基層管理者培訓(xùn)總結(jié)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇基層管理者培訓(xùn)總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、對于新開發(fā)出來的管理軟件，通過開發(fā)者的一級培訓(xùn)或者是二傳手的二級培訓(xùn)，要用心聽就是要聽培訓(xùn)者的講解、同時用眼看培訓(xùn)者對管理系統(tǒng)的操作演示，對管理軟件有一些粗淺的了解。事后，還要繼續(xù)對系統(tǒng)進(jìn)行了解和操作，做到精通熟練。這個管理軟件是做什么用的，最基本的材料從哪里去要，如何錄入？要在自己的腦海里構(gòu)思，是否從現(xiàn)有的資料中能夠找到。如果不能從現(xiàn)有的資料中找到，怎樣進(jìn)行搜集？不要急于去如何做系統(tǒng)的錄入工作，如何將工作表上的內(nèi)容導(dǎo)入管理系統(tǒng)中。先打開管理系統(tǒng)，進(jìn)入到里邊去更進(jìn)一步地對管理系統(tǒng)充分的了解，看看里邊的各個窗口有些什么內(nèi)容，準(zhǔn)備哪些基本的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從哪里去要？在自己的腦海里進(jìn)行構(gòu)思，最后確定數(shù)據(jù)的來源或者是依據(jù)上級的要求，從哪里要？再制作工作表。有的材料自己已經(jīng)有了，而的有材料自己則沒有。對于沒有的想盡辦法搜集，將原始材料歸集，填好工作準(zhǔn)備表。工作表制作好后，無論是卡片的錄入還是工作表的導(dǎo)入都方便了。

二、對于初次接觸管理系統(tǒng)的同志，要大膽地進(jìn)入系統(tǒng)里去對系統(tǒng)作詳細(xì)的、深層次的了解。就像要想購買房屋一樣，進(jìn)到里邊去看一看，看其設(shè)計結(jié)構(gòu)如何？是否中意？設(shè)計是否合理？有很多同志初次接觸管理系統(tǒng)，慌怕系統(tǒng)搞壞去，不敢點擊各個窗口來看，對管理系統(tǒng)不了解，或者是了解得不透徹，導(dǎo)致工作節(jié)湊跟不上。所以，本人建議初次接觸管理系統(tǒng)的同志，要大膽地進(jìn)入系統(tǒng)中去，對于里面的各個窗口，大膽地點擊進(jìn)行了解里邊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對里邊的功能要用心去記好，這些功能的作用，到時用來多方便。

三、對于使用過的管理系統(tǒng)，要多看一下里邊是否有數(shù)據(jù)報表功能，如果有，報表能報出哪些數(shù)據(jù)來，一旦要報表就能得出。要善于總結(jié)，每使用過的管理系統(tǒng)，要總結(jié)一下該管理系統(tǒng)有哪些功能，這些功能有什么作用，要用心記好。其次是這個管理系統(tǒng)的操作方法，是如何做成的，采用什么方法來做，對于今后使用別的管理系統(tǒng)是否可采用此種方法，有所借鑒。對于導(dǎo)出的數(shù)據(jù)是不能看到的，只有導(dǎo)入系統(tǒng)后才能看到，因其設(shè)計里面是復(fù)雜的表格，有多層次的，數(shù)字間相互穿插在各表之中，只有通過管理系統(tǒng)才能表現(xiàn)出來。

四、作為管理工作人員要善于總結(jié)工作經(jīng)驗，積累工作方法，上級相關(guān)文件要求，各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，各項津貼補貼的標(biāo)準(zhǔn)等等都要記得。作為管理者，是做好服務(wù)工作，時刻準(zhǔn)備著，隨時提供給上級部門或單位的領(lǐng)導(dǎo)，供他們匯總和參考。同時還要對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，注意經(jīng)常殺毒，保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。再次是還要注意系統(tǒng)設(shè)計部門的升級補丁，隨時升級，確保管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步，導(dǎo)出的數(shù)據(jù)、報表才能與現(xiàn)今的政策文件變化相符。

五、管理工作者，在處理公文時，是代表著單位的形象，是受單位的安排而在此崗位工作，所做的事是關(guān)單位的形象和利益，處理完公文后，要加蓋單位公章才是公文，否則是白紙一張，無論是正文或附件等等都得蓋上單位的印章，以示單位的材料。文字大家都會寫，也會講。但是，各講的以及思路就不一樣。所站在的角度不一樣，看問題也不一樣。所以說，站在管理部門的角度，要高度地管理好某一地區(qū)或某一部門的某一項工作是不容易的。不同層面也是不一樣，不同層面的要求不同。例如：在經(jīng)費管理方面，最基層的是要統(tǒng)計到最基本的計量單位：元角分，而在稍為大一點的單位，則是統(tǒng)計到百元，縣級單位則統(tǒng)計是以萬元為單位，國家級統(tǒng)計則是以億萬元為單位;同樣是縣級單位，財政統(tǒng)計是要求統(tǒng)計到元，而統(tǒng)計系統(tǒng)的要求統(tǒng)計到千元。所以說作為管理者，對于不同管理層的要求不同，則要有所準(zhǔn)備不同的材料，向他們上報的材料才對，才符合他們的要求。

六、作為一名管理工作者，要具有一定的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，語言表達(dá)能力要強，所要表述的意思要清楚，使得對方理解，才能達(dá)到我們的目的。要不然，人家理解不了，導(dǎo)致錯誤，就達(dá)不到我們的目的，造成誤解。同時，還要具有耐心、細(xì)致工作的心態(tài)，特別是對基層的工作人員更是這樣。管理工作者，有上層（中央或國家）、中層（省、地、縣、鄉(xiāng)）、基層（具體單位）。上層管理者，是根據(jù)國家政策要求制定有關(guān)的管理要求政策及表格，要求中層管理者，遂級傳達(dá)直到基層。當(dāng)每一個上級管理者向下一級管理實施傳達(dá)時，就要求講解清楚，使得下層管理者理解正確，否則，理解歪了，就達(dá)不到上級管理者的目的。當(dāng)下層管理者在實施過程中遇到各種問題或困難時，這時他就會向上級管理者詢問如何處理和解決，這就要求作為上層管理者有耐心講解和指導(dǎo)，使得基層管理克服困難和解決問題。

篇（2）

二．培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果分析

1．基層員工培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)

2．中層管理者培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)

3．高層管理者培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)

三．培訓(xùn)目標(biāo)

四．培訓(xùn)體系運作計劃

1．課程體系

2．培訓(xùn)師培訓(xùn)

3．培訓(xùn)設(shè)施

4．培訓(xùn)管理制度

五．人才培訓(xùn)開發(fā)計劃

1．確定人才需求

2．確定人才來源

3．培養(yǎng)的方式

六．培訓(xùn)課程安排與預(yù)算

七．培訓(xùn)業(yè)績評價方法

1．培訓(xùn)體系運行計劃評價指標(biāo)

2．人才開發(fā)計劃執(zhí)行評價指標(biāo)

3．培訓(xùn)課程實施計劃的評價指標(biāo)

一．背景分析與關(guān)鍵問題分析

xxx百貨是一個高速發(fā)展的百貨企業(yè)。在將要結(jié)束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發(fā)展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續(xù)在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數(shù)量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現(xiàn)有人員的素質(zhì)提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數(shù)量急劇增加，對公司的企業(yè)文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導(dǎo)企業(yè)文化、提高員工對企業(yè)的凝聚力是培訓(xùn)所要面臨的一個重要課題！

近幾年，百貨業(yè)發(fā)展迅速，人才需求激增，而人才數(shù)量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業(yè)特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發(fā)中心制定2004年人才培養(yǎng)開發(fā)計劃，重點培養(yǎng)公司急需的人才。

二．培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果分析

2003年11月，人力資源開發(fā)中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發(fā)北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內(nèi)開展了一次培訓(xùn)需求調(diào)查，共發(fā)出665份調(diào)查問卷，收回645份有效問卷。本次調(diào)查廣泛收集了員工的實際培訓(xùn)需要、了解員工的工作心態(tài)和現(xiàn)狀，為合理、科學(xué)的制定年度培訓(xùn)計劃提供了充足的依據(jù)。

總部、分店、分公司基層員工認(rèn)為：

1．需要進(jìn)行管理知識培訓(xùn)的51%；

2．愿意休息時間參加培訓(xùn)的45.2%；

3．內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展作用較作用以上的約50%；

4．個人可以承擔(dān)培訓(xùn)費用的占32.5%,不承擔(dān)費用的占51%；

5．認(rèn)為培訓(xùn)能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；

6．可以接受簽訂協(xié)議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上數(shù)據(jù)，說明基層員工對培訓(xùn)有了較初步的認(rèn)識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務(wù)技巧》等課程，而絕多數(shù)員工認(rèn)為《百貨業(yè)崗位技能》、《百貨業(yè)營運知識》是必須的培訓(xùn)課程。

總部、分公司經(jīng)理助理以上、分店組長以上員工認(rèn)為：

1．個人可以承擔(dān)部分培訓(xùn)費用的占35.8%；

2．培訓(xùn)能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；

3．可以接受簽訂協(xié)議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息時間參加培訓(xùn)的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．認(rèn)為內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展作用較以上的占52.3%。

從數(shù)據(jù)上看，中層管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓(xùn)組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業(yè)文化》、《有效領(lǐng)導(dǎo)與激勵》、《職業(yè)經(jīng)理的績效管理》、《如何塑造優(yōu)秀團(tuán)隊》等課程是必須的課程。

公司高層管理者認(rèn)為：版權(quán)所有

1．可以承擔(dān)部分培訓(xùn)費用的占62.5%，

2．培訓(xùn)能夠提升工作績效的占100%,

3．可以接受簽訂協(xié)議的占87.5%,

4．愿意利用是休息時間參加培訓(xùn)的占62.5%,

5．認(rèn)為內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；

6．現(xiàn)場評估培訓(xùn)效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。

公司高層管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓(xùn)工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團(tuán)隊建設(shè)》，必須的課程包括《企業(yè)文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格》《如何授權(quán)》。

從問卷反映的其他數(shù)據(jù)還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓(xùn)較少，且難以形成系統(tǒng)，而員工對公司培訓(xùn)的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓(xùn)需要力提升，以提高員工的職業(yè)素質(zhì)和管理技能。

三．培訓(xùn)目標(biāo)

xxx百貨迅速發(fā)展的2004年，人力資源開發(fā)中心將在培訓(xùn)方面為公司發(fā)展提供力支持，力求達(dá)成以下培訓(xùn)目標(biāo)：

1．完善基層員工的培訓(xùn)課程，加強培訓(xùn)，顯著提高基層員工的專業(yè)知識、服務(wù)技能；

2．執(zhí)行人才開發(fā)計劃，培養(yǎng)一批公司急需的中層管理者；

3.提高現(xiàn)有中層管理者的職業(yè)素質(zhì)與管理技能；

4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；

5.進(jìn)行規(guī)模的團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)，加強部門、員工的溝通；

6．積極宣傳企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同，提高企業(yè)對員工的凝聚力。

四．培訓(xùn)體系運作計劃

2004年，在既有的《xxx培訓(xùn)課程目錄》的基礎(chǔ)上，繼續(xù)豐富和完善課程體系。重點開發(fā)一線員工（導(dǎo)購員、收銀員、防損員）的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)意識培訓(xùn)課程、中層以上員工職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)課程，同時引進(jìn)重要職位所需的技能培訓(xùn)課程、管理技能課程。引進(jìn)的方式有兩種，一是派遣內(nèi)部培訓(xùn)師參加外部培訓(xùn)課程，進(jìn)行二次開發(fā)，形成公司內(nèi)部培訓(xùn)課程；一是直接聘請外部培訓(xùn)師，形成外部培訓(xùn)課程及外部培訓(xùn)師團(tuán)。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓(xùn)課程體系。

培訓(xùn)師資的培養(yǎng)是2004年培訓(xùn)組織部門的工作重點之一。按照新的培訓(xùn)管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓(xùn)師應(yīng)取得資格證后才能開展培訓(xùn)活動。總部需要培訓(xùn)一批較高素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師，各分公司（分店）需要培訓(xùn)一批擔(dān)負(fù)一線員工技能培訓(xùn)的培訓(xùn)師和一些公共課程培訓(xùn)師，在新的培訓(xùn)管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現(xiàn)場部門有一名崗位技能培訓(xùn)師。在本培訓(xùn)年度內(nèi)，人力資源開發(fā)中心為內(nèi)部培訓(xùn)師創(chuàng)造多種機會提高培訓(xùn)技能，提供開發(fā)課程便利，使內(nèi)部培訓(xùn)師能高效地實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。

2004年，繼續(xù)完善培訓(xùn)設(shè)施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓(xùn)教室，各分公司有自己的培訓(xùn)場地。總部應(yīng)添置光學(xué)投影儀、攝像機、數(shù)碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓(xùn)設(shè)施。

2004年，繼續(xù)完善培訓(xùn)管理制度，根據(jù)執(zhí)行反饋的情況修改現(xiàn)有的管理制度，增添新的培訓(xùn)管理制度。在整個公司（包括分公司）內(nèi)部建立培訓(xùn)管理員體系，年底前達(dá)到每個分公司（分店）有一至兩名素質(zhì)較高的培訓(xùn)管理員，有一個運行良好的培訓(xùn)管理體系。

五．人才培訓(xùn)開發(fā)計劃

近期人才培訓(xùn)開發(fā)計劃主要以培訓(xùn)行業(yè)特色較濃的職位人才和具有很高協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識的中層管理者為主，包括營運經(jīng)理、樓層主任、防損經(jīng)理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財務(wù)主管等分公司（分店）中層管理者和總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者，同時培養(yǎng)現(xiàn)有的中高層干部，提升其職業(yè)素質(zhì)，提高其工作效率。通過培訓(xùn)開發(fā)，培養(yǎng)xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

較長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)開發(fā)計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養(yǎng)完全融入xxx企業(yè)文化、獨擋一面的人才。

人才培訓(xùn)開發(fā)計劃的采取以下步驟執(zhí)行：

第一步：確定人才需求

人才需求主要是依據(jù)兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業(yè)計劃。根據(jù)開業(yè)計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態(tài)人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調(diào)動、公司發(fā)展部門增編等情況而出現(xiàn)的職位空缺。根據(jù)以上兩種情況，人力資源開發(fā)中心統(tǒng)計整個公司所需要的人才。

第二步：確定人才的來源

人才的來源有兩種方式，一種是內(nèi)部竟聘、選拔。通過在公司現(xiàn)有的人力資源中選拔來實現(xiàn)人才需求，可激發(fā)員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團(tuán)隊當(dāng)中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。

第三步：培養(yǎng)的方式

人才的培養(yǎng)采用以下方式，一是進(jìn)行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進(jìn)行工作指導(dǎo)，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業(yè)經(jīng)驗的培訓(xùn)方式，；一是在不同崗位、不同的地區(qū)進(jìn)行實習(xí)，通過此種方式，培養(yǎng)較高層次管理者的；一是按照職業(yè)素質(zhì)模型對其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其職業(yè)素質(zhì)，管理技能。

六．培訓(xùn)課程實施計劃與預(yù)算

見附表一

七．評價方法

培訓(xùn)體系運行計劃評價指標(biāo)有以下三項：

1.培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量；

2.內(nèi)部培訓(xùn)師數(shù)量與技能；

3.培訓(xùn)制度及人員體系完善狀況。

人才開發(fā)計劃執(zhí)行評價指標(biāo)為人才培養(yǎng)數(shù)量與公司人才需求滿足程度。

培訓(xùn)課程實施計劃執(zhí)行的評價指標(biāo)有以下四項：

1．培訓(xùn)課程實施的數(shù)量；

2．員工素質(zhì)及技能提高的程度；

篇（3）

現(xiàn)在的企業(yè)基層管理存在許多問題，比如基層員工的思想比較復(fù)雜，員工比較難以管教等。而且許多基層管理者也很難對他們進(jìn)行管理，這與管理者的能力有關(guān)，當(dāng)然也受到公司的制度等許多原因的影響。這極大地影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展，所以我們要及時采取一些措施來解決這個問題。

一、加強企業(yè)基層政治思想工作的意義

工資等物質(zhì)獎勵不是唯一能使員工努力工作的因素，員工的信念也是十分重要的原因。所以企業(yè)要加強員工的思想政治工作，這樣可以使員工們團(tuán)結(jié)一心，努力工作，它相當(dāng)于員工努力的動力。正是因為有了一致的思想目的，員工在工作中才會協(xié)調(diào)與他人的關(guān)系，以集體利益為主；員工在失敗時，也能及時振奮精神；企業(yè)上下才可以精誠合作，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。企業(yè)的思想文化相當(dāng)于企業(yè)的核心，具有很大的作用。所以員工的政治思想對于企業(yè)的發(fā)展有很大幫助，我們一定要做好基層的思想政治工作。

二、加強企業(yè)基層政治思想工作的策略

（一）完善相關(guān)的機制

企業(yè)要加強基層員工的政治思想工作，首先要完善相關(guān)的機制，使企業(yè)向規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。

1.溝通機制

企業(yè)的相關(guān)人員要及時與基層員工進(jìn)行溝通，了解員工的想法，取得員工的信任。對于員工的建議也要認(rèn)真考慮，如果員工在工作或者生活上存在一些問題，相關(guān)人員也要及時進(jìn)行幫助，這樣也可以增加員工的工作積極性。同時相關(guān)人員也要讓員工更了解企業(yè)的決策，實現(xiàn)相互的理解，這樣員工一定會更加努力工作。

2.獎懲機制

企業(yè)也要完善相應(yīng)的獎懲機制，對于一些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)要對其進(jìn)行表彰，給予其一定的獎勵。而對于企業(yè)中的一些不良現(xiàn)象，也要及時進(jìn)行警告或者懲罰，改良企業(yè)的風(fēng)氣。在這個過程中，我們一定要秉持公平公正的原則，令人信服，同時也要堅持“以人為本”不要過于嚴(yán)苛。

3.監(jiān)督機制

企業(yè)也要加強對員工的監(jiān)督，防止一些不良行為的發(fā)生。對員工的工作業(yè)績，行為品德等都要進(jìn)行及時考察。同時我們還要加強一些優(yōu)秀事跡的宣傳，并且引進(jìn)他人優(yōu)秀的工作經(jīng)驗，再與本公司的實際情況相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展進(jìn)步。

（二）建立有效的溝通渠道

在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中，管理者很少會與員工進(jìn)行溝通，也不看重員工的建議，即使有一些與員工的溝通渠道也僅僅是流于形式，不能起到真正的作用。所以為了適應(yīng)時代的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該加強與員工的溝通，及時了解員工的想法，建立起有效的溝通渠道。比如企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)工具來及時收集基層員工的意見，并對員工的意見加以分析，采取相應(yīng)的措施；企業(yè)還可以定期舉行討論會，讓管理者和員工可以面對面交流，這樣能夠加強管理者與員工之間的溝通，有利于企業(yè)工作的順利實施。企業(yè)還要堅持“以人為本”的理念，設(shè)身地為員工著想，同時也要讓員工理解管理者的決策，實現(xiàn)彼此的理解與信任。因此，企業(yè)在運行的過程中，要建立有效的溝通渠道，及時了解員工的想法。

（三）提高基層管理者的管理能力

企業(yè)基層員工會出現(xiàn)很多的問題，在一定程度上是因為管理者的管理不當(dāng)所致。基層的管理者可能很難適應(yīng)時代的發(fā)展，只能使用傳統(tǒng)的管理策略，這樣反而會造成更大的問題。試想一下，如果員工對管理者不滿，那么他們肯定不會努力工作，這樣對企業(yè)的發(fā)展就會造成很大的影響。所以我們要提高基層管理者的管理能力，使他們能夠有效地管理員工。企業(yè)要對一些管理者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能夠掌握先進(jìn)的管理理念，并且可以靈活應(yīng)用。管理者還可以學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的思想，再與本公司的實際情況結(jié)合起來，創(chuàng)立新的管理理念。基層管理者要能夠及時化解員工的矛盾，解決員工存在的問題，鼓勵員工努力進(jìn)行工作。而且管理者可以有效地與員工進(jìn)行溝通，增進(jìn)與員工之間的關(guān)系，了解員工的想法，對自身的決策做出改善，同時基層管理者對員工十分熟悉，這樣也方便管理者與員工的溝通。因此企業(yè)一定要提高基層管理者的管理能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

（四）及時總結(jié)經(jīng)驗，改正不足

企業(yè)由于才剛開始展開加強基層員工政治思想的工作，許多管理者都沒有經(jīng)驗，所以在這個過程中，很有可能會出現(xiàn)一些問題。所以我們要對工作及時進(jìn)行總結(jié)與反思，改正自身做的不到位的地方，同時吸取一些優(yōu)秀的經(jīng)驗，深入探索。比如管理者在與員工進(jìn)行溝通時，可能很難使員工說出他內(nèi)心真正的想法，了解員工真正存在的問題；管理者也不能很好地針對員工的建議做好改善措施等。這時管理者則要吸取經(jīng)驗，不斷提高自身的能力，并且學(xué)習(xí)他人優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，改正自身的不足。因此基層管理者一定要對自身的工作及時進(jìn)行總結(jié)，吸取以前的經(jīng)驗，改進(jìn)自身的管理策略，跟隨時代的發(fā)展，做一名優(yōu)秀的管理者，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

綜上所述，加強企業(yè)基層工作人員的政治思想對于企業(yè)的發(fā)展，社會的進(jìn)步都有很大的幫助。雖然我國在這方面的工作中還存在一些問題，但相信在未來，在人們的共同努力下，企業(yè)的員工一定會團(tuán)結(jié)一心，為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)，同時企業(yè)也會取得更大的進(jìn)步，這對于我國經(jīng)濟實力的增強也有很大的幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔維東.淺談企業(yè)基層政治思想工作方法[J].科技與企業(yè)，2013，（22）.

篇（4）

人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的各種資源中最重要、最寶貴、最核心的資源，員工培訓(xùn)工作作為人力資源管理的重要組成部分，已經(jīng)越來越受到企業(yè)的高度重視，特別是在市場競爭愈演愈烈的今天，對人才的需求更加迫切，員工素質(zhì)已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。提高員工素質(zhì)是提升企業(yè)競爭力的重要途徑，作為提升員工素質(zhì)重要方式之一的企業(yè)培訓(xùn)，對增強企業(yè)競爭力顯得尤為重要。本文將結(jié)合某大型企業(yè)基層實際情況，分析基層員工培訓(xùn)的重要性、存在的問題與不足，從探索基層員工培訓(xùn)方式、建立健全科學(xué)的培訓(xùn)評估體系等方面，就如何加強基層員工培訓(xùn)進(jìn)行探索與思考。

一、加強基層員工教育培訓(xùn)的是企業(yè)改革發(fā)展的需要

“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。基層是前沿、是根基，是企業(yè)全部工作和戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，推動公司改革發(fā)展，來不得半點虛，必須要打牢基礎(chǔ)、抓實基層、強化培訓(xùn)。石油和石化產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展關(guān)系著國計民生，面對的是千家萬戶。加油站作為企業(yè)基本的運營單位，管理流程繁多、制度要求復(fù)雜，“上面千條線，下面一根針”，基層大量的基礎(chǔ)工作都需要廣大基層員工完成，基層員工素質(zhì)的高低、工作質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。可以說，全面提升基層員工隊伍的技能素質(zhì)和綜合素質(zhì)，為企業(yè)改革發(fā)展提供智力支持，是推動企業(yè)向前發(fā)展的原動力和重要支撐。

二、基層員工教育培訓(xùn)中存在的問題與不足

1.培訓(xùn)理念不科學(xué)。目前多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為花費大量的人力物力財力對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)，是一種不經(jīng)濟的投資行為，看不到立竿見影的效果，投入產(chǎn)出不成比例。因此在對待基層員工培訓(xùn)的問題上隨意性較大，沒有從戰(zhàn)略的角度看待基層員工培訓(xùn)的問題，而是過分強調(diào)短期效益，使得基層員工培訓(xùn)缺乏長期的、系統(tǒng)的考慮與安排，特別是在基層單位培訓(xùn)組織機構(gòu)不完備和人員配備不足的情況下，基層員工的各項培訓(xùn)容易流于形式。2.缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系。在大型企業(yè)的基礎(chǔ)單位，多數(shù)企業(yè)沒有獨立的培訓(xùn)部門，大半都是與人事部門合署辦公，原本人事部門在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，屬于核心部門，職責(zé)較多，管理員工培訓(xùn)的多數(shù)僅僅設(shè)置一個崗位，對于員工培訓(xùn)也認(rèn)為是一項簡單的行政步驟，培訓(xùn)的制度只是流于形式。在培訓(xùn)的組織上，僅僅來一場講座、參與上級部門組織的相關(guān)培訓(xùn)，可以說是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，造成培訓(xùn)效果不佳。3.培訓(xùn)方式難以滿足實際需要。目前，基層員工的培訓(xùn)都是采取課堂灌輸為主，注重傳授知識的系統(tǒng)性、邏輯性和條理性，滿漢全席式的培訓(xùn)較為空洞，缺乏趣味性和新穎性，形式單一，過程枯燥，員工雖然在培訓(xùn)中學(xué)到了所需的業(yè)務(wù)知識，但很難感受到學(xué)習(xí)過程的快樂，不能收到綜合的培訓(xùn)效果，久而久之，此類培訓(xùn)將逐漸形成員工將培訓(xùn)當(dāng)成負(fù)擔(dān)的局面，使培訓(xùn)失去了最根本的目的和意義。4.工學(xué)矛盾突出。基層是一個企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的最小單元，如同上文所述，基層大量的基礎(chǔ)工作都需要廣大基層員工完成，不僅是企業(yè)管理制度和要求的執(zhí)行者與落實者，還是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，更是為千千萬萬消費者提供服務(wù)的服務(wù)者。基層單位如何能在完成各項經(jīng)營任務(wù)的同時，又能開展嚴(yán)格、認(rèn)真的培訓(xùn)？其實，工學(xué)矛盾，一直都擺在基層管理者的面前。只抓經(jīng)營與管理，不問培訓(xùn)？既不能完成上級交給的培訓(xùn)任務(wù)，又不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；倘若高度重視基礎(chǔ)員工的培訓(xùn)，造成大量的現(xiàn)場工作無人做，形形的消費者難以服務(wù)好；如兩者雙管齊下，使得任務(wù)顯得繁重不堪。

三、基層員工培訓(xùn)教育的建議與對策

1.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念。企業(yè)培訓(xùn)成為企業(yè)培育綜合素質(zhì)高的基礎(chǔ)員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。從企業(yè)的角度來說，要明確培訓(xùn)的方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展需要，結(jié)合員工實際素質(zhì)情況，根據(jù)員工長期教育培訓(xùn)規(guī)劃，對員工的培訓(xùn)教育要有一個明確的方向，不能因為培訓(xùn)難以或者短期難以帶來直接經(jīng)濟效益，而忽視了對基層員工的培訓(xùn)力度，壓縮對基層員工培訓(xùn)的投入。作為企業(yè)管理者，其要提升對基層員工培訓(xùn)的認(rèn)識，站在企業(yè)人才戰(zhàn)略的角度，將培訓(xùn)作為對人力資源這一核心力量進(jìn)行開發(fā)的投入，屬于企業(yè)的間接投資，要堅信基層員工的培訓(xùn)，能給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時，針對沒有獨立配備培訓(xùn)部門的基層單位，應(yīng)從組織機構(gòu)上重視，在人力資源部門設(shè)置培訓(xùn)專崗?fù)猓罅ν卣古嘤?xùn)講師隊伍，特別是要在基層員工隊伍中發(fā)展講師，最終實現(xiàn)人人都是學(xué)生、人人都是講師；對于基層員工來說，要重視培訓(xùn)，并能在培訓(xùn)中收益，學(xué)到真材實料的東西，培訓(xùn)不僅僅是企業(yè)要求員工做些什么、學(xué)到什么知識，更是提升到個人職業(yè)規(guī)劃的角度，將培訓(xùn)作為提升個人綜合素質(zhì)的重要途徑，是企業(yè)給予員工的另外一種“福利”，實現(xiàn)基層員工對待培訓(xùn)的態(tài)度從被動接受向主動“充電”轉(zhuǎn)變。2.拓展培訓(xùn)內(nèi)容。雖然貼近企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是基層員工培訓(xùn)工作的出發(fā)點和立足點，其目的是提升基層員工的各項技能水平，但在開展知識和技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合豐富的培訓(xùn)形式開展員工的企業(yè)文化、團(tuán)隊協(xié)作、心理培訓(xùn)、服務(wù)意識、溝通協(xié)調(diào)能力、法律培訓(xùn)等方面的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)更具綜合性、體系化，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅局限于業(yè)務(wù)知識，更要結(jié)合企業(yè)性質(zhì)，開展針對性的培訓(xùn)，比如針銷售性企業(yè)，可以適當(dāng)增強服務(wù)意識、溝通協(xié)調(diào)能力和心理培訓(xùn)等，提升員工為形形的消費者服務(wù)技能和技巧；培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅局限于對業(yè)務(wù)的需要，可以適當(dāng)開展針對與員工日常生活息息相關(guān)知識的培訓(xùn)；同時，為了提升員工參與培訓(xùn)的積極性和主動性，應(yīng)及時幫助員工將日常經(jīng)營中的典型經(jīng)驗和創(chuàng)新總結(jié)等提煉成培訓(xùn)教材，鼓勵員工自主開發(fā)培訓(xùn)課題，在激發(fā)員工成就感的同時，進(jìn)一步豐富培訓(xùn)內(nèi)容，以提高培訓(xùn)的針對性和實效性。3.豐富培訓(xùn)形式。培訓(xùn)組織要充分考慮員工的心理需求，在培訓(xùn)組織上，做好培訓(xùn)需求調(diào)查工作，廣泛征求員工對培訓(xùn)形式的需求，避免使用單一的課堂式灌輸方式，可以采取灌輸式與答疑式、案例式、討論式、現(xiàn)場模擬式等多種方式相結(jié)合，比如加強實操訓(xùn)練，即重點開發(fā)針對基層員工的實操課程，在培訓(xùn)中加強實際操作訓(xùn)練，嚴(yán)格技能操作考核，杜絕以講代練、以說帶做，切實提高員工動手操作能力；開展“師帶徒”培訓(xùn)，堅持“以老帶新、以熟帶生”和“自主自愿、雙向選擇”的原則，開展一帶一、一幫一的“帶、管、教”負(fù)責(zé)制，形成高技能帶低技能、一級帶一級、把現(xiàn)場變成課堂的教練式培訓(xùn)體系；開展仿真練習(xí)，在條件允許的情況下，設(shè)置實景培訓(xùn)基地，模擬經(jīng)營現(xiàn)場實際，開展仿真訓(xùn)練，理論知識學(xué)習(xí)與實操訓(xùn)練同步進(jìn)行，實現(xiàn)上崗培訓(xùn)、員工輪訓(xùn)的理論知識學(xué)習(xí)與仿真實操訓(xùn)練一致；推進(jìn)在線學(xué)習(xí)力度，依托微信平臺和APP學(xué)習(xí)平臺，為員工自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)提供便利條件。4.建立培訓(xùn)評估體系。培訓(xùn)效果評估管理是指人力資源組織管理部門在培訓(xùn)結(jié)束后，組織收集企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益情況，以衡量培訓(xùn)是否有效的過程。為了對新員工培訓(xùn)計劃實施的全過程做出科學(xué)、準(zhǔn)確的分析和判斷，了解培訓(xùn)是否達(dá)到培訓(xùn)目的，是否起到引導(dǎo)新員工的作用，就要進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。因此，在基層員工培訓(xùn)工作中，要高度重視效果，把培訓(xùn)效果評估作為培訓(xùn)工作重要一環(huán)。通過建立培訓(xùn)評估體系，采用反映評估、學(xué)習(xí)評估等方法，總結(jié)在基層員工培訓(xùn)實施過程中好的做法與經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題與不足、提出改進(jìn)建議與意見，使得基層員工的培訓(xùn)更具有針對性，提高培訓(xùn)質(zhì)效，并在培訓(xùn)評估中不斷完善培訓(xùn)工作，逐漸形成一套比較完整科學(xué)的基層員工培訓(xùn)體系，為企業(yè)基礎(chǔ)員工培訓(xùn)工作奠定基礎(chǔ)。5.健全培訓(xùn)激勵機制。將培訓(xùn)考核工作與企業(yè)提高執(zhí)行力、提升核心競爭力和推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展結(jié)合，各級單位、各管理部門工作結(jié)合企業(yè)，充分調(diào)動基層員工參與培訓(xùn)的主動性和積極性。一方面，要建立健全對員工的培訓(xùn)激勵機制，探索建立學(xué)習(xí)積分制，加強對基層員工參加培訓(xùn)考核力度，設(shè)置各項考核指標(biāo)，如學(xué)習(xí)時長、學(xué)習(xí)課程、自主開發(fā)培訓(xùn)教材、拍攝基層員工培訓(xùn)微視頻等情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果納入員工評先評優(yōu)體系，以激發(fā)基層員工參與培訓(xùn)的積極性。另一方面，要建立一級抓一級、一級考一級的考核體系，將基層員工培訓(xùn)組織情況、基層員工參與情況、基層員工自主開發(fā)教材情況及基層員工占講師隊伍比重等納入對下級單位的管理考核，不僅僅與人力資源管理部門考核掛鉤，更要與分管人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，以增強各級管理者對基層員工培訓(xùn)的重視程度，逐步形成人人重視、人人參與的濃厚氛圍。

四、結(jié)語

我們生活和工作在時刻變換的社會中，人的思想意識在不斷變化，企業(yè)要適應(yīng)這種新常態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)高效的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，我們的員工，特別是基層員工是企業(yè)賴以生存的根本性條件，是企業(yè)發(fā)展的基石，其員工的綜合素質(zhì)，特別是基層員工的綜合素質(zhì)水平，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。重視基層員工的培訓(xùn)力度，使得企業(yè)的人力資本價值得到最大限度的開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展，真正實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)，提升企業(yè)的整體競爭實力，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健、跨越式發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ).

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

一般來說，培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人通過調(diào)研和需求分析，確定培訓(xùn)課程目標(biāo)和主要內(nèi)容之后，授課師資要根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計思路和結(jié)構(gòu)，確定培訓(xùn)課程的相關(guān)內(nèi)容。因此，課程在項目中的定位、作用和內(nèi)容的針對性與項目負(fù)責(zé)人項目開發(fā)水平有直接關(guān)系。能否準(zhǔn)確診斷企業(yè)問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結(jié)果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和專業(yè)能力。經(jīng)常看到的培訓(xùn)策劃就是先點人，再點課，找個知名的培訓(xùn)師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內(nèi)容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓(xùn)也就風(fēng)風(fēng)光光結(jié)束了，最后的培訓(xùn)效果無人問津。由于部分“知名”培訓(xùn)師缺乏對企業(yè)的了解，特別是對企業(yè)管理者的管理心理缺乏深層次了解，導(dǎo)致課程題目很吸引人，但內(nèi)容不符合實際。“課上十分激動，課下一動不動”，當(dāng)這種現(xiàn)象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我們知道，傳統(tǒng)培訓(xùn)分為三大類：知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)。知識培訓(xùn)主要解決“知”的問題；技能培訓(xùn)主要解決“會”的問題；態(tài)度培訓(xùn)主要解決“意”的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，不僅要對技術(shù)知識和技能補缺，更應(yīng)注重通過培訓(xùn)使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發(fā)生較為持久的變化。通過潛在能力的開發(fā)，使他們提升素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，他們要求培訓(xùn)課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓(xùn)師開始關(guān)注課程定位，大批的針對現(xiàn)代企業(yè)基層管理者的思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)的課程脫穎而出。思維培訓(xùn)主要解決“創(chuàng)”的問題；觀念培訓(xùn)主要解決“適”的問題；心理培訓(xùn)主要解決“悟”的問題。同傳統(tǒng)培訓(xùn)的知識、態(tài)度、技能培訓(xùn)相比，符合社會發(fā)展的思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)為現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)增添了新的內(nèi)容，使得原有傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)課程體系更加符合現(xiàn)代企業(yè)的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進(jìn)的有效途徑，通過“感悟”、“適應(yīng)”和“創(chuàng)新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。

二、結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)系統(tǒng)性

一個優(yōu)秀的培訓(xùn)師就象一個藝術(shù)家，將他所要表達(dá)的內(nèi)容和主題以不同形式逐漸呈現(xiàn)在觀眾面前，通過形式和內(nèi)容完美的表現(xiàn)和藝術(shù)的結(jié)合，把觀眾帶到提前設(shè)計好的情境中，流連忘返。課程設(shè)計者要充分考慮基層管理者的培訓(xùn)需求、興趣、動機、學(xué)習(xí)風(fēng)格等方面的種種因素，對他們的學(xué)習(xí)心理進(jìn)行開發(fā)，把握住培訓(xùn)最本質(zhì)、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓(xùn)課程開發(fā)的精髓所在。在培訓(xùn)課程的開發(fā)中，科爾伯認(rèn)為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息。基層管理者人群的學(xué)習(xí)特點更符合具體感知者的表現(xiàn)。因此，培訓(xùn)師應(yīng)盡量適應(yīng)他們的學(xué)習(xí)風(fēng)格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發(fā)每個學(xué)員的潛意識，使學(xué)員對事物的認(rèn)識不斷完善。《班組長角色認(rèn)知》是天津石化培訓(xùn)中心2006年自主開發(fā)的基層管理者的的培訓(xùn)課程，該培訓(xùn)課程的結(jié)構(gòu)采用了“五線譜”的設(shè)計思路，即五條線，分別為時間線、內(nèi)容線、方法線、情緒線、工具線。根據(jù)培訓(xùn)課時分成幾個階段，每個階段有相應(yīng)的課時數(shù)，這是時間線。在不同階段里，講述不同內(nèi)容，這是內(nèi)容線。不同階段的內(nèi)容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內(nèi)容，采用不同方法，給學(xué)員帶來情緒反應(yīng)是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓(xùn)師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內(nèi)變室外，幻燈改道具等，才能調(diào)動學(xué)員的參與。通過梳理結(jié)構(gòu)，在什么時間、在什么環(huán)境，使用什么道具、講什么內(nèi)容、用什么方法、希望達(dá)到什么效果，培訓(xùn)師在培訓(xùn)實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。

三、課程實施體現(xiàn)合一性

篇（6）

一般來說，培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人通過調(diào)研和需求分析，確定培訓(xùn)課程目標(biāo)和主要內(nèi)容之后，授課師資要根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計思路和結(jié)構(gòu)，確定培訓(xùn)課程的相關(guān)內(nèi)容。因此，課程在項目中的定位、作用和內(nèi)容的針對性與項目負(fù)責(zé)人項目開發(fā)水平有直接關(guān)系。能否準(zhǔn)確診斷企業(yè)問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結(jié)果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和專業(yè)能力。經(jīng)常看到的培訓(xùn)策劃就是先點人，再點課，找個知名的培訓(xùn)師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內(nèi)容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓(xùn)也就風(fēng)風(fēng)光光結(jié)束了，最后的培訓(xùn)效果無人問津。由于部分“知名”培訓(xùn)師缺乏對企業(yè)的了解，特別是對企業(yè)管理者的管理心理缺乏深層次了解，導(dǎo)致課程題目很吸引人，但內(nèi)容不符合實際。“課上十分激動，課下一動不動”，當(dāng)這種現(xiàn)象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我們知道，傳統(tǒng)培訓(xùn)分為三大類：知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)。知識培訓(xùn)主要解決“知”的問題；技能培訓(xùn)主要解決“會”的問題；態(tài)度培訓(xùn)主要解決“意”的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，不僅要對技術(shù)知識和技能補缺，更應(yīng)注重通過培訓(xùn)使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發(fā)生較為持久的變化。通過潛在能力的開發(fā)，使他們提升素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，他們要求培訓(xùn)課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓(xùn)師開始關(guān)注課程定位，大批的針對現(xiàn)代企業(yè)基層管理者的思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)的課程脫穎而出。

思維培訓(xùn)主要解決“創(chuàng)”的問題；觀念培訓(xùn)主要解決“適”的問題；心理培訓(xùn)主要解決“悟”的問題。同傳統(tǒng)培訓(xùn)的知識、態(tài)度、技能培訓(xùn)相比，符合社會發(fā)展的思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)為現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)增添了新的內(nèi)容，使得原有傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)課程體系更加符合現(xiàn)代企業(yè)的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進(jìn)的有效途徑，通過“感悟”、“適應(yīng)”和“創(chuàng)新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。

二、結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)系統(tǒng)性

一個優(yōu)秀的培訓(xùn)師就象一個藝術(shù)家，將他所要表達(dá)的內(nèi)容和主題以不同形式逐漸呈現(xiàn)在觀眾面前，通過形式和內(nèi)容完美的表現(xiàn)和藝術(shù)的結(jié)合，把觀眾帶到提前設(shè)計好的情境中，流連忘返。課程設(shè)計者要充分考慮基層管理者的培訓(xùn)需求、興趣、動機、學(xué)習(xí)風(fēng)格等方面的種種因素，對他們的學(xué)習(xí)心理進(jìn)行開發(fā)，把握住培訓(xùn)最本質(zhì)、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓(xùn)課程開發(fā)的精髓所在。

在培訓(xùn)課程的開發(fā)中，科爾伯認(rèn)為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息。基層管理者人群的學(xué)習(xí)特點更符合具體感知者的表現(xiàn)。因此，培訓(xùn)師應(yīng)盡量適應(yīng)他們的學(xué)習(xí)風(fēng)格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發(fā)每個學(xué)員的潛意識，使學(xué)員對事物的認(rèn)識不斷完善。《班組長角色認(rèn)知》是天津石化培訓(xùn)中心2006年自主開發(fā)的基層管理者的的培訓(xùn)課程，該培訓(xùn)課程的結(jié)構(gòu)采用了“五線譜”的設(shè)計思路，即五條線，分別為時間線、內(nèi)容線、方法線、情緒線、工具線。

根據(jù)培訓(xùn)課時分成幾個階段，每個階段有相應(yīng)的課時數(shù)，這是時間線。在不同階段里，講述不同內(nèi)容，這是內(nèi)容線。不同階段的內(nèi)容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內(nèi)容，采用不同方法，給學(xué)員帶來情緒反應(yīng)是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓(xùn)師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內(nèi)變室外，幻燈改道具等，才能調(diào)動學(xué)員的參與。通過梳理結(jié)構(gòu)，在什么時間、在什么環(huán)境，使用什么道具、講什么內(nèi)容、用什么方法、希望達(dá)到什么效果，培訓(xùn)師在培訓(xùn)實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。

三、課程實施體現(xiàn)合一性

篇（7）

績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程。

（二）績效溝通的意義

第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進(jìn)度，以便有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；

第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進(jìn)績效、提高技能，是下一步績效改進(jìn)的起點；設(shè)定管理者與員工的共同認(rèn)可的績效目標(biāo)，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

（一）認(rèn)識上的問題

第一，對績效管理的錯誤認(rèn)識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認(rèn)為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。最后，認(rèn)為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。

第二，對績效溝通的錯誤認(rèn)識。員工認(rèn)為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責(zé)員工或者施加壓力，而員工是被動的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標(biāo)不明確，重點不突出。管理者溝通目標(biāo)表達(dá)不清，使員工不明白管理者要表達(dá)的真實意圖。溝通準(zhǔn)備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當(dāng)管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規(guī)劃而浪費了大量的時間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應(yīng)該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。

（三）績效溝通的制度問題

大部分企業(yè)沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。

（四）企業(yè)溝通文化問題

績效溝通行為習(xí)慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因為員工不明白企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認(rèn)同，缺少歸屬感和對未來的期望。

三、改善企業(yè)績效溝通質(zhì)量的建議

（一）加強企業(yè)績效培訓(xùn)工作

第一，補充績效管理知識的培訓(xùn)。績效管理是企業(yè)管理的核心，績效管理的有效實施需要企業(yè)所有部門個司其職，認(rèn)真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著本部門內(nèi)部績效管理的最終責(zé)任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術(shù)幫助、監(jiān)督各部門的績效管理工作。

第二，加強溝通技能的培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)外部培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)各有優(yōu)缺點，應(yīng)該兩者結(jié)合，取長補短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績效管理經(jīng)驗，并且溝通能力強，能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)員的人才，對他們進(jìn)行外部培訓(xùn)，獲得最新的知識，然后讓他們對企業(yè)內(nèi)其他人員進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。

第三，提高管理者溝通效率的培訓(xùn)。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優(yōu)先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現(xiàn)預(yù)期的溝通計劃，盡量在最短的時間內(nèi)完成溝通的目標(biāo)和任務(wù)。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道

良好的溝通機制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團(tuán)隊與個人的溝通渠道建設(shè)。根據(jù)員工在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者。基層員工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權(quán)利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業(yè)績效溝通制度

第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進(jìn)行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不?H負(fù)有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé)。合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的措施。

第二，績效工資的雙重激勵設(shè)計。首先建立結(jié)構(gòu)工資制，在結(jié)構(gòu)工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設(shè)計團(tuán)隊績效薪酬，激發(fā)部門團(tuán)隊的協(xié)作精神團(tuán)隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團(tuán)隊的整體績效報酬乘以個人在團(tuán)隊中占的比重決定。當(dāng)團(tuán)隊績效好時，團(tuán)隊的整體績效報酬就高。

（四）建設(shè)企業(yè)溝通文化

篇（8）

服務(wù)型企業(yè)，特別是超大型企業(yè)基層員工的培訓(xùn)一直以來都困擾著我們，要不要開展？毋庸置疑。

一方面，數(shù)量龐大的基層員工群體在繁重的營銷和服務(wù)過程中急需技能和調(diào)試能力的提升。

但另一方面，許多企業(yè)精心設(shè)計的各類基層培訓(xùn)又常常曲高和寡，面對現(xiàn)實的指標(biāo)壓力，各級管理者在短期利益的驅(qū)使下往往不熱衷于基層培訓(xùn)的推廣，工學(xué)矛盾成為阻礙基層培訓(xùn)開展的一大阻力；與此同時，基層培訓(xùn)究竟培訓(xùn)什么，怎么開展，如何評估，以及在此過程中人力資源管理部門與基層員工所在部門如何分工配合等似乎都還需要進(jìn)一步理順。

總結(jié)起來，基層培訓(xùn)遇到下列四個急需我們解答的問題，即“誰來培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？怎么培訓(xùn)？如何評估？”

首先，基層培訓(xùn)開展的主體是誰——“誰來參加培訓(xùn)”

培訓(xùn)開展的主體應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行確定，從培訓(xùn)的對象來看，基層培訓(xùn)面向一線崗位員工，培訓(xùn)受眾數(shù)量最為廣大；從培訓(xùn)的內(nèi)容來看，基層培訓(xùn)應(yīng)該以解決一線實際工作中出現(xiàn)的問題和疑難為第一要務(wù)。綜合上述兩點考慮，基層培訓(xùn)開展的主體應(yīng)該是基層員工所在部門，而人力資源部門的職責(zé)應(yīng)該是業(yè)務(wù)指導(dǎo)、講師培養(yǎng)和組織較為統(tǒng)一制式的示范類培訓(xùn)等。而目前普遍現(xiàn)狀是，人力資源部門過多的承擔(dān)了開展基層培訓(xùn)的職責(zé)，雖然人力資源部門加大了基層培訓(xùn)的投入和開展力度，但對于超大型企業(yè)而言，基層員工數(shù)量龐大，能夠獲得培訓(xùn)機會是少數(shù)，即使進(jìn)行了課程內(nèi)化和系統(tǒng)內(nèi)部講師培養(yǎng)，一旦人力資源部門不推進(jìn)，到了一線部門基本不會再有動力開展。如何讓基層員工所在部門有動力、有能力將基層員工的培訓(xùn)推動起來，是一個課題。

其次，基層培訓(xùn)應(yīng)該培訓(xùn)哪些內(nèi)容——“培訓(xùn)什么？”

根據(jù)崗位職責(zé)和能力要求，匹配相應(yīng)的職位課程包，培訓(xùn)內(nèi)容即得到了明確。但是，具體到某個地市、某個部門甚至某個班組，課程包的內(nèi)容是需要進(jìn)行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式對基層員工進(jìn)行傳授。與此同時，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置還應(yīng)充分融入基層員工所在部門的思考和認(rèn)識，并根據(jù)實際情況的變化不斷更新調(diào)整，以適應(yīng)出現(xiàn)的新問題和基層員工的新動向。筆者認(rèn)為，從大類上看，基層員工的培訓(xùn)可分為態(tài)度類、業(yè)務(wù)類和技能類三大方面。所謂態(tài)度類培訓(xùn)，即價值觀引導(dǎo)、自我認(rèn)知和心態(tài)調(diào)節(jié)等方面的培訓(xùn)內(nèi)容；業(yè)務(wù)類培訓(xùn)，即崗位職責(zé)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容；技能類培訓(xùn)，即工作技巧和能力提升相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。目前的現(xiàn)狀是，業(yè)務(wù)類培訓(xùn)占據(jù)了基層培訓(xùn)的主體，態(tài)度類和技能類培訓(xùn)因缺乏緊急性，且沒有合適的課程和講師，普遍被忽視。

再次，基層培訓(xùn)應(yīng)該怎樣組織開展——“怎么培訓(xùn)？”

通過上面兩個問題的回答，可以明確基層員工所在部門應(yīng)在基層培訓(xùn)開展中處于主導(dǎo)作用。但具體到由誰來授課，講課的課件從何而來，授課的地點和時間如何安排等具體問題時，如果按照人力資源部門開展培訓(xùn)的思路，如此大量的基層員工，要保證一定培訓(xùn)覆蓋面和培訓(xùn)效果，耗費的精力和資源可想而知。而這樣的任務(wù)交給以生產(chǎn)為主要任務(wù)的基層部門似乎是不可能完成的。其實，換個思路，問題可能會得到解決。基層員工誰來授課效果最好？筆者認(rèn)為是基層班組長。基層班組長是基層班組的核心、靈魂和支柱，他的價值觀、工作態(tài)度、工作方法等對整個班組產(chǎn)生的影響非同尋常。所以如果基層培訓(xùn)由基層員工所在班組的班組長進(jìn)行講授和傳達(dá)，特別對于態(tài)度類的培訓(xùn)，無論從接受度和傳播效果來看都是最好的。另外，如果以班組為單位開展培訓(xùn)，培訓(xùn)時間和場地問題也可以迎刃而解，可以利用班組的晨會、晚會、周例會或月例會等抽出一塊時間開展培訓(xùn)，分模塊、分階段循序漸進(jìn)的講授，比起課堂填鴨式的一次性授課效果來的更為明顯。綜上，基層培訓(xùn)以基層班組為單位，由基層班組長利用班組例會等關(guān)鍵時刻開展，是最為有效的組織模式。

最后，基層培訓(xùn)應(yīng)該如何進(jìn)行效果評估——“如何評估？”

如果采用以基層班組為單位，由基層班組長進(jìn)行授課的模式，我們可以大膽的嘗試開展四級評估，即引入生產(chǎn)率提升指標(biāo)。思路很明確：對比一個培訓(xùn)周期后，相同班組的生產(chǎn)力水平變化情況。因為在班組成員固定不變的前提下，施加了培訓(xùn)的變量后班組產(chǎn)生的生產(chǎn)力變化，除去自然的季節(jié)性影響，我們可以近似的認(rèn)為是培訓(xùn)產(chǎn)生的效力。當(dāng)然，此種評估需要的周期可能相對長一點。此時我們將培訓(xùn)對班組成員的行為改進(jìn)作用視作“黑箱”，只關(guān)注最終產(chǎn)生的可觀測的生產(chǎn)力變化即可。

引入四級評估的好處很明顯。

第一，操作更為簡便，只需找到班組的關(guān)鍵的可衡量的生產(chǎn)率指標(biāo)即可進(jìn)行前后比對。

第二，便于培訓(xùn)推廣，如果培訓(xùn)確實對生產(chǎn)率提升起到了正向作用，對于同類培訓(xùn)的推廣會產(chǎn)生巨大的推動和示范作用。

以上的論述可以概括為，基層培訓(xùn)的思路為“由基層員工所在部門主導(dǎo)推動，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包含態(tài)度類、業(yè)務(wù)類和技能類三大方面，采用以班組為單位，基層班組長利用關(guān)鍵時刻逐步講授為主要模式開展，同時采用四級培訓(xùn)效果評估”。基于這樣一種基層培訓(xùn)的全新思路，人力資源管理部門需要做的工作可以包含以下幾方面：

1.提供培訓(xùn)內(nèi)容支撐，對現(xiàn)有課程內(nèi)容進(jìn)行“切片”，將原先大而全的培訓(xùn)課程，按照基層班組關(guān)鍵時刻的特點進(jìn)行重新編排和整理，適應(yīng)以班組為單位的培訓(xùn)開展；特別對于態(tài)度類的課程，要聯(lián)合基層班組進(jìn)行本地化的改良和落地，盡可能加入實際案例，提升課程的豐滿程度；最終，形成以班組形式開展的基層培訓(xùn)課程庫，同時編制講師手冊。

2.大力推進(jìn)基層班組長講師隊伍的培養(yǎng)，對優(yōu)選基層班組長進(jìn)行授課技巧和影響力提升培訓(xùn)和認(rèn)證，逐步將認(rèn)證納入職位資格要求。

3.開展一次試點，精心挑選一個基層班組，從課程編排、基層班組長講師培養(yǎng)和具體的授課安排等角度進(jìn)行推進(jìn)，設(shè)置生產(chǎn)率提升的指標(biāo)，培訓(xùn)周期結(jié)束后進(jìn)行效果評估，在實際推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時總結(jié)，逐步完善，形成一套可推廣的開展模式。

篇（9）

一、中石油的安全環(huán)保問題

隨著國家對于安全環(huán)保問題的不斷重視，中石油為了響應(yīng)國家的號召也制定的健全的安全環(huán)保問題的預(yù)防機制。然而，這些機制在企業(yè)的實際運行過程中存在著諸多的問題，其主要集中在以下幾個方面，在此將對這些問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。

1.企業(yè)安全環(huán)保文化體系尚不健全

目前，中國石油企業(yè)的安全環(huán)保問題雖然在很多程度上得到了落實和解決，但是企業(yè)還沒有建立起完善的環(huán)保文化體系。一個企業(yè)的文化在企業(yè)的生產(chǎn)運營過程中發(fā)揮著重要的作用，中石油企業(yè)的安全環(huán)保文化體系尚存在著很多的問題，需要不斷的進(jìn)行完善。

2.安全環(huán)保生產(chǎn)政策執(zhí)行不到位、缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管

雖然中國石油企業(yè)根據(jù)國家在安全環(huán)保方面的要求，制定了適合本企業(yè)的安全環(huán)保問題的規(guī)章制度。但是，這些制度在實際的運行過程中，由于缺乏嚴(yán)格的執(zhí)行制度，使得安全環(huán)保制度不能夠得到有效的執(zhí)行。同時，在安全環(huán)保制度執(zhí)行過程中，由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管機制，導(dǎo)致企業(yè)中的部分員工會做出違章的行為。所有這些因素使得企業(yè)整體的運行過程中，存在安全環(huán)保的問題。

3.事故要求標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)格

目前制定的標(biāo)準(zhǔn)主要是針對重大的事故，對于影響不大的事故和事件，沒有做出具體的規(guī)定，這就導(dǎo)致安全、環(huán)保隱患依然存在。目前，中國石油企業(yè)對于安全環(huán)保生產(chǎn)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定不夠完善，對于非生產(chǎn)事故和生產(chǎn)事故中C級以下的事故事件沒有進(jìn)行嚴(yán)格的考核，導(dǎo)致小的安全環(huán)保隱患問題時有發(fā)生。按照事故冰山理論和危險金字塔理論，當(dāng)小的隱患數(shù)量積累到一定的數(shù)量，勢必會引發(fā)重大的安全隱患問題。這就是通常所說的“千里之堤毀于蟻穴”。

4.員工安全環(huán)保意識淡薄、教育和培訓(xùn)不到位

企業(yè)對員工安全環(huán)保意識教育和培訓(xùn)層層衰減、流于形式，缺乏有序的管理和考核機制，致使員工安全環(huán)保意識淡薄，安全行為執(zhí)行不力。

二、安全環(huán)保生產(chǎn)隱患問題的預(yù)防和應(yīng)對措施

目前隨著油田生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)的作業(yè)范圍不斷擴展、工作量的持續(xù)增大，生產(chǎn)工藝的日趨復(fù)雜、設(shè)備裝置和工藝管線不斷老化，在生產(chǎn)過程中的各種問題層出不窮。制定相應(yīng)的安全隱患預(yù)防措施，對于現(xiàn)在企業(yè)安全環(huán)保的運營發(fā)揮著極其重要的作用。結(jié)合我國中石油的具體情況，采取的具體有效措施可以概括為一下幾個方面：

1.建立完善的安全文化體系，推動安全文化建設(shè)

各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把文化體系的建立放在重要的地位，將該項工作作為一項重要任務(wù)去抓，投入足夠的時間、精力和資源，提高企業(yè)整體安全生產(chǎn)工作的能力和水平。同時，不斷開展安全環(huán)保工作相關(guān)的特色活動，將安全環(huán)保的理念植入每個員工心中，使崗位員工時刻提醒自己做好安全環(huán)保工作，真正建立完善的文化體系，對每個員工進(jìn)行潛移默化的影響。

2.狠抓有感領(lǐng)導(dǎo)、直線責(zé)任和屬地管理，進(jìn)一步加強安全環(huán)保監(jiān)督隊伍

任何一項制度的有效實施都需要一直強有力的監(jiān)督隊伍，對于制度執(zhí)行過程進(jìn)行實時的監(jiān)控，對于過程中出現(xiàn)的任何問題都能夠進(jìn)行及時的修正，使整個執(zhí)行過程都沿著正確的方向發(fā)展。同時，將具體的責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)層落實到每一個崗位員工身上，確定屬地管理領(lǐng)域。制定嚴(yán)格的監(jiān)管機制，使管工作必須管安全，抓管理必須抓安全落實到實處。

3.狠抓HSE培訓(xùn)師隊伍和HSE審核員隊伍建設(shè)

將管理層和員工的安全環(huán)保生產(chǎn)職責(zé)和HSE管理體系進(jìn)行有效的融合，培養(yǎng)一支專業(yè)素質(zhì)過硬的HSE培訓(xùn)師和HSE審核員隊伍，強化員工安全技能培訓(xùn)和承包商管理，積極推進(jìn)HSE體系評估，狠抓安全環(huán)保隱患排查和整治，努力建立反“三違”長效機制，推進(jìn)節(jié)能減排，實現(xiàn)安全環(huán)保形勢持續(xù)平穩(wěn)。

4.細(xì)化生產(chǎn)管理目標(biāo)，強化生產(chǎn)過程控制

安全環(huán)保生產(chǎn)的要求是做到“零污染、零傷害、零事故”。這一生產(chǎn)目標(biāo)的制定對于大多生產(chǎn)活動都是適應(yīng)的。目標(biāo)的制定是建立在正確的安全環(huán)保生產(chǎn)方針之上的。科學(xué)合理的生產(chǎn)管理目標(biāo)為生產(chǎn)活動的安全、順利的進(jìn)行提供了理論依據(jù)，也是其生產(chǎn)活動的根本要求。在以總的生產(chǎn)目標(biāo)為基礎(chǔ)的情況下，管理者還應(yīng)細(xì)化生產(chǎn)管理目標(biāo)，制定上層管理者、中層管理者以及基層管理者在內(nèi)的覆蓋全面的管理目標(biāo)，對于基層管理者而言其責(zé)任尤為重大，基層是生產(chǎn)活動的第一線，眾多的安全隱患出現(xiàn)在基層，因此強化生成過程成為應(yīng)對安全隱患的重要措施之一。

5.增強安全培訓(xùn)，提高員工的安全環(huán)保素質(zhì)

篇（10）

【中圖分類號】R197.32【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】1674-7526（2012）06-0162-02

護(hù)理管理是衡量醫(yī)院護(hù)理服務(wù)水平的一項指標(biāo)。隨著患者對護(hù)理工作的要求逐年提高，護(hù)士護(hù)理工作發(fā)生改變，對護(hù)理管理工作的要求也逐年增高。基層醫(yī)院護(hù)理管理仍存在有較多問題，如護(hù)士職業(yè)態(tài)度偏差，護(hù)士服務(wù)意識不足，護(hù)理人員的超負(fù)荷工作等[1，2]。為了更好地提高基層醫(yī)院護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量，完善護(hù)理管理，我們對2010年護(hù)理工作進(jìn)行了回顧性分析，并制定改革措施，應(yīng)用到2011年護(hù)理工中，效果顯著，報告如下：

1資料與方法

1.1一般資料：回顧性分析2010年1月～2010年12月基層醫(yī)院護(hù)理工作的漏洞，總結(jié)護(hù)理管理中的不足，并制定改革措施。將改革后的護(hù)理管理措施在2011年1月開始應(yīng)用到臨床工作中。

隨機選取2010年和2011年各300例患者作為調(diào)查對象。入選標(biāo)準(zhǔn)：年齡在18歲以上，70歲以下，無認(rèn)知功能障礙，無精神疾病，無精神病家族史，無嚴(yán)重器質(zhì)性疾病，能配合本次調(diào)查。

2010年組患者中，男140例，女160例，年齡（45.26±5.28）（21～68）歲；住院時間在4～19天，平均（8.25±1.07）天。2011年組患者中，男150例，女150例，年齡（45.97±6.48）（20～69）歲；住院時間在4～18天，平均（8.48±1.34）天。兩組患者的性別、年齡和住院時間等無顯著差異，p>0.05，差異無統(tǒng)計學(xué)意義，具有方差齊性和可比性。

1.2改革后護(hù)理管理方法：完善規(guī)章制度：建立不同級別的護(hù)理管理體系，并進(jìn)行逐級管理，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并檢查和落實。護(hù)理管理者通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，學(xué)習(xí)上極醫(yī)院管理措施，結(jié)合本院情況，積極制定護(hù)理管理方案和規(guī)章制度。并定期監(jiān)督檢查規(guī)章制度的實施情況，耐心聽取各級意見，改革規(guī)章制度[3]。此外，還可以建立護(hù)理差錯事故報告、安全應(yīng)急報告、缺陷報告分析、臨床護(hù)理操作流程等。

提高護(hù)士的護(hù)理技能：使用多種方法提高護(hù)士的護(hù)理技能。根據(jù)護(hù)理人員層次的不同和知識水平的不同，要建立不同的培訓(xùn)目標(biāo)和方法。對年輕的護(hù)士，護(hù)理管理者要培訓(xùn)其基礎(chǔ)理論、技能和知識，同時要學(xué)習(xí)規(guī)章制度和崗位職責(zé)，加強法律知識的學(xué)習(xí)。對年長的護(hù)士，要培養(yǎng)其更高的護(hù)理安全理念，護(hù)理管理措施，護(hù)理帶教方法，疑難重癥護(hù)理措施[4]。此外，還要選擇部分骨干護(hù)士外出學(xué)習(xí)。定期舉辦護(hù)理知識競賽與技能競賽，并設(shè)立獎金。

合理配備人力資源：根據(jù)醫(yī)院的實際情況，合理配備人力資源，避免護(hù)士的工作超負(fù)荷。科室實行彈性排班，并設(shè)立崗位職責(zé)。在某些疾病高發(fā)階段，可以根據(jù)情況調(diào)配其他科室護(hù)士進(jìn)行補充。

做好監(jiān)督工作：護(hù)理管理者要做好監(jiān)督和質(zhì)量控制，對風(fēng)險高發(fā)時間段、高危患者、重點人員、無菌物品和急救物品等要進(jìn)行監(jiān)督和控制，并多薄弱處及時發(fā)現(xiàn)及時改革。

1.3觀察指標(biāo)：對比兩階段護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度、護(hù)患糾紛發(fā)生率。護(hù)理質(zhì)量由護(hù)理管理者進(jìn)行評價，包括基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)士技能、心理護(hù)理、健康教育、護(hù)士儀表等，每個季度進(jìn)行一次，滿分為100分，計算平均分。

患者滿意度采用選項法，患者在“很滿意”“滿意”“不太滿意”“不滿意”中選擇一項表示自己對護(hù)理工作的滿意度。滿意度=很滿意例數(shù)+滿意例數(shù)/當(dāng)組總例數(shù)*100%

護(hù)患糾紛發(fā)生率由護(hù)理管理者統(tǒng)計。

1.4數(shù)據(jù)處理：護(hù)理質(zhì)量為計量資料，使用t檢驗進(jìn)行組間對比。滿意度和護(hù)患糾紛發(fā)生率為計數(shù)資料，組間通過χ2檢驗對比。