中層培訓總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇中層培訓總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現；本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態。我想把學生的意愿作為第一信號，把優質教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學的教育理念，真誠的情感品質、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達到最佳。其實，學校組織的每一次學習，都是在引領我們進入最佳狀態。

最后，我還想說，我們既是領導的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進步，也請校領導繼續關注我們的成長。

寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓的最大感受。

篇（2）

培訓項目團隊組建及風險控制點處理不當，項目經理M沒有全程參與；

培訓項目實施和管理流程不到位，培訓效果反饋滯后；

項目資源分配不恰當，一開始就引進過于系統的培訓課程，投入、產出不成比例；

培訓知識全部為通用化，而參加學習的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；

在培訓中僅重視現場反饋，忽視了培訓后的二三四級評估，未實現全程跟蹤反饋；

該培訓項目與公司近期的人才培養計劃掛鉤不足。

運用企業培訓階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發展階段，培訓應從解決問題向人才培養方向發展。對于新任命的這批中層干部和高級總監，應根據提拔前不同的管理知識掌握情況設計不同的學習路徑。而根據H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業務崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應該對該批干部進行角色轉換的培訓，并輔以常用的管理工具、表單等培訓。在后期再根據每個人的學習路徑安排系統的管理素養和知識培訓。

A公司的該次“MTP培訓項目”如果想繼續下去，正確的做法是：

立即停止該培訓項目，對前期的得失進行總結，然后按照項目管理的步驟，重新規劃新的培訓項目；

分別與H總裁、參與培訓的中層干部和高級總監、L公司和W教授等所有干系人進行培訓需求調查。根據需求調查結果對共性需要解決的問題，規劃出目前的培訓計劃，包括內容、時間、資源、關鍵節點和風險控制等。然后根據需求調查中發現的個性需求，規劃出每個人的學習路徑及學習項目，根據不同人員需求進行系統化管理培訓；

重新組建培訓項目團隊，由M經理任項目經理，全程參加培訓項目的調查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結、成果轉化等；

投入新的資源，根據重新規劃的培訓項目要求，重新組織講師，開發新的課件，組織培訓并開展一二三四級培訓效果評估；

建立培訓考核制度，重點將培訓學習內容的轉化與各位中層干部和高級總監的個人績效掛鉤，確保該培訓項目的有效落實。

A公司新的培訓項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：

需求調查，包括所有干系人

H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監的職業素養、管理認知與管理技能，為公司業績提升打下基礎；

中層干部和高級總監，需要快速轉換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業績；長期需要管理知識和職業素養的培訓；

C總監，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達的培訓任務；

L公司，具有系統化的管理培訓資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓需要定制開發課件，需要一定費用和相關利潤。

綜合各干系人的需求，分階段實行培訓

結合公司的實際情況，可根據培訓需求的緊急性分成兩個階段培訓：第一階段，完成提拔干部的角色轉換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓，可規劃一個三天的集中培訓（含訓練）項目計劃；第二階段，根據不同人員的能力差異，規劃一個系統的、較長期的關于提高員工職業素養和管理能力提升的一個培訓計劃。

重組培訓項目團隊，全程跟蹤反饋

A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經理任項目經理，參與項目的需求調查、計劃書的擬定、培訓機構確認、課件及講師的審核，負責項目的實施及全程跟蹤。每期培訓后M經理應及時收集并總結不少于三人的學員反饋；負責后期跟蹤培訓的轉化效果，及時匯報C總監和H總裁，以便及時與L公司修正培訓中的不足，達到培訓預期。

M經理還需要根據項目風險點進行培訓風險控制，重點控制培訓內容是否符合學員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉化等。

控制成本，合理規劃培訓周期

篇（3）

作者簡介：伏育平（1970-），男，甘肅秦安人，甘肅省電力公司培訓中心，高級講師；蔡琴（1980-），女，甘肅武威人，甘肅省電力公司培訓中心，講師。（甘肅 蘭州 730070）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0157-02

培訓作為提升員工隊伍素質和企業組織效益的有效途徑之一，歷來都受到企業的高度重視。[1]近年來，隨著國家電網公司“三集五大”體系的快速推進，電網發展方式轉變不斷取得突破，技術創新實現歷史性跨越，電網的功能定位、科技水平等發生了深刻變化。作為特大型電網企業的甘肅省電力公司，如何建立一支適應電網運行新型體系的中層干部人才隊伍，成為甘肅省電力公司人才培養工作的重要研究課題。因此，通過對甘肅省電力公司“三集五大”體系中層干部培訓體系構建分析研究，了解目前甘肅省電力公司中層干部培訓需求及存在的問題，并針對性地制定符合甘肅電網發展需要的中層干部能力提升培養模式，為加快推動中層干部隊伍建設，夯實公司的人才基礎、管理基礎提供理論依據及相關對策。

一、研究對象與方法

1.研究對象

以2012年甘肅省電力公司系統基層單位的1438名現任副科級及以上中層干部（不含退二線的中層干部）為研究對象。其中男同志為1223人，女同志為215人，年齡集中在30～49歲之間，其中30～39歲占35%，40～49歲占54%，學歷以大專及以上為主，其中大專27%，本科61%，碩士及以上8%。本次通過公司門戶網站進行網絡培訓需求問卷調查，扣除無效問卷78份，實際獲得有效問卷1360份，有效率為94.6%。

2.研究方法

（1）調查法。以公司系統為單位，根據整群抽樣原則。測試前給予指導說明，采用無記名測試，只要求填寫性別、年齡、部門、學歷、能力需求，各自做出不受影響的自我評定。

（2）問卷設計。分析問卷包括職業道德與責任意識、行業把握與大局觀念、自我管理能力、問題分析與解決能力、計劃條理與目標管理能力、政策領悟與執行能力、溝通與影響能力、組織協作能力、團隊建設能力、部屬培育與激勵能力、領導能力、創新能力等12種能力測試。[2]

（3）文獻資料法。參閱有關培訓教育方面的書籍和論文資料，為課題的研究和設計提供依據。

二、調查結果與分析

本次“三集五大”體系中層干部能力提升培訓需求結果分析是培訓項目設計、實施的首要環節。本文主要從工作中的重要程度、自我評價及培訓迫切程度三個方面進行分析。[3]

1.能力重要程度分析

94%及以上的中層干部認為12個模塊在實際工作中非常重要?！叭宕蟆斌w系的建設能變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，整合五大業務模式，統籌內部資源，有效利用社會資源，加強本部管控能力，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，大幅度提高公司管理水平和運營效率。顯然，這種變革將給廣大員工，包括中層干部帶來思想觀念上的重大調整，充分認識能力提升在實際工作的重要性，主動接受培訓意識強烈。

2.能力現狀自我評價分析

在12個模塊中，自我評價最不滿意的模塊分別是創新能力（29%）、溝通與影響力（23%）、問題分析與解決能力（21%）、領導能力（21%）、政策領悟與執行能力（20%）。說明目前中層干部對這幾個方面渴望接受培訓，提高自身能力，主動適應電網格局和功能定位正在發生深刻變化的要求。

3.能力提升培訓迫切程度分析

在12個模塊中，對培訓迫切程度較高的模塊分別是：問題分析與解決能力（82%）、領導能力（82%）、創新能力（82%）、溝通與影響能力（81%）、行業把握與大局觀念（80%）。

中層干部自我評價最不滿意的模塊基本都是目前培訓迫切程度較高的模塊，因此，培訓方案的設計可側重考慮問題分析與解決能力、領導能力、創新能力、溝通與影響能力以及行業把握大局與執行能力，重點安排提升組織推動能力和提升問題解決能力的“雙能力提升”課程。[4]

三、培訓項目設計和實施

1.培訓項目設計

（1）培訓思路。在總結2011年中層干部培訓經驗的基礎上，實施“學習、研討、演練”模塊化培訓方式，提出“三年一個階段、三年一個主題”創新規劃，[5]采取“訓前準備、訓中實施和訓后轉化”三段式培訓步驟，堅持“三年一個階段，每個階段依次開展培訓班”分段分期原則，注重“明方向、懂管理、精業務、通人文”的課程設置，遵循“行動學習”成果轉化，[6]突出學思結合、知行相長，全面實現中層干部隊伍“提升組織推動能力和提升問題解決能力”雙提升目標，為公司建設“兩個一流”奠定堅實的中層管理人才基礎。

（2）培訓目標。培訓活動分培訓前準備、培訓中實施、培訓后轉化三個階段實施。培訓前準備階段學員通過崗位自學，認真填寫“兩個帶來”案例表，[7]針對性地對學員關心的、普遍存在的問題做分析。培訓中實施階段通過集中授課，學習專家講座與研討，以組織推動能力和問題解決能力雙提升為總目標，以學習成果轉化為中層干部培訓重點，通過培訓既學習前沿理論又解決實踐問題，著力打造新時期下具有卓越領導力的中層管理團隊。培訓后轉化階段實施培訓后期跟進，通過思維與行為結合，將領導力轉化為與管理實際密切結合、可衡量、可運用的行為能力，打造培訓成果落地工程，以保證項目創新點逐一落實。

（3）課程安排。課程設計按照四大部分14個模塊進行設計。第一部分為錘煉心態，包括5個模塊的培訓課程，分別是黨風廉政建設、“五大”實施中管理效能、“五大”實施中管理藝術塑造、高效團隊建設、九型人格與領導力。第二部分為管理攀登，包括國學周易與管理智慧、商務禮儀與職業形象2個模塊的培訓課程。第三部分為修身養性，包括職業倦怠與有效干、博弈論與管理決策、媒體應對和危機處理3個模塊的培訓課程。第四部分為卓越表達，包括專題討論、卓越表達比賽、結業考核、學習成果匯報4個模塊的培訓課程。

（4）師資選聘。選用的培訓師均來自于各高等院校的教授，且均有著豐富的教學經驗和工作經驗，部分培訓師為專業領域的代表，具有很強的理論性和實戰性。

2.培訓組織實施

（1）培訓管理。選派優秀教師擔任培訓項目負責人，培訓項目負責人作為培訓教學的“助學師”，進行培訓現場的管理，跟蹤培訓管理效果。按照“兩個帶來”案例方案，收集案例621份，增強了課程的實效性，形成了甘肅省電力公司中層干部管理案例庫；增加了行動學習成果轉化，學員根據自己能力情況，制定計劃369份，形成了良好的成果轉化機制，達到了學以致用，形成了甘肅省電力公司中層干部成果轉化案例庫。

（2）培訓考核。考核采用100分制，考核包括訓前案例編寫占15%；訓中學習態度、日常出勤與紀律占10%，撰寫培訓體會與考試成績占25%；培訓現場成果轉化占50%。

（3）培訓評估。評估分為現場一級評估、訓后二級評估、訓后三級評估的評估模式。[8]現場評估主要為培訓課堂的5S環境管理、小組競賽、師生互動、現場討論等培訓現場的學習表現；二級評估主要為課堂結束后的閉卷考試、撰寫培訓心得等，考查學員的知識吸收情況；三級評估主要是根據培訓后的學員工作表現收集整理實踐案例，為公司留存培訓檔案，形成培訓成果。

四、培訓總結與建議

1.總結

（1）培訓后工作態度發生變化，72.2%的學員認為情緒調節能力得到了提高，還有部分學員認為培訓后工作態度有較大提升。

（2）培訓后工作效率提升，69.4%的學員認為管理思維與理念得到了更新，41.7%的學員認為基本管理技能有了提高，56%的學員認為培訓后處理相關工作的效率明顯提高，另外44%的學員認為有提升，但不明顯。

（3）培訓后能力大幅提升，38.9%的學員認為分析問題和解決問題的能力有所提升，27.8%的學員認為組織推動能力提升了，36.1%的學員認為人文修養得到提升。30.6%的學員認為公眾表達能力得到提升，另有25%的學員認為職業禮儀形象得到了提升。

2.建議

（1）適當調整課程設置。中層干部對領導力、溝通類、思維類和與工作緊密結合的實用類課程比較感興趣，他們希望通過培訓開拓思維，提升領導力、溝通能力和問題解決能力，在形式上希望能夠加大優質課程的比重，增加外出參觀交流的課程設置。

（2）增加公司系統內訓師選聘比例。學員對選擇實戰派名企講師和職業講師評價較高，但也有近三分之一的學員認為要結合電網特點，增加公司系統高管和內訓師比例，有助于解決工作中存在的實際問題。

（3）案例要與電力企業緊密相關。培訓中部分課程，尤其是非電力專業的課程中所采用的案例絕大部分為非電力行業案例、專業案例，雖然能說明論點，但是與學員實際工作距離較遠，對學員實際工作的作用影響較小。

通過組織2012年甘肅省電力公司中層干部能力提升培訓，進一步提升了中層干部的提升組織推動能力和提升問題解決能力，推進了公司人力資源發展，拓寬了改革發展思路，深刻理解并貫徹省公司管理理念，創新服務意識，重塑新型企業文化，促進改革發展，實現管理工作的高效與創新，為“三集五大”體系建設做好了人才儲備，滿足公司戰略發展需求。

參考文獻：

[1]田晨.對構建企業高技能人才評價工作新機制的思考[J].中國新技術新產品，2011，（24）.

[2]李鐵球.基于戰略導向的企業員工培訓體系研究[J].時代教育，2006，（4）.

[3]戴濤.貫徹落實科學發展人才觀 著力推進人才評價和教育培訓工作[J].企業科技與發展，2010，（8）.

[4]何麗.電力企業如何創新職業教育工作[J].北京電力高等?？茖W校學報，2010，27（9）.

[5]張會磊.探討供電局培訓管理的新模式[J].中國電力教育，2008，（S2）.

篇（4）

目前，我們公司處在飛速發展的階段，規模不斷在擴大，所以要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執行力。

那么中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種本事：理解公司和高層領導的理念的本事和在本職工作上的組織實施本事。那么，到底如何提高這兩方面的本事呢我以為能夠從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，必須要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，表率作用是前提。作為一個中層管理，……

第三，主動進取是作風。主動進取、雷厲風行是中層管理的工作作風。中層管理忌諱辦事拖拉，"雷聲大，雨點小"。不能患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自我該做的事。中層主動，下頭員工才能主動，整個部門工作就會主動。

第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對……

第五，不講借口是態度。……

第六，團隊合作是保證。中層管理應當互相信任，互相支持，互相配合，互相幫忙，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，構成合力。自我的工作自我做，同事的工作幫著做，團體的工作大家做。僅有這樣，自我的執行力才會提高。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作進取性和創造性的原動力之一。作為中層管理要公平公正對待下屬的工作業績、表現，解人之難、記人之功，經過正面激勵，引導員工往前跑，經過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

第八，總結反省是關鍵。作為中層要做到經常自我反省，?；仡^總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作本事的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會經過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會經過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

第九，增強創造性是提高。執行力不僅僅是實現目標、達成使命的基本保障，并且是中層管理政治素質和領導水平的重要體現。

提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一齊來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第十，中層管理領導力更需提升，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。所以，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那么，怎樣才能提升領導力呢我個人認為最重要的兩點最是：

1學會用老板

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

篇（5）

為了提高醫院中層干部的理論水平和業務素質，醫院黨委組織了6次管理干部培訓班，邀請著名新聞評論人、知名教授、行政管理崗位的現任領導進行授課，他們知識淵博、見解深邃，課程內容很結合實際，授課方式生動有趣，使大家增長了知識，開闊了思想。通過學習，我深切的感受到培訓課程是為我們量身定做的，切合我院實際，彌補了我們基層管理者在管理理論知識上的不足。特別是《有效管理與溝通》、《領導力與執行力》課程，使我認識到如何打造一流的團隊執行力、管理者如何提升領導力對我們尤為重要。以下是我的聽課心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，樹立威信。作為一名護士長，在日常工作生活中，一定要明確自己的職責。對一些醫院制定的規章制度、診療規范，首先自己一定要以身作則，嚴于律己，做到正心、正行、正言。對違反紀律的同事，要嚴正批評，但要注意方式方法，不能有私心。簡單的事要一直做好是件很難的事。這就要求自己從小事做起，做到持之以恒。

篇（6）

二四年十二月十六日

** 局2004年度總結表彰會議回執單

上報單位（蓋章）：

參會人員姓名

性別

民族

職務

備注

此表務于 12月18日前 報市局辦公室。

**** 局2004年度總結表彰會議籌備工作進度表

組別

序號

具體任務

完成時間

備注

材料組

1

草擬分管副市長講話稿，報分管副市長批準

12 月25日 前

2

草擬局長工作報告并報局長辦公會議通過

12 月22日 前

3

擬寫會議主持詞

12 月29日 前

4

擬寫會議預備通知

11 月10日 前

5

擬寫會議正式通知

12 月10日 前

6

擬寫表彰決定

12 月23日 前

7

擬定分管市長或局長祝酒辭

12 月25日 前

8

擬定標語3條

12 月23日 前

9

與記者共同擬寫新聞報道通稿，并報有關領導批準

12 月30日 前

10

會議領導講話錄音工作

12 月31日 8 點前

11

會議材料分發工作（注意領導材料的分發和備份）

12 月31日 8 點前

12

擬定會議籌備意見匯報材料

11 月8日 前

13

會后有關文件的下發

05 年1月4日 前

后勤組

1

下發會議預備通知

11 月20日 前

2

下發會議正式通知

12 月20日 前

3

布置會場和聯歡會場地、擺好各種物品。（注意：主席臺、會場的座次安排，橫幅、標語、鮮花、茶水、紙巾、濕巾、音響、國歌和領獎伴音帶等物品要備齊、擺好，安排領導休息室，會前注意檢查落實）

會前一天

4

籌備會議獎品（銅牌、綬帶、光榮花、榮譽證書等）、獎金（含紅信封），安排禮儀小姐8人

12 月28日 前

5

安排會議用餐（在培訓中心多功能廳和聯歡會同一場地，落實就餐人數和桌數，根據就餐標準安排菜譜，安排就餐和聯歡會桌次報局長批準）

會前一天

6

安排會議簽到（簽到表、人員、物品應提前備好，注意會前督促和反饋，簽到時座次安排表應張貼在醒目位置）

12 月31日 8 點前

7

聯系新聞單位記者安排報道

12 月30日 前

8

及時與分管市長秘書聯系，做好邀請分管市長參會工作（注意嚴格磕對落實）

12 月28日 前

9

聯歡會的籌備工作

12 月30日 前

10

會議經費落實

12 月20日 前

組織組

1

組織好考核和表彰工作，擬定表彰方案和表彰名單報局長辦公會研究通過

12 月20日 前

2

確定領獎代表并做好領獎演練

會前兩天

3

印制光榮冊

12 月26日 前

4

協助會務組安排好領獎人員座次

會前一天

5

認真核對上述工作，確保萬無一失

篇（7）

這次培訓主要內容是：一是總書記“七一講話”；二是晉煤集團公司董事長、黨委書記武華太在礦處級干部培訓班開班儀式上的講話；三是企業集團化管理及風險管控；四是企業管理創新；五是團隊執行力；六是黨性修養或反腐倡廉警示教育。這六個方面的內容，對于我們這些奔跑在企業基建時期的工作者來說，這樣的課程是非常有實際意義的。它既可以提點、強化我們工作中的職業精神，職業修養，同時也可以培養我們工作中的管理能力，職業技能。而這次的培訓，正是這樣一種難得機會，讓我可以有機會提升自我，認識自己的優點，價值，從而奉獻企業，奉獻到工作中去，我相信這是每一位工作者內心所向往呼喚的。

這六大內容，都非常深刻的闡述了各自的精神和要點，而教授那精彩的演講，自身豐富的專業知識，也讓我對這六大方面大有了新的認識。具體來說，我認為企業管理創新與團隊執行力建設這兩個方面更加具有學習的必要性，是企業發展培養人才的關鍵理論課程。具備現代化管理水平，提高職業化素質的人才，團隊執行力建設相當完善，我想應該已經具備了為企業，為社會謀福利，創奇跡的能力，這也是企業最需要，最要求的。

企業管理創新檢測的就是一個人的學習能力，所謂學習力就是一個人、一個企業或一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。學習力貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。如何提高企業管理創新能力，必須做到：

一、提高認識，完善激勵，激活員工學習動力

學習的動力源于學習目標的確立，思想意識的提高使員工獲得了不僅要個人學而且要團隊學的全員動力，而內部激勵機制完善更催發了個人學習內動力。一是薪酬激勵。要完善崗位聘用制度，對有學歷而無學習與創新能力的不聘，對無學歷而勤奮學習，不斷有創新成績的給予破格聘用。二是獎懲激勵。制定新產品開發獎勵辦法、小改小革獎勵評選制度、設立“金點子”獎等，對在管理創新、科技攻關、產品創新等方面做出成績的給予及時的獎勵。極大地鼓舞了員工學習的積極性和主動性。三是目標激勵。制定各種培訓目標，明確學習的步驟與計劃并量化考核。在員工中開展一對一幫教、集中培訓、傳統性技術比武等活動。對各部門的綜合技術水平和個人技術等級目標要納入公司目標責任考核中，并與集體和個人的能力工資掛鉤，進一步激發員工學習的熱情。

二、確立愿景、建立組織、強化員工學習毅力

學習型企業的創建要扎扎實實深入持久，必須保持員工的學習毅力，也就是堅持學習、學有成效。為此，公司應組織創建學習型企業領導小組，提供組織保障、落實監督措施、規定目標跟蹤具體辦法；確立學習愿景規劃，并層層制定貫徹執行辦法;建立獎懲約束機制，確保員工學習的積極性。如我們首先確立學習型企業創建目標，圍繞整體目標，層層開展培訓需求調查與分析，再結合企業的實際，設計出專門的培訓計劃記錄表，對學習內容、目標要求、學習進度、時間、學習型式等做出詳細的安排，并做出對學習效果驗證的具體要求，報企管部對各種學習措施的落實效果進行考核。

三、擴充載體，學以致用，提高員工學習能力

我們在設計載體，開展活動中，著重圍繞干部員工學習能力的培養和提升，重點解決怎樣學更有效的問題。為此，我們應根據企業中現有人員的素質狀況，從實際出發，建立了適合不同層次需要和不同工作需要的各種載體，在組織形式上采用外送培養、內部培訓、聯合培訓、定期講座等辦法，在活動形式上采用集中培訓、調研、學習、經驗交流、崗位目標學習等。利用比較學習，開展多次的內、外部學習交流活動，取長補短，促進先進經驗的推廣與利用。

執行力是一個企業或員工對上級或公司制定的規章制度，下達的工作任務貫徹落實或完成的程度。幾年來，領導力與執行力一直是公司老生常談的問題，隨著公司經營體制不斷理順，各項規章制度不斷完善，團隊執行力建設我個人認為應該從以下幾個方面進行考慮：

一、加強教育培訓，提高員工素質

員工隊伍素質的高低，決定著領導力與執行力的強弱。特別是針對煤礦管理這一行業，我們面臨的員工群體文化素質低、技術水平落后、綜合素質差是普遍存在的問題。所以，作為礦技術負責人，如何做好領導與執行是勢在必行的工作。通過這一年的基層管理，我個人認為，應該從多角度去引導，去教育下屬員工，多表揚、少批評，采用理論與實踐相結合的形式進行教育培訓，一味教條地貫徹公司的工作標準與流程，反而會適得其反。所以，采取多種方法，使培訓工作能起到實質性的效果，從而增加其執行力。

二、轉變員工工作態度

基層人員工作態度不夠積極，是社會普遍存在的現象，多拿錢，少干活是多數人的想法，也是造成管理處工作滯后的原因之一，所以要想管理處的工作能上一個新臺階，提高執行力，首先要解決思想問題、態度問題。態度是內心的一種潛在意識，是個人能力、意愿、想法等在工作中所體現出來的外在表現，積極的工作態度始終是員工脫穎而出的重要砝碼。

三、建立健全有效的內部管理和科學的激勵機制

每一項制度的建立，都是經過充分的討論研究的。對一經公布實施的管理制度，就要堅決貫徹執行。制度落實是內部管理工作的重要環節，也是制度建設成敗的關鍵。制度落實，首先，領導要身體力行，以身作責，率先垂范，做制度的模范遵守者，執行者；其次要加強對員工的思想、首先等方面的教育，增強其執行制度的自覺性；再次要強化監督機制，加強檢查督促，增強員工執行制度的外在動力。企業在提高執行力的情況下，要特別注重員工的激勵機制，做到獎懲分明。對工作中表現突出的員工及時進行獎勵，對工作滯后的員工進行處罰，要一視同仁。

四、對員工實施人性化管理

事實上，增加員工的執行力，僅靠制度的強化和監督制約是不夠的，特別是在當前的社會環境下，員工外出打工已不再是處在單純的為了生存的階段。任何人到一個企業，總是期望能展示自己的才華，能實現自己的價值，能力得到領導的認可。因此，領導者在單位中實

中層的干部培訓心得體會

如何提高中層管理者執行力的思考

什么是執行力？按照著名管理學者余世維教授的說法：執行力就是按質按量完成工作的能力，個人執行力的強弱不是取決于單一的素質，而是多種素質、能力結合的表現。

六月底我參加了公司組織的中層干部管理培訓，通過汪曉林老師“關于中層管理和企業文化在企業發展中的重要作用”的課程理解和再學習，收獲很大，本次培訓讓我更深刻的認識到了做一名稱職中層管理者在企業發展中的重要意義，也感觸到提升中層管理者執行力對我企業發展的重要性。

我認為中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：準確領會公司高層領導理念的能力和管理好本部門工作上的實施能力。那么，到底該如何提高這兩方面的能力呢？參考本次培訓課程以及個人的工作經驗，可以從以下幾方面來著手提高執行力：

第一、明確領導意圖是前提。正確領會領導布置工作的意圖和初衷，是做好一個高層信息傳達者的首要任務。

不能正確理解領導的意思，將會出現企業決策方案在執行的過程當中，方向的小小偏差、會在不斷的執行中，誤差變大，最終導致整體工作的偏差，越到后期離原定的目標越遠，甚至是背離了領導的意圖和目的，產生工作的失誤有可能給公司造成無法彌補的損失。

可以說明確領導的要求，才能制定工作目標和行動計劃、逐項落實、跟蹤反饋，這就要做到：

1、平時做到與領導和睦相處；

2、自覺做好助手和下級；

3、學會與不同類型的上級相處；

4、不斷充實和學習，能夠站到更高的角度，替領導換位思考；

5、通過匯報，確認領導的要求，要把明確后的領導要求，準確的輸送給執行人。隨情況的變化不斷校準要求，如有偏差，盡快改正，保持工作方向的明確，走在正確的路上，完成各項任務。

第二，表率作用是榜樣。作為一個中層干部，不能只靠說別人，也要靠自己做，打鐵先要自身硬，必須身先士卒、百折不撓的樹立起自己的榜樣形象。仍要繼續嚴格要求自己，遵章守紀，不放松個人管理，不遲到早退、認真布置任務、愛護并節約公司財產、積極響應集團公司的活動、配合其他部門等諸多事務上都做好作用。成為手下的員工心悅誠服的榜樣，中層管理者的管理才更有說服力和執行力。

第三，主動積極是作風。中層管理者不能事事等領導交待，也不能凡事都親力親為。首先要積極主動的做好日常管理工作的鋪墊和準備，把會出現的問題以及各種預案工作做到前頭，從提升本部門的基礎工作開始，將部門打造成隨時接受新任務和快速處理工作的強力隊伍。通過不斷的審視自己部門該做的事兒，明晰責權、出臺考核、獎勤罰懶，引導員工變得積極主動，才會打造一個主動積極的部門，執行力也就有了保證。

第四，工作到位是準則。中層管理者要有嚴謹的工作態度，把握好工作的程度，做到不急不緩、多做不多說。要想作到位，必須做到：

1、頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，管理部屬；

2、嘴巴到位——在管理中就是要上下溝通，既要及時匯報，又要隨時督促；

3、眼睛到位——細致觀察環境的變化，及時發現問題，并解決問題；

4、耳朵到位——廣泛聽取領導以及下屬員工對工作的意見和建議；

5、腿腳到位——經常深入現場，保持第一手資料的搜集。 工作到位與否是衡量執行力的標尺，把握住這個尺度，要靠勤奮的磨練自身素質，最優的利用資源，交辦的工作到位了，領導滿意，員工用心，中層管理者才能在實際的工作中游刃有余。

第五， 不講借口是態度。在領導面前不講借口，恪守職責，不給執行力留缺口?！敖杩凇钡膶嵸|就是推卸責任。在擔當責任與尋找借口之間，體現了一個中層管理者的敬業和擔當，服從和誠信的工作的態度。問題面前首先想到的是借口，那就根本談不上執行力。不但培養自身的擔當心態，還要從明確部門內的各項工作職責和工作流程入手，不推諉，不扯皮，讓下達的任務可以第一時間找到對應的責任人開始，快速掌控工作的進展情況，進行督導和傳達。

第六，團隊合作是保證。中層管理者作為一個團隊的領導，經過遴選后的團隊成員，要給予充分的鍛煉，成員雖然不能要求赴湯蹈火，但也是要在各個方面要求成員獨當一面的。所以要多進行團隊活動，在互動中多多接觸每個員工，了解每個員工，以便在團隊內培養成一個互相信任、互相支持、互相配合、互相幫助，相互尊重、相互激勵、相互交流，發現優點的團隊合作氛圍。為發揮團隊的才智和力量，做好基礎工作。團隊外，才有各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成公司合力的可能。只有通過團隊合作對中層領導者能力的放大效應，執行力的提高才能落到部門工作的各個角落。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，正確的做事。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣，能堅持原則、堅持正義、牢記使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，放心工作的決心和擔當的勇氣，能樹立正氣，保證執行力不偏離。

篇（8）

建立一個良好的銷售培訓體系，這是一個企業所有營銷系統的員工最好的福利！

小陽是一個在一線銷售崗位上工作長達十余年的杰出的銷售精英，陰差陽錯地坐到了C公司的銷售培訓部經理的位置上，而這個企業卻是一個正在乘風破浪的新興發展的企業，不但企業膨脹很快，人員需求大幅增長，對人員的提升也迫在眉睫，可是對于人員素質提升的培訓事業在該企業還是“小媳婦坐轎—頭一回”。雖然，一切都是從頭來，困難重重也根本無章可循，但領導也給他下了一個死命令，必須在半年內將整個集團的銷售培訓體系完全建立起來，這不但包括總部的銷售培訓規劃體系，也包括下屬公司的銷售培訓分支體系等等。

他開始也干著急，這與做銷售的困難比起來，可要困難得多?。阂藳]人，要支持沒什么支持，要經驗沒經驗，用一句大白話說就是：除開他一個光桿司令之外，要啥沒啥！怎樣才能把銷售培訓體系建立起來呢？怎樣將這樣一個有十大區域公司的銷售培訓系統建立，將銷售培訓搞好呢？

好在是做銷售出身，有相當的“開荒”經驗。小陽運用其極強的規劃、溝通能力，將銷售培訓體系一步步地推進了起來。

一、萬事開頭難，先動起來—尋找素材：

小陽先搜集到了集團原來的一些零散的銷售培訓教材，將其整理到了一起，對一些已不符合現在的現實情況或已老套的理論進行了初步的修改。如對業務員的業務培訓中的“生動化”，他就針對實際情況進行了重新的定義，也對業界尊為經典的“拜訪八步驟”進行了擴充，使業務員一天的工作內容更加豐富和有條理。

同時，由于自己是老業務，有著非常豐富的銷售工作經驗，曾經操作過或經歷過很多鮮活的案例，于是，他也對這些內容進行了收集和擴充，如原來他曾經操作過的深度分銷過程，他就從原來的具體操作中總結出了一些規范化的內容，擬訂了一本新的《深度分銷手冊》作為培訓教材和操作手冊，而對自己操作過的解決渠道沖突的幾個成功事件，進行了總結和提升，成了區域管理中的案例分析中最重要的部分。

到這個時候，小陽心里只有一個想法，先將銷售培訓做起來再說，邊走邊看唄，實踐出真知嘛，反正基本的培訓教材已經有了。先做一些簡單的培訓—基本業務培訓，這些沒有多大發揮的比較固定的內容經過修改，已經基本能滿足最基層的業務員培訓要求。于是，他經過領導的同意，大膽地向下屬區域公司發出文件：“我下來培訓來了！”

在下屬區域公司培訓過程中，他一邊做著基本業務培訓，一邊在課堂上收集起了一些有特性的案例。通過他有計劃的要求業務員提供各類型的案例，他得到了培訓最寶貴的東西—素材。

下面是他通過這一輪的基本業務培訓收集到的各類型案例匯總：

案例類型走訪調查新產品上市價格體系渠道選取消費者促銷渠道促銷區域開拓對抗競爭組織機構設立

正面232435431

反面　121　1

有了這些重要的現實素材，小陽心里有底了—我的培訓體系將從這些案例開始！

二、找到銷售培訓體系的支撐—確立方向：

小陽所在的集團公司是一個新興的大型集團，銷售系統復雜而分散，于是公司成立了一支專門的隊伍對銷售發展進行研究，對區域公司的銷售進行指導。于是，小陽充分運用了這個資源，邀請他們這些銷售發展研究人員對銷售培訓方向作出指引，看是否有對銷售培訓體系有指導意義，或者是否還有重要的部分被遺漏（其實大家可以從他收集案例中看出，他收集的案例類型是比較典型而系統的）。

他心中暗自偷笑：哈哈，其實，公司銷售發展的方向不正是我銷售培訓發展的方向么？原來一直以為他們只作研究，跟我根本沒有什么關系，看來，關鍵時候他們還是很有幫助的喲！

通過溝通與討論，小陽最后與銷售發展部確定了近期銷售培訓的主要方向： 類別日常管理 銷售技巧提升職業素質提升渠道發展 銷售能力提升人員基層、中層基層、中層基層、中層中層、高層基層、中層、高層

三、實際與理論相結合—成就新教材：

前面提到的被小陽視為寶貝的案例，其實只是讓小陽對他的銷售培訓體系成功建立吃了定心丸。但真正難的是，他如何在現在魚龍混雜的營銷理論中，找到契合的營銷理論，并在此基礎上形成集團自己的營銷理論體系。也就是說，他首先必須找到有用的理論作基礎，將這些理論基礎或營銷大類串起來，并且揉合到上面幾個大類中，成為他整個銷售培訓教材體系中的理論支撐。

到他找書看、找資料查的時候了。小陽一頭扎進了書店，在經管、營銷類書架邊扎下了根，遍翻了一些或經典、或時髦、或理論、或實戰的各類營銷書籍后，他選取了一些對其培訓教材編寫可能有用的書，樂顛顛地搬回到了辦公室里。

他早就想逐漸舍棄原來集團里正在應用的基本與書店里的各類教材無異的傳統教材，為什么他又要將這些書搬回來呢？小陽可不是這么想的，他將這些書搬回來，是要與他曾經收集到的案例一起，都變成他自己的東西，將其完全針對各級銷售系統員工的需要，編出一套全新的教材來！

于是，他將在各區域培訓時讓區域公司安排的培訓助理都召集到了一起，找到一個安靜的地方，靜心地寫起了培訓教材來。

以下是他經過一個月封閉，與幾個助理寫出來的教材系列：

類別 日常管理 銷售技巧提升 職業素質提升 渠道發展 銷售能力提升人員 基層、中層 基層、中層 基層、中層 中層、高層 基層、中層、高層題目 4、2 6、3 3、2 5 3課時 6、3 9、5 5、3 7 5

四、集團與區域相結合—制定全盤計劃：

有了銷售培訓方向，全面編寫了營銷培訓教材后，提交給領導，領導也表揚了他，對他的思路與實施結果表贊許，小陽松了一口氣—總算沒有白費！于是，他趁熱打鐵，與下屬區域公司經過充分的討論，依照這些培訓方向與教材，編寫出了銷售培訓三年初步計劃和當年具體計劃：

類別日常管理銷售技巧提升職業素質提升渠道發展銷售能力提升

時間開展一年一年兩年兩年三年

類別日常管理銷售技巧提升職業素質提升渠道發展銷售能力提升

人員基層、中層基層、中層基層、中層中層、高層基層、中層、高層

區域A、B、C、D、EA、B、C、D、A、B、C、D、EA、C、D、EA、B、C、D、E

具體時間安排A：

B：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：A：

B：

C：

D：

E：A：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：

E：

講師集團：

區域：集團：

區域：集團：

區域：集團：

區域：集團：

區域：

以上都還是集團總部安排組織的培訓，小陽還針對區域公司的情況，對區域公司自己來安排的培訓也作出了一個宏觀的要求：

類別業務入職培訓業務技巧培訓專項培訓1專項培訓2專項培訓3

人員

課時

五、人員培養與培訓—內外結合：

由于集團的業務急劇擴展，區域公司對培訓有了較強烈的要求，于是，按照集團總部要求，公司主管最好從內部培養的精神，小陽抽調了一個很有培訓潛力的區域公司銷售經理，作為自己的副手，這樣，他這個光桿司令終于有了第一個兵，他這個銷售培訓部也就堂而皇之地掛牌成立了！

由于集團下屬區域公司開始一般都沒有自己的培訓組織，只是有空的時候，由銷售精英們來作為兼職培訓師，作一些基本的培訓；有時也請一些培訓公司來作培訓，但都不成體系。小陽早就在自己到區域公司培訓的過程中，接觸到了一些有潛力作培訓的內部人員，并都進行了一些交流和溝通。在他掛職牌成立銷售培訓部的時候，他不失時機地寫了一份報告，將整個集團的銷售培訓體系概念提出，要求建立整個銷售培訓機構。于是，那幫一直在區域公司干銷售的哥們，都成了區域公司銷售培訓部的員工。

由于有機構做保障，小陽有了自己的經費。于是，他找到了一家培訓培訓師相當有經驗的培訓公司，給這幫銷售培訓體系的員工們做了一次非常專業的TTT培訓。

有了部門機構的架子，有了自己寫的有針對性的教材，又有了一幫逐漸專業的培訓師們，小陽的銷售培訓體系就差操刀演練了！

篇（9）

目前考核體制存在的問題

（1）考核指標定性和定量指標未很好結合。局人事組織部門主要考核定性指標。公司主要考核職責范圍內的定量指標，但只作為部門獎懲依據，沒有匯集到人事部門。這就造成定性和定量兩大塊指標脫節，提供給公司黨委研究的業績只是其中一部分。（2）忽略對干部的經常性考察，使得考察工作在短時間內突擊完成，從而導致考察結果的真實性受到影響?？己朔椒ù魷，F在所運用的考核方法即測評和訪談，可能都已經沿用了幾十年。基本上都是先在一定范圍內搞個民主測評，接著找部分相關人員進行訪談一下，然后回來總結總結就形成材料。同時，指標重復考核。一項工作靠前，幾年能用得著，每年考核時都把這項工作提出來。另外，由于某一項工作完成得好，涉及到的分管的幾個人都得益。（3）對選拔的人不能深入實地實施考察工作，去系統分析一個人的工作實績，導致得出的結論多了些感性認識，少了些理性分析。

解決問題的辦法

（1）加強培訓，優化考核主體。通過系統的培訓，建立一支素質優良的干部考核隊伍。建立考核聯席制度。形成局組織人事部門、職能部門、公司三個層次的層級制考核主體，并在其間建立上下左右暢通的聯系制度，全面考核一個干部。（2）注重實踐，強化考核手段。一是實行考核述職制度。在干部職工進行民主測評前，由被考核人進行述職，內容主要包括崗位職責履行情況，完成工作的數量、質量，發揮的具體作用等，進行實績公示。二是實行實績申報登記制度。三是實行量化考核制度。將民主測評和崗位目標完成情況賦之以一定的權重，根據表彰獎勵、批評誡勉、等情況求出附加分值，從而得出綜合得分。四是實行重大事項跟蹤考察制度。對在業務發展的具體工作上動態的進展和取得的效果，為公司創造的經濟效益，在關鍵時刻對待業務復雜問題工作處理的政治和工作態度、負責精神和應變的能力。（3）因地制宜，量化考核指標?？己酥笜诉M行“數量化”，對現行的“德、能、勤、績、廉”具體指標進一步量化，避免考核指標的空洞和抽象。（4）系統分析，多元化運用考察結果。綜合分析，有大量依據后，把考察結果作為中層管理者選拔任用、職級調整和獎懲、培訓的重要依據。真正在選擇中層管理者上能做到“能者上，平者讓，庸者下”。公司中的中層管理者既是執行者，又是領導者，起到一個承上啟下的作用。希望通過科學的實績考核，能選拔出一大批稱職的中層干部，為公司的長遠發展奠定基石。

本文作者：徐頌雅工作單位：張家港市廣播電視臺

篇（10）

二．培訓需求調查結果分析

1．基層員工培訓需求調查結果總結

2．中層管理者培訓需求調查結果總結，

3．高層管理者培訓需求調查結果總結

三．培訓目標

四．培訓體系運作計劃

1．課程體系

2．培訓師培訓

3．培訓設施

4．培訓管理制度

五．人才培訓開發計劃

1．確定人才需求

2．確定人才來源

3．培養的方式

六．培訓課程安排與預算

七．培訓業績評價方法

1．培訓體系運行計劃評價指標

2．人才開發計劃執行評價指標

3．培訓課程實施計劃的評價指標

一．背景分析與關鍵問題分析

xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題！

近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。

二．培訓需求調查結果分析

2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。

總部、分店、分公司基層員工認為：

1．需要進行管理知識培訓的51%；

2．愿意休息時間參加培訓的45.2%；

3．內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50%；

4．個人可以承擔培訓費用的占32.5%,不承擔費用的占51%；

5．認為培訓能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；

6．可以接受簽訂協議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。

總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：

1．個人可以承擔部分培訓費用的占35.8%；

2．培訓能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；

3．可以接受簽訂協議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息時間參加培訓的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3%。

從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。

公司高層管理者認為：

1．可以承擔部分培訓費用的占62.5%，

2．培訓能夠提升工作績效的占100%,

3．可以接受簽訂協議的占87.5%,

4．愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5%,

5．認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；

6．現場評估培訓效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。

公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。

從問卷反映的其他數據還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。

三．培訓目標

xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：

1．完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能；

2．執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者；

3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能；

4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；

5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通；

6．積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。

四．培訓體系運作計劃

2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工（導購員、收銀員、防損員）的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。

培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動?？偛啃枰嘤栆慌^高素質的公共課程培訓師，各分公司（分店）需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。

2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地?？偛繎碇霉鈱W投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。

2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司（包括分公司）內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司（分店）有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。

五．人才培訓開發計劃

近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部，主任、財務主管等分公司（分店）中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。

較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。

人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：

第一步：確定人才需求

人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。

第二步：確定人才的來源

人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。

第三步：培養的方式

人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，；一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的；一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。

六．培訓課程實施計劃與預算

見附表一

七．評價方法

培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：

1.培訓課程開發數量；

2.內部培訓師數量與技能；

3.培訓制度及人員體系完善狀況。

人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。

培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：

1．培訓課程實施的數量；

2．員工素質及技能提高的程度；