施工組織管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇施工組織管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2．難點：杭州東站改擴建工程多次上跨既有線和4條城市主干道施工，高大墩臺身、高支墩支架現澆箱梁、連續鋼構、連續梁量多且施工困難；下穿城市既有管線、（軍用）光纜、既有鐵路，在地質軟弱、粉流性地層中、既有鐵路上方與緊臨進行基礎、深大基坑、沉樁施工難度大，道路維護、疏解交通、保證運輸、保障物料進出及人員正常安全通行的防護時間長、成本高、壓力大；普速、高速鐵路四電集成、無碴、有碴軌道鋪設、長軌鋪設更換焊接、架梁作業、接觸網下支架貝雷梁片施工風險大。

3．重點：杭州東站改擴建工程難點多，重點也多。主要包括：動走線墩臺基礎、墩臺身、連續梁、架梁、現澆箱梁、掛籃施工及滬杭線石橋特大橋、寧杭線杭北特大橋現澆連續梁施工；跨筧杭復線現澆連續梁、連續梁鋼構、門式鋼梁施工、車站雨棚長大構件主次梁吊裝焊接；站場范圍地表水抽排；既有線施工防護等。

二、杭州東站工程施工中遇到的困難和問題

在杭州東站改擴建工程Ⅰ標段施工過程中，施工單位遇到了拆遷不到位與整體施工組織的矛盾、大量建筑垃圾、多種工程材料進出與有限施工便道的矛盾、設計圖紙與現場實際不匹配的矛盾、主要項目施工與既有線正常運行的矛盾、場地條件限制與施工組織協調的矛盾。多種矛盾交織重疊，多種困難隨遇而生，多種干擾隨動而來，對項目施工組織管理帶來了極大的不利影響。

三、杭州東站工程施工組織管理創新

（一）組建精干的生產管理機構，為杭州東站工程建設提供了有力的組織保障

杭州東站中標后，中鐵四局成立了以所屬二公司為主體的代局指項目經理部，同時下設10個分部，包括5個土建分部，鋼構、四電、鋪架等3個專業分部，1個材料廠，1個攪拌站。項目機構組建后，項目經理部及各分部便著手制訂項目管理制度、辦法，對管理團隊人員進行內部分工，確定崗位職責；同時協調與項目相關的樞紐公司、設計、監理、居民、外協隊伍、材料供應商、地方政府等對接事宜。從全局各工地抽調380多名具有既有線作業經驗的人員充實到經理部和各分部，從全國各地選擇3000余名勞務隊伍從事施工作業。在項目管理的不同階段，著力營造有利于項目施工生產的內、外部環境，隨時解決生產過程中的組織、計劃、計量、變更、生產資源獲取、征地拆遷等問題，保證項目施工生產順利進行。

（二）持續動態優化施工組織，為杭州東站工程建設創造了有利的施工條件

1．第一階段：客運過渡工程方案---實現既有東站客運轉移。杭州東站建設是一盤大棋，需要步步為營，才能贏得主動。由于在原有基礎上擴建東站，必須跳出東站建東站，把東站客運移出東站，以便于東站改擴建施工。按原初步設計安排，車站客運過渡設在盈寧車站，由于該車站是貨運小站，不能滿足上下行旅客分流的要求，后移至蕭山站并對其站站場平行進路改造，對地道進行接長，軌道提標、道岔更換插鋪，增加中間站臺、天橋和臨時候車室2500平方米，擴能改造為杭州南站，保證了當年春節期間正常運營。

2．第二階段：多次進行自站撥接---目標既有線轉至普速場。杭州東站改擴建工程互為條件、相互影響，不是想干就能干、想快能快得了的。由于滬昆上下行線干擾，普速、滬杭場無法南北貫通，必須對原有車站構筑物進行拆除，以便線路過渡。首先，項目部將原有車站內位于上行線4道和下行線9道上的單開道岔與交岔渡線，分期分批要點封鎖拆除，以軌排線路連通，保持鐵路運營暢通。其次，為加快杭長、杭甬線范圍內錢江北引橋、官河橋、相關涵洞施工及杭長、杭甬、南端渡線的路基、軌道施工，利用2個月的時間，分2次要點封鎖，南北同時大撥接，將升級的8道與既有9道由既有場最西側轉移到新建的杭甬場內，完全將剩余的既有場徹底的釋放出來，給后續施工騰出空間與場地作業面。第三，將滬昆上行線由機場路撥接到寧杭甬場的3道，通過新建2個大橋新線位，將滬昆下行線撥接到寧杭甬場的第4道，并開通下行線路。

3．第三階段：滬昆上下行線路由杭甬場3-6道轉線至新建的普速場----突破施工生產瓶頸。在上行線特大橋架設中，施工單位利用既有艮東聯絡線及下行線未拆部分，鋪設4組臨時道岔，形成上行線特大橋橋梁架設通道。當上行線軌道工程達標后，將上行線撥于新線位，接寧杭甬場3道，并開通上行線。同時，抓緊突擊拼搶普速場26-30股道的5股軌道范圍內南至錢江北引橋、北至德勝路的施工任務，當線路軌道、道岔鋪設達標后，分別封鎖要點，南北二端同時大撥接，將滬昆上下行線撥移至普速場28、29正線軌道，并開通正式的普速場。

（三）堅持不懈保障工程安全質量，為加快杭州東站施工生產進度鋪平道路

1．建立制度、健全體系，全面深入提高全員安全質量意識。首先，經理部本著“橫向到邊、縱向到底”的原則，每年都與生產管理人員、施工班組層層簽訂安全質量責任書，明確全員安全質量目標、重點，提高了全員安全質量責任意識。其次，建立健全安全質量責任制度，經理部編印了《安全生產責任制度》、《安全生產檢查制度》、《安全教育培訓制度》等近20項安全管理制度，并印成專冊、隨身攜帶。第三，實行持證上崗制，先后分6批送培，共216人取得《培訓合格證》，合格率100%。第四，落實崗前培訓制，對進場施工作業的外協隊伍勞務工，100%覆蓋進行三級安全教育，使全員素質和安全質量意識得到同步提高。

2．堅持標準、堅守底線，全程控制工程質量促進安全生產。

（1）堅持標準化作業，按照標準化作業要求，在基坑圍護、臨邊防護、臨時用電、既有線防護、臨時道路、臨時鋼筋加工場地及綁扎、臨時泥漿池與清理、臨時駐地、模板配置、設備配置、支架搭設、高空作業、混凝土攪拌站、混凝土振搗及養護、材料標識、人員著裝、工地宣傳等方面進行標準化管理，達到標準化工地要求。

（2）堅持樣板引路，在施工中，做到沒有樣板不全面鋪開施工。在浙贛上行繞線特大橋橋墩施工試驗墩、普速場路基施工樣板段、石橋特大橋首孔箱梁澆注、浙贛下行線路基附屬工程樣板段、首片雨棚裝飾、首段接觸網架設、首組有碴軌道高速道岔等重點樣板建成后，施工單位以“樣板引路”，將方案進行細化，編制專項施工作業指導書進行推廣，確保工程質量全面達標。

（3）堅持“三檢”制度，實行分部分項工序實名制，每道工序施工完畢后，須由施工員、安質檢和下道工序施工人員相互確認。不經“三檢”，不得轉入下道工序施工，使工程質量在施工全過程都處于受控狀態之中，對每一段路基、每一座橋梁、每一座涵洞的關鍵部位均有經理部分管領導、專業工程師、質檢工程師現場監控；重點部位均有分部領導、技術人員、質檢人員現場把關。

（4）堅持“質量旁站制”、“工序實名簽認制度”、“領導帶班巡察制度”，每道工序均有工區技術、質檢、領工人員現場跟蹤旁站，確保所有隱蔽工程按程序、規范、標準實施到位，將質量管理目標、措施和包保責任，層層落實到各部門、崗位、作業班組，建立了“日追蹤、周分析、月推進、無縫隙、全覆蓋”的質量管理體系。

3．多管齊下、多措并舉，全力以赴打好既有線施工安全仗

（1）嚴格遵守既有線作業文件規定，嚴格施工計劃和監督計劃申報制度、施工許可證報批制度。沒有計劃不準施工，沒有安全措施不準施工，沒有調度命令不準施工。不準利用列車間隔實施點內作業項目，堅持做到“施工不行車，行車不施工”、“危險不施工，施工不危險”、“監控才施工，施工必監控”。

（2）加強領導班子安全責任包保責任制。經理部先后成立了現場防護隊、防護小組，充實了防護人員，成立了流動巡察、巡視安全防護檢查組，堅持日檢查、夜巡查、不定期抽查和月綜合大檢查，領導帶班、分片、分區包保，形成“縱向到底，橫向到邊”的安全責任包保體系。

（3）實行“危險源告知制度”和“危險源分級監控制度”。結合工程進展的階段特點，組織項目管理人員對現場危險源進行辨識分析評價，制訂安全方案和監控措施，落實分級管理監控責任。對監控中發現的問題及時下發整改通知，情節嚴重的在曝光臺曝光、在安委會上通報批評，形成警鐘長鳴的高壓態勢。對蕭山站改造撥接、南端渡線撥接、動車走行線高墩身澆注、浙贛上行線T梁鋪架等重大危險源，經理部領導和分部負責人堅持到現場監控、指揮。

2．保證質量，保障供給，確保工程物資滿足現場施工需要

（1）努力保持道路暢通，保證生產物資供應及時到位。中鐵四局施工的Ⅰ標工程位于杭州市江干區中心，艮山西路、機場路、德勝路、秋石高架等主要干道縱橫交錯，車流人流量較大。而工程所需的水泥、鋼筋等大宗物資均需要及時運入，開挖后的土方也需要及時運出。為了緩解交通壓力，不與民爭道，經理部一方面將官河橋擴容，從而增大了行人、行車通行量。另一方面，錯開交通高峰時段，充分利用夜間集中進料、集中出土，保障了工程所需的物料運輸。

（2）嚴格進行過程材料檢測，從源頭把好物資質量關。嚴格控制材料的源頭關，凡進入現場的原材料，生產廠家都必須出具每批質量保證書、檢驗合格證，所有進廠原材料都必須及時委托試驗,經理部對每批次原材料都按規定進行檢驗，試驗室接受鋼材、砂、石等委托后24小時內出具試驗報告。

（3）創新物資管理模式，解決了材料采購與存放難題。一方面，由于杭州東站地處城區，施工區域內空閑場地十分有限，另一方面，軌排等工程建設所需的各類物資又難以計數。為保證現場所需，施工單位因地制宜創新物資管理模式，技術部門精心、精確編制各類材料的計劃使用時間、數量，物資部門則加大與供應商的溝通協調力度，將各類材料按計劃及時運達現場，保證了供應，解決了現場所需，實現了材料的“0庫存”，減少了堆放，提高了效率。

3．充分發揮大型設備優勢，提高工作（安全、進度）效率

篇（2）

1．2編制施工組織設計不切合工程實際。有些施工單位為了應付上級主管部門、監理單位、甲方聯合檢查，臨時讓資料員或施工員編制施工組織設計，由于缺少專業技術人員的參與，導致編制人員對施工現場的具體人員施工情況、工程管理、機械設備、各類建材不夠了解，再加上臨時安排，時間十分倉促，而胡編亂造。

1．3施工組織設計編制質量差。有些施工單位不懂得施工組織設計在施工過程中的作用，而是寫一些各個分項目的施工工藝、隨便畫一張項目施_[平面圖、在墻上編個工程進度網絡計劃表，就意味著施工組織設計就編制好了。

1．4有些單位領導只重視技術，而往往忽略造價。很多施工單位在編制施工組織設計時，只片面重視工程施工中各分項工程技術環節的問題，缺乏全面考慮與工程造價有關的工作內容，這樣一來容易造成工程在竣工結算的時候，缺少技術資料而受到經濟損失。從以上四個方面，可以反映出施工組織設計對于工程施工安全運行的重要性，施工單位要從全局出發，認真組織專業技術人員，根據施工現場具體條件來擬定施工方案，科學安排施工進度，合理進行現場布置和設備展開；把設計與施工、技術與效益、前方與后勤、施工單位全局活動與具體施工組織等環節聯系起來；把整個工程施工中的各個單位、各個部門、工程各階段、各個分項目之間的關系協調好；做到各單位、各部門相互密切配合，人盡其力、物盡其用，優質、低耗、高效地取得良好的經濟效益和社會效益。為了對建設項目整體投資有一個良好的控制，應該從整個工程的每一個環節開始，嚴格按施工程序、從面到點進行全面有控制。

2、施工組織設計的編制原則和特點

2．1編制施工組織設計應該掌握的三個原則：一是結合工程實際原則；二是權威性原則：也就是在工程備料、配備機械設備及實施的施工方法中，要嚴格執行經過審批的施工準備工作文件；三是優中選優原則：凡編入文件的各種施工方案，必須進行技術經濟分析，從中選擇最優方案。

2．2施工組織設計可分為總體和單體兩種。總體施工組織設計指的是實施建設項目總體戰略部署，對工程建設項目起到總體控制作用。而單體施工組織設計指的是對單一工程項目施工的戰術安排，對工程建設項目起重要作用。

2．3工程施工過程必須有充足的資金作保障。從工程開工破土起，隨著施工的全面展開，資金就要不斷地陸續投入。就資金的用量而言，施工階段所需資金最大。施工階段是最復雜的階段，根據工程設計要求，施工階段要解決的根本問題是現場工程實體的施工進展。因此，開工以前的各項工作，比如規劃、設計以及招標等一些有關的前期工作做得如何，這些工作都要在施工階段主觀或客觀地接受考驗，前期各準備工作中隱藏的問題會大批地涌現出來。因此，在施工階段，若不能較好地處理各項問題，工程項目的整個質量就很難保證，施工進度就會減緩而延誤工期，項目費用投資就會失去控制。

3、施工組織設計編制工作要點

3．1熟悉工程概況。因為建筑工程有它各自的特點，每個工程項目都有它特有的使用功能，所以就有不一樣的結構特點和裝飾特點，不同的建筑面積、層高、施工工藝及材質。有些作用相同的建筑工程，在建筑技術水平、建筑標準和建筑等級上也有差異。常常會受天氣、不可抗力、地質、水文等自然現象的影響，因此必須要熟悉工程的概況，做到心中有數。

3．2施工前做好充足的準備。

3．2．1設計藍圖接到后，要組織相關人員熟悉圖紙，記錄好76CHUANGXINKEJI2014．08圖紙會審資料，留下存檔以備用。

3．2．2組織人員、機械、工具，并組織部署施工現場。

3．2．3組織施工所需材料進場，做好原材料取樣、試驗及砼、砂漿配比工作。

3．2．4做好施工抄平放線工作，提前做好破土開挖的準備。充分、具體的做好這些工作，不僅可以提高工程的質量和工期，還可以降低工程造價。

3．3施工組織設計與工程效益的關系

3．3．1工程預算定額。工程預算定額指的是規定消耗在質量合格的單位工程基本構造要素上的人工、材料和機械臺班的數量標準；它是計算建筑工程、安裝產品價格的基礎。這里所講的基本構造要素，主要指的是分項工程和結構構件。預算定額按工程基本構造要素規定勞動力、材料和機械的消耗數量，以滿足編制施工圖預算、規劃和控制工程造價的要求。預算定額是編制地區單位估價表、編制施工組織設計、工程結算、施工單位進行經濟活動分析、編制概算定額、編制招標標底、投標報價的依據和基礎，目前施工企業中機械裝備、合理的施工工期、技術工藝、勞動人員的組織為各個分部分項工程消耗量編制的基礎。

3．3．2工程造價與施工組織設計二者關系密切。施工組織設計所涵蓋的內容：工程概況、現場條件分析、施工總平面圖的布置、施工方案和施工技術工藝要求、工期計劃等。編制一個科學合理的施工組織設計，才能保障工程質量和安全措施及工程預算指標。為了保障工程質量，滿足甲方使用及T期要求，仍需控制投資、降低工程造價成本、完善施工方案和技術工藝。

3．3．3施工組織設計不僅是生產經營過程中的指導性文件，在編制工程造價中也是極為重要的根據。施工單位工程開工前，要求施工安全、技術質量、材料設備、財務計劃和工程造價的部門人員需認真熟識圖紙、實地勘察，研究各項技術經濟指標。工程造價人員一般都屬于施工組織設計的編寫小組成員，這是企業的經濟利益所決定的。因此，在企業內部工程造價人員不僅要懂技術、懂政策、還要懂法律法規，這樣才能提高企業經濟效益，編制好施工組織設計，也會避免T程決算中的經濟糾紛。

篇（3）

調研浙江省共49所高校。其中部屬高校1所,占2.04%;省屬高校22所,占44.90%;專科類學校26所,占53.06%。按其組織結構與管理模式分為3組,即學校直管組、后勤處管理組和校外醫院管理組,對其公共衛生工作的實效進行考查。

1.2方法

公共衛生工作調研:主要內容包括肺結核管理、健康教育和食品衛生督查等的工作情況,通過問卷調查、電話詢問等,考查其應急和日常管理的工作實效。學校的組織機構、管理模式調研:根據浙江省教育廳《關于進一步加強學校衛生管理與監督工作的通知》的內容進行問卷調查。主要內容包括:①管理體制。即公共衛生工作具體管理部門、隸屬單位及高校醫療機構等級、人數等。②規劃與措施。包括公共衛生工作是否列入學校整體規劃、是否建立傳染病防控制度及是否落實防控措施。③具體工作落實情況。主要項目有食品衛生和飲用水安全的監督管理、慢病及傳染病的管理、健康教育課及健康教育宣傳活動開展情況等。學校健康教育工作情況調研:采用教育部體育衛生與藝術教育司2010年下發的《大學生健康教育問卷》,分別選取部屬院校、省屬院校、師范類院校和專科院校4類學校學生進行問卷調查。問卷滿分為100,每類院校隨機發放健康教育問卷300份。部屬院校回收有效問卷297份,回收率為99.00%;省屬院校回收有效問卷289份,回收率為96.33%;師范院校回收有效問卷295份,回收率為98.33%;專科院校回收有效問卷293份,回收率為97.66%。調查問卷主要內容包括:①健康理念及人體生理基本常識、院前救護知識、常見病的防治知識等的知曉情況。②對艾滋病等傳染病的防控知識的了解情況。③獲取健康知識的渠道和接受健康教育的方式。

1.3統計分析

健康教育問卷采集的數據采用統計軟件SPSS16.0建立數據庫,進行統計分析。統計方法包括描述性統計分析、均數的比較,其中均數的比較采用Dunnett-t檢驗。學校公共衛生的組織結構、管理模式和工作實效采用對比性研究。

2結果

2.1學校公共衛生現行管理模式

在調查的49所高校中,學校公共衛生工作僅2所為學校直管,占4.08%;35所為后勤處管理,占71.43%;12所為學校委托校外醫院管理,占24.49%。

2.2健康教育情況

開設健康教育選修課的高校有12所,占所有高校的24.59%。其中,學校直管的2所高校均開設有選修課,后勤處管理的高校有10所開設,校外醫院管理的高校均未開展健康教育。

2.3人員配備及公共衛生開展情況

高校醫療機構中醫務人員在30人以上的有8所,占16.33%;10~30人的醫療機構有17所,占34.69%;10人以下的醫療機構有24所,占48.98%。有2所學校直管和3所后勤處管理的高校醫療機構開展了食品衛生督查;開展傳染病規范管理的醫療機構有2所為學校直管,6所為后勤處管理,校外醫院管理的為0。2011年全省有6所院校出現結核病疫情暴發,其中3所為后勤處管理的高校,3所校外醫院管理的高校除1所學校直管高校開展了飲用水安全檢查和慢性病管理外,其余高校均未開展此項工作(表1)。

3討論

3.1高校公共衛生工作的重要性

中國高校普遍采用全封閉式教學,學生吃、住、行均在校內,為行為一致的集體生活,這與國外高校有本質的區別。國外高校多采用開放式教學,學生生活在社會中,醫療后勤保障依賴社會。而中國高校是一個特殊的社區,大學生剛走出家庭,生活經驗缺乏,自身抵抗力較差,若高校社區管理不善,易發生傳染病的暴發、流行和其他群體性的突發公共衛生事件。因此,衛生部在2010年3月了《關于進一步加強學校衛生管理與監督工作的通知》,強調在高校中加強傳染病監測和健康教育等公共衛生工作的重要性[3]。

3.2高校公共衛生管理體制的現狀與問題

由本研究可見,高校公共衛生機構管理體制和管理模式的錯位,是高校多發公共衛生突發事件的主要根源。調查發現,大多數高校醫療機構歸屬于后勤處管理,是后勤服務的一個分支機構,這是思想認識上的錯誤。高校公共衛生工作不是服務性工作,是維護和促進師生身心健康的社會行動,是全校公益性的工作[4]。同時,高校醫療機構歸屬于后勤處,難以指揮全校性的行動[5]。學校傳染病防控工作必須有學工部、團委、保衛處、宿管科和學校醫療機構等部門的共同參與;食品衛生督查應該有后勤管理處、后勤集團、學生代表、教職工代表和學校醫療機構的共同參與;健康教育宣傳必須有宣傳部、學工部、研工部和學校醫療機構等部門的共同參與。只有多部門密切合作,聯防聯控,才能有效防止各類突發公共衛生事件的發生。高校醫療機構歸屬于后勤處,無獨立經濟管理權和人事權,導致醫療設備無法更新,人員配備嚴重不足,致使健康教育、傳染病防控等工作無法落實到位,對食品衛生和飲用)水安全的督查工作沒有權力。當職、責、權出現分離時,公共衛生工作就無法順利完成,發生公共衛生事件也就不足為奇了。此次調查結果還發現,浙江省有12所高校醫療機構由校外醫院管理,這些單位多以醫療業務為主,主要考慮的是經濟效益,高校的傳染病管理、食品衛生安全、健康教育等公共衛生管理無人負責,基本上未開展公共衛生工作,較易發生結核病等疫情或其他公共衛生事件。

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一、直線制組織結構的興衰

今天，直線制組織結構形式的名聲是如此之壞，已經很少有人記得它曾被認為是一項偉大的組織結構創新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力，直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業和各種類型大型組織所采用。

19世紀后期，當直線制組織結構在西方社會開始擴散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進行了系統的研究，他發現直線制組織是可能有效率的系統，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預言直線制組織結構必將因其更高的效率而成功，直線制組織結構就其運作的準確性、嚴格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會對這個預言的準確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結構在零售業、制造業和服務業中取代大型家庭企業，使社會面貌發生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結構，甚至家庭業主也已經向直線制組織結構形式靠近。

直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認識到直線制組織結構正在阻礙著我們前進的速度，使我們的組織仍舊以內部為中心，而且缺乏創造力。現在是對直線制組織結構質疑的時候了，它成功的基礎是什么?為什么現實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結構的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結構為什么能取勝?

直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。通過減少極端濫用權力的情況和為任何個人都難以理解的復雜任務提供一個理性的管理方法，直線制組織結構進一步加強了等級制度的效力。讓我們更進一步看看它為什么會如此有效。社會學家們一致認為直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級鏈

2?根據職能進行專業化分工

3?包含權利和責任的一貫性政策

4?每項工作的標準化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結構的運作原則：所有工作協調都由上級進行。

1．一條等級鏈指揮

直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成許多塊，以后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。

建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業中大型團體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責、權威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務或職責上都有絕對的權力，因而必須承擔相應的責任。這就極大地簡化了老板確保組織執行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業家由于扮演“工匠企業家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業家可能把他的經營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業家繼續做一名絕對統治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經營范圍。有些被工匠角色所困的企業家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據職能進行專業化分工

直線制組織通過勞動力的專業化分工，取得了有效成績。直線制組織結構是將組織的總任務分成一系列精選的專業或功能。每次功能就是給定的專業，以完成一組選出的任務，并利用一定的裝備來完成這些任務。上司下達命令分配任務，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。

借助于專業化分工、各類工程師們可以精確研究在生產過程的每一進程中效率下降的原因，從而他們可以設計出完善的設備和合理的程序，以提高產量。推銷員完善推銷技巧；財務專家們利用日益成熟的方法，經營變化快收益高的業務。總之，專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。

在直線制組織結構的專業化分工以前，每個工匠學習整個工藝過程的技術，并且從頭至尾地做每一項工作。當然手工生產常常能令人滿意，并有一定的藝術價值。然而，在工業革命時期手工生產阻礙了機械化生產的發展，而專業化分工和勞動分工使大規模的機械化生產成為可能。當組織由于手工生產方式變成勞動分工時，直線組織結構實行的嚴格的等級制度，打破了這種傳統的工匠式企業的組織形式，并對組織的一些規則和程序作了改革和創新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進，專業化分工能有助于組織智慧的更好的發揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領域，組織可以動用巨大的智力力量和創造力，來承擔每一項困難業務。

3．一貫性書面規則和政策

直線制組織結構的組織是通過一貫性的書面規則和政策來管理的，這些規則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規則限定了雇員和管理人員的職責和權力，最基本的規則涉及到誰有權下命令，命令下給誰。

在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，并且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結構中的書面政策規則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務的，甚至給筆養老金。這些補償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農奴到地主，在他的領地內經常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。

有關職責與權力的書面規則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種彌補是在監督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權力來實現的。訓導雇員的監督只擁有很明確的限定權力，即授予他們一定程度的權力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項工作的標準化程序

在直線制組織結構形式中，規范雇員如何工作的固定程序有時甚至達到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀初的工作而被稱為科學管理之父。他記錄下工廠里多產工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比。“跟著感覺走”是企業剛創辦時的特征，甚至于是封建君主和其權臣的隨意和個人興致。

作為正式文件記錄而保存的統一規則和程序，由于對過去經驗的粗略總結而增加了組織的知識。明文規定的規則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學習的行為標準化，進而擴大了指揮的權力。主要不與現行規則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標準化程序可以使組織中某一部分獲得的經驗教訓在更大的范圍內起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結構形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結構。當代的各種挑戰需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結構形式對那些帶有早期工業革命特征的某些重復性工作曾是有效的。但現在已經不怎么有效了，因為其規則和程序常常與要求工人進一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責任確定和指導自己的工作，有責任與別人協調，以及從上司的權力向“顧客”的權力轉移。

1．從非熟練工人到知識工作者

越來越多的工作是技術性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術知識和培訓。另外，生產性組織中的絕大多數工作并不是在工廠里。大多數“生產性工作在功能上表現為營銷、設計、加工工程、技術分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業技能和大量知識的。這種向知識工作者轉變的趨勢也出現在服務業、非營利組織和政府中。

非熟練工作知識工作

枯燥重復性任務創新和關心

圖1工作實質的改變個人工作團隊工作

職能性工作項目性工作

單一技能多技能

上司權力顧客權力

上級協調同事協調

知識工作，包括信息收集、發揮創造力、實驗、發現、以及新知識與更大系統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發號施令。

如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，而遠處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當我們超越直線制組織結構形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調動每個人的智力和協作能力，從而以不斷變化的方式實現共同的目標。

2．從重復性任務到創新和關心

自從工匠生產消失之后，管理部門一直負責組織工人從事嚴密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力。現在適合于直線制組織結構管理的簡單重復性工作正在爭劇減少，機器可以完成更多的機械性工作，而剩下的工作需要創造性和靈活性。因此領導者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發眾人的才智。

當機器越來越先進時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠勝機器?以致在可預見的未來，人類將從事這類工作。

人比機器更有創新能力，能在易變和不完全確定的系統中更好地發現新的可能發生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創新包括一名有創造力的推銷員發現顧客的真正需要，并且調整系統來滿足它，包括質量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達到了定量分析的程度。創新還包括這樣的企業家，他知道如何利用公司資產得到更多的收并進而提供更多的工作機會。

另一個顯然不可替代的人類天賦是關心，當越來越多的工作變成服務時，關心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關心；好的領導傳播創業者的熱情，這些熱情出自內在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當下屬感到領導者關心他們，關心集體的成功，并且關心他的相互奉獻時，領志者就會得到擁護。

直線制組織結構的規則禁止關心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內在價值觀上，而是建立在對上司的嚴格服從和忠誠上。

關心如同創新一樣，必須來自內心：我們不能命令人們開動腦筋。當人們有理由去關心，當他們作為更大整體的的一部分，并且認為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結構過于專制和過于依賴規則，因而不能激勵和運用產生創新和關心的智慧。由于直線制組織結構的規則抑制了創新和關心，因而也抑制了現代工作的本質。

3．教育、創新和關心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準時、久坐和重復工作的能力。在工業化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關鍵生存技巧。盡管教育已經有所改善，但直線制組織結構在訓練一般工作創新，團隊工作，關心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現代工作的重要構成。

數年來企業在創造力和創新方面進行了有效的培訓，但是這些學習一般都是彌補性的，他們致力于修復教育破壞的東西，現在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團隊工作方面作訓練。

我們現行的許多教育條件不僅阻礙創新，同時也損害人的關心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學而不只是考慮自己。許多學校在教育孩子關心別人和尊重別人方面取得了進步，但對待師生仍然采取直線制組織結構的作風。他們被迫完成規定的程序，而不是創造性地追求目標。

4．從職能性工作到項目工作

當知識工作者從靜態工作轉向解決一系列問題或捕捉時機時，他們將工作組織成項目。在這個復雜的領域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進展一起學習。不久，各職能部門的上司就會遠離工作而無法為團隊決策。從而控制權便從直線制組織結構的職能部門轉移到項目小組。

專業化仍將是每個復雜組織的至關重要的部分。但是在一個復雜的領域，各種問題的相互內在聯系，越來越多的工作將需要把各專業人士的觀點和活動統一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業人士，同時又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統沒有留有余地，以便在計劃出現差錯時提供后備力量的話，那么這個系統就不會存在。直線制組織結構依靠額外人員，該系統是留有安全余地的。由于顧客訂購預料之外的不同產品而造成某種額外工作時，直線制組織結構有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結構關系，阻礙了多重技能的發展，因為這種關系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓雇員，就能培養一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權力從上司轉移到顧客

要使一個組織反應迅速，那么顧客的意愿就必須能夠對做工作的人有很強的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達要求時，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統的內部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統就不能夠及時而靈活地服務于外部顧客。選擇不同供應者的自由，使得內部顧客享有與真正顧客一樣的權力―可以接受，也可以拒絕。一旦內部顧客享有這樣權力，那些內部供應者的注意力就從取悅上司轉變為贏得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級協調到同伴協調

顯然，我們需要一個新的協調和調節系統。在直線制組織結構系統中，雇員沒有責任協調同一層次的工作。這種協調是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認為是傲慢放肆，工作如何協調成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負責的。當協調由上司負責時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權威。

在后直線制組織結構的組織中，職能部門甚至業務部門之間的協調大部分由團隊進行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進行市場調研，確定每件產品的成本，應具備什么特色，外觀應該如何，以及它應該如何工作。后果是：開發時間更短，質量更高，成本更低。

現實已經變得復雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現的，而不是通過直線制的組織結構。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經典的組織設計原則質疑

在進行傳統科層組織設計方面，已形成了一些經典的設計原則，被認為是在組織設計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進一步認識的問題。質疑這些原則可以為進一步的組織創新提供理論依據。

1.分工原則

分工原則是組織設計的第一個原則，分工的思想源于亞當?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經典的分工原則認為，勞動分工是增加生產率的一個不盡的源泉，分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高。

這一結論在19世紀和20世紀轉換之際和更早的時候是正確的。當時由于專業沒有得到普遍推廣，所以應用它通常總能產生更高的效率。但是物質極必反，過細的分工可能導致非效率.

在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產生人員非經濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職流動率表現出來)會超過專業化的經濟優勢。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產率。據此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個工作團隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權原則

所謂職權原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執行的一種權力。它具體可分為直線職權、參謀職權和職能職權，它們構成了組織的權力系統。

職權原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權力是影響力(這種影響力實質上是巴納德“權力接受論”中的權力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關。排斥一切地注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。實際上，職權只是更廣泛的權力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯系的正式職權，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權的提升)，他與權力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不往上升遷。職權原則在組織設計中的具體運用表現為集權與分權的結合。集權與分權相結合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權實際上是組織中正式的職權。僅僅以這種職權來決定組織權力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權以外的權力因素將可能嚴重影響分權與集權的預期效果。因此，這種集權與分權原則，實際上是似是而非的概念。總之，在組織設計中，完全恪守職權原則是危險的，還應充分考慮職權以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權力中心的距離等)在現實組織中的影響。

3.統一指揮原則

統一指揮原則是指每個下屬應當而且只向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優先處理要求。當組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統一指揮原則經常無法實現，尤其是在大型組織里，由于專業知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發揮效用，常授權他們去控制某些特定部門。

另一方面，在有些場合，當嚴格遵照統一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經典的控制幅度原則認為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數是有限的。盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構造扁平化的結構。控制幅度原則至少在兩個方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數是嚴格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協作的基礎上，這可以消解上下級之間的沖突。控制幅度不單取決于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應當以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現實中，我們不可能依據某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數。管理幅度原則應該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數有一個限度，但是確定的人數取決于一些基本因素的影響，即在組織設計時應找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數的限度。這些影響因素包括：下屬的經驗與受訓練程度；工作任務的相似性和復雜性；工作地點的空間距離；使用標準化的程度；組織管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實質上是分工原則的繼續，該原則稱組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據所開展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利于實現組織目標的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強調認為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”

不僅如此，組織設計在劃分部門時往往強調采用統一的劃分標準，以使企業各基層組織活動有一致的規范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎為特征的僵硬的結構，只要有利于實現企業的目標，適當地采用多種標準來設立部門機構也應該是允許的。同時采用跨傳統部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。

三、未來企業組織形式的構想

為了適應快速的技術變革，全球化的競爭，迎接知識經濟的挑戰，先行的和傳統的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結構和管理過程的試驗。這些發展促使那些適應于處理重復業務和日常工作活動完整而嚴謹的組織設計――在經典組織設計原則下設計的傳統直線制組織結構――朝著適應新穎、創新變革的柔性的組織形式轉變。

企業組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣――它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發周期是至關至要的。“敏捷”也指在爭取資源、引進新產品，依法訴訟等動態商戰中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區別的，它又含有全能的味道，具有適應不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠遠先于我們的預期，因而企業需要能對出乎意料的變化具有反應能力。

以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應需求變化的能力。

為了縮短產品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產品，及時地對競爭市場的動態變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，意外的公司股權主組，或市場各件的突發性變化，都會使表面上的領先優勢蕩然無存，因此，應付千變萬化的變化是生活中的嚴酷現實和生存準則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期的簡單性的調整。不論它們的規模和發展階段如何，它們必須與傳統公司一樣，保持紀律嚴明、精干、重點突出，使重復活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協調。此外，寬松的、不干預的管理方式對于專業員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質：

我們既需要提高員工創造力的工作環境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養，從而使他們一直處于充滿創造的環境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰概括為：

我們既想做到全球化；又要地區化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。

英國石油公司將他們在挑戰前感到的矛盾描述為：

如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。

到此，組織創新關鍵點已經很明朗了，那就是：如何處理分權與集權，或者說命令與市場的關系，因此，未來的企業組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業組織形式的構想

根據以上的分析，我們可以對未來企業的組織形式作一個大膽的構想。

如圖3所示：

高層戰略管理團隊

協調及參謀群體

??????事業單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團

隊

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創造性思考的環境)。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內部企業，這些內部企業實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關系，不是以前的命令與控制的關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創造性的企業精神到了鼓勵。

2.外部資源供給中心

企業組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產制造部門、信息部門營銷機構、甚至總經理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變為“內部咨詢公司”，作為利潤中心向企業內外的客戶提供服務；生產制造部門經過改造可為企業內外的客戶生產產品，此時生產制造已變成了一次服務功能；對于信息系統而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業的營銷機構也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經銷商一樣來完成企業在某一地區的所有產品銷售工作，同時向其他企業提供營銷服務。總之，指導內部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內部被重塑出來。

3.核心團隊

核心團隊是企業組織效率的關鍵，它由企業的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。核心團隊的成分因企業的具體情況而異，一般地說能夠形成企業的核心能力、資產專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。例如，有的企業生產工藝技術有特色，有的企業營銷力量強大，那么，其核心團隊的構成是不同的，可分別圍繞生產、營銷來組建核心團隊，而將與服務顧客有關的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內部市場的運作條件

內部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業內部市場組織中，高層戰略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統來管理企業，而是通過設計和調節企業的經營基礎來實施管理，好比政府管理國家經濟那樣，設立財務、通信、經濟激勵、管理政策以及企業文化等方面的共同系統。除了設計組織系統外，企業的高層戰略管理團隊還必須努力使企業成為齊心協力的團體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權力，但他的通過承擔責任，促進合作來實施領導，沒有這些作保證，內部市場將可能是一個混亂的市場。

5.內部市場組織的優勢

內部市場是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內部市場組織當然也會產生類似予外部市場的一些問題，如復雜而充滿風險的工作關系，不確定性等，但從總體上講，內部市場仍有很強的吸引力。

人們通常認為，由于各企業單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業內部的競爭比外部(企業間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關系已有明確的規定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導、過濾，決定也往往是權威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內部市場可為良好的工作關系提供合情合理的基礎，可用對各方都為有利的公開協議來取代辦公室的政治權本。

另外，在現在外界環境復雜的情況下，人們對戰略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央協調的計劃只能產生更多的，而不能給企業帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據自己的感覺或判斷來經營自己的企業，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經理來做業務狀況的預測或由他們來決定企業向那個方向發展，組織結構上的自由將會釋放出巨大的創造，這是企業創新的必要前提。

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篇（5）

貴部執行《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》有關問題專項治理工作的通知》收悉，堅持邊學習邊自查，深入查擺存在問題，查清工作短板，現將有關情況報告如下：

一、繼續加強對《黨政干部選拔任用工作條例》《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》的專題學習

通過黨委（黨組）會議、個人學習等形式，認真學習文件精神，深刻領會文件的實質，全面把握《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》的內容和要求，切實做到“三學習三提高”。

二、對照自查，落實整改措施

篇（6）

 

施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業的生產對象，可能是一個建設項目的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設項目或是其中的單項工程，或單位工程的施工任務；二是建筑施工企業為管理主體；三是任務的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務是按照規劃、項目藍圖有計劃有組織的進行工程建設，如何科學準確地實施，我們認為管理中應該重點抓好以下幾個方面的工作。

一、項目組織設計

項目組織設計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織設計包括以下內容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設計、技術組織措施、質量保證措施和安全文明施工措施、環境保護措施、主要技術經濟指標。

施工組織設計是為了完成某一具體的施工任務對施工工藝、施工方法所作的規劃和設計；是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據；是投標書的摘要素管理的目標及技術組織措施和經濟管理措施；

工程項目組織設計是指導施工準備和施工的技術經濟文件，而且它是在工程開工前就已經編制完畢。這就是說項目組織設計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。

二、以人為本，優選項目施工隊伍

如果項目施工單位中標后，不進行分包，則可以在本單位優選項目施工隊伍。選擇技術水平高，有經驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術水平和思想認識免費論文下載。講究團結協作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業范圍、資質等級、企業資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設工期的合理性，③工程質量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關系復雜，少數項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業現場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結構，是項目實施至關重要的環節。

三、 安全管理，預防為主

安全管理工作，在建筑行業上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。企業也應該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應急預案，針對可能造成人員傷亡、財產損失和環境受到嚴重破壞而又具有突發性的事故、災害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災及自然災害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產安全和環境防護，盡量減少事故、災害造成的損失。現場應成立專門機構進行安全管理，建立安全生產檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應遵守現場文明施工的各項規定。嚴格依照標準執行，嚴格獎罰制度，實現科學、文明管理。

四、嚴格質量管理，確保實現工程質量目標

項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓項目施工階段的質量控制。控制項目施工質量項目管理論文，就要提高管理人員的質量意識，按照全面質量管理的要求，使所有人員樹立質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念。現場管理人員應有較強的質量規劃、目標管理、項目組織和技術指導、質量檢查的能力，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。

在項目施工過程中應加強質量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關。對隱蔽工程應嚴格進行檢查并辦理簽證手續，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現質量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設過程中必須堅持質量第一的宗旨，嚴格行使質量否決權，確保工程質量免費論文下載。

五、加強進度管理，確保關鍵時間節點的完成

每個項目施工伊始，項目管理者都必須對整個項目施工有個總體的確實可行的進度計劃安排。單位工程的進度計劃完成后，項目施工單位據此分解，制定季、月、周進度計劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進度完成情況和下周計劃安排。在實際工程中，也時常發生設計變更遲緩、材料供應拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強了事前控制，每月初對本月可能出現的影響進度的問題及時收集整理，主動聯系材料供應單位以及指定分包等相關各方，進行有效的溝通協調，以保證工程進度不受影響。如出現進度滯后的情況由項目施工單位提出滯后原因、可采取的補救措施，經建設單位和監理單位批準后執行。

項目施工進度管理涉及到項目施工的各個環節，作為項目管理者必須要對所管項目項目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項目施工中各工序穿插其間、交叉作業項目管理論文，項目施工工序銜接是否合理，準備工作是否緊湊有效，這都需要現場管理人員跟班當管并及時發現調整。在項目施工過程中，還要正確處理好質量和安全與進度之間的關系。不能為了搶進度蠻干項目而忽略工程質量保證。在安全方面，要始終堅持和貫徹“安全第一，預防為主”的方針，堅持“慢一點，安全一點”的原則，強化安全生產理念，在安全環境下確保項目進度正常。

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近期全國各地各類安全事故發生頻繁，而特大安全事故是連續發生，血的教訓給我們一次又一次敲響安全警鐘！建筑施工中發生的生產安全事故在全部事故中占有相當大的比重，僅次于礦山。如果建筑施工項目安全生產管理不好、銜接不當，發生安全事故是必然的。因為建筑工程施工的過程是個危險性大、突發性強、容易發生傷亡事故的生產過程，保證施工項目的安全生產顯得由為重要。

一、建筑安全管理的現狀

1、建筑單位安全管理問題

將建筑工程的勘查、設計、施工、監理發包給不夠資質或能力的單位甚至非法的個體承包商。由于這種層層的分包，導致施工管理不嚴格、安全培訓不到位和安全投入不足或基本沒有。同時它還使利潤降低，而包工頭為了追求最大利潤，會減少他的一切不必要的金額開支，導致安全隱患和安全事故的不斷出現。

2、勘察、設計、工程監理等單位主要的安全問題

勘察、設計單位不按要求進行勘察或設計，或改變勘察設計文件、法律、法規和強制性標準，使勘察設計成果存在缺陷，不能保證建筑物和施工人員的安全；工程監理單位未對施工單位的安全技術措施或專項安全施工方案進行認真的審查，在施工工程中也沒有對施工單位落實安全措施的情況進行認真監理，發現事故隱患時，也未采取果斷措施予以整改和消除；檢測單位出示虛假報告。

3、施工單位的安全問題

隨著國家基建投資的不斷加大，建筑企業準入政策的調整，使得施工企業數量不斷增加，施工隊伍不斷擴大。尤其是最近幾年，個體建筑業迅猛發展，施工企業發生了根本的變化。但是由于施工單位是建筑安全活動中處于的主體和核心的地位，建筑安全問題主要出在施工單位的身上。

二、建筑安全管理改善措施

1、建筑施工組織設計應與建筑施工安全設計同時編制

一般情況下，當建筑工程圖紙和城鎮規劃圖確定后，施工單位就開始編制建筑施工組織設計，但設計中往往對安全施工很少提到或一筆而過，使建筑施工事故隱患從一開始就被埋下。隨著施工進度的進行，事故隱患便逐漸暴露出來，此時再想采取措施進行整改就很難或者需要更多的投入。在生產實踐中，我們曾遇到這樣的例子。如同時安裝兩臺塔式起重機，在組織施工設施時只考慮進料口吊裝方便而未考慮兩臺塔吊間距，待塔吊基礎打好安裝塔吊大臂時才發現兩臺塔吊間距不夠；又如輸電線路采用地埋方式進行，一般情況在城鎮規劃圖確定后，電工根據工程用電設備需要和工程要求進行鋪設，如果不能與建筑施工組織設計銜接好，就會出現各自為政，有的線路會墊壓在重型設備下，甚至有的被壓在吊車鐵軌下面。究其原因，主要是在編制建筑組織設計時未把安全管理設計編進去，使生產與安全脫節。

因此在編制建筑施工組織設計時，做好安全管理策劃工作是關鍵，要廣泛征求多方意見，尤其要有懂安全、管安全的人員參加。一要根據項目實際情況制定切實可行的安全管理目標，對目標進行分解落實到責任人；二要根據項目安全管理目標分別編寫基礎項目管理論文、主體、裝飾施工階段詳細的安全管理技術保證措施；三是要編制項目在整個施工周期中安全專項資金費用投入和分配計劃表，確保在安全管理工作中人、財、物的及時投入。這是項目安全管理策劃工作的基本條件，如果不能滿足，現場安全管理就無從談起。

2、建立各級安全生產責任制

責任制是項目安全生產管理核心和中心環節，簡單而言安全生產責任制就是對各職能部門、各級負責人以及各類施工人員在施工過程當中應當承擔的責任做出明確的規定。對各級各類人員及部門在安全工作中的責、權、利必須明確界定，必須根據項目管理人員的崗位職責制訂、并逐層落實簽訂《安全生產責任狀》，做到“誰主管、誰負責；誰在崗，誰負責”，并按要求追究相關責任。項目部還應根據現場實際情況制訂各項管理制度，以便項目在日常安全管理工作中做到有理有據，“以章辦事”，避免出現“個人意志化”管理。

3、建立完善的職工安全操作規程

根據建筑施工事故統計分析，有一半以上的事故原因是“三違”造成的，尤其是職工違章作業冒險蠻干在其中比重最大。盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善化，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用，一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，這就要求對其重新制訂或加以完善，使每個職工的施工過程都在法定的程序下進行。如何執行和監督職工正確運用安全操作規程，我們提倡從領導做起，按章行事，避免違章指揮，堅持長期有效、持之以恒地對職工遵章守紀情況實施監督。對違章人員的處罰既要適當，又要使職工本人或其他人員受到教育，做到對每個職工都一視同仁。這樣才能樹立安全檢查人員的權威性，切實把職工安全操作規程和各項安全制度貫徹執行下去。

4、加強教育培訓，做好安全技術交底和班組安全活動

施工現場作業工人的文化素質普遍較低，很多都是“昨天在家種地，今天建筑施工工地干活”的農民工，他們安全意識差，缺乏基本的安全知識和操作技能，“三違”現象時有發生。“兵馬未動、糧草先行”，要確保安全，培訓須在先，要堅持上崗先培訓，未經考試合格不得上崗的原則。尤其是農民工，更要上好安全培訓這一課。因此對新工人進場的安全教育必不可少。安全教育要結合工程實際情況，堅決杜絕“假、大、空”等條款式內容。有些施工項目負責人思想上對安全生產重視不夠，往往心存僥幸，得過且過，認為事事“杯弓蛇影”大可不必，施工時認為安全就那么一回事。另外值得一提的是，現階段農民工的流動性實在太大，有時一個工人同時在幾個施工工地流動作業，沒有相對的穩定，造成了管理上的困難，對新工人進場安全教育工作開展極為不利。所以本人認為現階段大力開展現場安全技術交底和班組安全活動是減少“三違”現象的最有效手段。安全技術交底應與班組安全活動相結合，嚴格按照班組活動制度堅持班前教育，保證天天講安全，時時刻刻有安全，提高職工安全意識、安全技術水平和應變能力，消除職工麻痹大意思想和僥幸心理，嚴格按照操作規程操作，按章辦事，一絲不茍，才能時時、處處、事事保證安全，營造出“人人講安全，事事講安全，時時講安全”的氛圍，使現場的作業人員逐步實現從“要我安全”和“我要安全”的思想轉變。

5、開展安全檢查工作，靈活運用規范標準，發現隱患

立即整改建筑施工現場是一個動態復雜的工作現場，不論項目部對安全多重視，管理制度多嚴格，安全教育多完善，在日常的施工作業當中依然會存在許多安全隱患及發生“三違”現象，所以安全檢查在現場的安全管理工作中是必不可少的一個環節。相關人員必須每天對現場進行細致的檢查，檢查尺度要“嚴”和“準”，發現隱患后應立即“按規定”要求提出整改，整改要求應根據有關規范標準結合現場實際情況進行商定。同時要對整改負責人進行必要的講解，避免出現整改后仍無法滿足安全生產的情況出現。

6、定期做好現場安全考核

工作施工項目部要成立以項目經理為首的安全考評小組，針對現場層層簽訂的《安全生產責任書》定期對現場管理人員項目管理論文進行考評，考評內容為管理人員崗位責任的完成情況及安全目標的落實情況，考評成績可以與物質獎勵掛鉤以提高管理人員的工作積極性。對班組也可進行相應的考核活動，考核內容要盡可能量化，能如實地反映被考核班組管理人員的安全管理能力，表現好的要進行獎勵，反之進行處罰。目的在于對班組管理人員進行激勵和約束，增強其安全管理班組作業人員的意識，最終提高班組管理人員的管理水平和作業班組整體安全意識，減少“三違”現象發生。

7、落實安全資金投入

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一、房屋建筑的工程造價成本控制

在房屋建筑的施工中的成本控制主要是針對其中的一些部門與部門之間的相應控制進行的從整體上把握其他的控制原則。這樣，保證最終的控制流程，畢業論文并把整體的控制要素進行相應的分析與調控，保證在整體的房屋建筑工程上進行相應的調整與控制，利用工程造價的成本控制，減少消耗，保障整體的利益整合。在工程造價管理上有些工程的調控原則的分析不一致，各個部門劃分的職能與責任不清晰導致項目的開支的數額以及利用度不合理造成的一些資金的浪費。為了實現在資金控制上的全面性，需要在整體上加強對質量的調控工作，這樣能從整體上控制費用的變動，從成本控制上來加強整體的控制意識，附加在具體的工作實踐中去。

另外，從整體上加強員工的整體素質化管理，保證降低成本的最低絕對數，實現相對的節約，從經濟效益出發，來取得更大的成果。

二、建筑工程造價成本管理中的問題

1.造價管理認識上存在問題

由于施工造價管理中對于成本的管理相應都存在一定的誤區，不僅是在加強成本管控的一方面，還是在整體的成本調控上，各個部門的相區別而導致的。管錢的只負責賬目，材料采購部只是對材料的購買使用負責，不負責錢的問題，這樣在表面上，大家各部門分工較為合理，但從整體上來控制成本的管理責任并不在各個部門之中。企業不僅要自愛施工的各個工序上來調整部門之間的關聯性，還要全面的改善各部門員工的責任意識，達到分工協作，企業的利益最大化才是最重要的。

2.在成本預算上缺乏分析與控制

就目前來看，大多數的建筑施工企業都沒有對成本進行分析，往往在施工前做簡單的預算，在施工的進行中缺很少對成本的核算標注清楚，在工程完工后，又急著到下一項的施工，因此，成本的分析以及價格的控制是一筆糊涂賬。施工企業的盈虧狀況以及錢到底用到哪了，都缺乏一定的成本分析資料作為依據，因此，也無法對下一個項目的造價控制給予幫助。

3.造價管理缺乏體制化

不少的成本核算都是在施工進入到首位階段才進行的核算，而在體制管控上缺乏科學的責權結合的整體費用，這也在制約當前建筑工程行業的整體發展速度。若是一直沒有明確的體制化管理的控制分析，來確保工程的整體的調整，將工程造價的程序明確化，從而在根本上提供企業的整體的施工控制效益。

4.檢驗審核能力薄弱

對于整體的成本控制，主要是從施工成本控制中的成本管理建筑工程管理論文的效果來確定的。若在材料采購上加強企業的整體的財務管理，并對施工中的消耗進行控制與調整，尤其是材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重的，都要及時的進行制止，保證材料的整體性管控。材料機械的運用過程中的材料的整體消耗以及對于施工過程中的物資調動的口供紙都是針對工程的造價管理中所涉及到的東西，因此，加強造價的審核與控制，將造價行業的發展更加美好。

三、改善造價控制的有效措施

1.加強造價管控的分析

在建筑工程中，對于企業的整體調控都是依據企業的相應的控制進行的。根據項目的招投標的具體情況進行分析，碩士論文范文保證企業的整體的調控分析，最終將企業的成本的小號的目標防治在所有的計劃之上，都以完成企業的整體規劃的目標為宜。加強整體的規劃，造價方面進行相應的調控與分析，完善資金來源，保證建筑施工的整體的資金消耗有所依據。

2.完善造價細則

從整體上要加強造價管理目標的調整與控制，完善成本管理體系，最終保證成本控制的只能怪題的調整工作的進行。根據工程的施工特點，從施工技術以及施工定額核算進行相應的調整，把握實施中的其他一些管理制度的細則，從施工技術設計進行分析，最終結合先進的技術調整工作進行控制，合理的安排施工方案的工序進行程度，這樣工程造價的整體的實施性都會以一種整體方式進行施工性調整。

3.堅持計劃性調整工作的實施

強化定額控制，按照科學的生產方式進行調整，避免因為工程成本的制約而出現認為的失控。在工程雜家管理中由于施工中的每一項都要進行考慮，最終保證資金的整體調控的分析，做好工種的分配工作，提高工作效率，提高質量，減少工資最終達到減低勞動成本的需要。從根本上減少資金的消耗，來提高工程造價的有效性。運用有效地體制而對施工的造價管理進行相應的調整，執行一些關于公路造價管控的體制，作為工程造價管理的依據，因此，加強施工組織內部的整體調控措施，并將整體的資金控制情況，最終將整體的資金控制調整好，改善工程造價管理工作。

4.加強資金的流向控制分析

在施工結束后，對于企業的整體調整工作進行相應的分析，保證竣工結算以及工程款的回收，對于企業的整體的調控進行相應的控制分析，最終保證企業的整體控制。將賬目表以及項目成本計劃表進行統和的分析，最終達到調整企業的工程造價的管理的一系列費用控制。在加強施工的整體的企業調整進行分析，最終防治施工企業內部的費用實施工作的匯總，從整體上加強造價管理工作的有效實施。

5.加強造價的審核

工作施工企業的造價管理工作是一項復雜的系統性工作，設計的方面比較多，不同的項目管理對于造價的管控要求也不一樣，所以在激烈的競爭中，如何把握造價管理隊伍的控制，是一項艱巨的事情。對于造價工作進行相應的審核，保證造價的整體的調整性。

四、結語

綜上，加強建筑施工的造價管理工作，不僅僅要在施工中的質量、人員、費用以及其他的調整性工作的實施進行分析，還要將造價管控工作進行相應的管控，最終能完善建筑施工的費用整體性實施。

參考文獻

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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言

建筑工程項目的預決算的影響因素的控制和管理是整個工程造價管理中的重要環節，在工程項目預決算審核中，每一個細小的環節都會關系到大量的資金，任何疏忽都會造成大量的資金流失或資源的浪費，對工程的經濟效益和工程的質量控制，帶來十分嚴重的影響。因此，做好工程項目的預決算的影響因素的控制和管理，探究工程項目預決算的的影響因素控制措施，對整個工程造價的管理，有著十分重大的現實意義。

二．影響建筑工程預決算合理性、準確性的因素

1.設計質量

工程設計圖紙表達不清會導致大量設計變更，給決算帶來極大不便 。使預算和決算造價相差太大，給工程管理單位和施工單位帶來很大麻煩。必須做好前期工作，提高設計質量，減少圖紙的錯 、漏 、碰、缺 ，增強施工圖預算的準確性 、合理性，這樣才能有效抑制“三超”現象 ，使工程預算從一開始就定位在較為合理的水平上。

2．實物量與人工價格

根據以往預決算的經驗 ，主材費用約占工程造價的 70％左右 ，特別是安裝工程的材料設備，品種多、數量大，價格又往往因購買時間、地點不同而不同，受供求關系的影響而波動，且同一品種的材料設備由于產地不同。用什么樣的價格是擺在預算人員面前的一個難題 。要解決好這個問題，首先必須了所市場行情；其次，要明確價格的組成要素。

材料預算價格通常由材料原價、包裝費、運雜費、運輸保險費、材料采購及保管費組成 ，其計算式如下 ：材料預算價格 ：(材料原價+包裝費+運輸保險費+運雜費)x(1+采購及保管費率)—包裝品回收價值。

3．施工組織設計與施工方案

施工組織設計和施工方案是必不可少的重要資料、如工程建設地點的地質條件、基礎開挖的施工方法及出碴、材料運距及方式，重要的砼梁、板、墻(柱)、砌石等施工方案、砼拌制運輸、重要或特殊機械設備的安裝方案等等，這些相關資料應及時上報監理人員和建設單位 ，同時應辦好審批手續，為工程預(決)算提供重要依據。

4．現場簽證

眾所周知，在施工過程中或多或少地會出現設計變更、現場簽證的情況。而決算往往漏洞多，管理難，人為因素多，決算爭議大。因此，加強現場簽證管理是施工單位和建設單位不可忽視的重要環節。因此，決算編制人員應對于設計變更、現場簽證 、技術措施認真分析其合理性 、準確性、并征求項 目法人(建設單位)、工程監理總監的意見 ，在雙方認可的情況下進行決算編制，從而減少相互扯皮，確保決算編制的合理性 ，準確地反映工程造價。

三．建筑工程預決算正確性和合理性的審核管理措施

1．要嚴格加強對工程量計算審核

由于工程在實際勘察測量過程中，容易出現各種誤差，會出現設計圖紙和實際施工不相符合，出現漏洞項目等情況，因此，要在結合圖紙的基礎上，嚴格遵守工程計量規則進行工程量的審核。首先，要明確審核工程量計算的范圍和計算的限制范疇，比如基礎與墻身劃分以設計室內地坪為界。其次，要保證計算尺寸和圖紙的尺寸相一致，防止因為疏忽而出現工程計算量的審核失誤。最后，要嚴格依照標準計算方式計算，加強調研，規范審核。

2．要規范套用單價的審核

工程造價具有很強的規范性和法律性，對各種指標都有著十分嚴格的規定，必須要遵守相關法律規定和套用單價的審核標準。首先，要做好直接套用單價的審核，在檢查審核項目名稱，單位，日期等基礎上，對材料的規格，類型，材料的等級做出審核，要審核是否具有反復套用的現象。其次，是費用的審核。取費應根據當地的費用計量標準，計價規定等各種規程和工程造價管理部門的文件進行嚴格計量，在審核時候，要對文件政策的時效性進行重點關注。

3.采用合適的工程項目預決算審核管理技巧

（一）逐項審查法

逐項審查法是工程項目預決算審核的重要方法之一。要按照預算定額順序或者是施工的前后順序，對每個好環節的工程造價都一一核對，進行審查。要據相關的法律規定和工程量計算標準，計算工程量，并將審核人員的工程量計算結果和審核對象進行嚴格對比，同時，根據定額或單位估價表逐項核實審核對象的單價。這種方法比較全面細致，工程造價的決算誤差小，但是工作量大，不適合快速審核進度的情況。

（二）分組計算審查法

分組計算審查法是一種加快審查工程量速度的方法，把預算中的項目劃分為若干組，并把相鄰且有一定內在聯系的項目編為一組，審查或計算同一組中某個分項工程量，利用工程量間具有相同或相似計算基礎的關系，判斷同組中其他幾個分項工程量計算的準確程度的方法。

（三）篩選審查法

篩選法其實是一種對比審核方法，建筑工程項目在建筑面積和高度，甚至是規格上都有很大差別，但是，工程造價的每一個環節和工序中，工程量，用工量在平均單位上具有很大的相似性。利用單位數值變化較小的特點，在進行審核時候，將各種數據收集，匯總，分類，歸納，并綜合分析，統計編制工程量，造價，用工量等幾個方面的基本情況。針對不同的建筑標準，進行篩選，對符合標準的就直接采用，但是如果沒有篩選下去的部分，就要重點詳細審核，如果要決算的建筑面積標準和所編制的表有很大的區別，或者是適用的標準不同，就需要進行適當的調整。這種篩選方法操作簡單，便于迅速發現問題，適用于小規模的審核，不適合全面審核。

4.要加強對各種工程資料的收集整理

現在的工程大量使用新工藝、新材料、新技術，很多沒有現成可以套用的定額子目，需要編審人員收集有關新工藝、新材料、新技術施工的基礎資料，測算與此相關的人工、材料、機械的用量，編制補充預算定額，是做好編審工作的前提條件。

5.要加強對工程造價預決算人員的素質提升

首先，要加強審核管理人員的專業素質的提升，加深對工程造價管理的理論的基本了解，熟悉各種工程造價預決算審核技巧，并能據工程造價的實際情況作出合理的選擇。其次，要提高審核管理人員的的職業道德，要本著公正客觀，嚴格嚴肅的審核態度，作出審核管理。

四.結束語

工程項目預決算的影響因素有很多，這些影響因素對整個工程的質量和成本控制有著十分重要的意義，工程項目預決算的審核人員要本著客觀公正，實事求是的原則，堅持認真負責，細心嚴密的工作態度，以圖紙和相關文件為依據，嚴格執行各種審核計量標準和法律規范，提高自己專業審核水平和綜合分析能力，確保工程項目預決算審核的有效性。

參考文獻：

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[3]余雅芬; 王晏 施工階段的工程造價影響因素分析電網工程造價管理優秀論文2011-11-15中國會議

[4]現代企業風險管理研究 中國內部審計協會現代企業風險管理論文匯編（下冊）2005-10-01中國會議

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成本 控制 原則

要點。

一、項目施工成本控制是提高承建單位經營管理水平的重要手段。

項目施工成本是由施工消耗和經營管理支出兩項組成；它是反映施工項目各項施工技術經濟活動的綜合性指標，一切施工活動和經營管理水平，都將直接影響項目成本的升降。為了對項目成本進行控制，就要對項目生產、技術、勞動工資、物資供應、財務會計等日常管理工作提出響應的要求，建立和健全各項控制標準和控制制度。例如：制定建筑安裝工程預算定額、管理費和其它費用等。這樣，就可以加強項目成本控制工作，提高承建單位施工管理水平，保證項目成本控制目標實現。

二、項目施工成本控制原則。

1。經濟原則。項目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高經濟效益。項目成本控制必須突出經濟效益和社會效益，正確處理產值、竣工面積、工程質量和成本，同時也不能為片面追求降低成本而不顧工程質量、產值和竣工面積。必須統籌兼顧，不能顧此失彼。

2。全面性原則。項目施工成本控制的全面性原則包括：全員成本控制和全過程成本控制兩項內容。全員成本控制是指通過全體職工進行項目成本控制，由于項目成本是一個綜合性的指標，它涉及到承擔專業施工的單位和有關部門，以及全體職工的工作成果；這要求人人，事事、處處都要進行項目成本控制，都要按照定額、限額和預算進行管理。只有這樣才能從各方面堵塞漏洞、杜絕浪費。全過程成本控制是指成本控制的對象不只是生產領域中施工費用，項目成本控制的范圍必須貫穿于成本形成的全過程；它包括：施工規劃、勞動組織、材料供應、工程施工和工程點標各個方面。只有這樣降低項目成本的措施才會有收獲，才能達到預期的降低成本目標。

3。責權利相結合原則。為使項目成本控制發揮應有作用，必須按照經濟責任制的要求，貫徹責權利相結合原則。有責就應該有權，否則就不能完成分擔的責任；有責還應該有利，否則就缺乏推動履行現職的動力。因此，在項目成本控制中，必須認真貫徹責權利相結合的原則。

三、項目施工成本控制原理。

1。根據項目承包合同要求、工程特點、工程內容和項目組織管理方式，以及項目成本控制方法，分解項目成本控制目標，并將其落實到每一筆支出費用的控制上；

2。根據已批準的施工方案、進度規則和投標報價時所使用的工料分析資料、按成本記帳體制編制每個分部（項）工程或施工作業項的各項費用預算；

3。按照規定的進度報告制度，聯系每個分部（項）工程或工序的費用預算，測算其進度狀況和費用發生情況；

4。對項目實際成本和預算成本進行分析和評價；

5。預測項目竣工尚需的費用，以及項目成本的發展趨勢；

6。采取相應項目成本控制措施，以保證項目實際成本與規劃成本想符。

轉貼于

四、項目施工成本控制要點。

1。累積項目成本控制技術資料。項目成本控制的基礎工作是做好項目進度統計、用工統計、材料消耗統計和機械臺班使用統計，以及各項間接費支出的統計工作。這些統計資料是定期編寫各種費用報告，進行項目費用分析，預測項目成本發展趨勢，以及確定項目費用偏離原因所不可缺的基本信息。

2。工程量進度周報表。為了核算人工、材料和機械的相對消耗，分析作業的生產效率，就需要定期對已完作業單項和正在進行的作業單項的工程進行測量和報告。對某些工程量較小的工程，可能要求每天每班報告工程量進展。一般工程量進度測量時間為隔周一次。工程量測量方法很多，要視作業特點、項目管理人員經驗和公司有關計量規定確定，一般有以下五種方法：

2。1直接計量或度量；

2。2估算完成的百分比；

2。3按照施工圖計算；

2。4借助估算書進行核算；

2。5對照網絡圖進行進度報告推算。

3。認真填寫施工消耗日報表。要分析作業單項生產效率和經濟效益，除掌握工程量進度狀況外，還要實際統計每個作業單項所耗費的人工工日、材料用量和機械設備臺班，并且還需按照現行人工工資定額、材料價格和機械臺班定額計算出相應的費用支出。

4。認真填寫項目成本分析周報表。為了檢查各個作業項的費用開支情況，以便及時發現問題和通知有關方面采取措施，需每周一次匯總所統計的各項直接消費消耗，并將其與工程量進度周報表進行對照分析，同時填報項目成本分析周報表。

5。認真填寫項目成本預測月報表。

6。費用———時間曲線。為了提高項目管理人員，項目經理和監理工程師能迅速掌握項目成本控制的形象，在項目施工中要隨工程進度繪制項目費用———時間曲線。這樣便能把項目成本發生與項目實際進度用圖形方式，形象地對應起來，其所表達的信息就更清晰明了。項目費用———時間曲線形狀：

在費用———時間曲線中，縱坐標為工程費用，橫坐標為時間（月），按工作最早開始時間計劃的費用累積曲線與按工作最遲開始時間計劃的費用累積形成一個香蕉形狀的封閉圖形，在項目實施過程中，可根據工作實際進展繪制出相對應的預算成本累積和實際成本支出。

五、分析項目成本超支原因.

1。因果分析法。因果分析法又叫樹枝圖，它也是用來尋找某項成本偏離原因的有效工具。因果分析圖做法是：首先明確項目成本分析偏離的結果，畫出項目成本分析的主干線，然后在逐層確定影響費用偏離的大原因、中原因和小原因。影響某項費用超支的原因可能有多個，也可能有一個，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要對主要原因作出標記（＊），以引起重視。

2。素替換法。因素替換法可用來測算和檢驗有關影響因素對項目成本作用力的大小，從而找到產生成本偏離的根源，其具體做法是：當一項成本受幾個因素影響時，先假定一個因素變動，其它因素不變，計算出該因素的影響效應，然后在依次替換第一、第二、第三……個因素，從而確定每一個因素的影響額。

參考文獻

［1］張起森，《公路施工組織及概預算》，人民交通出版社出版。