企業改革論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業改革論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

糧食企業改革是糧改和建立現代企業制度的需要

糧食企業改革是糧食流通體制改革的根本保證和條件。國有糧食企業改革是糧食流通體制改革的重要組成部分，是全面推行糧食流通體制改革的重要條件和保證，也是糧食企業生存和發展的根本出路和決定性因素。國有糧食企業改革是糧食流通體制改革的重要內容和首要條件。國有糧食企業是糧食流通的主渠道，在按照國家有關政策，積極開展糧食收購，掌握必要的糧源，穩定市場供應和市場糧價中發揮主導作用。要充分發揮國有糧食企業的主渠道作用，保證糧食流通體制改革的順利進行，就必須進行國有糧食企業的改革。

糧食企業改革是建立現代企業制度的客觀要求。抓好國有糧食企業改革，適應建立社會主義市場經濟建設的需要，有利于加快建立現代企業制度。建立現代企業制度，是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是公有制與市場經濟相結合的有效途徑，是國有企業改革的方向。國有糧食企業只有通過改革，徹底實行政企分開，才能分清糧食行政部門代表政府應承擔的經濟責任與企業應承擔的經營盈虧。這將有利于國有糧食企業面向市場，實行獨立核算，改善經營管理，降低成本費用，增強市場競爭力。國有糧食企業通過轉換經營機制，建立新的用人、分配、保險制度和監督、約束制度，便于糧食企業進行科學管理。

糧食企業改革是適應國民經濟宏觀調控的需要

我國由計劃經濟轉變為社會主義市場經濟，正在建立以間接調控手段為主的完善的宏觀調控體系。政府不直接干預企業微觀經濟活動，而是通過貨幣政策、財政政策、稅收政策、產業政策等經濟手段和必要的行政手段及法律手段調控市場，由市場引導企業，從而保證國民經濟健康發展。

糧食企業改革是加強糧食宏觀調控的需要。在計劃經濟時期，國家的糧食調控主要通過糧食部門，以指令性計劃和指導性計劃的方式實現對糧食的宏觀調控。隨著市場格局的變化和糧食流通體制改革的深入，糧食也由過去的“特殊商品”、“戰略物資”逐步向一般商品過渡，糧食行業由壟斷性行業逐步向市場化、社會化轉變。在新的形勢下，糧食宏觀控制手段呈現多樣化趨勢，表現為政策調控、國家專儲調控、進出口平衡、市場自發調控、資本市場調控、農業生產結構調控等多種形式綜合并用。

糧食企業改革適應我國基本國情的需要。中國是一個自然災害較為頻繁的國家，年度間的糧食產量波動難以避免，對糧食市場的穩定產生了不利的影響。為加強對糧食生產的保護和穩定糧食市場，我國1990年就著手建立了糧食最低保護價格制度和用于調節糧食市場供求與價格的專項糧食儲備制度。1994年又建立了中央和省兩級糧食市場風險基金制度。實踐證明，這些制度發揮了積極的作用。今后要進一步加以完善，保持合理的糧食儲備，充實糧食市場風險基金，增強政府對糧食市場的吞吐能力。同時適時適度地利用國際糧食市場，通過進出口貿易，調節國內的糧食供求關系，穩定國內糧食市場需求。中國立足國內解決糧食供需平衡問題，并不排除利用國際資源作為必要補充，起到品種調換、豐欠調劑和區域平衡的作用。當前出現的糧食過剩，是階段性、結構性、地區性、低消費水平下的過剩。從長遠看，由于人口增加，土地減少，生活質量提高，城鎮化步伐加快，糧食需求呈上升趨勢。

糧食企業改革適應糧食市場價格機制的需要。糧食價格機制正逐步以市場為導向，由市場形成價格，價格引導農戶和企業。市場價格機制在引導農民種植和糧食企業生產經營中發揮越來越重要的作用。國家已對部分糧食品種，如紅小麥、早秈稻、南方玉米等退出了保護價收購范圍。今年，國家對浙江、福建、廣東等8個銷區省、市進行糧食價格放開試點；推行農村稅費改革試點，將補貼直接給農戶；新開設早秈稻、粳稻、玉米大宗糧食期貨交易品種，發揮期貨市場價格功能作用，這意味著國家對糧食宏觀政策和調控辦法有了根本性的轉變。這些政策的出臺，對糧食企業帶來了很大的沖擊，同時也帶來一些發展機遇。我們必須清醒地認清糧食形勢，有效地發揮糧食的資源優勢，適應國家宏觀調控政策。近年來，糧食價格一再走低，一斤糧食需補一角多錢才能順價銷售，糧食價格與價值嚴重背離。而國家和地方財力有限，企業更是不堪重負，從而挫傷了糧食企業積極性。有效需求決定供給，銷糧難反映了糧食市場有效需求不足，形成了“市場失靈”，需要采取“政府干預”。而政府掌握的信息不充分，流通體制不完善，調節措施不得力，又形成了“政府失靈”。糧食如何進行宏觀調控，價格機制如何建立，涉及多方利用和諸多深層次問題，只有通過深化糧食企業改革，才能從根本上得到解決。

篇（2）

企業是生產力要素的載體，尤其是國有企業與先進的生產力相聯系，擁有現代化的生產技術和信息網絡，為國民經濟提供大部分的現代化裝備，它是科技進步的重要載體。因此，國有企業的創新如何，對中國社會生產力的發展是至關重要的。

據查有關資料證實:我國現有的國有大中型企業中，大約有90%是20世紀70年代和70年代以前興建起來的，20世紀50年代和50年代以前建成的企業也占一半以上。這些企業由于計劃管理體制延續了幾十年，傳統管理模式很難一下子解決。以來我國進行國企改革，但國企管理還沒能按市場經濟來組織生產、流通、交換、分配的各個環節，管理跟不上企業的社會化、市場化進程。據有關部門1997年對我國2585家虧損企業的抽樣調查，由于管理落后造成的虧損企業達到2112家，占總數的87%，問題非常嚴重。所以中央特別強調國有企業改革、發展與管理創新的重要性。那么管理創新究竟涉及哪些范疇，它們之間又有哪些相互之間的聯系呢?

一、管理理念的創新

一是從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。未來的企業需要職業化的企業家，不是官員型的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。二是從單一生產意識轉變為追求經濟效益的市場意識。在市場經濟條件下，企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。三是從企業片面追求利潤最大化，發展到對社會發展、環境和用戶責任的經營目標多元化理念創新。從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。據相關資料透露，在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力、長期投資價值;對社會和環境的責任;對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當分量，所以在經營目標上我們要進一步拓寬思維，超前發展。四是面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念轉向競爭與合作和統一的競爭理念的創新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業之間，紛紛掀起合作浪潮。例如:電子產品領域中美國的IBN與日本東芝的聯盟;汽車行業中美國的福特與日本豐田公司的聯盟;電器設備制造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求企業所具有的競爭觀念創新的表現。我國近年來一個突出現象，是隨著買方市場的到來，企業間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業的成長和創新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關系對于實行管理創新與企業改革發展關系十分密切。

二、決策管理的創新

決策管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。過去企業的決策管理多靠經驗和主觀判斷，現在不同了。面對錯綜復雜，瞬息多變的環境，企業必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息。因為信息是現代企業的神經系統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。抓住這個內容當中的關鍵，捕捉各個方面的管理信息，使信息為我所用。使國外先進的管理方法為我所需，是企業改革發展的重要一步。三、戰略管理的創新

戰備管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說，正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。

四、組織結構的創新

精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣。其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來，再次，強化生產過程前的市場研究，經營決策，技術開發和生產過程之后的產品銷售，用戶服務，廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后，隨著企業業務流程的信息化，企業可以削減中間管理層次，變管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造，這樣才能大大降低成本，提高效率。

五、人本管理的創新

過去，我們傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。

篇（3）

營銷管理領域的新論“整合營銷傳播”(integratedmarketingcommunications,以下簡稱IMC)發端于20世紀90年代初。隨著市場的不斷發展,受信息技術的巨大推動,21世紀的營銷逐漸向互動的方向演進,市場控制權轉移到了消費者手中。為順應這種演變趨勢,IMC已成為近年營銷傳播的主流,因此,學術界對IMC進行了大量的探討。目前,國外IMC的應用已經從理論認識層面進入實踐操作階段。

國外學者的相關研究表明,廣告公司的經理們認為,廣告公司比其他營銷傳播商更會采用多種營銷傳播工具。據Duncan和Everett(1993)的調查,有一半以上的被訪廣告公司承擔了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具,西方許多傳統廣告公司都已經對自身的組織結構進行了不同層次的改革,開拓出不同形式的整合型組織,并形成了若干變革模式。本文對此加以歸納和分析,以期為我國廣告公司組織變革的實踐提供參考和借鑒。

一、組織變革的動因

一個世紀以來,大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領域一直占據著主導地位。但最近隨著市場的不斷發展變化,西方傳統廣告公司層級式組織結構已不再適應經濟發展的需要,而同期與組織管理相關的理論發展則為廣告公司組織機構變革提供了堅強的理論后盾。目前,西方廣告公司已經進入IMC范式時代。未來的廣告機構將不再是單純的廣告機構,而是一個營銷機構(Steinberg,1997)。

1.組織機構變革的外因。從外因方面看,營銷發展的趨勢要求傳播服務商和組織作出相應的變革。20世紀后期,信息技術的大量應用使得市場結構發生了根本性的變化,市場控制權由制造商轉到了零售商,最終轉到了消費者手中;消費渠道的大規模整合結束了一個世紀以來由大眾媒體和廣告商控制營銷傳播的時代,新媒體技術又加速了媒體使用的多樣化,客戶的營銷手段和投入也由傳統的廣告導向轉向行為導向。例如,促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應新的營銷潮流,20世紀90年代末營銷傳統領域出現了整合的趨勢,美國的一些廣告主和廣告公司積極探索和實踐IMC。他們發現,實施IMC的最大困難就是如何創造一種組織構架,使不同專業背景的專家能成功地進行合作。

各種管理新思想為變革創造了良好的氛圍,如企業流程再造(BPR)、全面質量管理(TQM)等。有些公司將TQM的理論應用于生產、存貨控制、銷售和預決算過程。其實,TQM的一個基本原則要求“工作的統一”,它的一個基本步驟就是要打破組織內部各部門之間的壁壘;BPR理論則要求創造整合的系統和流程以減少重復的步驟。雖然TQM和BPR的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領域,但是他們都認為,有效完成跨職能項目的唯一方法,就是進行各部門之間的合作。這就需要對組織進行改革。

2.組織機構變革的內因。從內因方面看,廣告公司原有的組織結構在新的營銷環境下暴露出一系列的弊端。要成功地實施IMC,首先要設法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索,諸如縮小機構規模,外包和分拆等。其中虛擬組織和網狀組織一度十分流行,類似的組織結構具有靈活性,更適合營銷的發展,尤其是網狀組織中的每一個獨立公司,在與其他專業公司進行合作、實現跨職能整合的同時也發展了其綜合的業務能力。但是,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統的大項目設置解決沖突和溝通活動的流程;不同的機構很難傳達品牌的“形象”、“感覺”、“基調”、“主旨”、“個性”、“定位”、“風格”或者“精髓”等抽象的內容;不同的專業商實施促銷、直銷和公共關系活動,雖然針對性和專業性強,但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細微差異;還有,要讓所有的合作者都結成戰略伙伴關系也十分困難。

Schultz、Tannenbaum和Lauterborn(1993)曾提出過整合所面臨的三個最大的組織結構障礙:一是大多數公司把營銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采用垂直的組織結構;三是公司中存在獨立的專業職能部門。而Prensky、McCarty和Lucas(1996)的分析指出,實施組織整合的障礙分別為:傭金報酬制度、組織文化以及權力結構。總之,IMC的發展對組織結構的變革提出了迫切的要求。據美國、新西蘭和南非等國家進行的“廣告公司IMC實踐”專項調查顯示,IMC對廣告公司組織結構會產生影響。

二、五種整合組織結構模式

1996年,AndersGronstedt和EstherThorso經過調查分析,歸納出五種基本的廣告公司整合組織機構模式。這五種模式具有一定的連續性,即表現為各科專家從獨立的專業機構之間的寬松合作,到完全整合在一個機構中工作的過程。被訪的每個廣告公司,其組織模式從整體上看可能會接近某一類型,但并不一定就是某個模式,它們可能同時又融合了其他的模式,也可能會針對不同的客戶使用不同的模式。

1.聯合模式。聯合(consortium)模式,通常適合員工不足40人,沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采用聯合模式的公司中,主公司一般執行媒體廣告的工作,幫助客戶制訂總體戰略,并決定采用哪些營銷手段,而公共關系、直銷和促銷等活動則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團隊承擔,即協調各個專業機構,以確認信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。

這種模式的優勢在于:(1)靈活性。可以幫助客戶在合適的領域找到合適的專家;(2)節約成本。主公司無需花費雇用各方面的營銷專家。當然,這種模式也存在很多缺陷:(1)專業機構之間缺乏橫向聯系。項目的計劃和執行是自上而下進行的,從客戶到主公司,再從主公司到外包專業機構;(2)每個公司都追求自己的利益,因此媒體之間潛在的協同能力并不能得到有效的發揮。(3)合作公司之間很難傳遞有關品牌的無形信息。(4)只適合單個整合項目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷發展的整合傳播戰略。

2.一機構為中心的聯合模式。一機構為中心的聯合(consortiumwithonedominantagency)模式和上述聯合模式實際上大致相同,主公司依靠許多外部供應商提供營銷服務,如數據庫管理、促銷等;主公司的客戶團隊要承擔整合任務。這種模式與聯合模式的主要區別在于主公司除了有能力開展傳統的廣告活動外,同時也能兼顧使用其他的傳統營銷工具,如公共關系,也就是說公司本身也可提供多種營銷服務。此模式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業水平持懷疑態度。

3.擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporationwithautonomousunits)模式被許多大中型公司所采用。構建這種模式最典型的方式是通過收購一些獨立的、在某個營銷傳播領域具有專業水平的公司來實現。但事實上,許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內部單位直接成長起來的。在這種模式中,客戶經理全權處理整合工作,并承擔整合責任。

這種模式的優勢在于:(1)眾多同一領域的專家一起工作,有利于共同發揮專業能力;(2)同一家公司來自不同自主單位的專家,為同一家公司工作,他們能進行更好的合作。但這種模式也存在缺陷:(1)專家間的關系難以協調。由于多個專家一起工作,如何平衡和融合不同專家的意見,采納哪個專家的意見等都需要考慮。(2)各自主單位各謀其利。表面上,各方面的專家為同一家公司工作,其實他們所在的部門是相對獨立的,作為獨立自主的單位來運作,有時甚至擁有不同的名稱,在不同的地點工作,因此各領域的專家可能傾向于為自己單位謀利。

4.矩陣模式。矩陣模式有時也稱為“項目組織”,它融合了職能部門和跨職能部門團隊的特點。在此模式中,整合營銷傳播的計劃和執行工作是由不同跨職能部門的客戶團隊承擔的,整合工作的領導者是協同作業的組織者,采用矩陣結構,引導不同領域的專家協同開展工作。

這種團隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里,各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構的優勢:(1)層級結構加水平結構,有助于遏制部門主義傾向;(2)垂直結構和層級結構并行,使組織同時擁有職能部門專業知識的深度,以及水平結構之間各營銷手段整合的寬度;(3)專家既歸屬于某個職能部門,又跨越職能部門和各自的專業進行合作;(4)各領域專家一起工作,能更好地進行部門間的溝通,且容易產生更多的創意,而創意的所有權歸大家所有,克服了專家紛爭的陋習;(5)團隊的協同工作能產生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領域的專家那里征求多數認可的觀點,需要不斷的磨合,產生創意也需要時間。

5.整合模式。整合模式通常由小公司采用,尤其是員工為15～20人的小公司,員工們必須懂得運用所有的營銷工具。后來,大公司為了迎合整合營銷傳播的發展,也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比,大公司的優勢在于能聘請到世界級的專家。

把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優勢,具體表現在:(1)組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業部門之間以自身利益為出發點的沖突,員工能充當溝通者的角色,目的是讓客戶從營銷活動中受益。(2)深入理解客戶品牌的核心內涵,在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內容。(3)員工服務宗旨的轉變。采用這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進行融合,根據客戶的需求為其提供服務,即公司員工能真正為特定的客戶服務,而不只是為某個職能部門工作。(4)更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發生關系,所以他們能從客戶出發,采用“零基”(zeronbased)媒體選擇方法。但在實施過程中,該模式也遇到了一些問題:(1)對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合,對各種營銷手段都要了解,要成為“戰略通才”。(2)不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個專業領域都保持世界級的專業水平。

值得指出的是,以上五種組織模式是一個不斷發展的過程。在前三種組織模式中,各專業職能部門之間還存在競爭,雖然客戶總監在決策時會與所有的專家協商,但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式,對于如何選擇合適的媒體組合,以及如何整合媒體工具,則是由客戶團隊商討達成一致意見,這個過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合發展的一種理想模式,但并不是完善的模式,也不是發展的終極目標。許多大型整合機構,為了應對在營銷策劃領域中需要提供專業服務的挑戰,在組織內建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓團隊。

三、組織變革的途徑

傳統廣告公司的運作是讓創意、媒體、調研和客戶服務等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務。雖然他們也一起舉行前期的準備會議,但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地工作。實施IMC的廣告公司,就會把為同一個客戶服務的所有團隊成員聚集在一起,以使各項工作做得更好。

眾多研究表明,廣告公司在幫助客戶進行營銷策劃時,雖然認識到運用其他營銷傳播渠道的必要性,但是他們在與其他營銷機構合作的同時,從根本上還是不愿發展跨職能計劃。不僅廣告公司如此,其他營銷傳播機構也存在類似的與IMC理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進行組織機構變革的三種主要方法,它們是對一些跨國廣告公司成功實踐的總結。

1.增設其他營銷傳播職能部門。增設其他營銷傳播職能,具體可以通過兩種方式來實現。首先,擅長某一領域業務的機構(比如廣告、公共關系等)可以直接在內部增設其他職能部門。如果客戶需要使用多種營銷工具,就無需從外部尋找專業營銷服務機構合作,可以交由一家商統一完成。FCBWorldwide公司就曾經在其全面服務型廣告公司中增設了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能,勢必造成資源和精力的分散,也可能削弱其長期建立起來的在某領域的“專家”形象。實力強大的廣告機構有足夠的資金在設立新部門時就聘請有關方面的專家,而小機構就無法做到,因此這種方式對后者不太適合。其次,要更快地增加其他營銷傳播職能,一種更實用的方法就是并購一個專業服務機構或者與專業機構合作。目前,許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務公司。例如,WPP集團在2002年和2003年大約進行了40次收購交易,涉及公關、咨詢和醫療保健傳播等領域,在進軍新市場的同時以收購的方式來增強服務市場的業務能力。

2.組織機構重組。毋庸置疑,組織機構的重組是一項復雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構,重組其組織,甚至要相應地進行企業理念和文化的調整。這種方式是廣告公司根據IMC而進行的徹底變革。對于廣告公司來說,想要整合營銷組織,應首先考慮消除傳統的層級制組織觀念,以團隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團隊”。對于廣告公司來說,除了配備專門負責品牌管理的營銷經理外,還要將IMC的各個步驟落實到公司內部的專門項目負責人身上,并將這些專才合并在一個團隊中,通過信息系統來協調各種傳播技巧。Price/McNabb公司就是進行組織機構重組的一個例子,它對一家提供全面服務的廣告公司進行了徹底重組,從而避免了原有獨立部門之間存在的利益沖突,向專注于IMC和關系營銷的營銷傳播公司轉變。超級秘書網

3.營銷傳播團隊合作?；钴S于各國市場上的著名4A廣告公司從屬于某個全球性的廣告集團,如奧美(Ogilvy&Mather)、智威湯遜(J.WalterThompson)同屬于WPP傳播集團;BBDO從屬于奧姆尼康集團。這些全球性廣告集團在我國市場上通常以下屬4A廣告公司、媒體策劃以及公關公司的名義獨立開展業務。因此,在爭奪客戶的市場競爭中,不同的公司之間就不可避免地要展開爭斗。而這些廣告集團的多元化發展,就為實施整合營銷傳播提供了十分有利的條件。2002年末,法國第二大廣告傳播集團哈瓦斯下屬的兩個公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場服務機構“精實整合營銷”充分利用雙方的優勢,成立了“品牌小組”,為客戶提供度身定制的廣告、市場調研、公關活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務。BBDO公司在管理吉列(Gillette)營銷策略時也曾領導其姊妹公司PorterNovelli(負責公共關系)和RappCollinsWorldwide(負責直銷)以及其他一些專業的營銷公司協同作戰。集團在領導營銷傳播團隊進行合作的同時要掌握核心業務,除了承擔領導和戰略計劃制定的基本工作外,還要保持各種營銷傳播機構協調一致。

四、結束語

IMC的發展和營銷戰略重心的轉移,對廣告公司既是機遇又是挑戰?！懊恳粋€商都已經注意到了這個趨勢,而且非常清楚這個趨勢,但實際狀況卻幾乎沒有幾家商是真正整合的營銷傳播公司”(McCannErickson前副總裁JohnFitzgerald)?？磥?西方廣告公司組織機構的調整和完善仍有相當長的路要走。盡管如此,他們在實施IMC的過程中,已經積累的組織變革經驗值得我國的營銷服務商學習。在經濟全球化和營銷戰略全球化的進程中,邁向整合營銷傳播是廣告公司發展的必然趨勢,而把握整合組織機構的發展模式,結合我國國情進行創新則是我國廣告公司改革組織機構的戰略選擇。

主要參考文獻:

[1]AndersGronstedt,EstherThorson.FiveApproachestoOrganizeanIntegratedMarketingCommunicationAgency[J]1Journal

ofAdvertisingResearch,1996:46-57.

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[J]1JournalofAdvertisingResearch,1997,(9/10):7-16.

[3LynneEagle,PhilipJ.Kitchen.PerceptionsofIntegratedMarketingCommunicationsamongMarketers&AdAgencyExecu2

篇（4）

1.加強規避企業財務風險的意識

企業財務工作要創新，首先要學會規避風險，用科學的合理合法的方式來解決財務問題。第一，企業工作人員要具備規避風險的積極心態。以企業的稅務為例，企業的財務人員要依照國家的財務會計法的規范要求來做帳；規避風險不是指偷稅漏稅來逃避責任，而是盡量在規范納稅方式上，努力推動投資企業的轉型，規避高風險投資業務，以推動企業各項新業務的稅務管理。再以退稅風險為例，企業財務人員要做到：出口貨物報賬單上貨真價實、單貨相符、票貨相符，特別是購進出口貨物取得的增值稅專用發票記載的信息與出口貨物的實際情況相符，且供貨人與開票人一致，不能有絲毫差錯。以避免淪為不法分子實施騙稅的平臺。第二，企業要用科學合理的方式應對資金鏈所帶來的風險。企業要積極拓展融資渠道，以獲得更多投資資金。企業還要加強對于預收和收款項的管理工作，將庫存貨物及時處理以增強資金的流動性。

2.規范與創新企業的財務管理

現階段，企業要順利完成財務管理工作，務必要規范財務管理的工作，創新企業財務的分析方法。第一是要規范企業財務管理方式，企業要聘用高素質的管理人才，且充分信任財務人員，他們定期將所遇到的一些大的小的財務問題都及時向管理人員匯報，已獲得他們的支持以及解決問題的思路。與此同時，企業還要為財務管理的工作儲備充足的后備力量，讓財務管理工作中的管理人才的缺失問題得到有效而及時的緩解。第二，企業要創新財務分析的方法，通過開展橫向對比和行業間的對比，來應對推動財務管理中所涉及的各項工作。于此同時，企業更要學會對現階段的經營管理所涉及的所有工作都進行系統而有效的根系，并且要盡快完善高科技的信息軟件在企業中的重點的財務分析中的應用。第三，企業要及時建立健全財務管理的統計及分析機制，以財務會計原則的轉變為依據而對企業財務的各項工作都進行調整，再以企業各項經營管理業務的發展趨勢為依據，及時跟進企業的財務管理工作，讓財務管理滿足先進的財務會計要求的前提下完成對公司原有業務和新建業務的完美服務。

3.完善財務管理團隊建設

團隊素質，是企業發展的根本性因素?，F在企業財務管理工作根據市場的變化而不斷變化，企業如果想要做好對于企業財務管理的團隊建設，務必要組建一支精英團隊。第一，企業要進行定期的業務培訓，一是現在形勢下的財務管理越來越復雜，對管理人員的素質提出的要求越來越高，二是復雜而非單一的財務系統需要企業各部門管理人員之間的精誠合作，所以，定期的業務培訓可以使年輕的管理人員對財務管理的工作有更加全面的認識，讓財務管理人員可以接觸企業所涉及到的各種財務信息，讓他們在實際工作中能夠互相協調，提高處理事務的效率。第二，企業的老員工要對年輕員工進行一對一“幫扶”指導。就像傳統的師傅與徒弟的“傳幫帶”，企業要及時組織年輕員工和老員工的針對新財務政策的交流，根據企業財務發展的各種情況，鼓勵年老員工以老資歷來帶新員工，使年輕員工盡快地適應工作并獨立接手財務管理的各項工作。第四，企業在進行財務管理時務必要建立科學的激勵機制，激勵往往是提升內部管理人員工作積極性的最有效方法，所以要加強對財務管理的人才進行價值管理，通過獎勵、考核、懲罰等手段調動人才對現代化財務管理的積極性和主動性。與此同時，企業還應鼓勵年輕財務人員以基層工作為基礎而開展財務管理工作，再將其轉變為管理人員，讓他們用踏實的態度對待工作。

篇（5）

政工師在國有企業中是負責著國有企業員工的思想動態的，是肩負著為人民服務的責任的，同時還需要積極的貫徹落實黨的政治思想和以身作則，樹立良好榜樣。政工師同時還通過各種的教育培訓、文化構建等豐富的活動來提高企業員工的內在覺悟，同時挖掘企業員工的內在潛力，激發出企業員工的積極向上的內在動力，從而通過企業員工的內在覺悟來提高和推動整個國有企業工作的蓬勃發展。

2、增強國有企業凝聚力

國有企業中的政工師可以通過自身的工作來增強國有企業的凝聚力。政工師的工作很大一部分都是通過與人打交道的，是給企業員工做思想工作的，是單位的協調和紐帶，通過政工師的工作可以充分的調動本部門和相應部門的力量，協調員工彼此之間的恭喜，并且通過自身的模范帶頭作用來最大限度的調動國有企業員工的工作積極性和工作熱情，激發國有企業員工的潛能來發揮他們的創造力，給國有企業員工創造一個和諧平等、相互尊重和積極溝通的良好工作氛圍。并在此基礎上打造出來一種積極向上的良好狀態，增加國有企業的凝聚力，促進國有企業的蓬勃發展。

3、推動企業文化建設

國有企業的文化建設是可以推動著國有企業迅速發展的內在源泉和不竭動力，是通過調動國有企業員工的工作積極性、工作熱情和創造性的精神動力源泉，而國有企業的文化就是其核心競爭力的力量源泉，因此加強國有企業文化建設是十分迫切和必要的。國有企業的政工師是通過自身的工作來為國有企業文化建設服務的，是可以幫助國有企業進行夯實文化建設的基礎和骨干，通過國有企業的文化建設和國有企業的各種積極向上的活動來不斷的將國有企業文化理念進行宣傳和貫徹，并最后落實于各項思想政治工作之中去，把國有企業員工的思想和行動統一到國有企業的發展中來。

4、宣揚以人為本思想

在國有企業中，當前最重要的資源就是人。只有充分的發揮和利用人的作用，才能夠促進國有企業的健康向上發展。國有企業的政工師要時刻的宣傳貫徹以人為本的思想，要時刻謹記人民的利益高于一切。雖然科學在進步，科技在發展，但是以人為本的理念沒有變化，依然是國有企業的重中之重。國有企業政工師要全心全意的為人民服務，要把國有企業員工的利益當成政工師的言論行為的最高標準。在國有企業中，要根據自身及其企業的發展，來不斷的培養企業員工并開拓他們的視野，提高他們的素養。在政工師工作的過程中，通過不斷的學習來提高自身形象和修養，以較高的人格魅力來感染國有企業員工，在國有企業內創造和諧的工作環境，要僅今年牢記時刻幫助企業員工解決困難，宣揚以人為本理念，讓企業員工對我黨的政治思想、路線和方針有著明確的認識。

二、解決問題的對策

1、保持原則

在國有企業改革發展的過程中，由于每個人的文化背景和工作水平的不同，必然會造成在工作過程中出現工作分配問題的出現。如很多人是只掛虛名不工作的問題是真實存在的，國有企業要根據自身的發展來積極的處理這些問題。首先要有著工作原則，解決問題一切從實際出發，政工師要在國有企業改革的過程中從實際出發，認清事實，敢于直面問題并解決問題。其次還需要講究務實性。對于在國有企業中此類問題所涉及的人員要積極的做好他們的思想工作，以此來確保國有企業改革的務實性，對于解決實際問題有著十分重要的意義。

2、招賢納才

國有企業的發展離不開各種各樣人才的共同努力，而人才素質的高低也是影響著國有企業未來發展的重要因素。因此國有企業在改革發展的過程中，一定要重視對于人才的吸收引進和培養。國有企業要根據自身發展的狀況進行編制相應的人才引進方案和機制，來為國有企業引進人才，同時根據引進人才的經驗來不斷的完善人才引進方案。對于吸收引進的人才，要根據相應的培養方案來對其進行相應的培訓，不斷的提高他們的綜合素質，同時還需要加大對于人才的管理，要把正確的人放到正確的崗位上來，讓他們充分的發揮自己的長處，來為國有企業的發展提供源源不斷的動力。

3、加大創新力度

國有企業只有時刻保持著創新的力度和熱情，才能夠緊跟時代潮流，趕上時代步伐。在國有企業改革中，要加大對于改革內容的創新，要在保持著思想政治原則的情況下來發揮思想政治工作的實際應用，從而避免了形式主義和教條主義的發生。要根據國有企業的實際發展情況進行相應的宣傳，使國有企業員工都能夠充分的了解改革的內容，促進改革的順利進行。政工師要在改革的過程中勇于沖鋒，要充分的發揮自身優秀黨員的模范帶頭作用，不斷的對改革的內容和方法進行創新，通過采用新載體來進行宣傳，引導著改革朝著健康的方向前進。

4、不斷的學習

隨著經濟的發展和社會的進步，我國國有企業面臨著機遇和挑戰并存的環境。要想抓住機遇，迎接挑戰，就必須要不斷的學習，在學習的過程中解決所遇到的問題。國有企業的政工師面對的環境比較復雜，企業員工的思想也受到多種因素的影響，要想徹底的解決好這些問題，就必須要不斷的學習，學習他人的先進工作經驗和工作方式，來為我所用。同時，還需要虛心向他人請教學習，要向書本和實踐多學習，只有通過不斷的學習和實踐，才能夠總結經驗教訓，才能夠提升自身能力。政工師通過不斷的學習，不僅開拓了視野，而且增加了知識，豐富了經驗，極大的促進了國有企業的發展。

篇（6）

（1）經濟社會的發展對電力的需求量持續攀升。當前，中國經濟已進入轉型升級的關鍵時期，各行業的發展規模持續擴大，全社會的用電負荷持續攀升，這客觀上有利于企業的發展。到2020年，實現我國經濟社會的預期發展目標，經濟增速必須保持7%以上，這就需要實施更高水平的電力服務，將推動能源電力需求快速增長。

（2）政策環境。自黨的十和十八屆三中全會以來，國家出臺多項文件和政策，要求加快電力體制改革步伐，今年的中央經濟工作會議更是要求明年加快電力等壟斷行業改革步伐，客觀上為電力企業管理創新提供了契機，提供了有利的政策環境。同時，在企業管理創新過程中，也面臨不少的挑戰，主要體現在以下幾個方面：①隨著電力企業改革的深入，在未來。企業需要參與到市場競爭中，但由于企業當前的管理體制、方法等不適應競爭需要，在未來的市場競爭中，無法為企業發展爭取到有利的態勢，使企業的發展陷入困境。②在電力改革深入的背景下，對企業的管理體制提出了更高的要求，如何通過管理創新提升企業的競爭力，成為企業必須面臨的一個新課題，這對于提高管理水平具有重要的作用。

1.2內部環境

電力企業的管理創新，包括人力資源管理創新、財務管理創新和構件企業內部文化等方面。由于中國的電力企業沿用的是計劃經濟體制下的管理體制，缺乏有效的人力資源管理體制和辦法。此外，傳統的管理體制下企業的員工缺乏競爭意識、創新意識，企業內部文化無法激勵員工上進，企業的整體管理水平與市場經濟條件下的管理水平要求還有一定差距。

2管理創新遵循原則

2.1以人為本

隨著市場化改革的進行，在電力體制改革不斷深入的背景下，企業管理的重心逐步向人力資源管理轉移，人才越來越成為企業發展成敗的關鍵，成為企業發展所必須倚重的力量[1]。在新的形勢下，企業的管理創新必須堅持以人為本的原則，建立和完善有助于挖掘人才潛力的體制機制和文化氛圍，使人才在企業中充分發揮自身技能和智慧，充分發揮自身的才能，在企業提供的舞臺上，盡情揮灑汗水與激情。

2.2 堅持可持續觀念

新是一個民族興旺發達的不竭動力，電力企業的管理創新必須堅持可持續的觀念。企業的發展環境是不斷變化著的，市場、政策、國際和行業環境時刻處在不斷變化之中，為了積極主動參與到市場競爭中，企業要想牢牢把握主動權，就必須始終遵循可持續觀念，促進企業管理的持續創新，為企業發展注入新鮮的血液和強大動力[2]。

3創新策略

3.1加強人力資源管理，提升競爭力

加強企業人力資源管理，提升企業競爭力，可從以下幾個方面入手：

（1）積極轉變人力資源管理觀念。當前的形勢非常緊迫，抱殘守缺企業，沿用傳統理念，必然會被未來的市場經濟的浪潮所拋棄。在以專業化分工、核心競爭力為特征的市場經濟中，企業的發展必須緊緊依靠人才，依靠專業性人才，企業創新更加需要依靠人才。在未來的市場競爭中，電力企業將不再擁有壟斷的優勢，因此必須從目前開始，積極轉變人力資源管理觀念，牢固樹立“以人為本”的觀念，實施人才強企科學發展戰略，樹立新的用人觀，使企業能招攬人才，能留住人才，能充分發揮人才的智慧和創造力，為企業的發展貢獻力量。

（2）做好人力資源規劃。制定企業人力資源規劃，首先需要制定企業中長期發展戰略和目標，一個沒有戰略發展目標支撐的人力資源規劃，就如同紙上談兵，實際用處不大。因此，電力企業必須根據企業的經營現狀，特別是人力資源管理現狀，制定發展的戰略規劃。而人力資源規劃，主要是為了一定時期內的理想目標，即引進多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等，為企業的發展提供充分的人才保障。

（3）健全人力資源管理制度。對于人力資源管理來說，必須建立和完善一套人力資源管理制度，創新可從以下幾個方面入手：①改革干部人事制度，使用人制度向社會化、職業化和資格化方向發展；②改革收入分配制度，建立和完善激勵機制，同時建立不同層次的人力資源開發機制；③逐步健全績效考核管理制度，將績效考核結果與工資、福利待遇掛鉤；重視人才的培養和管理工作，有效開發人力資源。同時，積極借鑒國外的管理方法，完善符合企業實際的人事考核制度。

（4）加大對員工培訓的力度。由于企業管理的核心正逐步向人力資源管理轉移，所以就需要通過各方面的管理來激發員工的創造力。為了提高員工培訓的有效性：①摒棄不合時宜的觀念，借鑒現代企業的管理理念，并與企業實際相結合；②重視員工的個體差異，為員工制定有針對性的培訓計劃[5]。在選擇培訓模式時，考慮員工的接受能力，在培訓中，豐富培訓手段、方式和方法，注重案例教學

3.2加強企業財務管理，控制企業成本

（1）實施費用統一管理辦法，提高資金的運作效率。企業從事生存經營的血液就是資金，嚴格控制、最大限度降低企業成本，是企業管理的主要目標之一。因此，電力企業可實施費用統管制度，所需的資金均由財務部門統一安排，優化配置企業資金，提高資金使用的效益，保證重點和緊急工程順利實施。

（2）建立和完善結算中心制度。在過去，企業的資金使用過于分散、資金使用的效率不高，部分資金閑置現象嚴重，有些資金的使用只注重短期效益，而不注重長期效益，制約了資金的整體調配。為改善這種狀況，企業可成立資金結算中心，將企業內部資金進行集中管理、嚴格控制和統一調度，減少企業資金使用風險，加速資金周轉。

3.3落實以人為本理念，構建企業內部文化

企業的靈魂就是企業文化，企業文化在企業發展中發揮著潛移默化的獨特作用。在企業發展中，企業文化表現在員工觀念、企業行為等各個方面，是企業精神、價值取向、道德規范和企業制度的總和，也是企業精神、道德規范、價值取向和企業制度的整體反映。在電力體制改革不斷深入的背景下，加強企業文化建設，具有迫切性，同時也具有重要的現實意義[6]。電力企業加強企業文化建設，首先需要面對的是企業員工多元化的價值觀念，如何整合多元化的價值觀念，形成企業發展的合力，營造良好的氛圍。加強企業文化建設，可從以下幾個方面入手：①建立并完善以崗位責任制為核心的規章制度，積極培養員工遵守各項規章制度的自覺性，保證各項制度落實到位、落地生根；②通過多種方式，營造良好的企業氛圍，關心員工生活，解決生活困難員工在工作和生活中面臨的實際問題和難題，提高員工對企業的認同感與歸屬感；③建立健全激勵機制，激發企業員工的奮斗精神，增強企業的戰斗力和凝聚力。

篇（7）

在計劃經濟和改革開放初期，電力長期處于緊缺狀況，企業由于不擔心產品的銷路，所以根本談不上市場戰略，企業的營銷措施不是為了擴大用電量，而是千方百計地限制用電量的增長。在這種形勢下，企業的一切工作都以安全生產為中心，也因此形成了具有強烈生產導向的電力企業文化。這種企業文化的主要優點是：

1、長期半軍事化管理形成了高度的組織紀律性和嚴謹的工作作風；

2、企業員工對企業有很強的歸屬感。

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，電力企業面對的市場環境發生了很大的變化，企業也面臨著巨大的壓力，這些壓力主要有：

1、來自市場的壓力。市場壓力主要來自兩方面：一是行業生產能力增長超過用電量增長帶來的銷售壓力，二是在一些細分市場上替代產品的競爭壓力；

2、來自政府的壓力。由于電力行業具有天然壟斷性，且對人民生活和國民經濟發展影響重大，而市場經濟講競爭。政府為克服壟斷帶來的低效率，官商作風、價格居高不下等種種弊瑞，必然會對電力企業的管理體制、價格機制等以打破壟斷，引進競爭的一些強制性改革措施；

3、來自顧客的壓力。隨著經濟發展和人民生活水平的提高，顧客對電力企業提供的產品質量和服務質量要求也越來越高，這給企業的經營管理帶來巨大的壓力。

針對環境的變化，近些年來，盡管電力企業為適應市場經濟需要，采取了許多改革措施，并取得了一定成效，但令人遺憾的是，在一些能打破壟斷的領域，還沒有進行深層次的改革，還不能跟上市場經濟發展的步伐，造成這種情況的原因是多方面的，而其中重要的一條就是已有的一些改革措施缺乏現代企業文化的支持。

雖然傳統電力企業文化包涵了組織紀律性強、企業凝聚力高等積極的內容。但不可否認的是，在許多企業中，企業文化也表現出許多不利于企業發展的消極因素，這些消極因素的外在表現主要有：經營管理理念落后，不適應市場的變化；盈利能力不強、自我發展能力不足；在某種程度上忽視顧客的利益和投資者(國家)的利益；固步自封，自我感覺良好等。

一般來說，企業的戰略應與企業現有的文化基本一致，這樣才能確保戰略目標得以順利實現。但是，電力企業現在所面臨的環境與過去相比發生了巨大的變化，企業所實施的新戰略在許多方面與企業傳統的文化有沖突。傳統的電力企業文化是一種生產導向、過于注重內部的內向型文化，而現在電力企業要實施的新戰略必須要以市場為導向，要適應外部環境的變化。因此，為確保企業改革的成功，必須建設以市場為導向的新型電力企業文化。

二、新型電力企業文化是以市場導向的開放型企業文化

每個企業的內部條件和所處的環境地位都不相同，因此不存在完全相同的企業文化，當然也不可能存在一種對所有企業都適用的企業文化。盡管如此，我們依然可以從其它成功企業的企業文化中吸取營養。一般而言，新型電力企業文化必須具有強烈的市場導向性，其核心價值觀和主要的共同行為規范應包涵以下內容：

1、企業領導和管理層十分關注股東利益。對大多電力企業而言，股東即是國家。如果企業經營不能保證投資者的利益，企業就不可能得到其經營活動所必須的資金。

2、企業全體人員必須十分重視顧客的利益。在市場競爭日益激烈的今天，這一點是不言而喻的。只有通過為顧客提供優質的產品和滿意的服務，建立起與顧客長久的互利關系，企業才能生存和發展。

3、十分重視企業員工的利益。企業各種經營活動都是靠員工來完成的，再好的策略最終也要靠人來實現。企業只有重視員工的利益，使員工在幫助企業實現經營目標的同時，實現其自我價值，這樣才能為企業發展提供動力。

4、銳意改革，感于冒險。市場經濟中，企業所處的環境是不斷變化的，企業必須不斷進行改革來適應這種變化，企業文化應能為改革提供有力的支持。

5、齊心協力，奮發進取。企業是一個集體，要實現企業的目標，就離不開企業全體員工共同努力。

總之，新型電力企業文化應是一種重視顧客、投資者和員工等企業構成要素的市場導向的企業文化，它強調團隊精神，能對企業為適應市場環境變化所進行的改革提供支持。

三、變革電力企業文化是一項長期而艱巨的任務

企業文化扎根于企業員工的頭腦之中，有極強的慣性。因此，變革企業文化注定是一項長期而艱巨的工作。

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關鍵詞：資本主義產權多樣化

一、導言

本文的主要目的是對資本主義企業和資本主義的企業做一下清晰區分，以闡明資本主義社會中多樣化的企業存在的原因及其必然性。

簡單地說，資本主義企業是資本主義性質的企業類型，是隨著資本主義這樣一個社會經濟形態的產生而產生的，是一個具有歷史特定性的企業類型，是在一定歷史條件下產生的，它會隨著資本主義的滅亡而消失的。而資本主義的企業指的是存在于資本主義社會中的各種企業類型，但其內部的生產關系卻不一定是資本主義的，也就是說不是所有這些企業都是資本主義性質的。

二、資本主義企業

對于資本主義企業的定義，我們在這里可以采用馬克思在《資本論》中所下的定義。在《資本論》中，馬克思說，資本主義企業是這樣一種制度：工人在占用他的勞動的資本家的控制下工作，產品歸資本家國有而不是歸工人所有，進而，這樣的資本主義企業為追求利潤而生產產品并銷售。資本主義企業的發展截至到目前為止已經經歷了業主制，合伙制和股份制三種類型。下面我們依次給大家分析一下這三種類型企業。

資本主義企業的最早形態是業主制企業，也就是說企業內只有唯一的所有者，這個唯一的所有者既是企業的所有者，也是企業的經營者，他是最早的資本家。業主制企業是“指在經營單位內，剩余索取者和最終決策者同為一個人的企業體制”。在封建社會末期，部分農奴獲得了人身解放，再加上一些破產的手工業者，他們都沒有足夠的生產資料來進行維持生存的生產活動。而另外的一些具有大量生產資料和財富的人，已經不滿足于自己進行生產勞動，于是便雇傭那些無產者，讓他們使用自己的生產資料來為自己生產指定的產品，而生產的這些產品則是用來出售以獲得更多的財富收入。作為回報，這些無產者將會得到一定的工資報酬從而實現自己的生活需要。這些無產者便是最初的工人，而那些資本所有者便是最初的資本家。這種企業形態便是馬克思所指的最初形態的資本主義企業。由于在這種企業中不存在共同所有權問題，所有者－管理者承擔了他指定決策的所有財富結果；而且也不存在由所有權和控制權相分離所帶來的人問題。

這是這種經濟組織形式的主要優勢。但該形式也有一些不利之處，如業主所有制企業會遇到投資視野問題和投資分散化問題。

合伙制企業的性質和業主制企業非常相似，只不過企業所有者變成了兩個或兩個以上的企業資本出資人。這些出資人共同成為企業的所有者，共同承擔企業的生產和管理決策。通過匯集幾個人的資源，合伙者減輕了業主所有制企業所面臨的資金約束，而且合伙者還可以獲得某些生產規模上的優勢。一旦各所有者能向企業投入較小份額的資產，合伙制就為人們提供了機會，以降低承擔風險的成本。但是合伙制沒有擺脫共同所有權的問題，通常，合伙者既是企業剩余索取者也是主要的決策者，但隨著合伙者人數的增加，容易滋生搭便車問題，以上兩種職能合并后產生動力的優勢慢慢減少。

隨著生產力的發展和市場需求的擴大，要求企業規模也越來越大，而所需的資本也越來越多，尤其是固定資本方面。前兩種企業形式已適應不了更高的大規模批量生產的需要，再加上此時金融工具的日趨發展和完善，企業實現大規模原始投資的融資變得越來越容易，于是就產生了股份制企業。股份制企業與前兩種企業形式有很大的不同，就所有者來說，股份制企業的所有者規模遠遠大于前兩種形式的企業，那么就很明顯，股份制企業內的資本規模也必然相當大。就所有者與管理者的關系來說，前兩種企業內的所有者和管理者是緊密結合在一起的，而股份制企業內的所有

者和管理者已經分開，所有者幾乎不參加企業的管理，而管理者不對企業擁有所有權，所有權和控制權有了一定的分離。二者的分離導致問題的產生。當企業為獲得規模經濟而變得非常龐大時，即便合作團隊中每個成員都有明確的效用函數且不存在欺詐行為，協作的成本也會上升。而且，外部所有者與內部職業經理之間的利益沖突構成了新的一系列問題，這些問題也許代表了這種企業類型的主要不足之處。然而，股份制企業的產生并不表示個人業主制和合伙制企業就消失了，在服務部門中，個人業主制和合伙制仍是廣泛使用的組織企業活動的方法，而他們對組織良好的資本市場的依賴也大大少于股份制企業的情況，所以它們是共存的。

三、資本主義的企業。

根據演化經濟學的觀點，產業之間的發展是不平衡的，且每種產業的技術水平和技術構成也是大不一樣的，所以每種產業對于企業的規模和組織結構水平的要求也是不一樣的。如鐵路行業從其誕生之日起就要求它的企業必須具有很大的規模，且組織結構比較復雜。而棉花紡織業的企業則根據其技術的發展可以從最初的家庭式作坊演變到小企業再到大企業。所以，每一種社會形態中的企業形式都是多樣化的，并不存在單一形式的“代表性企業”。本節將著重討論資本主義企業以外的其他形式的資本主義的企業，如家庭式企業和合作社企業。

家庭結構最早產生于原始社會末期。在部落制度中，家庭結構是首要的、突顯的維持性制度，家庭在部落制社會中是突顯的，因為大多數生產都是在擴展的家庭單位中進行的。而到了奴隸社會，奴隸制莊園變成社會上占據主導性的生產單位，但是家庭結構作為次一級的生產單位保存了下來，而且一直延續到封建社會和資本主義社會，還將繼續存在與社會主義社會和將來。但家庭結構作為一個歷史性結構，它不是人來產生以來就有的，而是生產力發展到一定階段的產物，所以它也會在歷史的將來在人類社會中消失。家庭式企業就是這樣一種組織，家庭成員們在家長的指揮下共同勞動生產某種產品，并出售此種產品以換取貨幣或其他物品，在交易時，這種產品的交易主體是這個家庭而不是任何一個家庭成員，此時的家庭相對于一個“法人”，且家庭財產歸全體成員共有。像這樣的家庭是傳統家庭，它可以被稱作企業，如典型的農民家庭實際上就是一個企業。

資本主義的企業中一種重要的企業形式是合作社企業，這種企業是公有制性質的。合作社企業的企業所有權歸企業全體勞動者所有，企業職工都以其勞動者身份平等地擁有企業所有權，它是一種勞動型企業。合作社企業的員工就是企業的所有者，在合作社企業內，工人可以相互聯合，并且形成一種合作關系，他們可以共同擁有企業和企業的生產資料。合作社作為一種公有制企業，起資金主要靠內部員工自己分擔的，部分通過融資籌得，但當今的合作社企業的資金無論如何都不能與股份制企業相比，所以其規模是有限的。雖然它是一種公有制企業，但是其內部的勞動平等關系隨著組織內人數的不同而發生變化。當人數較少時，企業內的協調成本較低，無論是勞動分工還是收入分配，甚至是在決策上都能達到相當高程度的平等；當人數較多時，企業內的集體協調和決策成本就變得相當高，所以為將決策成本降低到經濟上可行的水平，不得不求助于公產人來承擔企業內部財產管理與勞動管理的大部分職能?！坝捎诠a制的存在，這種公有產權的的內排他性必然轉化為公產人與全體公產成員之間的雙向監督關系，轉化為二者權、責、利的矛盾與沖突?！彪S著合作社企

業內員工人數的進一步擴大，這種矛盾就越嚴重，企業內公有產權的內排他性就越強，而與此同時，企業內的勞動平等關系卻越來越弱化。所以，就算是在公有制企業內，平等關系也是不同的，相對的。一個完全實現了勞動者分工平等、分配平等與決策平等的理想的公有制經濟只存在于理論家的頭腦中。

除了上述的兩種企業類型外，資本主義社會中還有一些其他的企業類型，這里就不再贅述了?？傊Y本主義社會中的企業類型是多種多樣的，無論是私有制的，還是公有制的，抑或混合所有制的?？傊绻J為資本主義社會中只會存在純粹私有制的資本主義性質的企業類型，那也只能是理論上的，絕對不符合現實。

四、結論

通過上面的分析，我們知道，每一種社會形態中企業的形態是多種多樣的，都有一種占主導地位的能充分體現該社會經濟形態內最基本的生產關系的企業類型，但也有某些處于次要地位的企業形式。從中國的企業改革的歷史進程可以看出，我們對于企業形式多樣化在經濟發展中的重要作用產生了越來越清醒的認識，從以前否認和貶低私有制經濟在社會主義社會中的合理性到承認它的合法地位并鼓勵其發展，充分說明了我國的經濟發展越來越步入合理化的軌道中來。所以，我們應該在保持公有制經濟的主導地位的前提下承認并鼓勵企業形式多樣化的存在和發展，這樣才能充分調動一切積極因素，充分利用各種有利資源，為我國盡快實現對發達資本主義國家的趕超貢獻力量。

參考文獻

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2.杰弗里·霍奇遜：經濟學是如何忘記歷史的[M].中國人民大學出版社，2008（1）。

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5.榮兆梓：企業性質研究的兩個層面[J].經濟研究，1995（5）：21－28.

篇（9）

二、解決國有企業人事檔案存在問題的對策

為解決檔案管理中存在的隱患與難題，應積極選擇相應的對策實施。1.檔案管理制度不健全破產、倒閉企業的檔案根據產權變化的方式不同，應該進行不用方式的處置，對一些沒有去處的檔案，必須要按照要求移交到檔案館；一些企業轉為私營或者變為合資、出售中外臺資的企業檔案也應該及時的移交到檔案館保管，防止檔案的丟失。嚴格按照進館要求，對具有長期或永久保存價值的檔案，在移交時必須保證其完整性，仔細做好分門別類工作，裝訂上架后標簽清楚。對移交的檔案進行認真審核，根據移交清冊，逐卷清點，防止企業別有用心地為圖永久保存而寄存不重要的閑雜檔案，有效的提高檔案館管理檔案質量。2.允許連續性的企業檔案進寄存對企業以股份有限公司、有限責任公司、股份合作制、委托經營、租賃經營、出售產權、負資產轉讓、兼并形式產生的資產與產權變動，企業會有一定的連續性，這時檔案應該以保存在改制后企業為主。除非受保管條件的限制，或者由其它一時難以克服的客觀因素影響，將可能導致檔案損害的，可以移送檔案館暫時寄存。3.對寄存檔案要加以選擇，充分利用檔案館有限的庫容量對企業要求寄存的各類檔案，檔案館工作人員必須適當地對其信息內容稍作了解，以判斷是否值得和可以入館保存。改制國有企業必須尊重檔案工作，自覺遵守檔案轉交制度，切勿使檔案館成為一個僅僅用來堆放紙張的場地，從而避免日后出現庫滿為患的現象。

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薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益。國有企業薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業改革發展的狀況不斷進行調整，以更好地適應企業發展的需求。

一、國有企業薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析

(一)薪酬管理考核體系與企業戰略目標相分離。國有企業常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況是作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業的戰略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業戰略的有力支撐。

(二)薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態度、意見和建議、創造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收人中得到體現。考核內容多年一貫制，缺乏創新和變革，不能夠適應企業不斷變化的新形勢。

(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業總體目標，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。

二、優化薪酬管理模式的對策

(一)科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。

(二)加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。特別是當前在應對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收人差距，規范國有企業經營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收人的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍，團結一致共渡難關。