超市店長助理總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇超市店長助理總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

潘經理和終端主管一起約見好愛家的采購經理表明：

“我們得知好愛家超市的銷售狀況之后，進行了銷售統計，發現東塘店的銷售有些統計上的出入，希望能夠通過采購經理協調一下，并給我們產品一個機會。”

采購經理卻一副公事公辦的樣子：“我們一般都是按照系統的統計來決定的。現在產品的條形碼鎖住了，如果真是統計錯了，我們可以給一個銷售的機會，但是要重新進店，再寫申請，再交條碼費和進店費；如果統計沒錯，那么按照合同規定，半年之內，不能夠再進入該店銷售”!

潘經理一看這架勢，看樣子公司不出點血是不行的了。沒辦法，只能顧全大局，提出：“現在不是還沒有鎖碼嘛?希望超市多給個機會，我們采取其他方法，提高銷售。過去數據統計的問題，我們都不管了，只要把銷售做起來，大家都好，不是嗎?”

采購經理于是提出：“機會可以給你們，但是這一期的快訊你們要大力支持，怎么樣?來個特價，然后在每個店買個堆頭。費用嗎，給你們打個折，按普通價格的8折，算下來也不貴，4萬塊!”

潘經理心想，正好公司最近有個單品促銷計劃，這樣總比重新進店和再交一次進店費和條碼費劃算。但4萬塊絕對不能接受。而且聽采購的語氣并不十分堅決，肯定還有空間。

通過一翻討價還價，最后雙方以2萬元的費用敲定了這次促銷活動。

原來是得罪了“貴人”

事情看起來好像解決于，沒想到在落實門店促銷的時候又出了問題：東塘店的店長說沒有位置擺放堆頭了，所以促銷活動東塘不能做。問采購，采購回過來一句毫無意義但又硬邦邦的話：“如果你在銷售最差的店不做，那還有什么意義?最后東塘店還是要撤你的架!”

潘經理一琢磨：這里面一定有問題，不是系統出錯這么簡單!怎么辦?如果繼續向好愛家高層反映，又要費時費力。

“還是從側面了解一下情況，再想辦法。”潘經理想。

通過側面了解，原來公司有次在給上任采購經理送節日禮品時，現在的東塘店店長正是坐在采購經理旁邊卻沒有收到禮物的采購助理――看來是一不小心得罪了“貴人”啊!

潘經理想要把這位“貴人”約出來溝通一下感情，可對方總說沒有時間。眼看和現任采購經理約定的促銷時間臨近了，怎么辦?無奈之下，他只好約現任采購經理出來坐坐，看有沒有其他的辦法。

閑聊之中，潘經理有意把話題扯到東塘店店長那里，坦率告知：“由于無意間得罪了，不知道該怎么溝通。”

采購經理好像已被潘經理的一番誠意打動，忽然說：“我和他是同學，我來約他，沒問題的!到時候你們自己溝通一下。”

徹底提升在賣場的地位

經過溝通，促銷終于如期進行。

篇（2）

【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2012）07-0231-01

職業教育就是“以服務為宗旨、以就業為導向”的教育類型，堅持多樣化、靈活性、不拘一格的人才培養模式，是五年制高職教育提升教學質量的根本途徑。我校近年來發揮系部專業建設主體性，專業人才培養方案緊扣五年一貫銜接、實踐教學著力崗位綜合模擬、頂崗實習突出校企利益共振，匯聚合力創新五年制高職人才培養模式。本文在總結我校創新五年制高職人才培養模式實踐及成效的基礎上，對多層面創新人才培養模式的思路進行了初步分析。

一、培養方案聚焦五年一貫銜接

五年制高職教育作為高職教育領域的一種特殊表現形式，明顯有別于二、三年制高職高專的標志，是五年一貫的長學制，它在學生職業意識形成、職業能力的培養和職業素質的養成方面具有明顯的優勢。我校作為一所以財經商貿類專業為主的五年制高職校，如何科學制定專業人才培養方案，合理安排1000余節課時，對學生進行整體設計培養，為流通服務業第一線崗位培養全面發展的高素質技能型人才，直接關系到能否發揮五年制高職學制優勢，彰顯五年制高職特色的重要問題。

我校報關與國際貨運專業立足發揮五年制高職學制較長的優勢，逐步形成了“三段遞進，學訓交互，三化兩銜接”的人才培養方案。我們將五年學制按照“3.5+0.5+1”進行總體設計，第一階段，在校內進行3.5年基礎課程與專業項目課程學習與訓練；第二階段，在校內和校外實施主要以業務流程為主線0.5年的綜合實踐，達到理論再深化，能力再提高的教學目標；第三階段，在校外企業頂崗實踐1年，獨立頂崗，全面提高。在具體實施過程中，通過理論課程案例實務化、實務課程操作化、實訓項目整合化，實現理論課程、實務課程、實訓項目三層銜接；通過加強校內實訓、校外實習管理，實現校內教育培訓階段、校外實習階段及畢業后企業工作階段三段銜接。該專業人才培養方案體現了五年一貫整體設計、一站式人才培養的鮮明特征。

2011年7月，首屆“全國高校報關后備人才技能大賽”在天津舉行，這是迄今為止全國職業技術學院報關專業最高水平的賽事。我校作為唯一一所五年制高職校與來自全國28個省市的43所職業技術學院代表隊同臺競技，以絕對實力贏得了總共14枚金牌中的5枚金牌，期間，我校參賽選手突出的職業素養、職業技能，展現了五年一貫制高職的學制優勢及人才培養特點，得到了行業企業及參賽學校的關注和認同。該專業十五期間和十一五期間兩度被評為省五年制高職示范專業。

二、實踐教學著力崗位綜合模擬

物流專業實踐教學水平的提高，必須踐行教育與生產勞動相結合、學校與企業相結合。我校物流專業以企業崗位需求為導向，全面加強實踐教學功能模塊的系統性和整體性、實訓內容和理論教學的合理銜接，創設仿真企業職場環境，完善由點到線、模塊化、組合型、進階式的實踐教學體系，系統合成崗位能力。

2008年，學校投資500多萬元，建設了面積3000平方米的校內物流實訓中心，物流中心配備了工業級設備，采用真實商品，以現場實操、軟件模擬、系統仿真、自動控制與自動識別、先進計算機技術和現代物流管理方法結合，以物流企業的具體運作為基礎，通過物流管理信息平臺，實現以倉儲和配送為核心的物流全程管理。

依托學校采用工業級全真設備和工藝流程的物流實訓基地，以培養學生的核心職業能力為中心，我校物流管理專業重構專業實踐教學體系，形成了由專業認知實習、課程實訓、能力模塊實訓、專業綜合技能訓練、頂崗實習構成的完整實踐教學體系。專業教學過程采用分組交叉方式，多名教師合作，組織學生有機進行各崗位工種訓練，努力實現“教、學、做”結合，“手、口、腦”并用。與此同時，為了培養學生的崗位意識和職業素質，學校采用了生產性實訓基地管理模式，師生統一著裝，掛牌上崗，實訓課按上下班要求，嚴格考勤制度，力求使車間與教室合一、理論教學與技能操作合一、教師與師傅合一、學生與徒弟合一。

2010年、2011年我校現代物流中心參賽隊代表江蘇省參加全國物流技能大賽，先后獲得金牌和銀牌。學校被授予“全國物流職業教育人才培養基地”、“江蘇省職業教育物流專業技能教學研究基地”。2011年，物流管理專業成為了江蘇省品牌專業。

三、工學結合著眼校企利益共振

工學結合人才培養模式是高職教育的特點之一，它是以職業為導向，以工作崗位為目標，充分利用校內外不同的教育環境和資源，把以課堂教學為主的學校教育和直接獲取實際經驗的實習實訓有機結合，貫穿于學生的培養過程之中。我校以應用文科類專業為主，與工科類專業比較，企業難以為學生提供真實從事實際經營管理工作的崗位，即使提供了真實的崗位，由于崗位數較少，學生實習地點相對分散，學校教師不便于管理和指導學生。因此，建立以企業為主體、學校為主導的校企合作共同體，形成共同利益驅動、學校與企業優勢互補與統一、逐步建立有利于互利多贏的體制與機制，是實現五年制高職人才培養模式根本性轉變的重要方向。

江蘇新合作常客隆連鎖超市有限公司（以下簡稱“常客隆”）是一家連接城鄉，服務三農的大型連鎖超市集團。學校與“常客隆”因著各自發展目標、利益訴求的共振，校企雙方產生了企業主體、學校主導深度合作的基礎。在行業主管部門的協調下，學校與“常客隆”實施“校企共同培養管理人才計劃”，第一期 “常客隆店長班”按照店長崗位職業能力要求，確定培訓包，安排教學進程，力求在1年的培養過程中全面滲透常客隆企業文化，使學生具備超市店長所必備的理論知識和職業素養，再通過1年的店長助理實習鍛煉，到畢業時形成店長崗位綜合能力，屆時學生與公司實行雙向選擇。

“常客隆店長班”基本實踐為：校企雙方共同組成“常客隆店長班”項目工作組，由“常客隆”總經理任組長(凸顯企業主體地位)、學校教學校長任副組長(強調學校主導地位)；依據連鎖超市管理人員專業技術要求較低、綜合能力要求較高的特點，不嚴格限定專業、性別，跨專業選拔訂單班學員；依托“常客隆”原有儲備管理人員培養計劃，著眼培養學生的就業創業能力，校企共同量身定做人才培養方案；以企業為主體，設計—學習—工作—學習工學交替四個階段進程；按照“常客隆”管理崗位要求和企業文化，依需開發課程模塊、安排專題培訓；學校專職班主任與門店指導教師分工協作，校企聯手實施各階段教學管理；學生成績考核與企業用人定崗相掛鉤、與學生獎勵相結合、與企業實踐指導教師工作業績相聯系。

當前，五年制高職正處在由注重規模擴大向全面提高質量的階段性轉折時期，真正有效體現五年制高職辦學優勢，實現中、高等職業教育銜接，整體合成職業能力、素質、意識，切合社會、企業、學生多層面需求，全力培養綜合素質高、“下得去、用得上、留得住”的實用型人才，需要我們凝練經驗，創新思維，潛心探索，大膽實踐。

參考文獻：

篇（3）

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 12-0000-03

Marketing Professional Courses System Reconstruction Study Based on Systematic Work Process

Zhou Cuijian

(Guangdong Huizhou Commercial School,Huizhou516003,China)

Abstract:This article by systematic work process model,the marketing staff in the analysis based on the status of the professional curriculum to break the disciplinary system,knowledge systems framework,making disruptive reform,the formation of different fields of study,to supermarkets and other nine products or marketing services marketing as a carrier for the courses,each course in the four categories of training are repeated in 8-10 items 15 typical tasks.Fiction text in the framework of the new marketing professional curriculum,and teaching methods,learning methods,support systems,teaching tools for the design.

Keywords:Systematic work process;Marketing;Curriculum

所謂工作過程是在企業里完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序，是一個綜合的、時刻處于運動狀態但結構相對固定的系統[1]。有效的教學離不開有效的課程設計，有效的課程設計離不開有效的課程體系設計，正所謂“皮之不存，毛將附焉”，構建合理的課程體系是實現有效教學的大前提，是我們教學的重要依據。設計課程體系目前較為前沿的是我國姜大源教授提出的工作過程系統化模式，姜教授在當代德國職業教育主流教學思想研究基礎上，加以吸收和創新。2011年6月11日至6月12日上午，高等院校工作過程系統化市場營銷專業課程研討會暨全國市場營銷專業課程聯盟成立大會在北京信息職業技術學院東校區隆重召開。意味著職業教育領域包括中高職在營銷專業課程改革尚處于探索階段。

一、基于工作過程系統化重構營銷專業課程體系思路

（一）體系的選擇

打破學科體系、知識體系的框架，做顛覆性改革。根據前期與企業的共同調研，分析相關崗位職業群，歸納典型工作任務，形成不同的學習領域，每個學習領域相當于課程，每個學習領域里設計若干個典型的學習情境，每個學習情境相當于一個學習單元。

（二）要素的選擇

基于工作過程系統化課程體系到底須具備哪些要素？筆者認為課程體系包含這幾個方面的要素：課程名稱、課程時數、教學內容、教學方法、考核方法、“教學做”一體化環境。具體的表現形式有：《專業建設方案》（包括基于工作過程導向的專業建設模式、人才培養模式、專業課程體系改革、專業建設保障措施、效果評價等），《學習領域設置一覽表》、《實施性教學計劃》、《課程描述》、《課程單元設置匯總表》、《課程考核方案》等。

（三）結構的選擇

過去在學科體系和知識體系為主導的課程體系里，常用的結構可以歸結為混沌結構化。混沌結構化也稱為任意結構化或隨機結構化。這是一種開放式的、根據知識需要隨機組合的一種結構[2]。

重構后的課程體系其實施性教學計劃按工作過程系統化思路，一方面要考慮以工作過程進向序列原則，另一方面要考慮重構后的學習領域之間、學習情境之間有系統化邏輯關系原則。重構后的課程體系可參照姜大源教授總結出課程體系的結構：第一大類課程結構連續一線性結構化形式，包括階梯式課程、螺旋式課程。第二大類課程結構非連續一同心圓結構化形式。這種結構化課程也稱為主題一同心圓結構化或項目或過程型結構化課程，包括非連續性和主題化這二大維度[3]。

重構后的課程體系是以某些主題或某些項目為載體，分層由里及外一圈圈往外擴散基本、中級、高級不同級別不同層次的知識、技能、方法、素養，這種結構更多的是體現主題一同心圓結構化或項目或過程型結構化。混沌結構化為一堆零散的知識，而主題一同心圓結構化或項目或過程型結構化則真正構建“系統觀”和“整體感”。

二、職業教育領域營銷專業課程體系現狀分析

下面我們比較兩張表。表一節選自廣東惠州商業學校營銷專業中專生三年學制實施性教學計劃。表二節選自岳陽市湘北女子職業學校營銷專業中專生三年制實施性教學計劃。

表一

第二平臺課程 專業基礎模塊

10 市場營銷

11 市場調查與預測

12 經濟法

13 基礎會計

14 管理學基礎

第三平臺課程 專業模塊

15 推銷實訓

16 采購管理

17 物流配送

18 商品學

19 超市營銷實務

20 網絡營銷

21 商務談判

22 連鎖店長實務

23 汽車營銷

24 房地產營銷

25 廣告實務

26 店長綜合實務（營銷策劃模塊、公共關系模塊）

27 創業教育

表二

必修專業課 市場營銷學

商品學

財經應用文

消費心理學

營銷基礎

營銷師考證

推銷與談判

營銷策劃

市場分析

物流基礎

物流員考證

電子商務

基礎會計

廣告學

網絡營銷

公共關系學

通過分析廣東省惠州商業學校營銷專業和岳陽市湘北女子職業學校營銷專業這兩份實施性教學計劃，有一定的代表性和共性，一定程度反映我國目前營銷專業課程體系的一些現狀和弊端。

現狀一：課程體系仍然是學科體系、知識體系為主線，課程設置仍未能突破學科框架。

在這兩所不同的學校的營銷專業教學，均按三個平臺開展教學。在第一平臺的課程里，設置了德育、語、數、英、計算機、禮儀、體育、音樂等通識性課程，在第二平臺里，主要是專業課程，也根據專業和社會需求，開設了專業基礎模塊包括《市場營銷》、《市場調查與預測》、《經濟法》、《基礎會計》、《管理學基礎》，專業模塊課包括《商品學》、《推銷實訓》、《采購管理》、《物流配送》、《超市營銷實務》、《網絡營銷》、《電子商務》、《商務談判》、《連鎖店長實務》、《汽車營銷》、《房地產營銷》、《廣告實務》、《營銷策劃》、《公共關系》等。為了拓展學生的其他能力，在第二學年一年可選修第三平臺的其中一個模塊課程。這種課程體系正是所謂的“大而全”，貌似涉獵廣泛，給出的一大堆知識，但學生無法建立起一個整體的概念、融合的概念，也就無法運用一大堆支離破碎的知識來解決工作當中面臨的一個又一個綜合、復雜的問題，也無法實現崗位遷移能力。

現狀二：課程目標定位重知識和技能目標，輕方法和素養目標。

原學科體系、知識體系課程傳授的是陳述性知識，目標定位可能更多關注的是知識和技能的本身，而忽略如何立足于行動體系，應用知識，利用所掌握的陳述性知識提升解決問題的方法和能力。重構的工作過程系統化課程體系，傳授的是過程性知識，重經驗、策略，在教學目標、教學內容的設置，明確列示德育目標或素養目標，在教學過程中有意識地強化職業素養。

三、惠州商業學校營銷專業基于工作過程系統化課程體系設計

（一）課程體系重構思路

專業教師與校企業合作企業、專業指導委員會委員等組成課程重構團隊，在前期充滿調研的基礎上，分析營銷專業的典型工作任務和職業能力，將原專業基礎模塊、專業模塊18門課程整合成10個學習領域。

1.崗位及崗位群分析

做市場營銷有幾大對應崗位群：市場研究、市場策劃分析、市場調查、市場營銷全過程操作（售前、售中、售后）、銷售。

崗位從低到高，分基層、中層、高層依次為普通營銷崗位或客服崗位、營銷主管（店長）崗位、營銷經理或區域經理崗位、營銷總監崗位。在課程體系的設計上，工作任務由簡入深，可以實現分層教學。

2.典型工作任務分析

營銷專業的典型工作任務按營銷4P’S產品、價格、渠道、促銷思路可以歸納為4類15項：銷售產品（分為產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通）；設計價格（分為定價、計費）；尋找渠道（分為市場調查、商務談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理）；策劃促銷（分為廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、售后服務、危機處理）。

整合思路以不同產品或服務的營銷為載體、為課程，每門課程里均反復訓練4類15項中8-10項典型工作任務，每項作任務至少被重復3次以上。

（二）課程體系框架設計

第一：基礎支持領域。支持工作過程系統化其他專業課程，為順暢開展工作過程系統化，需要學生具備一些基礎知識和基礎能力支撐，因此開設《營銷學》、《管理學基礎》、《會計學基礎》作基礎支持。

第二：專業學習領域。以不同產品或服務的營銷為載體設置如下學習領域：超市營銷、汽車營銷、鮮花禮儀營銷、電信產品營銷、電器營銷、房地產營銷、建材營銷、網絡營銷、酒店旅游營銷。

第三：綜合學習領域。第三學年第五學期開設經理實務或店長實務專業實訓課，創設綜合實訓場景和情境8個，綜合4類14項工作任務強化訓練。

課程體系設計以圖表示：

序號 學習領域 學習情境（包含原課程內容）

1 基礎知識領域 《營銷學》、《管理學基礎》、《會計學基礎》

2 專

業

知

識

領

域 超市營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、定價與計費、點鈔與收銀、市場調查、商務談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、POP廣告設計、營銷策劃、沙盤模擬、危機處理

3 汽車營銷 產品介紹、禮儀與溝通、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、進出庫管理、營銷策劃、推銷實訓、售后服務、危機處理

4 鮮花禮儀營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通、計費、市場調查、物流與配送、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、售后服務

5 電信產品營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調查、進出庫管理、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、危機處理

6 電器營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、危機處理

7 房地產營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、危機處理

8 建材營銷 產品介紹、產品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、危機處理

9 網絡營銷 在線產品介紹、在線產品包裝與展示、定價、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設計、營銷策劃

10 酒店旅游營銷 產品介紹、產品包裝與展示、禮儀與溝通、定價、計費、市場調查、商務談判、合同簽訂、廣告設計、營銷策劃、推銷實訓、危機處理

11 綜合學習領域 經理實務或店長實務專業實訓，綜合實訓場景和情境8個

（三）課程體系教法與學法設計

1.教法

主要是在工作過程系統化思路下采用項目教學法、任務驅動教學法、引導文教學法、案例解析教學法、計算講練強化訓練法、糾錯法等。

2.學法

行動學習法、團隊合作法、項目作業法、團隊作業法、模擬表演法、分組競爭法等。

（四）課程體系支持系統設計

1.班級組織模式

班級實行模擬公司運營模式，班長為總經理，分組為公司內設不同的部門或分組為不同的公司，班級文化按企業文化建設。班級創設公司場景和情境。

2.教室環境設計

設計一體系課室，無線網絡進班級，教室營造公司文化。

3.教學工具

教材內容打破學科體系，重新整合，根據具體的學習情境，整合教材內容，教學工具有《實施性教學計劃》、《課程描述》、校本化教材、實訓設施設備。

4.考證

除了考原有的高級營銷員資格證之外，還可以推薦考電子產品裝配工、助理房地產經紀師、駕駛證、美容師、營養師等技能證書。

參考文獻：

篇（4）

商品整理:收貨區應在盤點日的中午12:00停止收貨;將排面、端架、墻柱、服務臺、維修處、促銷區及收貨區的商品歸位;清理空箱,另外堆放;不用盤點商品“DNI”標簽,包括:空箱、贈品、店內用品、非賣品;已啟封的大包裝外應標明內裝單品的數量和包裝單位;盤點前一日,退貨商品清退完畢、報損商品清理完畢。

檢查商品進價、零售價,核對商品條碼、品名規格,全部調撥單交財務部核算會計(由營運各部門完成)。

檢查整理電腦商品資料,確認所有單品錄入電腦,確認所有收貨單、退貨單等涉及商品庫存、進價的單據已經錄入電腦(由電腦輸單員完成)。

有效發票報告、欠發票供應商清單、已退貨未扣款供應商統計表、調撥單交財務部核算會計。

財務部對賬秘書打印核對盤點卡、盤點檢查表,備制庫存卡。

盤點卡按柜組、倉庫與店面分開裝入資料袋,由財務部發放至柜組。

盤點方式

最后一次商品整理完畢,盤點開始;初盤人員按單品排面逐一放置盤點卡,剩余盤點卡裝回資料袋;初盤人員計數、稱重,使用藍色圓珠筆將數量及單位填入盤點卡的相應欄目,經手人簽名。

復盤人員復核單品數量及單位,使用紅色圓珠筆將數量及單位填入盤點卡,復核簽名;初盤中發現錯誤須由部門主管簽名更正,復盤中發現錯誤已經確認后修改,并由雙方簽名;商品無存貨填寫“0”;如發現某一單品有兩個排面,應于盤點卡中按如下方式列示:①+⑧=⑨。

發現某商品無盤點卡,應即時通知部門主管補制手工盤點卡,填明商品編號、名稱,補充登記盤點檢查表,然后盤點,填寫數量、單位、確認并簽名。凌晨1時,收銀部、防損部支援盤點人員交換盤點區域;

檢查所有盤點卡,確認所有盤點數據已正確記錄,并無漏盤、重盤;收集盤點卡,排好順序,與盤點檢查表核對,確認所有盤點卡均已收回,然后裝回資料袋,交各區秘書。

電腦部的輸單組至各區秘書取盤點卡,錄入盤點數據、打印盤點明細表,然后連同盤點卡交柜組核對。如有錯誤交電腦部的輸單組修改、打印盤點明細表,然后將盤點明細表連同盤點卡交財務部核算會計。

每次盤點采用交叉復盤方式,食品雜貨區支援人員于食品雜貨區進行初盤,凌晨1:00時起復盤非食品區;非食品區支援人員于非食品雜貨區進行初盤,凌晨1:00時起復盤食品區。收銀部、防損部支援盤點人員交換盤點區域的行動由盤點控制小組協調。小組視盤點進度具體安排。

盤點范圍及比例

盤點范圍包括庫房與賣場全部自營商品,初盤比例為100%;復盤比例為:家電、化妝品、糧油、奶粉、生鮮區等易損耗或高單價商品100%;個人清潔用品、冷凍冷藏品為50%;其他為20%。

值得注意的是,各課應根據不同的商品特點,在不違反公司盤點制度的前提下,靈活掌握盤點。比如,冷凍商品和散裝商品就可以初復盤同時進行,再合理地進行抽盤。

盤點進程表

每次大盤,各課均需張貼盤點進程表,也叫盤點程序控制表,由中控臺總指揮或各處處長根據盤點的實際進程在表上簽字確認。簽字確認實行先動作后簽字的規定,比如,在整理商品一欄上,只有當處長在確認該課商品整理已達到標準時,才簽字確認。

盤點流程

盤點流程一般分為以下幾大步驟:各課準備盤點所需工具與表單;各課合理分配盤點與次日值班人力;全店召開盤前動員大會;各部門就位,整理商品;初盤;復盤;核單、抽盤;錄入。

注意事項

全體盤點參與人員務必從思想上和行動上予以充分重視;所有參加盤點人員必須服從盤點控制小組的統一調配;盤點中發現問題,應即時報告盤點控制小組;盤點工作必須認真負責,確保盤點數據的準確性;復盤人員如對盤點卡記載的數量單位有疑問,應質疑初盤人員,必要時重新盤點,取得準確數量單位后,簽名確認。

填寫盤點卡時,應寫明商品計量單位(克、千克、盒、毫升、升、個、包、箱、罐、桶);盤點數據的計量單位為單品銷售單位(最小單位)。特別注意:重量單位統一使用克、千克,不得使用“斤”作計量單位。香煙計量單位為“包”,不得使用“條”作計量單位。

目的和要求

盤點是衡量門店營運業績的重要指標,也是對一年的營運管理的綜合考核和回顧。

盤點的目的

超市在營運過程中存在各種損耗,有的損耗是可以看見和控制的,但有的損耗是難以統計和計算的,如偷盜、賬面錯誤等。因此需要通過年度盤點來得知超市的盈虧狀況。通過盤點,可以達到如下目標:

超市在本盤點周期內的虧贏狀況;

超市最準確的目前的庫存金額,將所有商品的電腦庫存數據恢復準確;

得知損耗較大的營運部門、商品大組以及個別單位,以便在下一個營運周期和加強管理,控制損耗;

發掘并清除滯銷品、臨近過期商品,整理環境,清楚死角。

盤點的要求

真實:要求盤點所有的點數、資料必須是真實的,不允許作弊或弄虛作假,掩蓋漏洞和失誤。

準確:盤點的過程要求是準確無誤,無論是資料的輸入、陳列的核查、盤點的點數,都必須準確。

完整:所有盤點過程的流程,包括區域的規劃、盤點的原始資料、盤點的點數等,都必須完整,不要有漏區域、遺漏商品。

清楚:盤點過程屬于流水作業,不同的人員負責不同的工作,所以所有資料必須清楚,書寫必須清楚,貨物的整理必須清楚,才能使盤點順利進行。

團隊精神:盤點是全店人員都參加的營運過程。為減少停業的損失,加快盤點的時間,超市各個部門必須有良好的配合協調意識,以大局為重,使整個盤點按計劃進行。

各司其職

店長:

盤點前3天召集盤點組織工作小組會議,分配各成員的組織職能;在早班會上召開全員盤點動員大會;對整個盤點過程、人員的調配負責;盤點過程的監督。

財務經理:

協助店長盤點前召集盤點組織工作小組會議;

總結上次盤點工作,提醒各成員盤點前和盤點中應注意的事項;

盤點工具的準備和發放;

寫出每次盤點報告;

注意盤點差錯表的復查組織和修正。

店長助理:

協助店長和財務經理落實盤點過程的組織、人員分工;

盤點前組織主管對商品進行整理、報損處理;

對盤點前商品的購進作合理的計劃和控制;

協同保安經理對盤點配置圖和盤點人員安排表進行劃分,并檢查落實。

保安經理:

牽頭畫出盤點配置圖、盤點人員分配表;

組織貨架、端頭、堆位等位置編號的粘貼和檢查;

對本區的盤點工作全面負責,協助店長和財務經理對盤點過程的組織、人員的分工進行跟蹤和落實;

對內倉、堆位、貨架頂上等非常規位置的商品進行重點監督;

出盤、復盤的現場組織和參與。

主管:

負責本柜盤點工作的組織和安排;錯盤、漏盤商品的復核。

財務人員:

錯盤、漏盤商品的復核;差錯情況的清理。

柜組人員:

初盤、復盤、核收銀員盤點單;差錯商品的再次復盤。

盤點的常識

一、 盤點的概念

所謂盤點就是定期或不定期地對店內的商品進行全部或部分的清點,以確實掌握該期間內的實際損耗。對部分商品進行盤點,稱為周期盤點,每年一次對整個超市的商品進行盤點(生鮮除外),稱為年度盤點。

盤點是衡量門店營運業績的重要指標,也是對一年的營運管理的綜合考核和回顧。因為盤點的數據直接反映的是損耗,所以門店年度盈利在盤點結束后才可以確定。盤點的損耗同樣反映門店營運上的失誤和管理上的漏洞,所以發現問題,改善管理,降低損耗是盤點的工作目標。

門店的盤點有多種,生鮮部門每月兩次盤點;家電精品部門每日進行的特別商品的臺賬盤點;食品干貨、百貨部門為維護電腦庫存準確而每季度進行周期盤點;整個門店年末進行的年度盤點(大盤點);新店開張3個月內進行一次新店的新張盤點等。

二、 盤點的目的

超市在營運過程中存在各種損耗,有的損耗是可以看見和控制的,但有的損耗是難以統計和計算的,如偷盜、賬面錯誤等。因此需要通過年度盤點來得知超市的盈虧狀況。通過盤點,可以達到如下目標:

1.超市在本盤點周期內的虧盈狀況。

2.超市最準確的目前的庫存金額,將所有商品的電腦庫存數據恢復正確

3.得知損耗較大的營運部門、商品大組以及個別單品,以便在下一個營運年度加強管理,控制損耗。

4.發掘并清除滯銷品、臨近過期商品,整理環境,清除死角。

三、 盤點的原則

(一) 真實:要求盤點所有的點數、資料必須是真實的,不允許作弊或弄虛作假,掩蓋漏洞和失誤。

(二) 準確:盤點的過程要求是準確無誤,無論是資料的輸入、陳列的核查、盤點的點數,都必須準確。

(三) 完整:所有盤點過程的流程,包括區域的規劃、盤點的原始資料、盤點點數等,都必須完整,不要遺漏區域、遺漏商品。

(四) 清楚:盤點過程屬于流水作業,不同的人員負責不同的工作,所以所有資料必須清楚,人員的書寫必須清楚,貨物的整理必須清楚,才能使盤點順利進行。

(五) 團隊精神:盤點是全店人員都參加的營運過程。為減少停業的損失,加快盤點的時間,超市各個部門必須有良好的配合協調意識,以大局為重,使整個盤點按計劃進行。

四、 盤點的計算公式

盤損率%=(賬面庫存―盤點實際庫存)/盤點周期的總銷售金額×100%

賬面庫存=上一年盤點庫存+盤點周期的采購成本±分店轉貨成本―盤點周期的銷售成本

公式解釋:

1.盤點的金額是按成本的價格為基礎進行計算的。

2.盤點的實際庫存=Σ單品盤點數×單品成本價格。

3.轉出本店的,成本為“減”,轉入本店的,成本為“加”。

4.盤點周期的總銷售金額與庫存成本必須同時是不含稅或同時含稅的金額。

五、盤點的基本概念

1.HHT:電腦設備的一種。可以儲存商品的資料和數據,相當于輸入終端記憶器。與主機聯網后,可以將數據傳輸給主機進行處理。

2.初點:第一次進行的商品點數。

3.復點:第二次進行的商品點數。

4.抽點:對已經經過復點的商品進行抽查點數。

5.三點:在二次盤點計數后,不能一致的商品,進行第三次或多于第三次的點數。

6.點數單位:商品在點數時的計數單位。

7.正常陳列區:指商品正常陳列銷售的貨架的區域總稱。

8.貨架庫存區:指商品正常陳列銷售的貨架上方用來存放商品庫存區域的總稱。

9.后倉:指非銷售區域的倉庫。

10.周轉倉:指收貨部臨時用于存放商品庫存的區域。

11.控制臺:在盤點進行中,設置的盤店控制中心。

12.鎖庫:電腦中心對系統的數據庫進行“鎖住”的動作。鎖庫后系統不能收貨和銷售,不接受任何數據的更改。

13.系統陳列圖:將樓面的陳列圖按盤點程序輸入電腦系統中。

六、盤點的總流程

如下是門店盤點的總流程:

總部盤點通知

門店盤點小組的成立

盤點準備工作計劃

盤點區域的規劃

陳列圖的確認

準備文具準備盤點表設置盤點圖人員安排商品整理盤點培訓

庫存區預盤點

停止營業

陳列區盤點

盤點結果的確認

盤點結束

程序解釋:

總部盤點通知:總公司營運部下達所有下屬門店本營運年度的盤點安排,確定具體的盤點時間,組織財務、審計、監盤小組到門店參與、監督門店的年度盤點。

門店盤點小組的成立:門店在接到總部的通知后,提前于盤點日一個月前成立門店的盤點小組,全面進行年度盤點的準備工作。

盤點準備工作計劃:用倒計時的方式將盤點所需要進行的工作以清單的形式列印出來。

盤點區域的規劃:將所有需要盤點的區域進行編號規劃,將不需要盤點的區域劃分出去。

陳列圖的確認:對整個門店所有需要盤點的區域的陳列圖進行確認,并輸入電腦系統。

準備文具:準備所有盤點需要的文具、用具等。

準備盤點表:在庫存區預盤點之前,將所有的盤點表審核、準備完畢。

設置盤點圖:將門店所有陳列區域的商品陳列圖設置到電腦系統中。

人員安排:安排所有參加庫存區盤點、陳列區盤點的人員,以及盤點指揮中心和盤點資料處理中心的人員。詳細到如工作時間、就餐時間、報到地點等。

商品整理:在盤點進行前,對銷售區域、庫存區域的所有屬于盤點的商品進行整理,使其符合盤點的要求。

盤點培訓:組織對盤點小組人員的培訓、管理層的培訓、參加盤點人員的培訓。

庫存區預盤點:盤點日前一天對整個門店的庫存區域進行提前盤點,但資料與陳列區的盤點資料一起輸入。

停止營業:盤點前2小時門店停止營業,盤點公告則在一周前以廣播、告示等方式知會顧客。

篇（5）

建立健全的財務制度，是美容院經營管理的發展方向，而今，越來越多的美容行業經營者已經認清楚了這一點。

健全財務系統的重要性

我們稱作一盤生意，回歸到最基本最能反映企業健康狀況的是一整套財務系統，這些系統所報告的報表必須嚴格按照會計準則來設計，它的任務就是向股東和經營者報告企業的基本面。如果作為美容院的所有人不清楚或甚至根本就沒有這套財務系統，那么我奉勸她做個銷售人員好過做老板，如果非要做老板，最好開店的數量不要超過2家，同時合伙股東人數為零。

財務系統，簡單來講就是圍繞3張報表而設置，分別是資產負債表，現金流量表和利潤表。其他諸如存貨臺帳，各種收據憑證都是這3張表的延伸。作為老板要從這3張表讀懂企業的經營狀況。

下面來了解這3種表的意義，并結合一些實際案例來幫助理解這些枯燥的概念：

資產負債表

通俗來講，這張表告訴我們擁有的東西總價值多少錢。這里涉及3個概念，資產、負債和所有者權益，他們的關系為：資產=負債+所有者權益。

舉個最簡單的例子，張姐的錢包原有100元錢，王姐借給她100元錢，那么張姐的資產就有200元錢，負債100元錢，真正屬于張姐的權益（所有者權益）就是100元錢。

負債是企業的一種融資方式，利用債務資本可以降低企業的自有資金成本，因此企業采用負債籌資總是有利的，因為它可以增加企業的總價值。簡單地說，用別人的錢成就了自己的事業。這是大型超市慣用的方法，先進貨，三個月后再償付貨款，而這時，賣出的貨品已足以付清貨款，而無需再從公司的資金賬戶中撥出這筆款項。

那么，美容院的資產都有哪些呢？

1、貨幣資金：指現金和銀行存款；

2、存貨：包括家居產品、院用產品、易耗品及贈品；

3、固定資產：價值2000元以上的稱為固定資產，包括：設備設施、儀器和裝修等。

現金流量表

這張表反映了固定時間內，通常是一個月或一個季度的現金流水賬，它可以用來監控現金流狀況。美容院的現金業績來源包括：會員卡業績以及部分客人購買療程、產品及單次護理所支付的現金。現金流為正，這絕對是好事；現金流為負，并不意味著當期利潤為負；現金流增加，利潤未必就隨之增加；反之亦然。

利潤表

大家都喜歡看利潤表，尤其是最后一行的數字，所有的經營管理都是為了獲取最大的利潤。作為美容院的經營管理者，你是否清楚你賺了多少錢？你是否計算過項目的利潤率？這里介紹一個簡單的計算方式，每個項目的利潤值，即項目單價×利潤率=項目的利潤值。

建立在以上三張報表和謹慎性原則的基礎上，財務專家總結出以下幾大美容院財務管理觀念：

1，美容企業經營者要平衡好現金業績、消耗業績和勞動業績的關系

美容院的業績分為：現金業績、消耗業績和勞動業績三項。對于一家發展成熟的美容院來說，它的現金業績主要來源于會員卡業績，而會員卡是顧客預存在美容院的預付款，它屬于美容院對顧客的欠債，而非營業收入。只有消耗了的業績才算得上是企業的收入，才能作為會計利潤做賬。

消耗業績是通過人員的銷售療程卡，產品和服務獲取的收入，包括：顧客用現金或扣會員卡購買的療程、產品以及單次護理。因此，增加企業收入就要提升消耗業績，提升消耗業績靠項目卡促銷和人員服務的帶動，有了好的項目和好的服務，才能提升顧客的到店率，從而帶動營業收入的增長。

勞動業績指顧客實際消耗掉的服務，只有通過提升會員到店率才能獲得營業收入。

以上三項業績相互關聯，并且存在著一個黃金比例，財務專家對此一直在追蹤研究美容院三種業績的最佳比例。

2，薪酬激勵

薪酬系統的設計是建立在三大業績之上的，一個合理的薪酬系統是按照這樣的邏輯進行設計：就是自上而下的層級關聯模式，即從公司―總監―店長―顧問―美容師, 從縱向來考察這些層級之間的關系，從橫向來分析層級的績效相關性，最終得到相對應的分成比例，再和公司的業績撥出率相乘得到各自的分配比例。

篇（6）

為貫徹落實《國務院關于大力發展職業教育的決定》，進一步推動職業教育由“重視規模發展”向“注重提高質量”的工作重心轉變，我校根據“以就業為導向”的職業教育方向，以促進學生實踐操作能力培養作為基本指導思想，與家樂福超市開展校企合作項目，組織市場營銷專業學生到家樂福超市進行頂崗實習。兩年多的實踐證明，這一校企合作項目是成功的，學生、學校、家樂福超市都達到了共贏的效果。

一、校企合作的意義

首先，校企合作對學生來說，收獲是不言而喻的，用學生自己總結的話來說就是：我們突然長大了、成熟了，面對將來的就業，我們的承受能力大了，適應性強了。市場營銷專業的培養目標特別強調的是實際操作能力，因而，在教學中就特別需要實踐教學，雖然學生在校學習期間也有實訓課，但課堂可實訓項目及內容較少，不夠豐富，形式也不夠多樣，而且活動都是虛擬的、靜態的，學生沒有壓力，許多實訓都停留在形式上。雖然課堂氣氛活躍了，學生的興趣也提高了，但學生實訓起來總體積極性不高，參與人數較少，難以持續進行，效果不明顯。而學生到家樂福頂崗實習，每個學生都必須參與，面對的是真實的企業，是真刀真槍的工作，所以學生感覺既新鮮又有挑戰，既有動力又有壓力。家樂福超市是世界500強企業之一，是世界零售業的航母，規模之大，層次之高，業務內容范圍之廣，促銷方法帶領潮流，經營管理操作規范，而且科學先進，總之，家樂福超市完善的經營管理是其它超市無法比擬的。因此，學生頂崗實習期間，一方面深感自己的知識及能力的不足，另一方面感到自己實習崗位工作的重要性，從購進到銷售，從前臺到后臺，從運輸到收貨、儲存以及理貨、促銷、收銀、防損、購物卡中心等崗位工作中，學生都非常認真負責，不懂的工作又能得到師傅的指教，在實習中學生都得到了很好的體驗和鍛煉。學生一致認為：他們在學校學到的理論知識，在這里能夠做到由理論到實踐的延續，理論有老師，實踐有導師，頂崗實習不僅提高了他們的實際操作能力和適應能力，提前體驗和感受到企業和社會的現實，預測到將來自己的就業環境，并為自己將來就業做了充分的準備。

其次，與家樂福超市的成功合作，不僅體現了學校校企合作的辦學模式、人才培養模式，以及市場營銷專業的教學特色，也大大提高了辦學質量和辦學水平。在校企合作過程中，不僅學生到家樂福實習，教師也隨學生到家樂福掛職實習，一方面提高教師的教學水平及教學能力，另一方面學校通過教師實習可以深入了解到企業需要什么樣的人才，從而根據企業用人的需要及標準，制定專業的教學計劃、教學大綱、課程設置、實習標準，使所教、所學、所用能有效對接，縮短課堂與崗位，學生與員工、學校與社會的距離，確保專業教學更貼近市場、貼近社會和貼近學生的要求，加強專業人才培養的針對性，實現定向的培養目標。校企合作的實踐證明：我校培養出來的學生既有扎實的文化和專業理論基礎，又有與崗位能力要求相對接的較強的專業技能，保證了培養學生的質量，這樣培養出來的學生，企業滿意，學生滿意，家長滿意，學校滿意，社會滿意。學校既為社會培養高技能的人才，又為學生提供了更多的就業機會和更高的就業平臺。

最后，校企合作為家樂福超市輸送了大量的有用人才。由于新《勞動法》的實施，以及我國產業結構轉移等方面的因素，企業近幾年出現招工非常困難，員工流失大等情況，企業人手嚴重不足，這一困局直接影響到企業正常運轉及經濟效益。家樂福超市也不例外，通過校企合作，我校學生到家樂福超市頂崗實習，深入到各個部門、各個崗位，因而家樂福超市就避免了因招工難而影響正常運作的被動局面。學生雖然沒有什么實踐經驗，但思想單純，好學上進，接受能力強，又有扎實的文化和專業理論基礎，所以，家樂福超市對學生的培訓也是非常得心應手，學生上崗適應快，很快就實現了由學校到社會，由學生到員工的角色轉換，工作表現非常出色，深受家樂福超市的歡迎，學生頂崗還沒有結束，家樂福就與和學生簽訂了就業意向協議，家樂福超市領導表示：繼續留在家樂福超市工作的學生，工作能力強，有責任心，全部都會被安排到重要的部門、重要的工作崗位加以重用。

二、校企合作的新措施

學校與家樂福的校企合作項目能順利進行，而且效果顯著，我們主要做了以下幾方面的工作：

（一）明確校企合作的目標。

校企合作的中心目標是一切為教學服務、一切為學生服務。這一目標是絕對不能偏離的，這就要求校企合作的內容必須與教學內容相吻合，實踐的形式必須是學生在校學習的延續。校企合作目標一定要明確，合作的內容要具體，合作形式要詳細，既要讓學生有機會到實踐中去鍛煉，又不能讓學生去做廉價的勞動力，或者是使學生實習處于“放羊”狀態。因而，我校的校企合作項目都必須經過可行性分析和效果分析。首先，校企合作項目要讓學生受益，必須要有校企合作之名，又要有校企合作之實，要有計劃、有步驟地進行，有良好的、完善的管理機制，安排學生實習要考慮到實習的內容、形式、層次、深度，讓學生在經受社會實踐的鍛煉中，培養自己良好的職業意識、職業道德、職業紀律、職業習慣的同時，又培養自己解決實踐問題的能力、實際操作能力以及獨立工作的能力，勇于接受和面對社會的挑戰，成為社會有用的人才，這樣才能達到校企合作的目的，使學生、學校、企業達到共贏。

（二）根據校企合作目標優選合作對象。

我校在選擇合作企業時，必須進行分析評估，制定選擇合作對象的標準。標準包括該企業的經營性質，經營規模的大小，經營管理的規范程度，學生在實習中的可操作性程度，以上這些內容及標準必須與市場營銷專業及教學內容關聯程度密切。其次，要求合作企業嚴格遵守國家《勞動法》。最后，要求企業實習中對學生進行各方面的指導和培訓。我校通過對企業就以上的內容及標準進行詳細嚴格的考評，從中選擇優秀企業作為合作伙伴。在這次校企合作的一批企業中，我校最終選擇了家樂福超市。實踐證明我們的選擇是正確的：一方面家樂福超市嚴格遵守《勞動法》規定，頂崗實習期間與學生、學校簽訂了三方合同，并為學生購買相關的安全保險，沒有讓學生超時工作，節假日加班也按國家規定給予加班工資，學生的實習補貼也高于國家規定的最低工資標準，并根據市場物價指數上漲多次調高學生的實習補貼，從來沒有拖欠學生補貼發放的情況。確保了學生在家樂福超市得到鍛煉同時，學生的切身利益也得到保障，從而解決了學校的許多后顧之憂，這也是校企合作長期進行，學生頂崗實習能順利進行的基本保證。

（三）明確頂崗實習的目的和意義。

學生頂崗實習往往從基層的崗位做起，如收銀員、理貨員、收貨員、防損員、服務中心等，萬丈高樓平地起，這些道理作為成年人都明白清楚，但學生往往對此沒有正確的認識，對自己的個人定位也不清晰，認為中專生苦讀三年，畢業要從事這些基層工作不能接受。也許是望子成龍的原因，不僅是學生不能接受，有些家長也不接受，因而，有小部分學生不愿參加頂崗實習或消極參加，或者家長不同意學生參加，如果這種現象普遍存在，頂崗實習過程中必然會出現各種各樣的問題，給學校及企業的管理都造成很大的困擾，校企合作的目標就難以實現，甚至頂崗實習也難以進行下去。因此，我校在組織學生實習前，就通過實習指導老師、班主任向學生進行了大量的宣傳教育工作，一方面舉行校領導、教務處、實習就業辦、學部領導出席的，全體學生參加的實習誓師大會，引起學生的重視，讓學生明確市場營銷專業的培養目標就是市場營銷領域的專業技能人才，頂崗實習是整個教學體系中實踐教學的部分，是學校理論教學的延伸；另一方面讓學生明確市場營銷專業培養崗位的內涵：

就業崗位：營業員、業務員、收銀員、銷售代表、客服員。

發展崗位：營業主管、業務主管、收銀主管、銷售主管、客服主管、經理助理。

目標崗位：營業部經理、業務部經理、收銀部經理、銷售部經理、客服部經理、店長、小企業主（老板）。

市場營銷專業培養的崗位是目標崗位。但就業崗位、發展崗位、目標崗位是階梯式發展的，就業崗位是基礎，發展崗位是過程，目標崗位是學校和學生的追求。就業崗位并非是目標崗位，但這是必經階段，通過對學生的教育與引導，學生明確了基礎崗位工作的重要性，學生就可以在基層崗位工作中做到腳踏實地，堅持頂崗實習，完成本崗位工作。這一引導與教育工作，對學生日后就業選擇與發展方向的決策都會有很大的幫助

（四）每個班由兩名以上教師負責學生的日常管理工作。

由于學生年齡較少，社會閱歷淺，缺（下轉第46頁）（上接第28頁）乏溝通、處理、解決問題的能力，突然從學校走向社會，從學生變成員工，特別是頂崗實習初期，肯定會有這樣或那樣的不適應，肯定會出現各種各樣的問題，肯定會碰到各種不同的困難，學生的這些問題如果得不到及時和有效的解決，必須會引發一連串的問題出現，甚至影響到校企合作及頂崗實習的進行。因此，學校為防范各種問題的發生，特別安排專業指導老師及班主任負責學生的日常管理工作以及與家樂福超市的溝通工作。一方面，關心學生的生活、學習、工作的情況，跟蹤、掌握學生的思想變化，指導專業實習。另一方面，及時發現問題、掌握情況，積極與家樂福超市領導溝通，在問題還沒有造成影響之前就得到及時、有效的解決，從而保證頂崗實習的順利進行。此外，通過學部領導、專業教師、班主任帶隊，負責指導實習工作，深入企業的各個部門，掌握了第一手的資料，對充實豐富教學內容，理論聯系實際，提高教學水平和教學質量都有非常大的幫助，這對教師自身也是一種實踐鍛煉和專業素質的提高。

篇（7）

在此之前我經歷了別有新意的的入職面試，雖然之前有過幾次面試的經歷，但遠遠無法比擬此次。面試分三輪，第一輪是電話面試；第二輪店長面試；第三輪地區總監面試。第二輪最精彩，第一部分是在在眾多面試者中找個陌生人當partner，兩分鐘后上去把他介紹給所有人認識，簡短的介紹了他的基本情況和愛好特長。外企，當然用英文的。這是為了測試面試者的團隊意識。第二部分呢，看視頻，了解一下迪卡儂干什么的。主要考察面試者的觀察力和細心程度。第三部分，15人分兩大組做答卷，每人先自己做，完了小組統一答案，派一人上去展示，并說明理由，當然，還是英文的。主要看解決問題的能力以及與他人溝通協調的能力，并能看出每個人處理事情的方式與態度。第四部分，超級精彩，15人分三隊，打籃球，每隊兩小節，每節8分鐘。要表揚一下自己，那天我穿了坡跟鞋上場還進了三個球，太強了，如有神助！這種方式很新鮮，馬上能考察出面試者的團隊合作精神與靈活反應程度。之后第五部分是部門經理和店長提一些問題，類似于實習期間怎樣協調課程時間與工作時間，怎樣看待零售這個行業，為什么加入這個行業，為什么選擇迪卡儂，關于以后的發展自己有怎樣的規劃等。第二輪面試下來，自己也理清了很多東西，并且更堅定了選擇迪卡儂，收獲頗豐。第三輪面試，與地區總監聊了40多分鐘，過程表現的不好，可能態度誠懇，最后還是通過了。整個面試流程總結下來：

1.一定要將自己最真實的一面展示出來，因為真誠可以打動你的面試官。

2.不管是回答問題還是做實在的事都應當直截了當，先說重點，其他的可以慢慢補充，不必要的解釋和鋪墊要三思才說，時間和效率至上。

3.不要把自己的習慣和喜好強加于人，要靈活地根據談話對象來調整談話方式和方向，一定要學會觀顏察色，靈活應對。

4.面試時無需緊張，深呼吸再深呼吸，按平時的狀態發揮就好。5.每一件事總有收獲，學會反省和總結。

面試通過后進入商場實習階段。在商場里，作為一個兼職銷售助理，我的主要工作是在店里做一些銷售和整理，包括上貨、調整貨架、每天的Facing等工作，這對于一個女生來說是比較吃力的，常常一個環節下來身上總是汗流浹背，腰酸腿痛，但我沒有退縮，我告訴自己要堅持下來，真真正正的學一些東西回去。

剛剛開始工作的時候很不適應，由于是在商場做銷售，因此上班時間幾乎不能坐著或休息。我的上班時間一般是早上10點到晚上7點，或是中午11點到晚上8點，值晚班的話有時要上到晚上9:30。做店里的轉場和盤點工作會比較累，曾試過通宵盤點，下午1點一直呆到第二天早上7點。

雖然有時候時間長了點，但我精力充沛不怕苦不怕累。我覺得這是一種激勵,明白了人生,感悟了生活,接觸了社會,了解了未來。在店里雖然我是以銷售和整理貨架為主,但我不時還要做一些工作以外的事情，有時還要做一些盤點，新貨到架時調一下場，為全職分擔一些。這里的人都很好，將任務分配給你之后就給足夠的空間你去發揮。即使你的想法不一定對，他們也會鼓勵你去嘗試，如果感覺自己實在還是不行，可以申請支援，會有人過來跟你解釋問題出在哪里，激勵你去想辦法解決，甚至最后會幫你一起完成任務。只要你足夠努力，每天都可以過得很充實，可以學習很多東西。

這里每周一部門經理都會開例會。剛開始很多概念都不懂，就旁聽，遇到不懂得可以隨時提問。后來，慢慢進入狀態就可以發表一些意見。開會前店長會發一份提綱給所有部門經理，所以一定要在開會前做好充分準備才能順利通過每周例會。每次提出問題時要給出自己的解決方案，并分析可行性，最后征詢其他人意見得出結論，并規定完成的時間和誰負責執行與監督。在這里，不能只拋出問題，還要提供解決問題的方法，Boss沒時間來解決大家的問題，但可以為大家提供一個平臺互相交流得到答案。

零售業對數據分析很敏感，下面就是我對商場的一些簡單介紹和分析。在迪卡儂，同一品牌的產品會放在一起，而且這些產品都是有一個共同的主題的。比如：Quechua部門主打是戶外活動，那么整個部門的產品都是與戶外活動相關的商品。它會這樣分類，整個部門分成人男女和兒童，每個小部門里又有戶外的冬裝和夏裝，每個季節的分布有衣服褲子和鞋子。本來衣服和鞋子是獨立開來的，但由于對銷售數據的分析得到很多男士買了衣服后還會買鞋子，因此衣服就和鞋子放在同一個小部門。這種情況不僅考慮了商品的強關聯關系，還考慮到陳列方式的不同，也就是交叉陳列，即在賣場按照商品關聯關系在相同的區域、貨架、排面組織不同的商品共同陳列。而戶外的背包、帳篷、睡袋和登山杖配件等作為裝備又獨立成一個小部門。當然，冬裝部門還有厚的襪子，帽子和手套作為配件。商品的排布還會根據它們的價格由低到高進行，同時也考慮到顧客對戶外運動要求的不同而分為不同的階段。這樣的排布讓顧客一目了然，既方便找到適合自己的商品又容易找到所有的配件，應該說有很好地運用了商品的關聯性這一原理。當然，還有眾多影響銷售的因素分析，前臺排隊現象分析等，這里就不一一列舉了，深入的分析還有待提高。

前面略略提到，零售業是一個受很多因素影響的行業，特別是時間的影響，一般周一到周四客流量會比較少，周五和周末會出現購物高峰期。特別是過年前的那段時間，每天都是周末，收銀臺全部開通仍然排起長長的隊。如何提高收銀效率，增加場上銷售人員數量以解答顧客的問題，提高顧客購物滿意度成為當時的首要任務。各部門經理都出來支援收銀臺，同時還添加了打包桌子提高顧客買單效率，并且臨時聘請了一批兼職來解決場上及時出貨問題。總之，過年前的那段時間每天都在戰斗。

篇（8）

環看2012年這一年，恰逢整個中國運動品牌市場的日子其實都不怎么好過。“奧運概念”的衰落，讓那些長期沿用“大批發模式”的李寧、安踏等國內品牌，因供需反應遲緩而深陷庫存之苦，業績普降的同時不得不掀起了關店潮，這些企業一直苦苦盤整了近3年，直到今年才算有所復蘇。

有趣的是，與此同期，素來以全產業鏈模式著稱的大型運動連鎖超市，迪卡儂卻在中國市場不斷發力，大講特講著擴張的故事。

2014年，迪卡儂在中國大陸地區新開店鋪數達到32家，這個數字等于它2003年入華后摸索7年所開店鋪數之和。2015年，迪卡儂進入歷史上發展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡儂已經在中國61個城市共開設了143家自營門店，并計劃到2015年年底再一鼓作氣開設12家新店鋪，全年凈增長40家新店。值得注意的是，迪卡儂在中國還沒有關店的先例。

“迪卡儂將實現超過200個城市的布局，穩步一二線城市的發展速度，大膽開拓三四線，在有合適的合作機會時，也會同時考慮在發展較滯后的城市開店。我們希望在2020年將門店數量提升至500家……”迪卡儂大中華區總裁張h對《財經天下》周刊表示。

迪卡儂此番雄心壯志的底氣，到底來自何處？根據迪卡儂的銷售情況，張h向記者提供了這樣一組調研數據：“戶外和健身運動”消費需求的占比最高，兩者合計份額，已經接近整個體育運動裝備市場的40%。其次是球拍類運動和自行車運動，占比達5%-8%，而跑步則成為兩年增長最迅速的運動項目，占比已經達到10%以上。此外還有一些季節性的運動項目，也有著不錯的銷售業績。

一方面，年輕一代的中國人真的是越來越能玩了，趕個周末搭飛機從北京去長白山滑兩天雪，這樣的消費計劃已經不再算什么新鮮事。諸如高爾夫、山地滑雪，甚至是馬術這樣在過去看似極小眾的運動項目，現在也都聚集了大量的愛好者。再看一看眼下在中國很多城市此起彼伏的各種馬拉松活動，背后正是席卷城市中產階層的跑步熱，他們顯然是中國運動裝備市場的主力消費人群，而各種圍繞健身跑步主題所打造的社交App產品，也在一定程度上助漲了人們在工作之余參與各種體育活動的熱情……在迪卡儂在華運營者的眼中，這些熱火朝天的景觀，正是他們快馬加鞭在中國各地開店的“好時機”。

低價的秘密

迪卡儂北京大郊亭店13000平方米的賣場中，陳列著35000多種商品，這其中85%的產品都來自迪卡儂自有的21個運動品牌，涉及六十多種運動門類。按照顧客的消費習慣，迪卡儂以不同的運動類別將賣場劃分成十幾個銷售區域，無論你是何種年齡段的消費者，也無論你是某個項目的初學者，還是專業級用戶，都能在貨架上找到對應需求的產品，除了常見的跑步、健身等項目，你還能在這里選購到馬術、高爾夫等小眾運動的裝備。

除了品類極度豐富，迪卡儂用于吸引用戶購買欲望的更主要手段，是每件商品價簽上標注的價格：一雙KALENJI品牌的男士跑鞋，售價只有79元，是一雙耐克同類跑鞋產品價格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍運動POLO衫，售價是99元，這一價格也只有阿迪達斯同類產品的三分之一。

這一類低價商品，在迪卡儂賣場被特稱為“藍色商品”―針對入門級玩家，主打的就是“性價比”，其價格通常比市場同類產品至少低20%。

迪卡儂的法語稱謂―Décathlon，即為“十項全能”之意。張h對本刊記者表示，迪卡儂的客戶群體是以休閑和娛樂為主的大眾，而這部分消費者的特點往往是非常理性的，因此高性價比策略會更能得到他們的認可。

支撐起產品性價比的，是迪卡儂的全產業鏈模式。研究商業模式的專家把迪卡儂比作運動品牌中的宜家，而這一類的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研發、生產、物流直到零售端中的每一個細節。此外，這兩者都在試圖向他們的顧客灌輸一種全新的、質量更高的生活方式―宜家會利用遍布于賣場的各種產品搭配場景，孜孜不倦地告訴你如何打造更為溫馨而有檔次的家庭生活環境，而進入迪卡儂大郊亭店，這里的乒乓球臺、溜冰場和射箭場則在告訴你，除了工作，你還可以花些時間來享受運動并愛上運動。

當1976年迪卡儂創始人米歇爾?雷勒克在法國北部小鎮開設第一家迪卡儂門店時，他的主要想法就是銷售不同品牌的運動產品。但隨著自身零售力量的不斷加強，從而對供應鏈擁有更多的話語權之后，迪卡儂逐漸意識到，那些品牌商在價格和貨品供應上，與市場實際需求之間的配合度并不高，從而決計要擺脫來自上游產品供應端的制約。上世紀80年代中后期，迪卡儂終于開始自己研發設計和生產運動產品，并在全球范圍內進行生產供應鏈布局。迪卡儂的公關也常喜歡對外宣傳一個令他們自己很驕傲的數字：這家公司擁有法國規模第二大的產品開發和設計中心，僅次于雷諾汽車。

1992年，迪卡儂的產品生產基地項目先于其賣場業務落地中國。

迪卡儂上海工業采購辦公室于1995成立，距今正好是20年，目前團隊規模有一百多人，負責面料以及運動食品的研發，此外它還有一個非常重要的任務，就是負責拓展和管理迪卡儂在中國華東地區的供應商，確保產品按時、按質運送到世界各地。

“對所有環節的資源整合是重中之重的要素。如何減少中間環節以降低成本，是公司非常重要及長久的戰略。”張h總結說。

“我們不只是給對方下訂單”，上海工業采購部總經理霍曼對《財經天下》周刊說，與供應商的合作并不僅涉及日常的產品開發和質量管控，更重要的內容是優化工藝，持續改進和精益生產管理流程。

“如何保證產品實現最高性價比，在這一點上，我們彼此要達成共識，把省下來的每一分錢都反映在產品價格上。”面料采購經理唐雯告訴記者，她每次要跟供應商反復討論的，就是如何實現高性價比的問題。

華成織染就是唐雯經常需要打交道的供應商之一。雙方的合作始于20年前，現在迪卡儂中國區需要采購的面料里，有兩成份額來自華成。從去年開始，雙方合作推進精細化生產項目，以縮短不必要的生產流程。除了迪卡儂，華成目前也是優衣庫和美國運動品牌安德瑪（Under Armour）的面料供應商。華成總裁助理陳敏自對《財經天下》周刊評價說，跟別的品牌相比，迪卡儂的采購經理在業務合作中表現得非常摳門―常拿著別的供應商價格跟他們砍價，而且迪卡儂作為華成的第一大客戶，讓華成也只能順應其需要，想辦法控制成本、提高產品的性價比。

2007年，迪卡儂成立蘇州工業采購部，這里是集自行車生產、檢測以及采購為一體的基地，每年生產的山地自行車超過10萬輛。該制造中心負責人耿良峰與唐雯對記者說的話，簡直如出一轍：“自行車從設計、采購的環節都要想到成本。”

包括自行車在內的所有產品，一旦在品牌部門設計完成后，就進入迪卡儂的全球生產體系。這種全球化采購模式中，迪卡儂為供應商帶來海量訂單的同時，自己也擁有一定的議價權。中國現在是迪卡儂除總部法國之外，全球唯一一個全產業鏈各個環節都有布局的國家。目前，在中國生產的產品已占據迪卡儂全球生產份額的40%。在中國市場，有89%的產品是在中國生產，而迪卡儂的計劃是將這一數字提升至100%。

研發中心提供最優的方案，采購環節壓低成本，而在零售端，迪卡儂也會想各種法子來節省運營費用。

“我們不會大規模做廣告。高額的廣告費會提升成本，最終還是顧客買單。我們的顧客多是理性消費者，這一點是我們和顧客之間的默契。”張h表示，迪卡儂主要依賴的是顧客口碑營銷，更有力的營銷手段就是門店本身。

“看到迪卡儂的店招，產生想要了解的欲望，順利地找到進入商場的道路、方便地停車、快速地觸碰到第一件商品……然后，我們的產品就成了最好的廣告。”張h向記者介紹經驗說，大部分迪卡儂的門店都擁有良好的可視性及交通，再加上利用各種免費社交媒體，迪卡儂的營銷思路是通過這兩種通路，將品牌和產品信息透明直接地傳遞給用戶。當然，他也坦言，在這一過程中，“如何更有效地建立與新老顧客的連接”也是迪卡儂所面臨的挑戰。

本土化變奏

一直熱衷于全產業鏈模式的迪卡儂，在2003年才終于補齊中國鏈條中極為重要的一環―當年10月末，位于上海浦東新區花木鎮的第一家面積為3000平方米的門店宣布開業。同年，他們還把亞洲總部從香港遷到上海，并直接將辦公室設置于第一家門店的二樓。在此之前近10年的時間內，迪卡儂僅在上海、廣州、深圳和臺灣各設有一家工廠直銷店。

在中國正式開展零售業務的前幾年，雖然迪卡儂幾乎是拿出了想要“破門而入”的勇氣希望以上海為據點實現全速擴張，但迎面而來的仍然是從店面選址到店鋪運營各種水土不服的問題，有一些店的盈利并沒有達到預期目標，很多員工開始離職。

2006年，在法國總部的支持下，中國區開始放慢腳步，并加強團隊建設。總裁以及門店的店長，每月都在各自的團隊中召開不談工作、只聊家長里短的務虛會。內部的組織架構也進行了調整，讓每個員工有一定的權限去處理棘手的事情。

“一家外企進入中國需要大致7年的發展周期，才能達到穩定狀態。迪卡儂在2006年所遇到的困境，是很多外資企業進入中國之后想必也都經歷過的，關鍵在于你如何去妥善處理。”時任迪卡儂大中華區總裁的孟東，數年前在接受國內媒體采訪時，曾這樣回憶迪卡儂自我醫治水土不服的經歷。包括孟東在內，一批從2003年左右便進入迪卡儂的中方管理人員，也相繼被重用，進入到中國區的高管團隊。在孟東看來，本土高管的培養模式具有里程碑的意義，“意味著迪卡儂真正進入中國。”

2007年9月，迪卡儂首次進入中國西南部市場，在成都市南部的高新技術產業開發區開設門店。該門店參照的依舊是典型的迪卡儂法國模式―店鋪營業面積的最低要求為4000平方米、自建物業、賣場必須位于大廈的一層、門前有寬敞的停車場和戶外運動的體驗區。這種開店模式要求迪卡儂在選址上，不會選擇在城市中心地帶，而首先在相對偏遠的城市郊區。

不過，從在上海開設第一家門店起，迪卡儂就已經開始不斷尋找更加本土化的開店模式，比如跟地產開發商合作租賃物業。迪卡儂在進入上海、北京等大城市時都采用此法。

張h也是從迪卡儂基層培養出的高管。2008年2月加入迪卡儂的他，最早是在上海的一家門店擔任部門經理。接下來三年里，他又調往北京出任兩家門店的店長。他所管理的大郊亭店，在當時創造了3100萬元的月銷售額，年客流人數突破100萬人。2011年，迪卡儂開始向全國二三線城市進軍，張h又領命負責整個東北地區的門店擴張。

這期間，迪卡儂針對超過4000平方米的標準門店，推出了或租賃商業地產、或取得土地自行開發、或與合作伙伴定制購買建筑物共同開發等多種門店開發模式。張h對《財經天下》周刊透露，目前迪卡儂全球自持項目比例在50%左右，中國自持項目是30%左右。

2014年，升任為大中華區總裁的張h，進一步對迪卡儂在中國的開店模式實施改革，推出了購物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中國已經有14家這樣的門店，它們多位于交通更便利、人流較集中的城市中心區域的大型購物中心首層，而面積只有1500平方米，不到標準店面的一半。

“中國的商業相對歐洲來說更為集中于市區，在市中心居住和工作的人群也非常多。”張h告訴記者，這種基于中國特色的購物中心模式，是迪卡儂在全球歷史上的第一次突破。

張h進一步介紹說，正是基于本土市場的諸多特點，比如中國的城市具有向心式購物的習慣，城市人口每天重復潮汐式的流動，以及土地倡導集約化利用，除了建立Decathlon Small服務于市中心的客戶，迪卡儂目前在中國已經突破了很多個“第一次”：首次突破只進入首層的限制;首次在中國成功實踐了首層出入口與地下一層或二層銷售面積結合的選址標準;首次嘗試商場與大型運動場館的結合，為體育場館的可持續性利用提供可能……

當然，過去10年中國的城市化進程也在無形之中幫助推進了迪卡儂由從郊區店模式向中心城區布局的轉型。

2003年迪卡儂首家店鋪上海花木店開業時，整個浦東新區發展也才剛開始起步，周邊人口稀少，商場最初配備的幾百個停車位嚴重過剩。7年之后，迪卡儂對該店進行擴建，增加地下停車場，第二層的中國區辦公室也被擴建為商場。此后，在迪卡儂入華歷史中具有標志性意義的北京大郊亭店和成都天府店也都先后進行了拓店，而這些門店所處位置，現在看來也早已經不屬于“偏遠郊區”的概念。

“這種案例在很多迪卡儂門店不斷重復，我們也敢于進入城市發展新區，敢于從一開始就開設更大面積的商場”，張h說，“在商業配套，比如停車位、運動場的配比上，我們也更著眼于未來的需求，因為我們知道中國式發展會給我們很多驚喜。”

現在，不斷調整開店模式的迪卡儂踩穩了油門，已經進入全速前進的快車道。去年，它首次突破100家店鋪，今年則成為迪卡儂進入中國后開店速度最快的一年。花了11年完成百家門店布局的迪卡儂，正在計劃5年內將中國總門店數擴大到500家，實現400%的增長。

目前僅上海一地，已經擁有19家迪卡儂門店，是門店數最多的城市。當被問及是否這個數字已經趨于飽和時，張h的回答是：“我們計劃在上海開設50家門店，19家還遠遠不夠。”

持久戰

本著“精準定位大眾體育市場”的思路，迪卡儂目前已進駐中國60個城市，在未來4年它進駐的城市數量將增加一倍至120個，主要是二三線城市。迪卡儂想要進入的潛在目標，是那些人均可支配收入超過1.5萬元的城市。

11月6日，迪卡儂瀘州店開業。“瀘州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市區人口不足百萬，但是瀘州活躍的體育氛圍讓我們決定走進這個城市。” 張h告訴本刊記者，早在2014年公司就完成了對瀘州店的市場調研，確定選址戰略，但從選址到開業的全過程仍然歷時一年半的時間。 與供應商的溝通中，迪卡儂非常強調最高性價，希望把省下來的每一分錢都反映在產品價格上。

目前，迪卡儂中國的租賃項目占到70%，公司先后跟華遠、萬科達成了合作協議。租賃項目可以更快進入市場，也可以幫助公司進入已經沒有取得土地可能性的區域，但迪卡儂還是希望能擁有更多的自持項目，因為在中國，最長的租賃期限為20年，但商業用地的使用權為40年，對比之下自持項目可以提供更大的長期發展空間。

2014年，迪卡儂全球收入達到82億歐元，同比增長10%。截止到2014年，迪卡儂的全球銷售額已連續三年增長超過40%。迪卡儂官方并不肯透露中國區具體的財務數據，不過公司稱，中國是迪卡儂享有優先權的國家之一， 2016年公司的營收目標將達到100億元人民幣，并希望在5年內中國區營收能占據集團銷售額的四分之一。不過，2014年末張h在接受《21世紀經濟報道》采訪時曾透露，目前中國區的投資回報率跟迪卡儂全球的水平差距還很大，中國追趕全球的標準還需要5-8年的時間。

倉儲物流方面，迪卡儂準備在明年將倉庫面積擴大為原來的兩倍，并全部應用于中國市場。倉庫不僅是為配合門店的擴張，也是為電商做準備―迪卡儂在天貓開設旗艦店已經5年，銷售額連續三年保持100%的增長率。迪卡儂今年還將大力發展O2O模式，重點解決購物中心店場地、品類受限而造成的體驗不佳，用張h的話說，其最終效果是“用1500平方米的店鋪面積結合電子商務平臺，可以提供8000平方米門店的產品選擇”。

篇（9）

0前言

人力資源管理是為了實現既定的目標，采取計劃、組織、指揮、監督、激勵協調、控制等有效措施和手段，充分開發和利用組織系統中的人力資源所進行的一系列活動。在市場經濟特別是當今買方市場形成的條件下，連鎖店的經營不論是地點的選擇，技術設備的引進，商品的開發與銷售，策略與制度的擬訂，均需要通過人來完成。因此連鎖商業要想在競爭中取勝，必須建立適合現代連鎖商業經營特色的人力資源管理模式。20世紀90年代初期，在理論界的推動下，我國各級政府和企業普遍認識到人力資源管理的重要性，很多工業企業紛紛提出自己的人力資源管理戰略，并且取得了一定的成功（如海爾等）。但在近些年發展起來的連鎖商業企業中，人力資源管理受到的關注則明顯不夠，造成這種局面的原因是多方面的，理論研究跟不上便是其中原因之一。

1現階段我國連鎖商業企業HRM存在的問題

（1）人員素質不高、人才極度匱乏。連鎖經營自90年代進入我國后,由于時間短,缺乏經營經驗,加上連鎖較之傳統的商業模式,具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高等特征,從而對從業人員的素質提出更高的要求,人員素質已成為連鎖商業企業急待解決的問題。

（2）人力資源開發不夠。表現在:一是忽視對在崗職工及管理人員的培訓,使培訓走入誤區。大多數連鎖企業為了盡快開張營業,只重視員工上崗前的培訓,而在經營中不再對員工實施培訓,而在經營中不再對員工實施培訓,造成知識更新較慢,跟不上市場的發展。我國連鎖商業企業還存在只重視對店面服務人員的培訓,而忽視更重要的管理人員的培訓。而且培訓缺乏系統的計劃與行之有效的方法。很多連鎖商業企業對店長、店員及其他管理人員都只實施最基礎的連鎖知識培訓,而不是根據職位實施不同課程的培訓。

（3）缺少有效激勵員工的機制。表現在連鎖企業的各連鎖分店在物質方面沒有統一的標準,連鎖總部對各個分店沒有實施統一的有效的績效評估措施,因此大大地降低了員工的積極性,人員離職率較高。在精神激勵方面,大多數連鎖商業企業缺少一種令員工引以為豪的企業文化氛圍。形成企業文化的關鍵是要尊重現有經營人才，穩住經營人才隊伍，防止人才不正常外流。而大多數連鎖商業企業缺少對員工的尊重，未對改善員工工作、學習、生活條件下功夫研究，沒有形成能滲透到員工心中的內在的激勵力量，也就阻礙了員工齊心協力為企業而作。

（4）人員選拔缺少公平合理性。由于大多數企業都是從計劃體制下的國有零售企業轉變過來，所以在選拔、聘用人才時仍是沿襲計劃體制下傳統的人事管理制度的做法，而沒有給員工提供公平競爭的機會。企業內很少有推行公開選拔的，沒有真正營造一個注重員工發展的企業環境，連鎖經營的效益當然難以發揮出來。

2它山之石可以攻玉

河南思達連鎖商業有限公司作為中原地區最大的連鎖商業企業，在當地有著“思達無假貨，方便千萬家”的美稱，公司自1995年成立以來，以“立足河南，走向全國”的經營策略，始終保持“方便千萬家”的經營風格，成為中原地區連鎖商業中一枝獨秀。據思達陳東升副總經理講，思達之所以有今天，大部分功勞來自公司的經營管理方式，尤其是公司以人為本的管理理念，始終走在中原乃至全國的前列。在此基礎上建立了較為完善的人力資源管理模式。

（1）連鎖商業企業的人力資源發展戰略。

思達連鎖商業的人力資源管理戰略根據企業經營策略、組織規模與組織要求，做階段性的調整與配合，將其分為短期、中期、長期三種人力資源發展戰略。1995年初公司剛成立時，思達連鎖商業為解決基本的人事管理工作，實施短期戰略，如：人才的招募、任用等。隨后，經過幾年的發展，思達連鎖商業為配合企業的中期發展計劃，開始實施中期策略，預測未來幾年內人力供需情況，做好人力規劃。如今思達連鎖商業在人力資源管理方面，已開始將職務歷練的論調管理、人員晉升的承續計劃及員工的前程管理作為重點，即長期的人力資源發展戰略。

（2）連鎖商業企業職位規劃與管理。

思達連鎖商業在進行職位的規劃與管理時，首先做好工作分析，以了解職位設置的必要性，對各職位的設置目的、基本要求、在組織中的關系、功能職掌進行明確規定，并定期進行檢查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基礎上建立職位說明書，以有利于職位管理的進行（如表1）。

（3）連鎖商業企業的人力開發計劃。

隨著連鎖店經營的擴張，人力需求將成為最迫切的一環，尤其是如何計劃人力編制，作適當的人力編制安排，以至人力成本降至最合理，而服務水準仍能維持，成為人力編制的重點。一般人力編制衡量標準可分為量化人力編制與非量化人力編制兩種方式。可量化人力編制指可用營業額、店數等量化數據，以數學方程式表示的人力編制衡量方法。如：編制人數=總目標店數/每人目標店數。非量化人力編制又稱工作分析法，以其職位說明書的工作內容，進行工時分析，或是參考相關同業的標準分析，是較為主觀的判斷。在進行工作分析時多將所負責的各項工作內容各列出，再針對不同的工作內容進行作業時間與作業頻率的研究，可得出人力需求預測，目的在于協助人力計劃進行的正確性，透過需求預測掌握未來人力需求的狀況，避免人力供給過剩或不及。須先做好公司人力現況盤點，配合公司的營運計劃，進行人力需求預測，作為人力招募參考及人力調度的依據。據思達連鎖商業經三路店魏主任介紹，只要店里出現員工流失現象，他們立即將信息向總部匯報，以便有利于總部對人力的盤點，做好對人力需求的預測。總結出人力需求預測的關鍵要素：應有編制人數、現任人數（扣除人力損耗）、需求人數（應有人數減去現任人數）。之后，思達連鎖總部根據連鎖經營的實際和需要，組織和進行員工的招募。在員工新進期間（1-6個月），思達連鎖商業借助各種輔導辦使其熟悉環境、消除現實震蕩，以避免人力流失。對于在職期間（6個月后）思達連鎖商業人力資源部李部長認為，如何避免管理方式的不當以及建立明確的計劃訓練與晉升制度，是穩定人力有效方法。（4）連鎖商業企業的薪酬及福利制度。

由于連鎖商業企業較之傳統商業企業，固定工所占比例相對較少（50%左右），常根據客流量的變化實行臨時工、季節工、小時工、固定工多樣化組合，這就需對各類員工實行不同的工資形式。思達連鎖商業正職員工采用固定薪資形式；各店營業人員采用薪資加獎金的形式，以通過獎金的誘因來協調管理、提高服務品質；小時工采用鐘點計薪制，以吸引人員延長工作時間的意愿；對于商品包裝人員思達實行論件計薪制。連鎖商業企業福利制度的制定既要以法規為準繩，又要有連鎖商業企業自己的特色，如思達連鎖商業在節日慶典期間將店中部分產品按原價定量向本店員工出售。

（5）考評與升遷制度。

員工的考核應由連鎖總部的人事部門編制各級崗位人員的人事考核標準表，采取選項劃表的方法對被考核者進行考核。考核的內容一般包括：成績考核、感情和意志考核、能力考核。以思達連鎖商業低級員工的考核為例，各項考核內容參見表2。

思達連鎖商業為留住人才，穩定員工隊伍，建立了標準化晉升通道和晉升制度，如從試用工正式店員預備干部組長副店長店長，是行政性職位等級；還有技術性職稱等級，如：助理經濟師經濟師高級經濟師等。除了這兩個晉升制度外，思達還設置一個能級性等級，如新進人員為一級，以后隨資歷和能力的提高，可逐年或隔年按既定的標準申請高一級的等級。

（6）連鎖商業企業的員工培訓。

連鎖商業企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，因此必須培養一大批連鎖經營的專門人才，其培訓通常包括新員工培訓和企業在崗員工培訓兩部分。

3結束語

人力資源作為連鎖商業企業的第一資源，正如權威人士指出：人力資源管理不再是單純的人事管理，而是關系到一個企業能否在當今激烈的市場競爭中生存下去。面對這一嚴峻的現實，我們只有為連鎖商業企業建立合理的人力資源管理模式，才能使企業贏得競爭優勢，搭上當今經濟快速發展的快車。

參考文獻

［1］王濤.知識管理時代的組織人力資源管理［J］，商業研究，2004，（2）.

篇（10）

厘清戰略定位與關鍵成功因素

1.分析企業戰略制訂相匹配的人力資源戰略

我們都知道，企業戰略的類型主要包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。而人力資源戰略是企業戰略管理的職能戰略，戰略性人力資源管理要通過對企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持。A公司根據自身資源及產業發展趨勢，結合自身優劣勢，以及外界的機會和威脅，透過市場環境分析、競爭對手分析行業成功關鍵因素（KSF）、行業五力分析、行業集中度分析、行業價值分析、企業資源能力分析、業務優先性評價即吸引力、競爭力分析等，最后形成SWOT整合分析與對策矩陣，制訂了公司的戰略。為適應公司國際化發展的戰略目標，公司推行“優才培養計劃”的人才發展戰略，以解決人才培養瓶頸，實現管理人才的高效、批量復制，沉淀一套科學、有效的管理人才培養模式戰略，由強調以“工作”為核心的人力資源管理階段，逐漸向以實現公司發展過程中持續的人才供應為核心的戰略型人力資源轉型，即人力資源管理既考慮公司戰略目標的實現，又考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展（如圖1）。

2.找出企業戰略成功的關鍵因素

成功的關鍵因素，即為達成愿景或戰略具體成功的重點。A公司采用的方法是列出本產業和本公司的成功關鍵因素進行比較，找出差距并提出解決方法，制訂具體的達成路徑以求能夠彌補差距。A公司戰略成功的關鍵因素主要包括市場、資金、選址、品牌建設、人才培養。前面提到的四項關鍵因素對于公司來說都不是問題，因為零售業市場非常廣泛，上市公司資金運作良好，商場選址科學，品牌力度強，而人才培養確實是公司目前最大的弱點，影響公司真正發展的人才因素是商場總經理即核心人才儲備明顯不足，因為每開一家分店必須配備一個商場總經理，其人才供給壓力較大。

構建戰略成功的人才能力體系

1.組織戰略成功的人才需求分析

首先是列出本行業的人才需求，即需要哪些普通人才、中級人才，以及高級人才和核心人才。透過研究目前各大院校培養的人才是否能夠與本行業相結合的程度，以及各大學近年來招生的專業趨勢等綜合因素，做出人才需求分析報告。其次是列出本公司成功的關鍵人才，可以用本行業的人才分析報告中的數據，結合本公司的戰略成功因素以及本公司的“人才鏈”得出。A公司屬于連鎖百貨行業，主要核心關鍵人才需要復合型營銷人員、零售店長、商業策劃人員等中高端人才。

2.找出實現KFS中所需人才的能力

在明確企業戰略目標、價值觀及核心競爭因素后，可以據此歸納人才的核心能力素質。人力資源部首先分析影響本公司戰略目標實現的關鍵因素，研究前后面臨的競爭挑戰，然后提煉出本公司人才應具有的通用的勝任素質，從而構建符合企業文化及環境的勝任素質模型。特別注意的是，在構建勝任力模型時必須結合公司的實際情況，并且要著眼于未來，預測公司未來5年、10年的發展趨勢來做素質分析，只有這樣才能規劃出匹配并具有一定前瞻性的勝任力模型。

3.建立人才培養雙引擎模型——職位與職能相結合

人才培養雙引擎模型是指將職位與職能相結合，譬如商場總經理，職位是總經理，職能是負責整個商場的運營與管理。職位對應是崗位上的人，職能對應的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個崗位上的事，應該具備哪些勝任能力，建立對應的匹配序列。而戰略性人才培養雙引擎模型的成功與實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關，因此在建立勝任素質模型時首先選擇那些對戰略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位。根據戰略分析，找出影響戰略目標實現的崗位。比如A公司商場總經理是影響戰略目標的核心崗位，結合崗位職責分析目標崗位要求商場總經理所應具備的勝任力特征。公司從業務及崗位的職責出發，設計商場總經理崗位所需的序列通用勝任能力；從職責和業績優劣者的表現出發，通過前期的優秀任職者訪談、問卷調查的綜合分析，得出基于數據分析的商場總經理的備選勝任力素質項，設計崗位的序列專業能力，并且將確定的該崗位核心勝任力素質項進行行業標桿對標分析，就崗位勝任力能力素質項進行相關權重設置及詳細行為定級。最終分析得出商場總經理應具備的勝任力核心能力為市場敏銳，客戶導向，抗壓應變，團隊領導，關鍵能力為經營分析，重要能力為管控細致，創新發展（如圖2）。

建立與戰略相對應的培訓體系

在做完各崗位序列勝任能力模型建立后，應該開發各崗位序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。這些培訓課程對應是戰略成功中核心關鍵人物所需的核心能力，培訓體系一旦建立，就可通過培養在組織內不斷“復制”具備組織所要求的勝任素質的人力資源，并能有效地針對組織發展所需知識、技能和特質，將資源集中運用在最有效的內容上，使組織在人才發展與培訓上能聚焦在關鍵領域，也使員工個人能明確地了解自己應該在哪些方面努力才能適應組織發展的需求，獲得職業的不斷發展。通過對現有任職人員的勝任能力評估，發現每個個體的能力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制訂能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力（如圖3）。

1.培訓體系的規劃

培訓體系的規劃主要包括培訓需求分析、課程規劃與設計、培訓模式等。培訓需求分析包括組織分析和崗位分析，前者分析組織成功的因素以及所需要的核心競爭力，后者分析崗位所需的核心能力，在我們做完勝任力模型建設后，不同能力提升都有對應的課程。課程規劃與設計應該規劃為“通用管理技能+專業技術技能+個人發展技能”三大核心，通用管理技能是針對管理不斷提升，專業技術技能是針對專業領域提升，個人發展技能是針對健全全面提升。培訓模式分類主要采用包括理論授課培訓、E-Learning在線學習、行動學習（以實際項目為導向）、教練輔導（以導師輔導的模式）、崗位輪崗、對外實戰交流等模式。

A公司根據結合公司戰略以及商場總經理勝任力模式規劃了以下項目：理論培訓包括市場經營分析，顧客需求分析與顧客管理，情境領導，領導情商修煉，基于教練技術的輔導技巧，創新思維與商業模式等；業務技能主要包括生鮮管理，品類管理，視覺營銷等。行動學習項目主要包括被培養的商場總經理要求組織團隊，針對組織中實際存在的問題或者任務進行立項，組織為這個團隊配備導師，負責引導、激發，并要求在規定的時間內完成接受組織驗收，在驗收完成后需付諸行動以驗證實際效果，并通過這一過程，加深其對學習成果的認知。教練輔導項目要求每位被培養的總經理輔導下屬即總經理助理，對要求其制訂詳細的幫帶計劃，培養接班人。由其進行管理教練各階段述職報告。半年內檢測其成效，并在公司內部分享。輪崗鍛煉根據戰略、崗位需要，結合個人特質，橫向輪崗（如品管-超市，職能-賣場），以培養復合型人才。輪崗鍛煉旨在通過崗位輪換，全面提升儲備商場總經理的綜合能力。

2.培訓講師的建設

培訓講師的建設主要包括講師隊伍建設，教材開發與案例研究體系建設。講師隊伍建設主要為培訓公司的講師梯隊，由經驗資深的中高層管理人員擔任，并制作講師認證體系，只有經過組織統一認證的講師才能承擔本公司的授課任務，講師認證體系包括擔任講師的資格及要求，以及權力和義務，同時包括講師的福利及課酬獎勵機制，以及淘汰機制。綜合規范要求被認證的講師必須根據組織要求每年完成一定任務教材開發與案例研究工作，促成被認證的講師不斷更新知識，追求成長。教材開發與案例研究體系建設主要為了從源頭管理知識，健全公司的知識管理體系，有利于今后組織成員的學習。在教材開發與案例研究體系中明確要求被認證的講師教材開發的質量和規范，以及案例要求的范圍，特別是案例要求經過實際的調研產生，并且區分普遍性和特殊性等案例。每年產生的教材和案例由公司統一規定，并且根據教材和案例的質量由公司給予一定的獎勵，所有的教材及案例版權歸屬公司所有。A公司在講師體系認證最大的特色是有一個“榮譽導師”的項目，被認證者，不僅可以承擔公司的培訓講師還可以承擔公司行動學習或者教練輔導的導師，公司采用眾多宣傳模式加強對“榮譽導師”這個稱號的推廣，也讓獲得這個稱號的人非常有榮譽感。

3.培訓體系的管理

培訓體系的管理主要包括課程的執行與課程進行的管理。課程的執行主要確保預算到位，需求分析具體、有針對性、學員參與熱情高，在日常執行過程中注重細節的管理，讓培訓成為一個長效機制，并且督促學員參與學習。需要注意的是，課程進行的管理不能忽視包括開訓和結訓儀式，開訓重在讓員工清晰目標和要求，學的明白；結訓是總結學習成果及獎勵優秀學員。而且這些也都要形成制度，特別是以行動學習或者教練輔導模式進行的混合式項目在培訓管理中要做到問責制度，必須有專門的總負責人，專業團隊提供支持才能保障項目取得高的成效。A公司每個項目都統一的管理制度，從規劃到執行，從立項到結束，從開訓到結訓，每個步驟必須落實到位，每個程序都人監管，每個項目都需要提出成果報告等。

4.培訓體系的監控

培訓體系的監控是對培訓體系的質量管控，只有不斷提升培訓的質量也就是培訓的績效才能讓培訓產生價值。培訓體系監控中最主要的是對培訓項目的效益進行評估，并且要進行高層次評估及經營成果評估。這些工作的推進需要眾多數據，但是這些數據可能是間接的，但最起碼能夠證明培訓是產生效益的。A公司在這個戰略性培訓體系建設開發中，針對核心管理人才-商場經理推行的“優才培養計劃”，據不完全統計，根據培訓中心6名負責培訓的員工加上培訓部門的開支，以及投入培訓項目的經費總計260萬，年終相關人才（被培養的150名商場總經理）平均每年創收銷售額增長迅速，經過一年的培訓，商場總經理增加了19名，通過計算投入和產出的比例，每年培訓投資的回報率為138.5%。

未來組織人才培養的成功必須靠系統，靠平臺，整體復制，徹底擺脫單一培養的模式，增強團隊培養，讓培訓系統發揮真正的作用。值得一提的是，為了確保戰略性培訓體系建設與運營，必須注意如下問題：

轉變觀念。為戰略成功而培訓，擺脫以往只是為培訓而培訓的，一切宗旨都將圍繞戰略成功而進行。觀念改變思維，思維改變習慣，習慣改變行為，行為改變結果，組織習慣突破依然如此。