;其次,銀監會應該結合自身實際及時制定與創新相關的規章制度,確保業務流程創新有章可循,逐步引導其走上正規化､標準化,提升自身創新能力｡另外,加強企業誠信機制的建立和相關理念的持續宣傳,是創新賴以長久生存的土壤｡
(二)內部保障
1.培育健康的風險理念和風險管理機制｡在當前外部環境不夠成熟的條件下,商業銀行必須建立有效的與業務流程創新配套的風險識別､風險防范､風險監控､風險預警等一系列風險管理機制,確保創新健康､穩定､持續進行｡
2.充分發揮IT對流程創新的技術支持作用｡IT是業務流程創新的技術保障和渠道保障｡業務流程創新一般首先會體現在IT系統的優化､完善上;新流程的構建一般必須借助IT技術將新的模塊化的業務､組織和管理流程虛擬化;現有內部組織架構､部門職能調整也可以首先通過lT的調整來實現｡
3.優化資源配置及激勵約束機制｡對流程本身的創新僅進行了組織､權利和責任的重新匹配,只有同時建立科學的考核手段,在流程改進的基礎上建立相應的評估､監測和激勵機制,才能達到責､權､利的一致性;才能合理配置資源,保障流程創新持續進行,才能不斷提升流程能力,不斷提高客戶滿意度,最終實現商業銀行的價值最大化｡
在考核導向上,商業銀行應從側重風險防范與責任追究,過渡到兼顧發展指(下轉第33頁)(上接第13頁)標､質量指標,激勵與懲罰并重,更合理､連續的考核｡在指標設置上,可以圍繞流程運營,財務指標與非財務指標結合,側重通過過程指標的控制實現結果指標的方法,開拓更科學的具體指標,如客戶滿意度方面的､流程能力方面的等等｡
參考文獻:
[1]陳岱孫,厲以寧.國際金融學說史[M].北京:中國金融出版社,1991｡
[2]胡婕,資本市場發展與商業銀行資本市場業務創新[J],中國金融,2003,23｡
[3]田曉軍.銀行再造[M].上海:上海財經大學出版社,2002｡
[4]約瑟夫?艾克曼?德意志銀行的銀行再造經驗[J].國際金融研究,2002,5｡
[5]杜莉,姚鑫.論我國銀行業產業組織結構再造[J].當代經濟研究,2002,7｡
[6]代桂霞.關于進一步完善我國商業銀行信貸管理及業務流程機制的對策分析[J].金融研究,2004.10
[7]王仁祥,喻平.我國與西方金融創新動因之比較[J].武漢理工大學學報(社會科學版)2003,3.
篇（10）
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）07-157-02
一、流程銀行和流程再造的概念
質量認證體系ISO9000將業務流程定義為“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。根據這些活動在價值鏈中的地位，商業銀行的業務流程可以分為直接創造價值的流程和為直接創造價值活動服務的支持流程。“流程銀行”是指一種商業銀行管理模式。這種管理模式的流程以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算。銀行“流程再造”指商業銀行為了適應市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業務流程以及內外部組織結構進行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務質量，降低成本，加強風險控制。
二、商業銀行流程再造的三個層次
商業銀行流程再造通常應包括三個層次的內容：
1.商業銀行總行內部機構的流程再造（橫向流程再造）。根據與客戶關系的不同，商業銀行總行的內部機構可以分為市場模塊和內部服務兩大模塊。內部服務模塊主要是對市場模塊提供服務和戰略參謀，服務型部門包括人力資源管理、信息技術、行政后勤、安全保衛、運行管理、核算清算等，戰略參謀模塊的部門包括風險控制、內審、合規、戰略發展部門等。市場模塊則根據銀行的主要利潤來源或未來發展的重心，通過實施戰略業務單元或矩陣管理模式，將主要業務部門分為零售銀行業務、批發銀行業務和機構銀行業務三大模塊，每一模塊內部實施統一的利潤核算和報告。
2.總行與分支機構之間關系的流程再造（縱向流程再造）。根據商業銀行分支機構之間關系的不同，商業銀行外部組織關系可以分為總分行制、集團制、連鎖制和單元制等，其中最普遍的是設有眾多分支機構，由總行對分支機構實施統一管理的總分行制。但是，各行的總行與分支機構間的層次以及各個層次管理權限不盡相同。目前國內外商業銀行都存在壓縮中間環節的趨勢，盡量縮短分支機構的層次，其目的是使整個銀行更加接近市場。
3.總行與分支機構對接部分的流程再造（橫向和縱向對接部分的再造）。商業銀行的內部服務模塊，即上述的人力資源部、信息技術部、風險控制、內審、合規、戰略發展部等，職能基本集中在總行，為業務模塊提供服務。但是對于實施總分行制的商業銀行而言，業務模塊必須與分支機構的業務模塊進行對接，所謂對接的實質是匯報路線的設定。一般而言，流程再造推崇業務垂直化管理，即分支機構的業務模塊中的部門直接對上一級的業務模塊負責和報告。流程再造的目的之一在于盡可能降低成本。依靠銀行內部的垂直報告和監控機制，可以在很大程度上防止分支機構過度地方化，在局部利益上受到限制和約束。因此，垂直的監控和報告也是公司治理的一個重要組成部分。
三、“流程再造”中的“流程”
流程再造的始點應是先定流程，后定機構設置和人員配置。相關研究表明，在流程再造中，流程決定組織機構的設定，而非相反。商業銀行因流程需要而設定職能、配置人員，而不是因人設事。換句話說，在流程再造中，流程設計最重要。長期以來，我國商業銀行一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴重，責任不清，互相推諉責任等弊端。按照國際上著名商業銀行流程再造的做法，流程再造至少包括以下幾個方面：（1）按照既有業務開展的自然順序，繪制作業流程圖；（2）根據客戶對產品和服務的需求，重新定位業務流程中的關鍵環節及排序；（3）根據輕重緩急，找出業務流程再造的切入點；（4）設計可供選擇的新流程方案；（5）從成本、效益、技術條件和風險程度等方面對可供選擇的方案進行評估和選擇；（6）制定與業務流程改進方案相配套的組織結構框架；（7）根據組織結構再造的合理要求合理配置資源、人力。
四、溫州銀行引入“流程銀行”的必要性
要把溫州銀行建成一流的精品銀行，就有必要加大改革步伐和力度，按照國際通行的規則和模式進行管理，切實提升核心競爭力。溫州銀行引入流程銀行，進行流程再造的目的：一是管理架構和業務流程要以客戶為中心，以進一步貼近市場為目標；二是實行業務條線垂直運作和管理為主，前后臺相互制約的管理架構體系；三是對業務實行集中化和集約化的營運管理體系；四是精簡業務流程，實現信息化、自動化、標準化和智能化。
五、溫州銀行進行業務流程再造的重點
溫州銀行新一代綜合業務系統、信貸管理系統和財務管理系統在2005年完成開發并上線，其業務流程基本定型。目前業務流程再造的重點是推行業務集中化管理，實行前中后臺分離。目前，國內各商業銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。依照講究實效、先易后難、分步推進原則，溫州銀行目前宜選擇以建立或完善全行放款中心、貸后管理中心、業務處理中心、授權中心、財務核算中心、非現場風險監控中心為切入點，改革傳統模式下的各項業務和管理流程。
1.柜面業務流程再造的重點。溫州銀行現行的柜面業務流程、操作風險控制和前后臺組織結構三大基礎體系，還無法完全適應激烈的市場競爭和滿足優質服務的需要。諸多問題的癥結都在于缺乏經過優化的柜面業務流程等一整套現代商業銀行基礎支持體系。因此啟動柜面業務流程再造工程，重點應按照市場效率原則，建立高效快捷的業務流程。其舉措主要是：（1）實行全行“一本賬”。通過實施賬務核算體制改革，將基本核算單位由支行網點上收到總行。使支行從現有的核算單位逐步變更為單純的營業機構，其核算功能逐步由總行業務處理中心所替代，使支行成為一個專門為客戶提供服務的窗口，整個經營模式向“大總行、大部門、小支行”方向發展，這樣以便支行更專注于服務客戶的職能，從而提高銀行對客戶的服務營銷水平。（2）建立后臺業務處理中心。針對柜面業務核算業務量大，專業性強的特點，要按照集約高效的原則，通過建立后臺業務處理中心提高柜面業務處理的集約化水平。應將各種非柜面業務以及需要通過柜面但無需即時辦理的業務（如資金匯劃、同城交換）、和操作風險較高的業務納入后臺業務處理中心進行辦理。這樣，既可以提高業務處理的集約化水平和工作效率，也可以改變目前柜面業務操作風險點多面廣、難以監控的現象。在核算主體上移，全行業務核算處理實現“一本賬”后，可將總行清算中心改造為后臺業務處理中心，并可為支行減少部分柜員。（3）建立授權中心。充分利用先進映像技術系統再造前臺柜面業務流程，通過在總行后臺建立授權中心，減少前臺授權環節，減輕前臺工作量，加強操作風險的程序控制和環節制約。如把大額資金匯劃、大額現金支付、重要業務信息和參數變更修改等高風險業務授權從前臺收回，改變高風險點分布過廣的弊病。（4）進一步完善營業部經理委派制。營業部經理作為總行委派人員，應加強其業務管理的獨立性，其人事、工資和福利待遇應歸屬總行管理，并應對輪崗期限作出明確規定，以改變目前營業部經理在同一家支行連續任職工作時間過長及易出現道德風險的弊病。
2.信貸業務流程再造的重點。目前，溫州銀行已實行了審貸分離、集體審貸、分級授權等信貸管理制度。但是，信貸管理改革，也造成了業務流程復雜化，重復審查審批環節過多，流轉周期長，貸前調查、貸后管理控制不力和五級分類偏離度過高等問題。因此，科學整合管理制度，設計優化授信業務流程，是信貸業務流程再造的重點。其舉措主要是：（1）建立和完善放款中心。取消支行貸款出賬權，在總行建立放款中心，負責對每一筆貸款合規、合法性進行審核把關后出賬，這是風險關口前移的一個主要內容。但為了強調效率優先原則，目前應分二步走：第一步把超支行權限貸款納入總行放款中心辦理。第二步在沒有導入先進映像技術系統，實行業務全流程操作電子化前，暫緩把支行權限內貸款納入放款中心運作。待時機成熟，并已解決好信息資料傳遞，解決好效率的問題后即可把支行貸款出賬權統一收歸總行。（2）建立獨立信貸審批官制度。當前，在集中控制客戶授信的同時，沒有將授信額度內的貸款審批權充分下放給支行和客戶經理，導致授信和貸款重復審批的現象較多存在。這種重復和縱向的層層審批，以及總、支行內部的審貸分離、集體審貸穿插在一起，導致信貸審批環節復雜，審批效率不高。實際上，盡職調查、風險評估和授信、貸款定價和批準構成完整的信貸審批流程，因此，分級授權和集中授信不應以流程的重復為代價。為此，有必要重新審核授信業務和貸款審批流程，導入獨立信貸審批官制度，取消按行政級別，層層審批把關流程。（3）建立風險官委派制。授信業務垂直重點管理的一個主要內容就是向支行派出風險官。風險官對授信風險控制直接對總行風控部負責，這樣從授信業務操作管理上切斷了支行為追求信貸業務規模擴張而不惜進行違規操作的平臺。并在支行內部建立起貸款營銷和風險管理相分離，客戶經理和風險經理平行作業的體制。按照現行體制，支行客戶經理既承擔營銷任務，又承擔貸款調查、貸后管理任務，職責不清，操作設計上存在缺陷。對如何落實雙人辦理授信業務制度認識上有偏差。因此，有必要在信貸風險控制與管理中，將客戶經理和風險經理分設，同時對其管理職責進行重新劃分、界定。客戶經理主要職責是存貸款等產品的營銷，發現和追蹤貸款項目，對貸款項目作出初步判斷；風險經理的職責是對擬貸款客戶進行專業化的深入調查和客戶評價，客戶經理予以協助。風險經理調查后，形成客戶評價報告、推薦報告及有關資料，如果貸款經審批通過，風險經理負責貸款手續的辦理、貸后日常管理，直至貸款收回，對貸款風險控制全過程負責。
3.稽核流程的改革重點。建立非現場預警監控中心是稽核流程的改革重點，它將徹底改變目前有現場稽核、無非現場稽核的“一條腿走路”現狀。稽核部門將由單純依靠現場稽核手段向非現場稽核和現場稽核并重的審計模式轉變，非現場預警監控系統后臺搜索和展示的風險因素，確保現場檢查的針對性、目的性、目標性，從而科學、有效地配置監控資源，降低監控成本，提高監控效率，也便于會計、信貸、財務等職能部室利用該系統進行資源共享，提高現場檢查效率，更好地防范操作風險。其根本意義在于從宏觀和微觀兩個層面上，對業務運行和經營狀況實現了全方位、深層次的監控，克服現場檢查頻率低、事后監督覆蓋面窄的缺陷，對分支機構、職能部室，對所有業務數據進行風險監控，建立一個覆蓋面廣、反應迅速的風險監控預警體系。
4.建立合規部門，突出依法合規經營理念。流程銀行是基于規則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協調，都必須有詳細的作業規程和要求，也非常程式化，管理人員自由發揮受到約束。因此，在流程銀行中，合規部門地位異常重要，針對溫州銀行實際，為了突出合規部門作用，應在業務條線之外，單獨設立合規部門。由于實行業務垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統一的規則，鏈條上的業務人員和機構只能執行統一的政策和規定。
參考文獻：
1.徐桂蘢.商業銀行“流程銀行建設”研究[D].北京交通大學，2009
2.崔燕.試議國內流程銀行的構建原則[J].國際金融研究，2010（2）
3.張同健，李迅，孔勝.國有商業銀行業務流程再造影響因素分析及啟示[J].技術經濟與管理研究，2009（6）
4.劉婉婷.關于我國流程銀行建設的若干思考[J].中國證券期貨，2011（7）
