企業(yè)持續(xù)發(fā)展論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)持續(xù)發(fā)展論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作用。一個企業(yè)的所有動力及疑聚力不是來自資源和技術，而是企業(yè)文化。綜觀世界500強，那一家企業(yè)沒有優(yōu)秀、獨特的企業(yè)文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業(yè)文化。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化不但是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑，而且還是建立企業(yè)核心能力的基礎，是實現(xiàn)企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。沒有企業(yè)文化，就談不上核心能力。企業(yè)要不斷成長為世界級大企業(yè)，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。[2]因為企業(yè)文化孕育了企業(yè)的核心能力，而且企業(yè)文化的發(fā)展推動核心能力的成長。通過企業(yè)文化提高團隊精神，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，進而構筑和提升企業(yè)的核心能力。

企業(yè)文化塑造的核心是如何提出和統(tǒng)一價值觀，如何規(guī)劃企業(yè)的愿景，以及經歷的過程以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。那么，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化應從以下三方面進行培育：1、明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業(yè)員工廣泛參與、理解和接受；2、對企業(yè)精神正確的把握和傳播，發(fā)揮企業(yè)的成長過程中重要作用；3、建立規(guī)范化的行為準則；4、創(chuàng)立一個獨具特色的視覺識別形象。

總之，良好的、可持續(xù)的企業(yè)文化建設是企業(yè)核心能力成長和發(fā)展的基石。[3]每個企業(yè)都必須建立鼓勵創(chuàng)新、卓越的企業(yè)文化，以促進企業(yè)核心能力與時俱進，是企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發(fā)展。

二、提高人力資源管理能力是增強和發(fā)展企業(yè)核心能力可持續(xù)性的核心

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業(yè)核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業(yè)核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。

有效的人力資源管理既可以幫助企業(yè)降低成本，還有助于企業(yè)在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優(yōu)勢，競爭對手很難將其競爭優(yōu)勢進行模仿和復制。[3]因為人力資源管理是包含于企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產管理、財務管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨立存在的。人力資源作為企業(yè)最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續(xù)快速的成長，最佳的策略就是：1、構筑自身的人力資源競爭能力，提升企業(yè)人力資源開發(fā)、利用和管理的職能與能力；2、人力資源管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為指導；3、人性化的選拔任用人才；4、有效的培訓機制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓作為企業(yè)長治久安、保持持續(xù)的創(chuàng)新和競爭活力的戰(zhàn)略工作來抓；5、建立有效的激勵模式，并與合理的薪酬管理模式想結合；6、以及員工發(fā)展計劃和內部升遷降級制度相結合，形成完整的人力資源保障體系。

所以說，企業(yè)必須運用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優(yōu)秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵機制，使員工將其知識和才能最大限度地發(fā)揮出來，使企業(yè)與員工共同成長和進步，并最終使核心能力得到提高和增強。

三、建立企業(yè)學習力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉移和共享，這就要求企業(yè)應該成為一個學習型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學習、用心學習，企業(yè)才能適應已經發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學習力呢？

學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設法使組織內所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現(xiàn)知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業(yè)的活力；學習有助于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學習成為現(xiàn)實?如何利用學習能力產生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學習型企業(yè)的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續(xù)學習的企業(yè)中，我們有必要關注以下關鍵性因素：戰(zhàn)略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結構。

美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用。因此企業(yè)更因建立學習性組織，以應對激烈的市場競爭的需要[4]。

四、建設企業(yè)文化與學習型組織相結合

企業(yè)間競爭是人才的競爭，實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么其中的關鍵是企業(yè)的學習能力。建立學習型組織和業(yè)務流程再造，是當今最前沿的管理理念。為了在知識經濟條件下增強企業(yè)的競爭力，在世界排名前100家企業(yè)中，已有40%的企業(yè)以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造。[5]知識經濟時代，知識資本成為企業(yè)成長的關鍵性資源，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業(yè)將是學習型組織，學習越來越成為企業(yè)生命力的源泉。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業(yè)綜合素質。

五、建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。[3]所以對企業(yè)核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內容：

1、管理過程的連續(xù)性

一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；[3]核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應的領先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性

對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性

對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態(tài)管理進行操作。

所以企業(yè)要想在未來的競爭中持續(xù)的發(fā)揮其核心能力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，就必須不斷的提高企業(yè)的核心能力。要想企業(yè)核心能力能夠可持續(xù)性發(fā)展，就必須通過企業(yè)的學習力、優(yōu)秀企業(yè)文化、有效的企業(yè)文化與學習型組織相結合、不斷提升人力資源管理能力和動態(tài)的核心能力管理等手段，使企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更快發(fā)展，使企業(yè)成為行業(yè)的領先者。

參考文獻

[1]拉母·查蘭．《持續(xù)增長》[M]．北京：中國社會科學出版社，2005．

[2]張文松．《企業(yè)戰(zhàn)略能力研究》[M]．北京：科學出版社，2005．

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一、人力資源管理的特點

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統(tǒng)的人事管理當中，企業(yè)是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發(fā)揮人力資源要把握的重點環(huán)節(jié)

為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會。（五）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（六）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。

三、如何實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：

1、首先我們企業(yè)應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

2、企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

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煤炭資源是可耗竭的，是不可再生的，其形成需要億萬年的時間，每使用一點就會減少現(xiàn)有的煤炭儲量。山西的諸多煤炭企業(yè)面臨資源枯竭的問題。從國外文獻來看，法國的洛林是典型的資源型地區(qū)，從19世紀開始，為歐洲的重化工發(fā)展做出了卓越的貢獻。然而，隨著資源的耗竭，大量工廠倒閉，出現(xiàn)了嚴重的失業(yè)問題。從國內文獻來看，遼源市距今已經有近百年的開采歷史，在19世紀達到企業(yè)的輝煌時期。到20世紀初，隨著煤炭的不斷耗竭，企業(yè)的生產已經難以為繼。

1.2煤炭企業(yè)的發(fā)展方式與可持續(xù)發(fā)展相悖

目前，山西的煤炭企業(yè)發(fā)展方式以粗放式為主。由于煤炭的開采成本較低，企業(yè)只需要簡單的人力投入就可以完成煤炭的開采過程。如果煤炭企業(yè)選擇高科技的設備來開采煤炭，雖然開采效率提高，但是綜合來看，雇傭簡單勞動進行開采可以獲得更高的收益。因此，煤炭企業(yè)在比較利益的作用下，一直采用粗放的增長方式。從短期來看，煤炭企業(yè)粗放的發(fā)展方式會獲得較高的收益，從長期來看，并不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。由于煤炭的開采是簡單的勞動投入過程，并沒有科技資源的投入，導致煤炭企業(yè)的科技創(chuàng)新能力低下。現(xiàn)實的情況也是如此，根據《山西省科技發(fā)展“十二五”規(guī)劃》，山西大中型企業(yè)科技創(chuàng)新能力位居全國末端，創(chuàng)新投入明顯低于全國水平。

1.3企業(yè)對外部的依賴性造成生產經營的起伏

煤炭企業(yè)與一般制造業(yè)企業(yè)不同，由于煤炭企業(yè)投入的設備很專業(yè)，導致其投入大、成本較高，因此，煤炭價格波動對于企業(yè)會造成重大的影響。以山西的實際情況為例，2008年金融危機后，山西第一季度的經濟增長為負值。近年來全球經濟形勢低迷，2014年第一季度，山西省會太原市的經濟增長幅度僅比全年增加了0.1%，位居全國末位，山西整體經濟處于負增長區(qū)間。

1.4稅費不明不利于煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

目前，山西省煤炭企業(yè)面臨稅費不明的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。對于煤炭企業(yè)除與一般企業(yè)相同的增值稅、營業(yè)稅、企業(yè)所得稅等稅費以外，還需要交納其他的稅費。從煤炭企業(yè)對于礦權的獲得來看，煤炭企業(yè)需要支付礦業(yè)權價款、煤炭資源補償費以及礦業(yè)權費等稅費。從煤炭的所有者國家來看，都是按照具體規(guī)定征收，但是對于企業(yè)來說，存在著一定的重復征收問題。從煤炭企業(yè)的外部性補償成本來看，山西目前征收的主要稅費包括可持續(xù)發(fā)展基金、礦山恢復治理保證金、煤礦轉產發(fā)展基金、煤炭出省費等，各項基金存在用途交叉問題。由于上述原因，煤炭企業(yè)很難完成自身的轉變，應根據山西煤炭企業(yè)面臨的實際情況，采取相關措施，推動煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策與建議

2.1發(fā)揮政府宏觀調控功能

政府應當制定統(tǒng)一的煤炭戰(zhàn)略規(guī)劃，依托國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區(qū)優(yōu)勢與機遇，進一步深化改革，推進節(jié)能減排工程，提高煤炭資源的利用率，加快山西的經濟結構調整。此外，要制定與規(guī)劃配套的相關政策，進一步引導煤炭企業(yè)的發(fā)展，包括經濟政策、稅收優(yōu)惠政策以及人才引進政策。最后，要發(fā)揮政府的監(jiān)督職能，通過不斷制定和完善相關指標來規(guī)劃煤炭企業(yè)的發(fā)展模式。

2.2推動煤炭企業(yè)節(jié)能減排

煤炭企業(yè)的粗放式發(fā)展不利于企業(yè)的長期發(fā)展，要從政府層面來進一步推動煤炭企業(yè)的節(jié)能減排。首先要強化環(huán)境法治，嚴格執(zhí)行相關法律法規(guī)，運用責令以及其他手段，整頓污染嚴重的企業(yè)。此外，要加大對生態(tài)修復工程的力度，通過轉移支付以及稅費減免等方式，支持山西的生態(tài)修復工程，推動環(huán)境的不斷改善。最后，要推動煤炭企業(yè)自身的節(jié)能減排改造，嚴格規(guī)定煤炭企業(yè)的相關開采標準，提高煤炭企業(yè)開采技術含量，幫助煤炭企業(yè)實現(xiàn)從粗放發(fā)展到集約發(fā)展的轉化。

2.3提高煤炭利用效率

改善煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷推動煤炭行業(yè)標準，促進煤炭資源的合理高效利用。要不斷推進煤炭管理政策，優(yōu)化煤炭的資源配置，要不斷推動煤炭利用技術改革，特別是煤炭的深加工技術研發(fā)，延伸煤炭企業(yè)產品的價值鏈。推動循環(huán)經濟的發(fā)展，提高煤炭資源的使用效率，不斷提高煤電一體等項目工程，實現(xiàn)煤炭資源的綜合利用，保證煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.4優(yōu)化煤炭產業(yè)結構

2008年，山西省完成了煤炭企業(yè)的兼并重組，有利于煤炭企業(yè)規(guī)模經濟的實現(xiàn)，推動了煤炭企業(yè)的發(fā)展。要進一步推動煤炭企業(yè)的兼并重組工作，做大做強煤炭企業(yè)，發(fā)揮煤炭企業(yè)的規(guī)模經濟優(yōu)勢，實現(xiàn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外還要加快煤炭產業(yè)的調整力度，加強煤炭的加工以及轉化企業(yè)的發(fā)展，延伸煤炭企業(yè)的產業(yè)鏈，增加煤炭產品的附加值，提高煤炭企業(yè)的整體競爭力。

2.5提高煤炭企業(yè)科技創(chuàng)新能力

大力推動“科教興煤”的戰(zhàn)略，培育高層次的煤炭人才，提高煤炭企業(yè)的創(chuàng)新能力，推動煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。增加對煤炭企業(yè)的科技投入力度，對于符合條件的煤炭項目實施稅費減免等其他優(yōu)惠政策，鼓勵煤炭企業(yè)聘用高層次人才，建立健全煤炭企業(yè)人才引進制度，提高煤炭企業(yè)的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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二、傳統(tǒng)財務管理與財務戰(zhàn)略管理的區(qū)別

一是視角與層面不同。事務型管理是傳統(tǒng)財務管理的主要類型，即運用實際經驗對財務進行管理。財務戰(zhàn)略管理屬規(guī)劃型，放眼于未來，從多方面入手，對企業(yè)未來長期的財務管理制定理性戰(zhàn)略方針。二是邏輯起點差異。傳統(tǒng)財務管理的邏輯起點是歷史數據，并結合簡單趨勢規(guī)劃財務計劃，而財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點則是對財務大環(huán)境的分析，結合企業(yè)自身條件來規(guī)劃財務。三是職能范圍不一樣。相比較財務戰(zhàn)略管理，傳統(tǒng)財務管理的范圍要小得多，因為財務戰(zhàn)略管理除了履行傳統(tǒng)財務管理各方面的職能外，還對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施等出謀劃策，是牽涉面非常廣的重要職能。

三、發(fā)展成熟型企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略

企業(yè)在發(fā)展過程中，能夠將有限的資金轉化為投資方向，促進資金來源以及資金結構進一步融資，這才是財務管理戰(zhàn)略的成熟標志。通常當企業(yè)在運營中投資機會下降時，資金的需求量就會減少，造成融資的方向變少，相反則融資機會多，企業(yè)的經濟效益更高，這就為發(fā)展奠定了良好的物質基礎。本文針對成熟的中小型企業(yè)進行了財務戰(zhàn)略分析，為企業(yè)發(fā)展提供了重要依據，其中具體的融資財務戰(zhàn)略管理措施是:

(一)擴張投資的規(guī)模，加大對市場和經營的投入。

擴大投資規(guī)模、加大投入，能夠促進企業(yè)以最直接、最有效的方式實現(xiàn)對市場的徹底了解，促進產品的開發(fā)和使用。其中運用的市場滲透戰(zhàn)略思想是中小企業(yè)的經營，需要加大現(xiàn)有產品的生產量和投放市場的產品數量，為提高市場占有率以及銷售量做保障。這就需要在內部資源中進一步開發(fā)，著重于市場供應的原材料以及配件的生產經營方向擴大投資，另外還需要對市場人才進行投資，在人力和物力充沛的情況下，保證企業(yè)運行的穩(wěn)定性，有助于資金的回轉，進一步開發(fā)市場。但是在運行中仍然存在一定的風險。這就需要加強財務管理人員的素質以及技術保障，在管理層次上不斷強化。盡可能規(guī)避風險，做到穩(wěn)定投資。

(二)實施穩(wěn)定的投資戰(zhàn)略。

企業(yè)在進入成熟階段之后，思想上有所放松，缺乏了內部條件以及部分能力，但是外界的環(huán)境仍然處于激烈的競爭過程中，在這種狀態(tài)下，企業(yè)才更應該穩(wěn)定財務思想，以穩(wěn)定的態(tài)度正確對待。在該階段戰(zhàn)略使用中，要注意的是，不能將大量運營資金作為固定資產，否則就使得企業(yè)的資金不能運轉。造成經濟長時間處于癱瘓階段，長時間造成運營資金周轉不良，只是片面追求眼前的經濟效益，急于增加固定資產，其實這種財務戰(zhàn)略思想很容易造成企業(yè)運營資金的極度緊張，影響企業(yè)正常、穩(wěn)定的發(fā)展。另外還需要注意的是，不能采用分散投資的戰(zhàn)略思想。目前中小企業(yè)在發(fā)展中為了避免產品單一過大的經營風險，就想方設法增加投資渠道和利用多角化的經營分散風險，其實這種戰(zhàn)略思想會造成企業(yè)的營業(yè)利潤下降。在受到企業(yè)規(guī)模影響下，采用分散投資的方式會導致資金原有運轉基礎上的困難加劇，一些新的投資項目不能正常使用。這種缺乏管理能力以及經營方式的財務戰(zhàn)略管理，大大降低了企業(yè)的管理和投資效益，影響了正常生產效果，加劇了競爭因素。

(三)融資結構方面。

目前中小型企業(yè)的融資結構需要根據企業(yè)財務指標分析來具體實施，另外還需要結合定性方法綜合考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略、金融結構以及企業(yè)的發(fā)展狀況和償還資金的能力等因素具體進行，為企業(yè)的發(fā)展制定可持續(xù)發(fā)展的方針資本結構目標。

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一、人力資源管理的特點

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統(tǒng)的人事管理當中，企業(yè)是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發(fā)揮人力資源要把握的重點環(huán)節(jié)

為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會。

（五）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（六）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。

三、如何實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：

1、首先我們企業(yè)應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

2、企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

篇（6）

自2008年全球金融危機以來，對全球經濟形成了巨大的沖擊，現(xiàn)在，雖然美國經濟趨勢變好，歐洲債務危機緩和，但是我國進入了經濟調整期，自2013年以來，中國開始下調經濟發(fā)展目標，經濟發(fā)展變緩，對于旅游行業(yè)也帶來了消極影響，旅游企業(yè)必須重視對經濟發(fā)展的適應，順勢而為，控制財務風險。

（二）通脹因素

通貨膨脹歷來是困擾我國經濟的難題，雖然2014年通脹壓力總體來說較小，預計通脹將控制在3%左右，但是從我國長期趨勢來看，通脹問題一直長期存在。對于旅游企業(yè)來說，通脹造成了成本上漲、價格升高、游客滿意度下降、需求下降等問題，還帶來了財務現(xiàn)值變化的風險，要加強對通脹適應能力的管理。

（三）匯率因素

最近幾年，我國的境外游飛速發(fā)展，匯率問題對于涉外旅游企業(yè)也越來越成為一個難題。人民幣的升值，美元匯率的變化，日本貨幣政策變化，歐洲債務危機影響等，都讓匯率問題變得非常復雜。如何有效的應對匯率變化，控制匯率變化帶來的財務風險，加強外匯管理能力，提升財務管理能力，這是對旅游企業(yè)新的挑戰(zhàn)。

（四）社會因素

人口變化、收入變化、人口結構變化、政治變化等帶來了對旅游市場需求和供給的巨大影響，特別是發(fā)生自然災害、意外事件等時候，可能對旅游造成巨大沖擊，比如今年馬來西亞航空事件，對馬來西亞的旅游市場造成了巨頭影響至今沒有恢復。對于旅游企業(yè)來講，要注意社會因素可能帶來的財務風險的防范，可以加強保險管理、旅游產品設計管理等，來更好的適應社會因素可能帶來的財務風險問題。

二、旅游企業(yè)自身的財務風險管理

（一）籌資風險

旅游企業(yè)的籌資風險主要集中在負債籌資的問題上，由于旅游企業(yè)運營需要墊付大量資金，部分旅游企業(yè)在籌資過程中采用了負債籌資的方式，帶來了到期可能不能還債的問題，有著現(xiàn)金性風險和收支性的風險問題。現(xiàn)金性風險來源于資本結構的不合理，而收支性風險來源于財務管理水平不足。

（二）投資風險

現(xiàn)在，旅游行業(yè)正飛速發(fā)展，也帶來了旅游業(yè)投資的熱潮，但是由于不少旅游目的地和旅游行業(yè)形成了投資過熱的問題，加上旅游業(yè)本身具有很強的季節(jié)性、周期性和波動性，投資回收期比較長，特別是對固定資產的投資，帶來了投資風險的問題。

（三）應收賬款風險

由于旅游行業(yè)的特點，在旅游企業(yè)中，墊付問題非常突出，三角債問題經常在旅游企業(yè)中出現(xiàn)，帶來了應收賬款的風險。如何管理應收賬款問題？如何在保障資金安全的前提下實現(xiàn)業(yè)務的增長，這一直是旅游企業(yè)的難題，也是旅游財務風險管理中要加強的核心問題之一。

（四）收益分配風險

旅游企業(yè)的收益分配風險主要指由于收益分配而可能給旅游企業(yè)今后的生產經營活動造成不利影響的可能性。概括來說，收益分配風險包括收益確認的風險和對投資者分配收益的時間、形式和金額的把握不當而造成的風險。其中，收益確認的風險，是由于會計方法的不合理，從而導致提前納稅，大量資金提前流出企業(yè)而造成的財務風險問題。

三、加強旅游企業(yè)財務風險管理的策略

（一）加強財務風險意識，設立相關機構加強財務風險管理

要改善旅游企業(yè)的財務風險管理問題，首先要加強旅游企業(yè)的財務風險意識，要讓企業(yè)高層管理人員對財務風險有非常清晰的認識，并在全體員工中建立財務風險管理的意識。可以設立專門的相關機構，來專業(yè)化的管理企業(yè)的財務風險。

（二）建立財務風險的預警系統(tǒng)，完善管理體制

風險預警系統(tǒng)是對風險進行識別、監(jiān)測、評價和預測的信息系統(tǒng)，其內容包括外部環(huán)境和企業(yè)內部的相關信息，可分為內部報告子系統(tǒng)、市場信息子系統(tǒng)、風險分析子系統(tǒng)和風險預警子系統(tǒng)。前三個系統(tǒng)主要負責有關信息的收集、加工和分析；預警子系統(tǒng)則通過建立預警模型，監(jiān)測反映財務狀況的各項財務指標的變化情況，對未來可能發(fā)生的風險類型及其危害程度作出評價、預測，并在必要時發(fā)出警報。

（三）加強旅游企業(yè)的信息化建設

在當今時代，隨著信息化建設的完善，能有效的提升旅游企業(yè)的效率，促進信息溝通，從而有效的加強對財務風險管理的能力。通過信息化建設，數據庫管理，能夠有效的對旅游企業(yè)的物流、資金流、信息流形成控制和管理，減少可能的財務風險。

篇（7）

一、以人為本，實行人性化企業(yè)管理

以人為本的理念要求企業(yè)必須珍視人、用好人、發(fā)展人，營造健康向上的企業(yè)文化；要求企業(yè)經營管理目標在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業(yè)人員、顧客等各方面都應有最優(yōu)化的關系，實行人性化的滿意管理，以適應愈來愈激烈的市場競爭。

現(xiàn)代企業(yè)管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，并與環(huán)境緊密聯(lián)系，產生不同的需求。這決定了人是一個復合體，而非簡單的經濟人或社會人。另一方面，人性決定了人的道德觀念、意志、興趣、創(chuàng)造性等這些事關企業(yè)命運的個性品質。制度著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化的思維、保守的行為，使人們習慣于墨守成規(guī)，逃避現(xiàn)實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業(yè)必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。

1. 實行人性化企業(yè)管理，一方面要注意利用和發(fā)揚人性中有利的一面，為企業(yè)發(fā)展服務；另一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業(yè)管理實施手段上采取人性的、靈活的方式，而不僅僅是靠理性的約束和制度的規(guī)定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工。在實現(xiàn)企業(yè)共同目標的前提下，應給員工更多的個人空間。

2. 人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動中，也可以體現(xiàn)在一項制度、一個舉措中，其關鍵在于員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現(xiàn)代管理理論提出7～13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授予更多的權力，讓下級的自主性得到充分發(fā)揮，使基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。總裁韋爾奇向幾乎所有員工發(fā)出過手寫便條；常安排與比他低幾級的經理共進午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領導，鼓勵和鞭策員工。這是對僵化制度的打破，充分體現(xiàn)了對人性的尊重，對員工天性的釋放；這是制度與彈性的完美結合，更是理性與人性的完美結合。

二、建立企業(yè)人力資源管理體系

1.樹立正確的人力資源管理觀念現(xiàn)代市場經濟的發(fā)展決定了企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭。企業(yè)的目標最終將通過其最有價值的資源人力資源來實現(xiàn)。企業(yè)中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時要加強對企業(yè)員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識。

2.進行工作職務分析與設計企業(yè)要對各個工作職位的性質、結構、責任、流程以及勝任該職位工作人員的素質、知識、技能等進行分析，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫職務說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件；進而進行人力資源規(guī)劃，把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。在此基礎上開展員工招聘與選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、勞動關系管理等各個子模塊的建設。

三、制定真正有效的激勵機制激勵機制

作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，其順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。要運用好激勵機制，激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

四、促進企業(yè)人才施展的幾項措施

1.注重提高領導者的素質領導者擔負著決策與布署的責任，這種責任注定要求領導者要有優(yōu)秀的素質。這種素質是思想素質、工作能力、個人魅力的結合，如果一個領導者本領過硬、思想純正，勤于調查研究，善于聆聽職工意見，那么他作出的決策和布署成功的幾率就大得多，從而，在他的領導下，員工的付出就會有收獲，也就會有實現(xiàn)自身價值的成就感。這樣自然而然地就會產生一種吸引力，吸引員工自愿以最大的熱忱投身到工作中去，積極面對生活，相信企業(yè)的未來。

2.堅持德才兼?zhèn)湓瓌t要把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才，人畢竟是生產力中最活躍的因素，人才是企業(yè)興亡的關鍵 。特別是在當今社會注重人才、尊重人才、大力開展人才爭奪戰(zhàn)的時代，制度的執(zhí)行要有一定的韌性，要特別注意以人為本，把握好人性伸展的尺度，重視其創(chuàng)造性勞動、為社會發(fā)展和人類進步做出較大貢獻的能力，任人唯賢，唯才是舉。

3.企業(yè)要營造尊重人才、利于人才發(fā)展的環(huán)境人是為自己工作的，人力資源管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。

人是因為痛而改變的，如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會愿意改變。舉例來說，美國人一直等到油價高到難以負荷，才愿意購買省油的小車。有效溝通的關鍵在認同，如果事情與切身有關，就會增加重要性。當你的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環(huán)就會開始。要讓員工找到說服自己為企業(yè)效命的理由，要員工為企業(yè)打拼。

五、人力資源管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義

科教興國、全面提高勞動者的素質、創(chuàng)新型社會等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，這都有賴于人力資源的管理。現(xiàn)代管理理論認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義，體現(xiàn)在以下幾方面：

1.有利于促進生產經營的順利進行企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現(xiàn)有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發(fā)揮其作用，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。

篇（8）

一、財務管理要為企業(yè)當好參謀,把好企業(yè)投資決策關

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的,這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元,如果失去了機遇,沒有作出及時的決策,這個決策成本就是100萬元;如果作出了一個錯誤的決策,不僅沒有賺到100萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此,決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策,因之我們常說:投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤,一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境,甚至破產。因此,財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象,以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類;從投資回收的時間劃分,有長期投資和短期投資;從投資的方向來看,有對內投資和對外投資;以投資對企業(yè)前途的影響為依據,可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術性投資,以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資;確定性投資與風險投資;相關性投資與非相關性投資等等。因此,我們在考慮投資時必須把好以下“兩關”:

第一,財務管理要為企業(yè)把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規(guī)律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規(guī)律本身去決策,而是“政治”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個很成功的國有企業(yè)的總經理,為了回報他的故鄉(xiāng),強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠,而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業(yè)“沉重包袱”。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人,嚴格地說,這已經是一種腐敗行為,是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟占40%左右,是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,,獨斷專行,自己又不懂經濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約占50%。

第二,財務管理要為企業(yè)把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續(xù),切不可留有隱患。

二、財務管理要為企業(yè)管好資金,確保企業(yè)資金的正常流通與安全

目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的“三角債”。據筆者對一個裝飾工程公司的調查,這個公司在做裝飾工程時,挪用工程資金,挪用材料資金,三角債現(xiàn)象相當嚴重,也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來,這個公司加強了資金跟蹤管理,制定了資金使用“四個到位”原則:一是材料費按要求分配到位,不得挪用擠占;二是員工的工資,按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放;三是國家的稅收,按稅法預留到位使用,不得違規(guī);四是管理費,要按規(guī)定分解到位使用,不得拖欠。由于有了這“四個到位”,這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證,可見,搞好資金管理也完全是辦得到的。

三、財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用,確保企業(yè)資產保值增值

企業(yè)要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體,必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業(yè)的關鍵。從防止腐敗著想,企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中,財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感,對于不按財務制度辦事的人,要改于抵制,直至向上級反映情況。企業(yè)的財務人員從根本上說來,是對企業(yè)資產負責,而不是對某個具體的總經理負責,而從法治上說,又必須保護財務人員的職責與個人權益,也只有這樣,才能充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用。

四、成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)

一說起成本,似乎這只是會計部門和生產部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出,現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的,它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制,要求企業(yè)各個部門的協(xié)調和共同的努力。在市場經濟的今天,經濟環(huán)境發(fā)生了劇變,信息技術的發(fā)展,一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球經濟一體化的同時,市場需求瞬息萬變,競爭變得異常激烈,成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關重要的。

五、做好企業(yè)財務管理工作,發(fā)揮財務管理核心作用

1.是自覺運用市場機制和價值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實現(xiàn)國有資產的保值與增值;

2.應當建立會計信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務,指導企業(yè)生產經營活動,做好信息反饋工作,保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn);

篇（9）

關鍵詞：南網文化企業(yè)文化

 

 

企業(yè)文化是企業(yè)在社會主義市場經濟的長期生產經營活動中所自覺形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài),并為廣大員工恪守的經營宗旨、發(fā)展目標、經營作風、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。《辭源》中對文化的解釋是“文治和教化”,所謂“文”是指慢慢的積累,因此企業(yè)文化是無法一蹴而就的;二是企業(yè)文化體現(xiàn)的是一個企業(yè)的個性:團體的共同信仰、價值觀和行為;三是企業(yè)文化是具有象征的、整體的、唯一的、穩(wěn)定的、難于改變等特點的;四是企業(yè)文化具有有形的和無形的兩部分,是由有意識學習和無意識學習共同組成的,是日常的實務、溝通和信仰。正如劉叔銘教授所說:“企業(yè)好比人,企業(yè)的命運好比人的命運,是由性格所決定。要改變企業(yè)的命運就必須先改變企業(yè)的性格,要改變企業(yè)的性格就必須先改變企業(yè)的習慣,要改變企業(yè)的習慣就必須先改變企業(yè)的行為,要改變企業(yè)的行為就必須先改變企業(yè)的觀念。而完成這一系列的改變,就是建設企業(yè)文化的過程。” 

企業(yè)文化是一種精神層面的結果,它反過來影響、甚至決定人們的行為。因此企業(yè)文化一旦穩(wěn)固下來,一種成熟的企業(yè)組織心態(tài)便形成了,它是企業(yè)所有經營管理行為在精神層面的綜合反映。所以企業(yè)文化不會因為某個人的作用而產生變化,不會因為某個架構的變化而變化,更不會因為外部某個評價標準的變化而變化。可見企業(yè)在企業(yè)文化的作用下,其組織行為是人為難以控制的。但以可持續(xù)發(fā)展的觀點來看,企業(yè)文化不應該是一成不變的,而是應該跟隨時代適應發(fā)展的腳步而不斷變化的。企業(yè)文化只有在與外界環(huán)境的互動中不斷兼容并蓄,才能幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)文化是在某一文化背景下,將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式,因此,企業(yè)文化的形式可以是標準化的,但其側重點各不相同,其價值內涵和基本假設各不相同,而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同,正因如此才構成了企業(yè)文化的個性化特色。 

中國南方電網有限責任公司成立于2002年12月29日。公司工作范圍包括廣東、廣西、云南、貴州和海南五省(區(qū)),主要負責投資、建設和經營管理南方區(qū)域電網,經營相關的輸配電業(yè)務,參與投資、建設和經營相關的跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網工程;從事電力購銷業(yè)務,負責電力交易與調度;從事國內外投融資業(yè)務;自主開展外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業(yè)務。公司總部設在廣州,下設3個直屬機構電力調度通信中心、技術研究中心、電力交易中心,兩個分公司超高壓輸電公司和調峰調頻發(fā)電公司,六個全資子公司——廣東電網公司、廣西電網公司、云南電網公司、貴州電網公司、海南電網公司、南網國際公司,控股南方電網財務公司。2005年、2006年,中國南方電網有限責任公司均進入全球500強企業(yè)。從2004年9月起,南方電網開始向越南送電,成為國內率先“走出去”的電網。南方電網與東南亞國家接壤,毗鄰港澳,具有獨特的區(qū)位優(yōu)勢。公司作為中國政府授權的大湄公河次區(qū)域電力合作中方執(zhí)行單位,積極實施“走出去”戰(zhàn)略,為營造和平穩(wěn)定、睦鄰友好的周邊環(huán)境發(fā)揮了積極作用。幾年來,與越南、老撾、緬甸、泰國、柬埔寨等國家的電力合作,已在多個方面取得了階段性成果。南方電網公司的成功很大一部分要歸功于南網文化,正如中央黨校省部級干部進修班到南方電網公司進行調研時指出:“南方電網鮮明而獨特的企業(yè)文化,為企業(yè)發(fā)展注入了靈魂和活力。”南方電網公司一直以來都秉承“對中央負責,為五省區(qū)服務”的企業(yè)宗旨,堅守“主動承擔社會責任”的核心價值觀,繼“責任南網,和諧南網”之后,以南網文化的成功打造,再次鑄就傳奇,將南網現(xiàn)象升華為更受尊敬、更具延展性和生命力的南網之魂。正如南方電網公司董事長所詮釋的:一個企業(yè)沒有統(tǒng)一的價值觀就無法形成統(tǒng)一的步伐,也就無法調動員工的工作積極性,而南網公司正是用他們的企業(yè)文化來統(tǒng)一思想,凝聚人心,協(xié)調步伐,調動積極性。 

南網公司將堅持融入中心、服務大局,深度融合、務求實效的基本要求作為企業(yè)文化建設的指導思想,將企業(yè)文化融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司的管理中。讓我們感受到了南網文化對內增強了企業(yè)本身的素質,對外為企業(yè)塑造了一個非常良好的形象,為企業(yè)的改革、發(fā)展、穩(wěn)定都提供了強而有力的文化支撐力量。南網文化具有定位精準、人本思想和系統(tǒng)和諧三個特點。之所以說南網文化的定位很精準是因為南網文化特別強調了安全文化:預防一切可能發(fā)生的事故;強調了服務文化:服務永無止境。而所謂的人本思想則是特指南網文化一直堅持著“人高于一切”的價值觀將團隊建設作為激活組織活力和文化活力的重點,確定了“上下同欲,政令暢通,人人快樂工作”和“講原則,重感情,嚴愛結合帶隊伍”的兩個相輔相成的團隊建設理念。而南網文化的系統(tǒng)和諧是因為其企業(yè)做到了三點,首先,南網公司的企業(yè)文化體系包括了公司的宗旨、核心價值觀、主題形象等,與核心理念和專業(yè)理念相結合,搭建合理的系統(tǒng)框架結構;其次總公司與子公司乃至分公司之間的文化構建關系是統(tǒng)一的,總公司指導各自分公司的文化建設,而子公司也始終堅定不移的傳承著總公司的核心理念同時結合自身的實際形成屬于自身的特色鮮明文化。

篇（10）

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產品開發(fā)上一直實施業(yè)內聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網絡的研發(fā)上達到世界領先水平，順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。

中興通訊開發(fā)小靈通產品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發(fā)。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析

1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發(fā)投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。

中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。

3、技術研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，

三、結論

經過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規(guī)模、技術、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設備制造企業(yè)必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。

【參考文獻】

[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.

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