工程部內部管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇工程部內部管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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二、對工程全過程管理中的風險及內部控制進行評價

內部審計具有獨立性、綜合性以及經常性和及時性等特點,其對工程全過程管理中的風險及內部控制進行評價具有獨特的優勢。內部審計通過充分發揮自身的優勢,對工程風險管理過程的健全性、及時性、有效性及科學性進行評估,找出薄弱環節,幫助企業發現并評價重要的風險因素；對企業的內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷、制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因,分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，報告給企業管理當局，督促有關部門落實，促使企業健全內部控制，防范和化解投資風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。2013年內部審計部門對某分公司的工程全過程管理進行了專項的審計調查，發現其存在著許多風險點及控制薄弱環節，如：某些項目的立項管理不規范，存在重復立項的風險；重要的拆舊資產管理流程不完善，存在資產流失的風險；部分項目工程材料管理缺失，由非本公司人員操作ERP系統進行領料，且工余料不退庫，存在材料流失、系統安全和舞弊的風險；不重視項目資料的檔案管理，部分工程資料未歸檔等。

三、對工程全過程管理存在的問題提供咨詢服務

由于內部審計機構綜合性強，地位相對獨立，對企業的經濟狀況有很細致的了解，能夠通過獨特的視角洞察企業整體工程管理方面的薄弱環節，這就為其提出比較全面、中肯、可行的咨詢建議提供了條件。咨詢服務是一個多維、多業務、多層次、多環節、多角度的業務，審計人員可以主動利用獲取的信息提供進一步解決問題的思路，這樣就擴展了咨詢服務的范疇，變被動為主動。這種方式有效整合了現有內部審計人員的能力，從事后檢查轉向了事前防范，為公司提供預警分析，積極關注并利用各種方法來改善公司的工程管理，達到企業價值增值的目的。如：2011年某地市公司審計部門發現項目管理部門對工程勘察設計費及監理費的管理非常薄弱，無法達到對這三項費用的控制管理要求，應管理部門的要求，審計部門針對該問題提供了詳盡的咨詢服務。上述提及的三個增值途徑并不是孤立存在的，而是相互滲透、互為基礎、互為補充的關系。在日常的工程結算審計中，審計人員會隨時發現工程管理過程中的風險點及控制薄弱環節，針對問題的大小會及時地與工程管理部門進行口頭或正式的溝通。一些小的、偶發的問題可以通過電話或郵件及時溝通解決掉，一些大的、經常性的或影響重大的問題，審計部門會與企業工程管理部門的領導及相關人員通過正式會議進行溝通和交流，從審計的專業角度為他們提供一些可行的咨詢建議，為各層級改善工程管理流程提供參考。

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一、建設工程項目管理的概念

建設工程項目管理，是指運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動，簡稱為項目管理。項目經理由法定代表人任命，根據法定代表人授權的范圍、期限和內容，履行管理職責，對工程項目負有全面管理的責任。項目經理應具備必要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識，善于進行組織協調與溝通；還應具有良好的職業道德和團結協作精神，遵紀守法，愛崗敬業，誠信盡責。可以說，好的項目經理是項目管理成功的最關鍵要素。

項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。項目經理部由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態管理。建筑企業通常的做法是，精兵強將被派往項目一線，企業內部政策向項目一線傾斜，最大限度調動項目部的積極性。

二、項目管理的主要內容三控制三管理一協調

施工方作為工程項目建設的重要參與者，必須樹立服務理念，為業主方提供項目建設服務，為項目的整體利益服務，為所在的施工企業獲取一定的經濟收益。施工方項目管理的主要內容是按照施工合同的要求，做好三項控制質量、進度、成本目標控制，三項管理安全管理、合同管理、信息管理，在授權范圍內協調與項目有關各方的關系。

施工方必須按照工程合同規定工期目標和質量目標完成任務，進行項目質量、進度和成本控制。施工單位作為建設工程產品的生產者和經營者，通過全過程、全面的施工質量和進度自控，達到質量工期要求。而為了獲得一定的經濟利益，施工方還必須控制好工程施工成本。

建設工程施工行業屬于高危行業，安全生產關系到人身的健康與生命安全，安全管理是項目管理中最重要的任務，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。而為了員工健康、社會文明，必須在施工過程中注意保護環境，減少施工對周圍環境的影響，做好項目職業健康安全和環境管理。

項目合同管理包括合同訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、爭議解決及控制、綜合評價等內容。合同管理應設立專職人員，才能保證合同管理的正常開展。項目經理應與合同管理人員共同參加合同的談判、合同的交底和合同的評價等工作。

《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006要求，建設工程項目管理應全面實行項目經理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規范化、制度化和國際化，實現可持續發展。

三、項目內部承包責任制

上世紀八十年代，受農村的啟發,施工企業內部實行多層次、多形式的內部承包經營責任制，把競爭機制引進企業內部, 以合同形式明確企業與承包者的責、權、利關系,以調動基層施工單位的積極性，增強企業活力，提高企業經濟效益。

我們公司項目承包責任制已經實行了多年，承包合同書基本都能圓滿完成。今年，為了更好地適應市場，加強對工程項目的管理與考核，實現工程項目預期的安全、質量和經濟效益目標，公司與各基層單位、駐外機構簽定承包責任合同書，對工程項目實行承包經營管理。用責任書的形式，明確各方的責、權、利，公司和承包人利益共享、風險共擔。公司做好財務管理和納稅籌劃、工程合同管理和風險控制。公司實行內部承包多年來，在項目完成后，按照承包合同及時兌現，極大地調動了承包人的積極性。

四、項目管理的風險與控制

實行項目承包責任制，充分發揮項目經理的主觀能動性，對搞活建筑企業的生產經營，提高工程建設項目管理水平，提高建筑企業經濟效益，起到了積極作用。但是，由于該制度比較依賴項目經理的個人能力，往往是項目經理的水平，代表了企業水平。為了控制風險，必須加強對項目經理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立規范的項目經理信用評價機制，防范由項目經理帶來的風險。

首先，項目經理要講誠信，遵紀守法。項目經理在施工行業里長期從事施工業務，具有相對固定的熟練操作團隊，取得良好的信譽，沒有投機取巧偷工減料等不良記錄。第二，項目經理多年來的業績顯著，經驗豐富，具有很強的項目管理能力，為同行所認可，有管理所投標工程的經驗和能力。第三，公司總部做好對項目部的管理和服務。公司和項目經理共同參加項目投標，防止低價中標，避免風險，杜絕偷工減料，公司為項目部提供周到方便的后勤保障服務。第四，嚴格合同管理，做好工程索賠。在簽訂工程施工合同時，合同條文措辭嚴謹，合同中對項目經理的工作權限約定明確具體，范圍清楚，責任明確。合同由法律人士把關，降低法律風險。第五，統一財務賬戶，委派財務管理人員對項目進行財務管理。項目部不設專門賬戶，資金往來由公司統一管理，并審核監督支出。對工程款材料設備款使用細化到用途，防止資金挪用，規避資金風險。第六，企業總部定期組織安全生產檢查，消滅安全隱患。企業定期檢查工程質量及工程進度。第七，要預留一定的項目風險基金，掌握追償主動權。同時，項目經理和經理部管理人員需向公司交一定數量的風險抵押金作為風險基金，公司可掌握內部追償的主動權，使項目管理有關人員與企業風險共擔。第八，對項目經理實行“擇業禁止”。對項目經理的擇業禁止規定寫進勞動合同，項目經理離職三年之內，不得從事同一行業的工作。避免行賄與受賄，對關鍵崗位上的人員實行輪崗制。通過以上八個方面的控制，可以大大降低項目風險。

結語

建筑業多年來一直是我國國民經濟支柱產業，面對經濟全球化、市場國際化、競爭白熱化的大環境，建筑施工企業普遍存在人力資源不足、融資渠道狹窄、盈利水平不高等問題，還經受著建筑市場過度競爭、壓價、墊資、工程款拖欠等嚴峻考驗。建筑施工企業只有努力提高自身參與市場競爭的優勢和能力，不斷完善內部承包責任制度，才能使企業健康運行，實現可持續發展。

參考書目：1、建設工程項目管理規范，GB/T 50326-2006；

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Abstract: this paper discusses the internal management of the benefits of the contract

Keywords: internal contracting responsibility benefit

中圖分類號：F721.6文獻標識碼：A文章編號：

公司實行內部承包管理辦法以來，我感觸最深的是三條：一是大鍋飯的現象在施工隊得到了改變，精打細算的多了，浪費的現象少了；二是施工隊的凝聚力增強了，工作責任心強了；三是對項目的施工安排動腦筋的多了，自主精神增強了，特別是給公司交了1%的風險金后，責任更加明確了，所以推行項目承包在公司初見成效，現從以下幾個方面闡述其運行情況：

做到心中有數，有計劃、有步驟的實施各個環節

承包合同簽訂后，施工隊就項目的承包總價及各分部項目的單價，分析費用較容易節約的細目和最易超支的細目，采取相應的防范措施明確控制重點，做到胸有成竹，運籌帷幄。例如平時不注意的管道溝槽的開挖尺寸及灰土墊層一定要按照規范去做，不再允許灰土滿槽攤鋪；道路施工中要嚴格控制各基層高程等。施工過程中從人、材、機、管理費等方面進行全方位控制，根據工程進度定期檢查，對照各種費用的盈虧，及時糾正錯誤，總結經驗。竣工后全面、準確、合理的進行匯總結算。

二、最大限度的節約成本，提高工程利潤率

1、確定科學先進的，經濟合理的施工方案

施工隊在開工前認真踏勘現場，制定切實可行的施工方案，編制施工進度計劃，同時針對工程的重點、難點制定各段的施工方法，保證人力、物力資源的充分利用，以確保在最短的工期完成施工任務。

2、提高勞動生產率

施工隊根據工程量的大小，科學合理的組織勞力，同時制定的切實可行的施工方法也避免了窩工現象，從而達到提高勞動生產率，降低成本的目的。過去在民工隊管理方面較松散，造成窩工，不僅增加了施工成本，而且最終民工隊結算利潤較少，也挫傷了積極性。

3、降低材料費用支出

材料消耗在工程成本中占據較大比重，一般為55%左右，降低材料消耗對降低工程成本有著重要的意義。當材料進入施工現場后，材料員對其數量和質量進行驗收，不符合要求的堅決拒簽，使用過程中嚴格按照施工材料消耗的定額指標和工程進度安排用料，并在規范允許的范圍內節約材料。在施工中能夠把好材料管理的每一個環節，從點點滴滴的節約做起，包含現場的每一塊磚、每一點砂子。例如工地臨建所用的材料最大限度的利用拆除部分的材料，現場施工所用的石子有時可用廢棄二灰石中的石子代替。同時加大了周轉性材料的使用周期。

4、提高機械設備的利用率

實行承包后對各施工隊要嚴格進行機械費的核算，包括存在的待班費用都要列入成本，解決了公司機械調用困難的問題。由于施工現場拆遷影響總是不能大面積展開工作造成機械費的超支，現在根據工地具體情況安排進度及施工機械，不再無計劃的占用機械，克服了過去那種不用也占機械和機械調動失控的浪費現象，從而有效的節約了成本。

5、現場管理費用節約

現場管理費用包括：人員工資、辦公費、交通費、招待費、零星材料費等。針對工程的緩急程度，合理安排人力資源，按著一專多能，少而精的原則配置人力資源，在一定程度上減少了支出。其它費用做到精打細算，有計劃支出，嚴格按費用報銷程序進行，初步破除了人浮于事和大鍋飯現象。

三、增強了員工工作責任心，提高了工作能動性

實行內部承包后，施工隊人員因有了危機感，提高了風險意識，改變了過去推一下，動一下的被動局面。例如過去工地的每一件事都要公司領導過問解決，現在就只是重大問題公司主管領導出面解決外，一般的問題施工隊都能自己正確處理。例如下雨天不等領導詢問工地就做好了各種防護工作，減少了損失。而且每周施工隊長都召開全員會議，總結本周工作的失誤及整改措施，同時制定下周的任務安排，對每個崗位都制定有職責，使每個員工都能明白自己的任務和工作目標，使任務得到了及時完成，增強了員工責任心。

承包辦法的實施，不僅為企業降低了成本，帶來了效益，而且給職工也帶來了實惠。總之，項目承包提升了施工的管理水平。

四、存在問題

在進行項目承包過程中，我也認識到有這樣一條很關鍵，那就是項目承包人要具備一定的綜合素質，他不僅是要懂工程、會施工、更要會管理，能協調，能處理各種棘手及突發問題，還要有一定的決策能力，否則將會給承包打折扣，承包的結果就會不盡人意，甚至要虧損。所以說“人才”是實行項目承包成功的關鍵所在。

在承包中我們也曾因人的因素，工作進行不力，對承包辦法產生過懷疑，也因為不能合理安排工序而貽誤時機，使工程一拖再拖，達不到預期的目標，這在施工中屢見不鮮。

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公路經營企業隨著公路建設的快速發展，出現了一種從事公路建設管理費，以獲取利潤為目的的企業。公路經營企業，雖然通過投資高速公路獲得特許經營權，但這并不意味著他們擁有所有權的公路。根據中國的規定，收費公路經營期限不得超過30年。因此，公路經營企業必須實施預算管理可以充分發揮全面預算管理，成本控制，提高企業的管理效率和效益。

一、目前公路經營企業預算管理的不足

1.預算管理，缺乏保障

全面預算的財政預算的基礎上，公路事業的發展，所以很多人認為預算是財務行為，財政部門負責預算規劃和控制，甚至是預算管理的理解財務部控制資本支出計劃和措施，這導致了公路經營企業實施全面預算的過程中，普遍缺乏全面預算管理系統的安全問題。

2.缺乏戰略預算管理

現有預算的具體經營預算，財務預算和長期投資（資本支出預算三部分）。首先對公路通行費收入預測或公路企業目標利潤的基礎上，編制資金預算和預算；預算管理在公路收費收入預算為起點，按照固定的收入支持編制原則；最后，根據資本支出預算和財務預算。因此，我們不難發現，現有預算忽視戰略的存在，它是假定公路企業未來的通行費收入是可以預測的，在此基礎上，與通行費收入預測或目標利潤為基礎，資本支出預算，預算和財務預算，以便控制的業務活動和財務活動，該保證基金的有效融資和利用，實現目標利潤。

3.缺乏科學依據的預算管理

公路經營企業目前的預算在年度基礎上的制劑，其制備方法是易于理解和使用的系統，性能評價。但在制度和理論，因為企業的經營活動是沒有的年度周期，企業活動或成果在年與年之間不存在明顯的規律性。一方面，它忽略了社會和經濟環境，交通流，路橋使用的質量，設備的技術狀況，缺乏足夠的預測未來的情況，使預算在執行過程中偏離實際，加大實施全面預算工作阻力。

4.缺乏考核機制的預算管理

目前，我國公路經營企業在全面預算管理中存在的重開發，輕管理的現象。對預算執行的跟蹤調查和預算控制，它涉及的是大大減少，企業預算執行中并未給予足夠的重視。由于許多公路經營企業尚未建立完善預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監控系統，實現了隨機性。實際中經常出現的項目資金撥付投資成本和對方，可隨意調整，吃下一年的食物，導致預算及其執行結果在一個大偏差。

二、加強高速公路經營企業全面預算管理的措施

1.加強全面預算管理的理解，公路經營企業應當建立和加強全面預算管理，預算管理是一個系統工程，全面預算涉及所有方面的業務，需要所有部門和員工參與金融部門，可能不熟悉和掌握各部門的具體業務和專業知識，總是不能意識到外部環境的變化對企業的影響，其次，為確保實施全面預算管理，通過建立適當的激勵機制，理順全面預算每個參與者的責任，權力，利益關系，預算指標層層分解，落實到人，和指標的績效和員工績效獎懲掛鉤，最有可能調動員工參與預算管理的積極性和創造性。

2.完善的全面預算管理組織的現代預算管理系統強調合作，以確保全面預算管理的實施，必須理順全面預算每個參與者的責任，權力，利益關系，和責任，權利，利益相結合的原則，真正落到實處，使全面預算管理系統。預算管理組織體系，體現現代預算管理制度，完善公司治理結構的象征，是進行具體的預算編制，調整，實施，分析和評價的問題，基于價值鏈的戰略單位，和戰略目標分解。企業預算管理組織結構中可以看出，企業對全面預算的認識。作者認為理想的全面預算管理組織結構應包括：股東大會，董事會，預算管理，預算委員會工作組和各營業部。

3.加強全面預算控制第一，公路管理局申請車輛不得征收，不得降低收費標準和里程少，不受車輛不得通行費的征收，不得隨意提高收費，收費應當客觀，公正，透明。每一段公路管理處車輛通行費收入必須及時支付，確保安全，賬單和通行費收入之間應有驗證。車輛通行費收入公路經營企業的主營業務收入，加強控制的強度和頻率。其次，增加的成本控制，是項目成本實行招標分級管理，確定責任單位和個人；二是控制各部門的日常開支，成本集中到一個職能部門，根據分配的控制指標和成本計劃，總費用，節約使用負有完全責任。

4.全面預算管理獎懲，首先，確定的基礎上的獎勵和懲罰，包括基線結果指標。常用的成果指標可以是一個單一的指標，如經營利潤（凈利潤，息稅前利潤），也可以是一個復合指標，如利潤，成本降低率，好路率和市場競爭能力，企業應該是量化指標，提高了可操作性的獎勵和懲罰。其次，確定激勵分配比率和報酬激勵。在不同的管理和組織管理，基于收益和風險對等的原則，確定不同等級的分配比例。

三、結束語

全面預算管理作為現代企業管理手段，在企業實踐中發揮著越來越重要的作用，但在使用公路經營企業結合自身實際情況，靈活發揮全面預算管理在企業中的作用。

參考文獻：

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試驗室的軟件管理。這是內部管理過程中的重點，軟件主要涉及檔案資料、檢驗報告的歸檔資料、儀器設備檔案資料等，下面就從這三方面來展開。

1檔案資料。包括試驗室的人員檔案、技術資料檔案、各類保密資料檔案。人員檔案除了各人的履歷資料還應包括:檢員(師)證原件、職稱證書原件，其中試驗室需制定每年的人員培訓程序和計劃以及培訓計劃的實施記錄;特定崗位人員的任命書，一般以試驗室正式紅頭文件形式頒布;經過技術負責人簽認過的各試驗人員檢測范圍的授權書等。每年度應進行人員的內部學習和考核，其中每年度新頒布的規程、標準必須要組織所有人員進行學習宣傳，并將學習、考核的資料統一歸檔。

2技術資料檔案包含以下項目:1)各種受控系統文件:《質量手冊》《程序文件》《作業指導書》，發放均需有記錄，文件若修改有新版后，應據發放記錄收回舊版本按規定處理。2)所涉及的所有規范和標準等受控文件清單(其中應附有每年度的規范查新證明資料)，領用應有記錄，規程查新后應據領用記錄將作廢版本收回處理。3)每年度的試驗室內部評審和管理評審的全套資料。4)要將每個科室任命的質量監督員日常的質量監督記錄收集統一歸檔。5)每年度應組織人員之間的比對、試驗設備之間的比對以及與其他試驗室之間的比對(附比對結果分析報告)，每年度應積極參與有關單位組織的能力驗證，并將所有資料收集歸檔。6)試驗室的化學試劑庫存量要定期盤點，要有化學試劑的領用記錄和溶液的配置記錄。

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不相容職務是指業務集中于一個人或一個部門辦理時，可能發生錯誤和舞弊行為，同時其錯誤和弊端行為又可能被掩蓋的職務。不相容職務分離的工作機制是“內部牽制”，它要求每項業務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，并受其監督和制約。進行不相容職務分離控制能夠提高項目內部管理的強度，保證管理內容的可靠性與真實性，有效的避免經濟犯罪。在大型的工程項目建設時，尤其是一些地區環境相對復雜的項目，采取不相容職務分離控制的方法，能夠從工程項目的建設周期，成本管理、質量控制等方面進行多方面的監督，保證大型工程項目順利完工。

一、不相容職務整合管理的必要性

1.工程項目組織結構復雜。工程項目一般投資規模大，工程建設周期長，涉及到的因素復雜，因此在管理上也有很大的難度，主要體現在管理內部組織結構差別大。工程項目管理之間存在著很大的差異，各個項目之間都有不同的管理內容，管理上的差異決定著項目的組織結構的復雜程度。對組織結構差異的比較可以從縱向和橫向兩個方面看。縱向的差異是指組織結構內部的層級管理設置，其中設置的層級部門越多就越復雜。橫向的差異是指在每個層級設置的各個部門之間存在的職能和作用的差別，職能和工作任務的分配越細致，組織結構就越復雜。而不同層級和不同部門之間的在項目建設中相互聯系相互配合又使管理具有動態性，任何管理都必須根據聯系和發展的變化實際進行，這種制約變化提升了組織結構的復雜性。這樣的情況可以看出，工程項目根據其規模越大和組織方式越復雜會提高其管理的難度，為了提升管理效率就需要通過設置不相容職務進行內部監督，節約管理成本，提高效率。

2.工程項目的技術應用要求高。在工程項目的建設中，技術創新是提高建設效率與質量的最有效途徑，因此對技術應用和管理方法的管理是內部控制工作的重點。在工程項目中技術的應用具有綜合性，是從技術的引進到使用，最后到實現效益提升的一個過程。在這個生產力提升的過程中涉及到材料、技術、知識和技能的使用，同時還包含創新。這些新技術和新方法在實踐中種類多、差異大，存在著制約關系。這些技術在內容和應用方向上各不相同，而每個技術的引進和應用都必須考慮到對相關其他項目的影響和管理的難度，不同工序之間本身就存在著相互聯系制約的關系。工程項目建設的周期越長規模越大，技術的應用難度就會大幅度提升，對工程項目內部控制管理要求也更高。

二、不相容職務整合管理做法

1.設置不兼任平行管理的不相容職務。在這種職務的設置中每個職務的職能相互獨立，對于同級業務相同的崗位可以由一個工作人員負責，如材料檢驗工作可以由一名質檢人員管理，但不能兼任材料的采購。不同項目之間的不同崗位可以安排相同的人，例如，采購與收款項目的職能，行使登記、驗收、審核、支付、存放與領用、接收項目的職能，行使收入記錄、采購管理職能等。但是兩個不同的項目的不同職務不能有聯系關系，這樣會出現不相容職務設置的漏洞。

2.設置權責制衡的不相容職務。在一般工程項目中設置權責制衡不相容職務是將職務和職能在一個項目中平行設置，作用地位同等沒有上下級的領導關系，而且在各職能之間存在著相互監督制約的關系。這種不相容職務設置的方式目標是保持職能之間的平衡性，如果職能之間是上級領導下級，下級沒有任何監督權，或者對項目的關鍵環節能夠進行有效的監督，就很容易出現一級在工程項目上的管理漏洞，造成一定的損失。因此，需要設計均衡的不相容職務，如施工現場管理與技術監督之間、分項目管理人員與總項目管理人員之間、記賬員與財務主管之間的制衡作用。

3.將效率與質量的平衡作為不相容職務管理的目標。內部控制的作用一方面是為了避免出現管理漏洞，另一方面是為了減少質量問題造成的損失，盡可能保證效益的最大化，這就要求在不相容職務設置時兼顧效率與質量。一些大型工程項目在建設規劃、招投標和工程周期管理上對成本、質量和周期要求比較嚴格，由于控制的復雜性，在設置不相容職務時盡可能不要將不相容職務的設置孤立，將平行設置和交叉設置結合起來，建立完善的比相容職務設置系統，綜合工程建設每個環節的影響因素，全面提升工程內部控制水平。

三、不相容職務整合管理的重點

1.工程項目內部控制中建立風險預防應急系統，將風險管理責任落實到人，對崗位的職能做好明確的規定，使每個員工在工作中有明確的工作目標，使項目建設有秩序運行。

2.科學合理地設置不相容職務，要充分考慮到工程本身的規模和進度，對于規模較小的工程建設可以對不相容職務進行適當的精簡，如采取交叉設置的模式，是項目管理成本更低實現更高經濟效益。

3.加強不相容職務的整合管理，在工程項目的建設團隊中應加強和部門職能之間的配合，對于規模大、周期長的建設項目，不相容職務在相互監督的過程中更應加強配合。

四、總結

不相容職務設置要求每項業務的處理，要經過兩個或以上的部門處理，使得能夠保證可靠性，在不相容職務管理系統中，應進行實時的信息共享，加強整合管理，全面提升內控控制的管理質量。

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2加強水管單位內部控制問題的措施

第一，提高內部控制意識。水管單位應當根據政府的相關規定，高度重視內部控制制度的建立和執行。水管單位的管理人員作為財務工作的負責人，對于本單位的財務收支以及財務資料完整真實負有重要職責。所以水管單位的管理人員需要強化內部控制領域的知識學習，主動參加相關培訓活動，尤其是各級管理人員，應當定期組織參加培訓，掌握內部控制相關知識并充分意識到其重要意義，高度重視完善內部控制制度對于改進水管單位管理水平的重要意義，從而為內部控制的落實提供良好的環境。

第二，健全財務內控機制。在水管單位內部控制體系建立的過程當中，涉及到的各種要素包括資產、資本金、成本費用、收入、財務報告以及評價等。為了能夠控制各種不同的財務要素，水管單位必須明確相關的控制指標，同時必須將各個要素做好分類管理。因為水管單位在管理的過程當中涉及財務要素的指標比較多并且比較復雜，同時涉及到的各種財務要素產生的時間段比較長，所以需要水管單位的內部控制工作人員具備相應的行業經驗，可以及時識別出水管單位內部各類要素出現的變動，從而能夠為水管單位的管理人員提供反饋意見。在根據不同的控制要素完成分類管理的內部控制體系當中，水管單位可以在很大程度上減少管理方面的成本開支，從而為水管單位的發展提供良好的經濟條件。

第三，完善內部控制機構。水管單位要想加強內部控制，一個基本的前提條件就是建立嚴密完整的內部控制機構，內部控制組織通常要求做好職責分工，從而保證水管單位的內部權利合理分配，各級工作人員之間互相制約。在水管單位的管理過程當中，需要分清水管單位的內部各級負責人員，尤其是要明確內部控制的總監以及會計部門的負責管理人員。在保證內部控制機構獨立性的過程當中，崗位責任制是不可或缺的重要內容。水管單位需要將內部控制工作當中的決策人員以及執行人員分開，并且執行人員也要同記錄人員分開，保證各個崗位的工作人員單獨承擔起內部控制在職責。這種安排一方面可以為水管單位的內部控制管理提供便利，另一方面也可以培養工作人員的職業專業性，從而水管單位儲備內部控制的專業人才。

第四，建立內部控制評價體系。科學的評價制度可以說是保障水管單位內部控制實施的重要條件。在內部控制體系正式執行之后，水管單位應當依靠完整的評價系統來對內部控制活動的具體效果做出合理準確的判斷與評價，并且根據評價結果來對工作人員做出相應的激勵或者懲罰措施，從而改善水管單位內部控制的效率。在市場經濟條件下，水管單位所處的環境也處于不斷的變化當中，所以必須通過落實內部控制的評價制度來為水管單位管理人員提供保障，一旦內部控制評價的指標顯示水管單位需要轉變管理戰略，管理人員就需要相應地做出改變。可以說科學完整的內部控制評價體系是內部控制措施得到嚴格執行的重要保障。

第五，完善崗位輪換制度。在水管單位內部控制體系建立之后，在人事安排方面必須要秉承分工原則，保證各個員工間職責明確，同時要避免產生員工間互相勾結而。水管單位在分配內部控制工作人員任務的時候，需要清楚交待其需要負責的內控任務，并將任務做好準確完整的記錄。水管單位試試內部控制的一個重要目的就是保證水管單位財產的安全，所以在內控制度健全后，水管單位需要嚴格執行資產保護方面的控制措施，明確記錄同資產接觸的工作人員以及事務。除此之外，水管單位還需要通過崗位輪換制度以及檢查控制制度來管理工作人員。可以說工作人員的整體素質決定著內部控制制度的實施效果，崗位輪換以及適當檢查可以有效避免工作人員的不當行為，從而在整體保障水管單位的行為規范。

第六，提高內部控制人員素質。內部控制人員素質水平會直接影響到水管單位內部控制工作落實的情況。無論內部控制制度如何完善，最終需要稱職的工作人員執行，否則就無法發揮內控應有的作用。水管單位需要高度重視內部控制工作隊伍的建設，一方面招募該領域的專業人才，另一方面要根據水管單位的具體情況，為單位的工作人員提供針對性的專業培訓，從而不斷改善水管單位工作人員的整體素質。通過建立內部控制的管理監督制度，能夠有效地約束工作人員的行為，督促員工注意自身行為。因此水管單位需要明確內部控制監督關鍵環節，招聘或者是選拔專業監督人員，從而提高內部控制監督的力度。對于那些不相容的職務，確保相互分離，并且科學設置會計人員崗位，明確不同會計崗位的責任以及權限，并且設立專門工作人員審核內部控制的整體執行情況，從而及時發現問題并加以解決。

篇（8）

一、電力工程財務管理內部控制理論概述

（一）電氣工程財務管理內部控制的內涵

電力工程財務管理，指的是在一定的時期內，領導層通過對企業的整體經營目標及發展方向的剖析，制定相應的投資、經營等方面的預先計劃以指導和衡量企業經營方針的執行進程及后期效益，并在實際的執行過程中，據實對計劃指標適當調整，最終達到降低成本，增加經濟效益的企業現實利益。

基于電力企業的工程財務管理的內控主要包括新建、改建、擴建或恢復性建設的電網、通信及小型基建等的具體建設項目施工過程及技術革新改造過程中的財管內控，可見，工程財管內控在電力企業中的重要意義。

（二）電力企業工程財管內部控制的現實意義

當今形勢下，結合現代管理學理論的基礎，電力工程財務管理內部控制應運而生并在項目工程中實際進行應用，其現實意義重大。

1.是電力企業完善管理制度的必經

之路

健全的管理制度及資產的完整、安全是電力企業發展的兩大支柱，現代化企業的管理制度要求電力企業應不斷加以全方位的完善，才能實現實時監控企業的資金、財產、工程進度等的最新動向及相應國家的政策號召，實現電力企業的優化革新。

2.是實現電力企業經濟效益的內在

需求

工程財務管理內控工作能夠合理的節約企業成本，并通過核算和監督實現為領導層提供數據決策以優化工程項目管理。另外，電力企業只有加強監督的雙向性，方能及時掌握項目中的貪污腐化、中飽私囊等不良行徑的預防。因此，成本節約性與預防腐敗性的雙向調控，可以增強企業更高層次經濟效益的實現，故電力工程內部控制環節不容忽視。

3.是了解電力企業經濟活動和完善財務資料的需要之所在

工程財務內控工作的好壞直接影響著電力企業整體運營及管理水平的高低，然而，現行的工程財務內控體系改革遠遠落后于政治體制及經濟形勢的發展，再者，電力行業內部工程項目的立項資料完備性及整體運營環境的后續考量變化莫測，因此，以電力工程財務內控為出發點，強化管理機制，減少經濟損失，并掌握資金動向及行業方針，才能使工程財務內控在電力企業日常經濟活動中占據重要地位。

二、我國電力企業工程財務內控現存不足

目前，我國電力工程財務內控涉及到具體的項目決策與控制，項目實施前的勘探與預算，投標與合同簽訂，也囊括后期的工程項目竣工結算與決策控制等多個具體環節，業內人士都清楚的知道在立項前投資決策，立項中資金管理及后期成本管控的反饋等的現實意義，因此，電力企業當務之急就是要加強電力工程財務管理的內部控制。然而，談到電力工程財務管理內部控制，仍存在一些不足之處：

（一）電力工程財務內控理念缺失

我國電力工程財務管理內控現存最大問題就是企業內部從上到下對內控理念的缺失。大部分電力企業，無論是上至領導還是涉及到企業員工對財務內控的重視程度均尚淺，這樣久而久之，會嚴重的削弱財務內控的實際作用。

（二）電力工程財務內控制度體系不完善

電力工程財務內控體制不完善直接導致其工作效率不高，成本控制及資金管控力度不強，長此以往，非但不能使財務內控執行力上升，還會出現財務內控形同虛設的局面，這樣，內控管理在工程項目財務工作中不僅不能及時發現問題，還會給投機分子以機會，利用內控手段而制造新的不法機會。

（三）電力工程財務內控與具體業務相脫節

電力工程項目的事前、事中及事后的內控在具體執行中與實際業務融合的不夠緊密，尤其是在資金及工程物資的管理和使用上不夠科學，經常重治理輕預防；工程區域性偏差嚴重，重城市而輕農村，在收支核算上也不能切實的實施監管，使得財務內控存在薄弱環節而失去實際執行力。

（四）電力工程預算控制較為薄弱

工程預算管理工作對電力企業的未來發展起到了預見及規劃作用。但是，電力企業項目工程現行預算編制方法較為粗糙，計劃性及科學性亦不強，直接導致預算執行的剛性效用下降，另一方面，通過工程項目預算的頻繁追加也可以看出工程財務內控工作的職能缺失。

（五）缺乏有效的成本控制措施

電力企業現在愈來愈重視工程項目的成本核算與管理，但這也僅僅停留在淺層次的成本核算領域，而并沒有建立與之配套的成本分析考核及信息反饋等管理體系，故此，電力企業在加強工程財務內控的基礎上也應著重工程項目的成本管理方面的進一步完善。

（六）人才及反饋監管機制不完備

總體上講，電力工程項目財務內控中的人才缺失現象較為嚴重。在現行體制下，缺少完善的人才評定體系及科學的獎懲機制，都會使得電力企業不能有效的吸納優秀人才，也不能促進內部的人才專業培養，這樣一來，會使得人才的發展與社會的進步步調不一致。所以，只有注重專業人才的重要性，才能在智力方面提供對內控的幫助，以便更好的實現反饋及監督管理。

三、加強我國電力工程財管內控執行力的優化舉措

電力企業應針對上述在工程財務內控管理中的不足一一加以改正，才能提高內控的實際執行力，實現企業的經濟增長。本文中，欲提出以下的幾點改進意見，望對加強電力工程財管內控有所幫助：

（一）強化內控意識，將電力工程財務內控責任落實到個人

提高電力行業對財務內控的全員重視程度，加強財務內控重要性教育，并將責任具體落實到個人，而不是單單的將財務內控具體到財務負責人員，形成內控過程的全員參與氛圍，才能實現財務內控的有效實施。

（二）健全電力工程財務內控管理體系，規范內部經濟行為

沒有健全的管理體系，財務內控就很難得以具體實施，更何談起到規范經濟行為的目的。因此，只有通過完善內控管理程序、建立錢帳分離及工程物資責任管控等，以形成各部門、各崗位的相互監督與牽制，才能充分發揮電力工程財管內控的現實意義。

（三）強化會計基礎工作，做好日常收支

財務內控是會計學與管理學二者有機結合的產物，因此，會計基礎工作的重要性不容小覷。電力企業應針對工程項目的具體施工特點切實的做好收支、賬務核算等日常性會計基礎工作，這樣不僅能及時掌握經濟運營具體情況，還能有效監管資產動向，以防資產的惡意流失。

（四）學習科學的預算方法，做好預算管理工作

隨著經濟體制和政策導向的不斷革新，電力企業應適時的變革預算模式及編制方法，引入電氣工程項目績效型的單利酬預算模式，既能強化單位效益，還能使全員自覺的嚴格遵循預算制度，在層層授權的全員參與模式下，使預算的功能性與規范性發揮到最大。

（五）嚴格實施成本管控，實現降本的管理目的

電力企業內部應執行嚴格的工程項目成本管理控制，掌握具體工程項目的未來成本動向，完善費用開支標準，減少不必要浪費，杜絕個別人士利用工程項目啟動款、招待費等公費報銷而中飽私囊，并積極引入公開招標制度進行價格評比，只有這樣，才能實現電力企業的效益升級。

（六）加強人才隊伍建設，充實競爭軟實力

制度的落實與執行依賴于企業內部具體人員，即使存在完善的制度體系，人員理解不到位亦或執行不具體，制度本身也是空談。特此，行業間只有提高人員的綜合素質，鼓勵相關人員積極學習新技能，并積極強化職業道德教育，才能提高電力企業的行業競爭力。

（七）加強信息化建設，提高財務內控策略的時效性

信息時代的出現，加速了行業發展的節奏，電力企業應引進先進的模塊功能管理模式，減少重復工作耗時，達到各部門常用資源的合理共享，從而提高電力工程財務內控的時效性。

（八）強化審計的監督作用

電力工程財務監督體系的日常活動就是針對工程財務管理工作的效用進行實時監督，再加上審計工作的實行實現了其對工程財務內控的監督，從而實現了電力企業整個經濟業務的閉環監督工作。因此，電力企業應通過定期進行項目審計，以檢驗財務內控的實際成果，揚長避短，從而形成良性而優質的有序循環。

四、結語

本文淺析了電力工程財務管理內部控制現存不足及改進措施，望對其實現降本增效及現代化管理有所借鑒意義。

參考文獻：

[1]肖斐.電力企業工程財務管理內部控制研究[J].管理觀察，2013，（35）：84-86.

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（一）成本的控制意識不強

公路管理單位是屬于國家的事業單位，在進行鏟草、掃公路、補坑槽、修路架橋、維護路產路權等活動的時候，資金都是由國家進行支付，因此，很多公路管理單位缺乏成本控制意識，在財務核算方面都是得過且過，沒有仔細地落實資金的去向。這些問題在事業單位的成本核算當中是常見的，現在的公路管理單位中內部審計部門缺乏對工程成本的控制觀念，大多數情況都是走馬觀花，做做樣子。

（二）審計方法比較落后

現在我國審計部門的審計程序比較復雜，并且比較傳統，給審計工作帶來了很大困難，一般都會采取人海戰術進行審計。由于公路管理單位內部審計比較復雜、傳統，因此，在審計方面，成本本身就比較高，加上公路管理單位還使用會計憑證的方法進行審計，沒有應用現在計算機軟件進行審計，從而導致審計的效率較低、成本較高。

（三）成本預算管理不夠規范

成本預算是事業單位內部審計重要工作，但我們國家在項目成本預算方面還存在很多問題，內部審計制度的成本預算既反映了預算的層次，并且還反映出預算的系統缺乏性。現在事業單位大多數都會把單位的日常開銷、維修路況的費用以及建設道路的成本綜合在一起，因此，不能夠反映出審計核算的獨立性。

二、公路管理單位內部審計的成本控制

與效率提高措施審計是行政事業單位管理的重要內容，對行政事業單位的發展和服務管理水平的提高有著重要的作用，但是在現實實踐當中，我國行政事業單位的審計過程還存在著諸多的問題。筆者針對我國公路管理單位審計存在的問題，結合自身的工作實踐提出的一些建議舉措。

（一）完善內部審計管理制度

1.公路管理單位必須對內部審計資源進行整合，內部審計成本直接受審計資源影響。在審計工作的管理和規劃過程中，根據內部審計的要求，突出審計工作的重心所在，在公路管理單位年度審計成本時，要明確審計任務，并且合理地分配審計人員，從而使審計人員能夠有效的利用，降低審計成本。

2.要發揮內部審計人員的能動性，建立起比較完善的審計制度，從根本上減少審計的成本，并且提升審計工作的效率。

3.根據當前的審計任務，合理的規劃審計工作，這樣既可以提升工作效率，還可以合理的利用人員。在審計的過程中對于一些比較大的項目進行審核時，必須提早做好工作準備。

4.針對內審人員素質有待提高的問題，要確保其具備內審人員從業資格。加強對內部審計人員的職業道德教育，使每個內審人員能夠恪守職業道德，確定自己的奮斗目標。

（二）重視內部審計工作的工作效率

隨著計算機技術的不斷發展，現在已經被應用到各個行業領域，因此，審計工作大多數任務都可以通過計算機進行核算，這樣不但運算出來的數據比較準確，而且工作效率較高。所以公路管理部門要注重信息化建設，不斷提高自身的信息化水平，實現內部審計的信息化、數字化。

（三）完善審計預算的管理制度

主要可以根據兩個方面進行改進：1.在審計過程中可以進行提早的預算，對于預算的項目做好預算經費和人員的分配。2.應該從整體的核算成本中，分離出內部審計部門的成本審計部分，單位中的財務部門從以往的主要角色，轉變成為監督角色，從而實現內部審計的成本控制，這樣一方面可以降低審計過程中的困難，另一方面能提高審計的效率。

（四）對審計管理人員進行信息化專業培訓

豐富培訓形式，更新培訓知識，完善培訓制度，使審計人員信息化知識和審計工作經驗有機結合，逐步培養出精通信息化的審計管理專業人員，達到審計管理信息化建設的目的。

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關鍵詞：

建筑工程；項目；內部控制

當今階段，企業自身的經濟效益都呈現出低迷狀態，很多領域都面臨著產能過剩等問題，使得企業在面臨虧損的同時，自身的資金鏈也出現了巨大的問題。立足于建設項目來看，企業也加大了自身的管理力度，特別是對工程項目的內部控制，從而力圖規避各種預期風險。本文綜合了項目管理工作的相關理論經驗，具體分析了企業在項目管理方面如何高效地開展內部控制。

一、項目立項階段做好會計工作的內部控制。

企業在建設項目的立項階段，需要充分發揮內部控制的效用，具體可以從以下方面開展：首先，企業要意識到項目方案決策的重要性，這也是整個項目成功與否的決定因素之一，特別是前期階段，決策的重要性更是不言而喻。要圍繞項目進行必要性以及可行性分析，并為項目的決策提供有效的信息支撐，為項目的發展創造有利條件。其次，就項目方案的編制環節而言，需要開展完整的調研活動，從而為預估工作提供精準的數據信息支撐，避免主觀傾向給決策造成巨大的失誤。針對一些比較核心的數據信息，諸如項目投資預算、市場行情以及成本等數據，需要進一步確保數據的精準性和可靠性，決策時要綜合國內外市場的行情進行合理預估。對預算工作進行評估時，要確保預算和實際投資的差額維持在10%以內，只有進行科學合理的預算，才能為項目后期的開展提供有效的指導。最后，企業需要圍繞項目做好配套的評審工作，借助企業外部的一些行業專家，對項目規劃進行專業性的點評，并對項目方案里一些核心數據進行有效的核實，諸如投資的規模、開展模式、市場規模以及資金渠道等方面進行考核，從信息資源的可靠性以及真實性等維度進行評價與修正。聘請專家時，需要注意專家人士的代表性，盡可能涵蓋各行業領域以及各部門，從而有效兼顧不同主體的權益。立足最終決策而言，企業的會計人員需要與項目負責人保持密切的聯系，并參與到整個決策活動中來，進行決策時需要有完整的書面記錄，為后期的權責考核提供有效的信息支撐。

二、設計階段做好會計工作的內部控制。

當項目方案處于設計階段時，需要加大會計內部控制的力度，具體工作可以從以下方面展開：首先，要提升對設計工作的重視，確保整個設計流程的規范性發展，籌建與設計單位需要針對一些核心問題進行科學化的分析，綜合對比之后選出最佳的方案，并確保有完整的信息記錄，為后期的權責規劃提供指導。其次，籌建單位需要重視對設計質量的把控，要避免事故發生之后再進行補救。

三、籌備階段做好會計工作的內部控制。

為了保證項目招標工作的穩健發展，可以從以下方面采取措施：首先，項目籌建單位需要重視招標工作的開展，不能將招標工作當作是勞神傷財的活動，需要充分意識到招標工作對企業自身的積極效益，在開展招標工作的同時，還需要聯合第三方招標機構，開展公開性的招標活動，充分引入競爭體制，這樣對于提升承包商的工程質量具有很大的促進作用，還能壓縮工程項目的造價成本，提升工程推進的效率，使得單位獲得更大的效益。此外，開展公開性的招標活動，還能有效規避建筑行業的腐敗行為。其次，按照招標法的相關說明，對于一些滿足招標條件的原料以及設備，必須采用公開招標的模式來進行，以公開公正的指導理念來組織招標活動，將招標工程的一些重要指標數據以及合同約定進行公開。對于一些投資總額不滿足公開招標條件的項目，企業也可以在內部推行公開招標的模式，不僅可以壓縮第三方招標的委托成本，也能充分發揮公開招標的優勢特征。最后，企業將公開招標的相關文件公開之前，要公平對待所有的投標單位，公開技術標準，不能主觀偏袒哪一方。當招標工作成功推進后，需要對標底進行保密，開標之前，企業和投標人可以分別就價格、方案等諸多方面開展談判活動。

四、實施階段做好會計工作的內部控制。

當工程項目推進到實施階段時，最主要的問題一般表現為以下方面：物資和設備的性價比有限，采購成本高出了預算總額；物資以及設備的質量不合格，對項目的推進產生了重要影響；項目資金沒有落實，阻礙了工程進度，也加大了項目的總成本；工程缺乏有效的監管，工程質量無法滿足預期的標準。在這一階段，應該從以下方面采取積極有效的調控措施：首先，企業要加大對施工流程的監管，項目不能簡單地推送，要做好一系列準備工作，這樣才能確保項目穩健地推行。其次，參照合同的相關條例，對工程涉及的物資、設備等進行嚴格的監管。對于一些自行采購的物資，也需要落實驗收工作，承包商提供的物資需要重點把握物資的質量，從而使得設備材料滿足合同的用工需求，要避免一些不合乎規范的物資材料運用到工程建設領域。最后，企業對工程的變更概況要進行有效掌控，綜合相關的部門以及技術人員進行現場核查，并確保各項手續的完整性。

五、竣工驗收階段做好會計工作的內部控制

為確保竣工階段驗收工作的順利開展，需要從以下方面采取措施：首先，企業需要組織驗收工作的開展，驗收組織需要囊括政府相關部門、籌建單位、設計單位以及施工單位等多個主體，在各部門的協同組織下推動驗收工作的開展。在具體的驗收環節，要做好質量與安全的檢測工作，避免出現錯誤。具體的檢驗過程中，需要綜合各部門的匯報情況，從而對項目進行整體性評估。針對一些后續的問題需要及時進行調整，還要安排專門的人員進行督檢，確保項目的成功驗收。其次，企業還需要收集和工程項目相關的文獻資料，從項目建設初期一直貫穿于項目的驗收環節，安排專門的人員進行管理，竣工階段完成驗收之后，對所有的資料進行存檔操作。與此同時，項目的負責人需要簽署保密協議，確保各項工作與資料的保密性。最后，當工程項目竣工之后，常規而言，在竣工驗收環節之后的6～12個月，要對項目進行綜合評估，確保項目狀態、效益等指標都滿足預期的標準，為后期的權責劃分提供有效的指導。