企業運營管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業運營管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、優秀的企業文化可以提高運營管控效率

優秀的企業文化對做好企業運營管控發揮著重要作用。首先，企業文化具有凝聚作用，它作為一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致，提高運營管理的效率，更好的實現工作目標。其次，企業文化具有導向作用，包括價值導向與行為導向。價值導向體現著企業的核心價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，實現企業運營管理在宏觀層面的目標。行為導向引導著基本單位、組織和個人在實際工作中，能夠按照既定的目標、規則進行，實現企業運營管理在微觀層面的價值。成功的企業文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，令人心悅誠服；得到廣泛認同的價值觀；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象征標志產生感情等。

三、要加強企業運營管理中的薄弱環節，推動運營管理能力均衡發展

美國管理學家彼得提出管理學上的水桶理論，也稱短板論，其核心內容是：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一理論，決定一個企業最終經營管理好壞的，往往不是它經營能力最強、管理最嚴格的環節，恰恰是它經營中的一次小疏忽、管理上的一個小漏洞；決定在一個管理團隊能力強弱的，也往往不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落后者。因此只有讓所有的員工能力均衡，才能充分發揮團隊作用。好的運營管理就是要以解決突出問題和薄弱環節為重點，扎實開展短板消缺和瓶頸突破的同時，逐步將運營管理理念灌輸到各級企業，推動系統內各級管理層加強運營管理，共同提高整個集團的管理水平。好的管理者要能不斷發現管理中的問題并加以解決，按照循序漸進的原則，從企業的實際狀況出發，具體問題具體分析，不斷修補管理短板。

四、有效的授權是一項重要的管理技巧

當今社會集體和團隊的力量更顯重要，成功的管理者要善于最大限度的調動個各方面力量，使團隊齊心協力共同完成目標，這就需要授權。授權以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員，它是現代組織運作的關鍵，特別是大公司，更需要通過授權減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。授權是一項重要的管理技巧，只有合理的授權，才能讓領導者“分身有術”，更有效地提升領導力。不愿授權或不會授權的管理者，最終會陷入日益瑣碎的事務性工作中難以自拔，成為“事務主義者”，最后撿了芝麻丟了西瓜。管理者在授權前，首先要從分了解每位團隊成員的能力素質；其次要做好與被授權者的溝通，讓他充分了解權利與責任的對等性，即明確取得的是什么權利、要履行什么職責、實現的目標什么等；第三要從組織制度上保障授權在可控或可監督的范圍之內，在過程中隨時關注工作進展，對偏離工作軌道的及時予以糾正。

篇（2）

企業的目標是利潤的最大化，而這一切又來源于企業的經營管理。運營管理是企業經營管理的重要組成部分，是企業目標貫徹執行的具體體現。要做好運營管理，必須要堅持做到以下五點。

一、確定企業目標，并以全面落實企業目標為中心。

企業首先要非常明確自己的目標，同時對目標進行有效的管理。目標管理是一項系統管理工作，只有精于設計、重在推行及全面統籌，才可以成為企業經營發展的加速器和助推器。那么如何有效實現企業目標管理呢？

1、制定目標

這是目標管理最重要的階段，可分為四個步驟：

①進行目標分類。 根據不同的標準，目標可分為三類，一是按照作用不同分為經營目標和管理目標。經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、安全事故控制次數等；二是按評價方法的客觀性分為定量目標和定性目標。三是按照管理層級分為公司目標、部門目標和個人目標。

②高層管理預定目標。根據企業經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。

③首先重新審議組織結構和職責分工，接著再確立下級目標。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。制定目標既可采取由上到下的方式、也可采取由下到上方式，還可以兩種方式相結合。并且要全面溝通，達到一致。

2、分解目標

公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為經濟指標和管理指標。根據公司的現狀，可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。

3、實施目標。要經常檢查和監控目標在實施過程的執行情況和完成情況。如果出現偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統等方面找出原因，及時補充或強化。

4、信息反饋處理。在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。因此在考核時，要根據實際情況對目標及時進行調整和反饋。

5、檢查實施結果及獎懲。按照制定的指標、標準對目標進行考核，依據目標完成的結果與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。

二、制定制度，簡化流程。用制度管人，按流程辦事。

制度是促進生產力發展的重要因素，所以要先制定制度。企業制度對企業發展來說是起重要作用的因素，因為企業本身就是各種生產要素的組合體，實際上就是依靠企業鏈條互相連接起來的。也就是說，企業是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。

制度是企業競爭的重要內容。制度是企業長遠發展的運轉平臺，成功的企業源自卓越的管理，而卓越的管理來自優越的制度。企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業要凝聚人才，引進人才和穩定人才靠的就是先進合理的制度。制度是提升企業管理水平的重要手段，同時注意激勵機制的改善和提升。

執行力達到標準化精細化才能確保制度的效用。一個困擾眾多管理者的難題是企業已經制定了完善的管理制度，但由于制度細則不完善或執行力不夠，經常導致制度成為一紙空文。所以，要想使制度完全發揮其效率，與之匹配的執行細則和執行標準是不可缺少的。

簡單化流程是提高效率的捷徑。隨著計算機的日益普及，近年來企業實踐中已大量采用系統的標準表格方式。標準化表格管理要求管理者與被管理者直接參與填寫核對和確認，因而使管理更加有效。另外，標準化的管理表格清晰簡潔，所表達的內容一目了然，是企業管理中簡便高效的文件處理模式。

三、實施“三化”（標準化、制度化、規范化）的運營規則

運營管理要有標準，即標準化；實現標準要靠制度保證，即制度化；貫徹制度要靠嚴格的規范，即規范化。

（一）標準化

標準是科學、技術和實踐經驗的總結。為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動，稱為標準化。它包括制定、及實施標準的過程。

標準化有助于企業合理配置資源，降低消耗，提高經濟效益。企業的成長離不開標準化，企業的進步離不開標準化，企業的可持續發展更離不開標準化！

標準化管理是符合外部標準（法律、法規或其它相關規則）和內部標準（企業所倡導的文化理念）為基礎的管理體系。規范企業標準化管理，可以促進企業管理水平的提升，不僅有利于促進企業合理配置資源，降低資源消耗，減少環境污染，還有助于提高經濟效益和社會效益，有利于增強企業的綜合實力，提高企業競爭能力。

（二）制度化

制度化是指群體和組織的社會生活從特殊的、不固定的方式向被普遍認可的固定化模式的轉化過程。制度化是群體與組織發展和成熟的過程，也是整個社會生活規范化、有序化的變遷過程

制度化管理的實質是依靠由制度規范體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。 制度化管理具有以下優越性：科學性；客觀性；規范性；穩定性。

那么企業如何進行制度化管理呢？

1.建立制度，必須充分考慮其可行性和可操作性

2.推行制度，必須維護其嚴肅性和權威性

3.增強創新意識，防止制度僵化

4.正確處理制度化管理與情感管理之間的關系

（三）規范化

規范化管理則強調的是在管理過程中，要充分體現人的價值，是在對人的本質特性準確把握的基礎上，通過確立一套價值觀念體系來引導下屬員工的意志行為選擇。

規范化管理必須具備四個特征： （1）系統思考；（2）員工參與；（3）體系完整；（4）制度健全。規范化管理的目標：“七零”境界――決策制定零失誤、產品質量零次品、產品客戶零遺憾、經營管理零庫存、資源管理零浪費、商務合作伙伴零抱怨、競爭對手零指責。

規范化管理的控制標準：每一個崗位、每一個活動、每一個時刻，都處于受控之中。

企業管理規范化的行為標準：決策程序化、考核定量化、權責明晰化、獎懲有據化、目標計劃化、行為標準化、控制過程化。 規范化管理的措施要求：系統化、流程化、標準化、專業化、數據化、信息化。規范化管理實施過程中的關鍵點：效率、效益。

四、堅持運營原則（包括目標管理原則、全員參與原則、過程監控原則、持續改進原則）

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。全員參與能給員工以當家做主之感，進而提高全體員工的積極性。要嚴格加強過程監控，同時認真執行信息反饋、調整，建立一個監督、反饋機制，及時發現問題。分析問題，及時糾正與預防，堅持持續改進，進行總結調整。

五、加強執行與控制

凡事必須有規定、規定必須要執行、執行必須有記錄、記錄必須要考核、考核必須要有效、有效必須有鑒證，從而保證企業運營過程中做到管理準確、到位，確保企業目標的實現。如何加強執行力？從機制入手，保障執行力度，加強考核，提升執行力。加強對執行過程的監督，確保制度落到實處。1、優化企業管理流程和業務流程。2、 提升企業員工的整體執行技能。3、提升企業員工的工作意愿。

控制監督是企業為了保證實現經營管理目標，對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施。大量的管理實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制監督成為衡量現代企業管理的重要標志。應從實際出發，按管理系統要求，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的內控監督體系，并形成一個健全完整、運行靈活的控制監督系統。

如何加強控制？第一步，寫你所需，科學地制定計劃；第二步，做你所寫，認真地實施計劃；第三步，記你所做，記錄所有完成的情況。第四步，查你所記，檢查工作的到位率；第五步，改你所查，持續改進，不斷提高。

堅持做好以上五點，你的運營管理將會得心應手、水到渠成。

參考文獻：

篇（3）

我國企業運營管理模式還處于由傳統向現代的轉型時期，雖然我國許多企業在市場競爭的壓力下，不斷引進先進的運營管理理論、方法和技術，管理水平、效率有了一定程度的提高，但從整體上看，多數企業并沒有從根本上改變傳統管理模式，各種現代化的管理、技術和方法仍未發揮應有的作用，產生應有的效益。

從企業內部看，存在的問題包括：“以產品為中心”的生產運營管理方式無法適應多品種要求生產運營管理工作的非制度化、程序化、標準化普遍存在；機構臃腫、管理效率低；企業內部信息溝通遲緩、決策速度慢、不能迅速適應市場變化；以高庫存保證連續生產，難以降低成本；員工的積極性尚未得到充分發揮等等。

從企業外部看，存在沒有規范的業務往來關系、企業間缺乏明確和真正密切的協作關系、市場不成熟、供貨及時性難以得到保證等問題。

1.基礎管理水平較低，運營管理粗放。當前國內許多企業忽視基礎管理工作，盲目追求所謂先進的概念，把現代化的運營管理模式、方法建立在不健全的基礎管理之上，致使達不到應有的效果。有關調查顯示，我國企業的基礎管理工作薄弱問題仍然比較突出。如上海市對1771個工業企業的調查中，有比較健全的原材料消耗定額的企業只占61%，有比較健全的勞動工時定額的企業占74.4%；有比較完整的原始紀錄的企業占37%有比較健全的計量驗收制度的企業僅占26.8%；實行全面經濟核算的企業僅占到17.6%。

世界先進企業通過全面應用現代化運營管理技術，促進生產制造過程的科學化、柔性化、智能化及管理流程的不斷優化，較好地實現了人類需求和自然環境的和諧發展。而我國企業由于運營管理粗放和不規范，導致能源消耗大，勞動生產率偏低。我國能源綜合利用效率為32%，能源系統總效率為9.3%，只及發達國家的50%左右，90%以上的能源在開采、加工轉換、儲運和終端利用過程中損失和浪費：制造業生產效率低下。

2.現代化運營管理模式。方法和技術的應用水平較低。近年來，我國部分先進企業開始采用現代化運營管理方法，但總體上與發達國家相比仍存在一個階段性的整體上的差距。

管理方面。發達國家廣泛采用計算機管理，重視組織和管理體制、生產模式的更新發展。推出了準時生產（JIT）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、并行工程（CE）等新的管理思想和技術我國只有少數大型企業局部采用了計算機輔助管理，多數小型企業仍處于經驗管理階段。

設計方面。發達國家不斷更新設計數據和準則，采用新的設計方法。廣泛采用計算機輔助設計技術（CAD／CAM），大型企業開始無圖紙的設計和生產，我國采用CAD／CAM技術的比例較低。

制造工藝方面。發達國家較廣泛地采用高精密加工、精細加工、微細加工、微型機械和微米／納米技術、激光加工技術、電磁加工技術、超塑加工技術以及復合加工技術等新型加工方法；我國普及率不高，尚在開發、掌握之中。

自動化技術方面。發達國家普遍采用數控機床、加工中心及柔性制造單元（FMC）、柔性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CIMS），實現了柔性自動化、智能化、集成化，我國大多數企業的設備和管理水平仍處在大規模生產的水平，機器設備陳舊，生產線柔性不足，尚處在單機自動化、剛性自動化階段，柔性制造單元和系統僅在少數企業使用。

3.重技術改造，輕管理創新的現象比較普遍。剖析我國當前的企業運營管理，技術水平和裝備固然落后，但管理更為落后，矛盾比較突出。企業普遍只重視看得見、摸得著的設備和技術的更新，而忽視生產方式和組織結構的改進及人員素質的提高許多企業寧可花大錢去購置昂貴的設備，而不愿花小錢開發或移植先進的管理技術不少企業熱衷于在原有的組織結構和管理體制下，進行某些環節甚至全過程的計算機化，而忽視對制造系統的合理化等管理基礎工惟有的企業雖然已認識到管理工作的重要性，但面對管理的改革卻感到困難重重，望而卻步，因為這不僅僅涉及技術問題，還涉及人、組織及企業外部環境等因素的制約。

4.供應鏈管理整體水平較低。中國企業在供應鏈管理上的進展是比較緩慢的，整個生產流通仍處于一種高成本、低效率的運行狀態，問題主要表現在一是許多企業側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設，對供應鏈管理體系的建設重視不足。二是國內企業在以全球供應鏈為依托，組織全球化生產流通方面仍相當薄弱。三是我國的計算機通訊網絡和信息技術雖有快速發展，但地區之間發展不平衡，給異地組織產品設計、生產、運輸等帶來較大困難。四是我國市場經濟環境尚不健全，不少企業產品質量差、可靠性不高、交貨不夠及時、信用度較低等，企業間形成供應鏈戰略聯盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。

5.安全管理形勢嚴峻。改革開放以來，我國企業的安全生產形勢有了較大轉變，安全生產觀念和認識有所提高，安全生產法規體系初步建立，安全管理體制基本形成。但安全事故總體形勢嚴峻，重特大事故問題非常突出。我國的煤炭產量約占全球的35%，但煤炭生產事故死亡人數卻占近80%。

企業安全管理問題的原因，一是全社會安全文化基礎薄弱，全民安全素質還需進一步加強。二是生產經營者在單純經濟利益的驅動下，在處理全局利益與自身利益、短期利益與長期利益、社會效益與經濟效益的關系時，缺乏科學的認識觀。三是工作一線人員安全意識和防范能力有待提高。大量事故案例分析表明，90%以上事故發生在班組，80%以上事故由于違章指揮、違章作業和設備隱患未能及時發現和消除的人為因素造成。四是現行安全生產運行機制與市場經濟體制不相適應，企業安全管理模式不合理、安全生產法規執行較差。五是安全生產保障條件與經濟高速發展不相適應。許多企業生產工藝安全性能、安全設施和裝置標準、安全檢測和監控技術都處于較低的水平，極易發生安全事故。

6.人力資源素質亟待提高。我國勞動力結構已經呈現典型的“兩頭大、中間小”的狀況，即中間層人才、特別是高級技術技能人才嚴重匱乏。人力資源素質直接影響企業運營管理的質量，由于企業中相當比例的勞動者不能理解現代化管理理念、方法，不能掌握高新技術或進行技術改造，企業在進行現代化運營管理模式、方法的實施時不是困難重重，就是效果不佳，企業發展受到嚴重制約。

7.信息化總體水平較低且發展不均衡。我國企業管理信息化的普及面與應用深度還比較有限，企業信息化尚處于初級階段，目前達到國外先進水平的還不足1%。大型企業的信息化水平相對比較高，跟國際比差距比較小，但在全國1000多萬個中小企業中，還有將近一半的企業沒有配備計算機。

從信息化應用領域來看，我國企業真正在運營管理過程中利用信息化的比重較低。據調查，除了在財務管理、庫存管理等方面完全應用信息網絡技術的企業相對較多之外，在經營決策、研究開發、采購管理、制造管理、營銷管理、電子商務方面完全應用網絡技術的企業很少，在全部經營管理上都完全應用信息網絡技術的企業更少。

對我國企業運營管理現代化的建議

實施現代化的運營管理需要一系列艱巨的變革，從經營理念、組織結構、技術狀況、基礎設施、政策環境、合作文化一直到優化企業的作業流程，都需要系統的配套條件，是個逐步發展、不斷完善的過程。

1.提高認識，追蹤并把握世界企業運營管理現代化的發展趨勢。現代科技及市場環境的快速變化，使得運營管理理念、模式和方法的變化加快。企業應以敏銳的嗅覺、積極的態度，追蹤其最新動態，把握其發展趨勢，科學分析其對市場、行業乃至企業的影響，以便做出快速反應。

中國企業往往比較重視經營成果質量和生產要素利用率，而世界一流企業則注重經營成果質量與運營過程質量的統一。美國馬可姆·鮑德里奇國家質量獎的標準結構全面反映了企業運營所涉及的諸多問題，共分為領導、戰略計劃、以顧客和市場為重點、信息和分析、人力資源開發與管理、過程管理、公司成果7類。在總分1000分中，公司經營成果指標占450分；反映企業運營狀況的指標總和為550分。這表明美國對企業運營質量的關注，引導企業關注運營領域的改善活動。

2.加強基礎管理，繼續推進企業信息化水平的提高。加強企業基礎管理，建立現代企業制度，完善企業規章，規范員工行為，是實現企業運營管理現代化的前提。在這方面我國的一些先進企業已經樹立了良好的榜樣，如海爾的“日日清工作法”、邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”等等。

在各種現代化的企業運營管理模式、方法中，信息技術始終占據著重要位置，信息技術是運營管理現代化的技術基礎和支撐，而且伴隨著它的快速發展，其作用將越來越大。我國企業應結合實際，繼續加大信息化投入，使自己迅速向世界先進水平靠近。同時，國家也應制定和調整相關政策，降低企業信息化的負擔，調動企業提高信息化水平的積極性。

3.結合實際進行創新，探索有我國特色的運營管理現代化方式和模式。我國企業在引進、移植國際現代化運營管理模式和方式的同時，要處理好學習、借鑒和創新的關系，結合我國文化和企業實際進行創新，探索適合我國國情的新模式、新方法。

一是堅持科學務實的態度。對現代化的運營管理體系既不能照搬照抄，也不能全盤否定，而是要在客觀分析、認真研究、全面把握現代化運營管理體系本質基礎上的“揚棄”和創新。二是堅持科學的程序。對現代化運營管理體系的引進、移植和創新要有積極穩妥的步驟，加強風險防范。三是要進行相關配套的變革。只有配套體系進行了相應的變革，現代化的運營管理模式、方法才能夠發揮應有的作用。

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（二）產品組織結構不合理

產品結構和產品組織結構不合理，形成低水平、高重復的生產。同時，為了追求利潤最大化，制造假冒偽劣商品，污染市場環境，偷稅漏稅、行賄回扣等不正當競爭行為時有發生。

（三）技術設備落后，市場競爭力不強

中小企業人均裝備水平偏低、技術設備陳舊落后。在鄉鎮、農村工業企業中，相當一部分使用的是城市淘汰的老舊設備，產品能耗高質量低，采用粗放式經營。同時，由于生產規模和資本積累方面的劣勢，使得勞動生產率比較低，生產成本偏高，沒有市場競爭能力。

（四）人力資源匱乏，經營管理水平偏低

在人力資源管理上，中小企業缺少專業的人員，企業也不愿在這方面適當的增加投入，并且習慣于傳統經營管理模式，造成了中小企業經營管理水平較低，管理制度不規范、不健全，忽視了人才流失問題。由于缺乏專門的人力資源管理部門，企業很難建立有效的人才評價機制。

篇（5）

二、企業運營管理與項目管理存在的問題

（一）我國企業運營管理的問題

資金管理是企業運營管理的重要工作，其中包括了資金的投放、籌集、消耗和回收、分配等內容，籌集是為了給生產經營提供足夠的支持，這需要降低籌集成本，創造良好的投資環境。企業在資金管理的過程中往往在很多方面都存在著不足的現象，從籌集資金的角度來說往往形式較為簡單，企業內部主要通過銀行借貸或者股東出資的方式，公司內部的資本結構也往往不夠科學合理，過少或者過多的資金總量都會影響到公司資金的運營成本。在公司的資金進行投放時，往往還會進行短期或者長期的投資，我國的企業在進行投資過程中存在著投資方式過于單一的問題，在進行決策時優柔寡斷，不夠果斷，這導致了資金回收速度慢，風險較高等問題。在資金的內部轉換和消耗上，企業往往只對流動資產進行針對性的管理，其它內容疏忽較多，這回帶來持有現金、賬款還有存貨等工作的管理不夠科學，出現過多或者過少的問題。

（二）我國企業項目管理的問題

在項目管理中，項目的集成管理是最重要的內容之一，其主要是通過使用綜合平衡等管理理念，利用單個項目的成果來進行綜合的管理、調度和集成等工作。在項目管理的過程中，我國的企業常常會存在著這樣的一些問題，特別是在集成的工作上，在項目的前期集成工作沒有進行詳細完備的規劃，在編制和計劃等工作上準備內容不科學，在范圍管理中存在著目標不清晰或者產出不明確的問題，同時項目的預期周期過長，或者過段以至于完全不可能實現。在項目估算上，沒有明確成本和預算的規模，造成了后期無法進行挽救和控制的問題。在產品質量上，前期成本規劃的不完備，采購的品類和數量都不符合要求，大大超出了計劃，這造成了后期面臨的生產成本過高。在人員的配備上，員工的綜合素質不夠，崗位上的工作效率不能夠達到要求，在溝通中更是不能夠進行暢通的交流，給整個團隊項目帶來了時間上的拖沓問題。最后，整體的項目風險過高，這會帶來在項目實施過程中很容易產生中斷或者中止。下圖展示了企業項目管理中九大方面之間的結構關系：

圖1 企業項目管理中的九大方面關系示意圖

三、我國企業運營管理和項目管理的改進措施

（一）科學管理資金

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隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

篇（7）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 030

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0064- 02

0 前 言

在現代化社會發展過程中，社會經濟的持續增長，為人們的日常生活以及企業自身的發展提供了非常廣闊的空間和機遇。民營企業在其自身的發展過程中，不僅切實有效地緩解當前存在于我國市場就業嚴峻的問題，而且為社會經濟的整體發展起到良好的推動性作用。但是當前社會市場的競爭越來越激烈，民營集團企業要想在日常當中占據有利位置，提高其自身的核心競爭力，就需要加強民營集團企業的運營管理。

1 民營集團企業的概念分析

運營管理在民營集團企業日常的經營管理和發展過程中，占據非常重要的地位，可以說是核心部分，但是能夠對企業自身經營效果產生影響的因素是各種各樣的。企業在其自身的運營過程中，需要依靠來自于營銷系統的有效工作，將高效運行的運營管理成果逐漸轉變成為切實有效的經濟效益。與此同時，還要依靠科學合理的人力資源管理，將人才的作用和價值充分發揮出來，另外，與企業自身的整體戰略籌劃之間形成良好的結合，促使企業自身的運營管理在實施過程中，能夠更加的具有目的性和目標性。

2 民營企業運營管理主要包含的內容及管理現狀

2.1 民營企業運營的現狀分析

民營集團企業在其自身的運營過程中，為了能夠提高運營管理的整體質量和水平，需要對生產系統進行科學合理的管理，生產系統當中涉及到的內容方面比較多，其中包括產品的設計、生產系統自身的運行以及維護、與實際情況不符合時要采取有針對性的措施對其進行整改等等，這些內容都需要嚴格的落實，并且加強對這些方面的管理。企業的運營管理在實際實施過程中，主要是針對企業內部的生產或者是服務進行全過程的管理，通過科學合理的管理來達到根本運營管理的目的。在實際操作過程中，要通過科學合理的對設施和設備進行選擇、制定規范化的生產計劃、選擇與實際情況相符和的工藝流程、保證服務質量以及技術水平等等。

2.2 民營企業運營管理形式

將民營集團企業自身的運營管理分為兩種形式，一種是制造性運營，另外一種則是服務性運營。制造性運營就是將提供有形產品作為主體，服務性運營則是以提供勞務作為主體。制作性運營在實際實施過程中，包括連續性生產和離散性生產，生產方式的不同需要根據實際情況來選擇，連續性生產在實際操作過程中，也可以稱之為流水式生產，其自身的特點就是在生產設施的實際操作過程中，其自身的自動化程度比較高，能夠實現生產流程的自動化操作。與此同時，只要保證設備體系的正常安全穩定運行，就能夠保證生產過程自身的協調性和有效性。因此，生產時，要對設備自身的可靠性和生產系統自身的安全性以及質量問題進行嚴格的把控，只有保證設備和生產系統自身沒有問題，才能夠生產出來高質量的產品，滿足生產的整體需求。

2.3 企業運營管理的銷

離散性生產主要是指生產地位位置相對來說比較的分散，零件加工以及產品裝備在不同的區域內進行生產。這種生產方式在實際操作過程中，其自身的優勢特點就是靈活性和適應性比較強，能夠適應各種各樣不同的環境，并且能夠保證生產的整體質量和效率。與此同時，由于零配件的種類繁多，涉及到的內容和方面也比較廣泛，其中包括設備、人員、生產協調性的工作等等，這些都是在離散性生產當中必不可少的重要組成部分。因此，在這種形勢下，要加強對生產方面的運營管理，提高管理體系的整體應用質量和效率。

服務性運營主要是將勞務作為主體，在實際操作過程中，主要包括幾個類型：其一就是專業業務服務，其中主要包括一些技術服務、管理服務、房地產管理等等，這些都是屬于專業性業務服務當中的內容。其二就是貿易服務，其中涵蓋的內容包括零售、批發等等。其三就是基礎設施服務，其自身所包括的內容主要是建筑、交通運輸、物流等等。其四是餐飲和休閑類的服務，主要包括一些旅游、保健、旅店等等，最后就是公共服務，其中包括一些公共事業或者是其他的一些教育類、政府類服務等等。服務行業的興起可以說是當前社會經濟快速發展以及科學技術不斷大力推進下的產物，行業的加劇增長，促使對于身人才的整體需求也在不斷的增加，為了保證企業自身運營管理的整體質量和水平，需要在各個環節都嚴格的按照規范化流程來進行操作。

3 民營集團企業運營管理的重點及操作

3.1 民營集團企業運營管理的重點內容分析

在以浙江省為例的民營集團企業自身的運營管理過程中，無論生產和服務有多少種不同的類型，無論其自身涉及到的方面有多么的廣泛，在實施運營管理時，都要盡可能滿足運營規劃核和設計的基本要求。首先，生產和服務過程當中各個環節要實現流動性作業的目標，在實踐當中，為了保證運營管理效果，各個不同環節的生產和運營能力應當是相互之間能夠形成良好的配合，并且兩者之間是相互均衡的狀態。其次，在運營^程中，所涉及到的環節和內容相對來說比較多，其中包括業務、設施、設備以及工作人員等等，應當根據實際情況對這些內容進行分組管理。在實際操作過程中，根據民營集團企業自身的發展需求來生產經營理念，將這些必不可少的因素構成功能線、功能組，這樣能夠促使相互之間形成良好的配合，達到最優化的運營管理目的。

3.2 民營集團企業的具體操作

3.2.1 人力資源

對于民營集團企業來說，人力資源管理可以說是其自身在日常發展過程中，必不可少的一項重要內容，為了保證運營管理的整體質量和水平有所提升，人力資源管理方面也要加強重視度。將人力資源管理與民營集團企業運營管理進行有效結合，培養出一批優秀的人才，為運營管理質量和水平的提升，提供一定的人力資源保障。在對人才進行培養時，要根據人才自身的差異性，選擇有針對性的培養措施，讓其參與一些專業性的講座、或者是聘請一些有經驗的成功人士等等，讓員工自身的實踐操作能力能夠有效提升。

3.2.3 市場營銷

首先，在當前社會經濟不斷快速發展的形勢下，我國已經全面進入現代化社會發展形勢，無論是民營集團企業自身的運營，還是其自身日常的經營和管理，都需要與時俱進，與現代化社會進行有效結合。現代運營在實際操作過程中，打破了傳統制作行業在生產方面的控制，擴大到了非制作行業運營過程以及系統的設計當中。其次，現代運營管理在實施中，打破了傳統運營管理的局限性，不再只是單純的注重生產過程，而是將運營戰略的制定、運營系統的設計以及實施等多個層次的內容都涵蓋其中。在實踐當中，將運營綻裂、產品開發、設計、采購供應甚至包括售后服務等環節和內容都當做是一個整體來對待，對其進行綜合性的管理和控制，這樣才能夠最大限度的保證運營管理的有效性。

在當前我國社會經濟不斷快速發展形勢下，全球化經濟一體化的趨勢也在不斷的加劇當中，為了促使我國經濟的穩定持續增長，與國際之間的合作和交流也越來越多。在這種形勢下，全球經營已經逐漸成為現代民營集團企業在其自身的發展過程中，必須要思考的一個重要問題。民營集團企業自身的制造活動已經逐漸從集中式朝著分布式的趨勢方向發展，很多大企業在面對工廠選址問題時，不再單純的只是注重工廠自身的選址問題，而是要對零部件廠、裝配廠以及其他環節問題進行綜合性的考量。

4 結 語

綜上所述，在當前科學技術不斷大力發展的形勢下，以浙江省為例的民營集團企業在實際經營和發展當中，不僅要結合現代科學技術，而且要與時俱進，與現代化運營管理理念進行有效結合。民營集團企業自身的運營管理理念和方式方法需要不斷的創新和改革優化，在提高其自身的綜合實力的基礎上，能夠將運營管理的根本性作用和價值充分發揮出來，為民營集團企業自身的發展打下良好的基礎。

主要參考文獻

篇（8）

1運營管理及戰略研究概述

1.1運營戰略決策

所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。

1.2運營戰略決策對企業管理的重要性

第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。

2企業外部環境分析

任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。

2.1政治與法律環境

政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。

2.2經濟環境

企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。

2.3社會環境

社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。

2.4技術環境

企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。

3企業內部環境分析

企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。

4企業運營管理戰略的選擇和實施

4.1企業運營管理戰略的選擇

企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。

4.2企業運營管理戰略的實施

第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。

5結語

企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。

參考文獻

[1]徐悅.ERP信息管理對企業戰略管理的影響[J].通訊世界,2013(13):40-41.

篇（9）

二、基TPACK的《企業運營管理綜合模擬實訓》教學應用效果

從2011年以來，課題組積極探討TPACK框架下的《企業運營管理綜合模擬實訓》課程教學設計工作，經過6輪10個班次597人次的教學，學生通過該課程的綜合模擬實訓的實踐教學，完成對前期學科專業知識的綜合應用。為了檢驗《企業運營管理綜合模擬實訓》課程教學設計工作的實際效果，每輪教學結束前，都會對授課學生進行抽樣調查，累計調查人數達到250人。

篇（10）

關鍵詞：資金籌集 資本運營 運營管理 運作效率  

    一、企業資金籌集與運營管理的關系 

隨著企業業務規模的擴大和產品多元化趨勢的發展，資金籌集已經成為企業發展的經常性事務。它是指企業分析自身的生產經營現狀和資本需求情況，根據企業的經營策略和發展規劃，確定投資資金的需要量和資金投放的時間結構，然后選擇恰當的籌資方式和渠道，衡量籌資風險，在保持資本結構合理性前提下，及時、適量地獲得所需的資本。企業資金籌集是企業進行資金運營的基礎和前提，資金運營則是資金籌集的下一個必經階段，是對資金的重新配置，直接影響到籌集資金的使用效率，對整個企業的經濟效益起到舉足輕重的作用。兩者的主要任務有所區別，但卻是緊密聯系的兩個環節：資金籌集以低籌資成本為目標，以最大限地實現資本增值；而資金運營管理的目標就是資本增值，而通過資金籌集獲取低成本的資本是實現企業增值的關鍵問題。所以，必須將資金籌集與運營管理結合起來，才能收到良好的管理效果。本文認為要處理好兩者的關系，提高資金運營的效率，籌資過程應注意三點： 

第一，成本與效益相匹配原則。這是企業任何經濟行為必須遵循的基本原則。具體到企業資金籌集與運營管理，即要求將籌集到的資金投入到資本營運中時，不僅要考慮各種籌資成本，還要權衡各種形式資金的投入收益，綜合權衡比較之后，選擇合適的籌資渠道，確定科學的籌資方案，以保證運營管理的實際效益。 

第二，服務資本運營項目原則。不同的投資項目需要的資金規模不同、資金性質也有差異，選擇適合的籌資方式是決定企業資本運營成功的關鍵因素。所以在籌集資金時必須從資本運營項目出發，結合投資項目的經營特點和資金需求的特殊性，比較不同籌集方式的優缺點，或者對各種方式進行合理組合，選擇能夠最有效地降低籌資成本，保證順利實現投資項目收益的籌資方式。 

第三，收益與風險權衡原則。資金籌資是為了通過有效的資金運營管理獲得投資收益，而這種投資收益具有不確定性，通常高收益伴隨著高風險。所以，在選擇籌資方案時，應充分考慮到資金運作管理可能遇到的風險，堅持收益與風險權衡原則，建立風險評估模型，客觀評估資本運營項目的收益與風險，采取適當的預防與控制措施，盡可能地將風險控制在可控范圍內，以保證通過資金運營實現預期收益。 

二、企業資金籌集方式的選擇 

現代企業面臨更寬闊的市場發展空間，資金來源渠道也日益拓寬，籌集資金方式多樣化，大致可以分為內部籌集和外部籌集兩種方式。 

（一）企業內部籌集資金 

內部籌集資金主要源自企業通過自身的生產經營，生產適銷對路的產品，扣除成本及稅費后的盈余，即企業的留存收益和未分配利潤，是企業的自我積累。如果企業當期利潤率較高，就有能力為企業的后續發展提供充足的資金，此時可以通過內部籌集方式獲取發展資金。當前常用的兩種方式分別是提取折舊費用和企業間的商業信用融資。折舊費用是非付現成本，會計準則規定企業可以從產品售價中扣除，不需要付現，因此會滯留在企業，形成企業的現金流量，可以用于企業發展。企業間的商業信用融資則是一些信譽較好的企業利用與供應商之間的良好合作關系，在購買原材料或服務時，達成暫緩支付貨款協議，從而形成應付款融資。企業可以將該部分應支付的資金暫時用于其他急需領域，調節資金余缺，合理分配有限的資金，獲得最大的經濟效益。 

（二）企業外部籌集資金