中層管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇中層管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領取的固定報酬,為管理層未來可以獲得的股權激勵期望價值(為管理層對基準年度進行盈余管理的股權激勵價值,為管理層不對基準年度進行盈余管理的股權激勵價值,假設,θ為管理層在進行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發放股權激勵、減少股權激勵數量、降職、解聘,甚至被追究法律責任。主要由兩部分組成,直接的經濟利益損失(如降薪以及對股權激勵授予的影響)和間接的利益損失(聲譽信用損失),本文為簡化處理,θ代表股東發現盈余管理后,管理層對股東作出的補償。c為股東監督管理層所需付出的成本,c1進行盈余管理時管理層所付出的成本,c2為管理層不進行盈余管理所付出的成本,假設c1<c2)。

根據博弈理論,在這個博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當管理層進行盈余管理時,只有股東進行監督管理比不進行監督管理效用更大,股東才會進行監督,效用函數為:(2)當管理層不進行盈余管理時,股東進行監督將產生監督管理成本,股東不進行監督管理效用更大,效用函數為:(3)當股東進行監督管理時,只有管理層不進行盈余管理效比進行盈余管理監理效用更大,管理層才不會進行盈余管理,效用函數為:(4)當股東不進行監督管理時,管理層從理性人的角度出發,以自身利益最大化,牟取私利的動機就會強烈,管理層將進行盈余管理,效用函數為:如此循環下去,沒有一個組合構成純策略的納什均衡(完全信息靜態博弈)。但是考慮股東和管理層隨機選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個混合策略的納什均衡。即:股東選擇監督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進行盈余管理為目標和以自身效用最大化進行盈余管理為目標的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標的概率p*要使股東選擇進行監督的期望效用與選擇不進行監督的期望效用相等。對上述效用函數求導并化簡,得到管理層最優化的一階條件為:存在條件中的經濟學含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權激勵期望收益,比盈余管理發現后管理層遭受的處罰損失小,且股東進行監督并發現管理層盈余管理行為時獲得的期望補償超過其實施監督所付出的期望成本時,股東將以λ*的概率選擇進行監督,管理層則以p*的概率選擇進行盈余管理。所以,從以上式得出的結論就是必須降低股東的監督成本,提高盈余管理發現后的對管理層的懲罰成本。

二、相關建議

對我國公司而言,因監督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實際上卻不存在。為此建議如下:

1、制定合理的股權激勵方案。在會計準則方面,會計準則作為一種規范和特殊協議,不可能窮盡經營活動現實中的所有情形,其給予管理層一定職業判斷空間。為此,管理層可能有意識地濫用會計職業判斷的規則,有意識編造或隱匿會計方法選擇、會計政策變更、會計估計變更的理由或證據,進行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權轉讓等方式,增加企業的當期投資收益,以便順利達到行權條件。為此,股東在制定方案時,在設置基準年度、行權條件等財務數據時,應充分考慮與正常經營活動無關因素,重新調整相關財務數據以確保考核行權的公允性。

篇（2）

一、中國行政管理中的激勵問題

1.約束不對稱、重監督而輕激勵

加強監督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監督以外，還應該強化內在激勵機制，從積極方面引導廣大公職人員敬業務實，拒腐防貪，從源頭上減少公務員的失職行為，并進一步提高行政效率。

2.考核激勵的作用難以得到體現

考核激勵的作用機制主要通過將考核結果與公務員的獎懲、職務升降、級別和工資的調整等掛起鉤來，促使公務員積極工作，盡職盡責。而公務員考核是一項十分復雜的工作，稍不注意就易產生考核誤差，影響對公務員德才表現的準確評定，影響考核對激勵功能的發揮。我國目前對公務員只進行定性考核，如某鄉鎮機關2007年年終考核，有48名公務員參加考核，除了4名公務員為優秀外，其余44名公務員均為合格，“不合格”一檔形同虛設。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現出考核的意義。

3.干部選拔機制中缺少激勵

中國的干部選拔機制中公平、競爭、擇優原則體現不夠，科學的具體的操作規范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關，與組織目標完成情況無關，其結果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現象反復出現。這從根本上說，不是某個人的過失和責任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導致的結果。

二、需要層次理論及其在行政管理中的作用

1.馬斯洛的需要層次理論

美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。據此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現的需要[1]。

行為學家們依據馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應成表，為管理的實踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環境，管理策略可表現為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫療保健制度、工作時間（休息），創造健康工作環境，住宅和福利設施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產生活條件、危險工種的營養福利制度、合理的用工制度、離退休養老金制度、健康和意外保險制度、失業金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關系、組織的認同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關系、協商和對話制度、互助金制度、工會及其他團體活動、娛樂制度、教育訓練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽、地位、權力與責任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優的進修制度、委員會參與制度與提合理化建設制度。（5）自我實現的需要方面的激勵因素有能發揮自己特長的組織環境、承擔有挑戰性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關小組、提倡創造性工作、發動職工研究發展規劃、交給職工挑戰性工作和破格晉升制度。

2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機制

薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經濟社會中的作用已經超出了物質激勵的范圍，成為兼具物質和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養一個家庭的人來說要比那些已經功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。”[2]

在中國公共部門傳統的人事管理中，公職人員的薪酬一直實行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發達國家實行高薪金的公務員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實行高薪金公務員制，但近年來公務員待遇的提高體現了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業及其他行業爭奪人才的競爭中增加了優勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業績”。也就是說，薪酬應當與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點，即“公務人員的工資收入應該符合經濟市場的工資水平，并且不論公務人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應該越多。這一論點意味著傳統的、強調統一的公務員制度應該被取代。盡管公務員無疑也會受到經濟利益的誘惑，但在以前，公務員作為一個整體有著強烈的服務意識，并將為公眾服務作為他們努力的目標。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段。”[3]3.權力激勵——公務員自我實現的需要國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權力，在法律規定的范圍內對社會公共資源進行管理和盡可能合理地配置，以實現公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機器不停地運轉，源源不斷地生產出公共服務產品的過程中，權力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。

公職人員處于何種行政職位，就擁有相應的行政權限，職位越高，所享有的權力就越大。公職人員在行使權力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權力對于各級公務員的激勵作用集中體現在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規定的范圍內勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權限。

在建立權力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領導干部中樹立起正確的權力觀，避免出現“為了掌權而掌權”的不良傾向。要明確公共權力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務產品。合理的運用權力激勵，不僅能夠激發公職人員的工作熱情，進一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權力腐化和腐敗現象的產生。

三、豐富激勵手段，完善公務員激勵機制

1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式

有時將公務員晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務員無法很好發揮才能。在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀者應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優秀公務員應有足夠的表彰與補償，以體現他們應有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務員合理地自我定位，從而可以不必將職務晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。

2.在工作設計方面，盡量豐富工作內容

可以根據工作性質、內容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設計方法，盡量豐富工作內容。對公務員工作內容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使公務員對自己的工作產生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創新。如因人而異地安排工作，由于每個公務員個性特征、興趣愛好、職業生涯規劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使公務員能感到工作的樂趣。

3.打造和諧有序的行政組織文化

良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結果的兌現有著極為重要的影響[4]。健全激勵機制的建立和作用的發揮以良好的行政文化為基礎，促進行政文化的建設，要鼓勵公務員樹立社會公共利益至上的意識，成為協調政府與民眾關系的主體，促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到公務員都相信：職位只是分工,薪酬體現貢獻,那公務員就不會去追求層級的發展,而轉向關注工作的內容,這樣才會提高效率。隨著公務員整體素質的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關系氛圍會為和諧公務員隊伍建設提供有力的保障。

參考文獻：

[1]吳志華,劉小蘇.公共部門人力資源管理[M].上海：復旦大學出版社,2007:262.

篇（3）

二、國企中層管理人員績效考核的對策

1.合理確定詳細的考核目標和指標。績效考核是衡量員工對企業的貢獻值的重要依據，企業在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業要確定詳細的考核目標。企業內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態度、看法，掌握中層管理人員的工作動態，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質。考核人員的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規劃工作。

總之，我國國有企業對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業的長遠發展。

作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司

篇（4）

引言：

企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業中，尤其是零售行業，人員素質普遍偏低，專業技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業而言，當前，越來越多的企業管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業的發展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

1、基本能力

作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權能力、激勵能力、影響能力、培養他人能力、創新能力、學習能力、協作能力、執行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。

2、管理能力

這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關系一管理下屬一管理業務一管理項目和變革一管理戰略方向，其中，自我管理、管理人際關系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業務層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰略方向這兩個層次屬于狹義的領導層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執行。

3、道德品質

作為中層管理人員，要德才兼備。德的標準是責任心、上進心、事業心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創新精神，善于總結提高，有強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

二、中層管理人員的培訓設計

（一）培訓目標

首先，中層管理人員的培訓目標要與企業經營戰略相一致。培訓作為實現企業經營目標的輔助手段遵從企業經營戰略的要求是理所應當的事。受資源的限制，企業培訓不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據企業的經營戰略選擇合適的培訓模式與方向是每個企業培訓工作的首要問題。考慮企業戰略問題時，有四個方面是必不可少的—財務、產品、市場與管理。這四個方面的在各個企業中的側重點不盡相同，構成了不同企業的不同經營戰略。

其次，中層管理人員的培訓目標要與職位要求相一致。即便是有經驗的管理者，也應進行職位培訓。一是因為技術的提升或創新，管理方式的改革與組織調整；二是因為崗位的調整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓目標按職位要求展開的基礎是人力資源管理中的職位分析，由于現代企業中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務來進行，因此培訓目標的展開也隨之變化。

第三，中層管理人員的培訓目標要與個人發展相一致。企業內部培訓總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓。因此企業培訓除了對組織本身有意義外，對個人發展的意義也是不容忽視的。企業的管理層聚集著一批高學歷、高技術、高資歷的員工，更看重個人發展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現與持續增值。因此企業人力資源開發目標乃至員工培訓目標也應當將員工個人發展因素考慮進去，盡量使員工個人發展與企業經營目標相一致，從而取得最佳成效。

（二）培訓內容

對中層管理人員的培訓主要是職務培訓，以零售企業為例，零售企業的管理人員一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，所以他們的課程應偏重增強其對整個零售企業經營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓，應根據上文敘述的中層管理人員應具備的素質，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養，合理設置培訓內容。以零售企業為例的企業中層管理人員的培訓課程可參考表1。

筆者認為對于中層管理人員的培訓還應包括以下幾個方面內容：

第一，企業戰略。成功的企業，幾乎都是以清晰的戰略來引領組織。共同的目標，將會激發員工的熱情和潛力，幫助企業增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業目標背道而馳。中層管理者處于企業的中間位置，必須明確高層制定的企業戰略，并讓基層員工了解、認可企業的戰略，將其轉化為企業的行動力。

第二，企業文化。企業文化是企業的靈魂，滲透在企業經營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業文化是企業實現可持續發展的基礎。企業中層管理人員需要深刻理解企業文化的內涵表現形式，理解企業文化的體系構架，做好企業文化的建設和傳播工作。

第三，企業組織架構與核心運營流程。合理的組織架構及順暢的運營流程，可以提升企業的管理效率，降低工作中的重復和失誤，使企業很好地掌控經營管理的關鍵環節，提高產品和服務的品質。組織架構與核心運營流程的創建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業組織架構與核心運營流程有深入的認識，認真地執行，并在執行的過程中發現問題，提出優化方案。

（三）培訓方法

培訓方法分為在職培訓、業余培訓和脫產培訓三種。在職培訓指受訓者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓；業余培訓指受訓者不離開工作崗位，通過業余時間完成培訓；脫產培訓指受訓者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓。

對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，筆者認為脫產培訓更加適合中層管理人員，但具體培訓方法的選擇還應根據企業的需要而定。如零售企業為了培養店鋪緊缺人員成為企業未來的高層次管理人員，或為了引進新設備、新開店鋪等，此時零售企業一般對員工進行脫產培訓。脫產培訓即要求員工離開工作和工作現場，由企業內外的專家和教師對其進行集中培訓。脫產培訓一般在企業的培訓教室、培訓中心或社會上的教育培訓機構進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調離工作崗位會對經營管理過程產生一定程度的影響，所以對脫產培訓的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產培訓主要采用課堂講授法，通過企業培訓人員在課堂上向受訓人員講授以達到培訓目的。

結語：

中層管理者在企業中起上下的溝通作用，對企業的發展至關重要。因此，對中層管理人員的培訓應該更加重視，更加有針對性，為企業培養生力軍和高層領導的接班人。

參考文獻：

[1]王先慶，零售企業員工培訓，廣東經濟出版社，2006年版

篇（5）

基層央行集中采購是一項技術水平要求高、工作范圍廣泛、規范性較強的工作，對工作人員的專業性要求較高，但就目前來看，采購管理人員在工作中仍然存在一些不足，比較明顯的是采購管理人員安排不合理，在采購委員會中會計、服務以及監督等部門人員分配不合理，人員流動較大，無法獲得聯續性、持續性工作，缺乏穩定性。另外，在采購管理中，工作人員普遍存在管理水平較低，專業管理能力還有待提高。在人員結構上，采購管理人員大部分是兼職，缺乏相應的集中采購應該具備的專業知識和技能。這些知識和技能的匱乏，在很大程度上影響著基層央行集中采購管理的工作效率。

（二）基層央行采購管理方式單一

集中采購采取的方式應該是多種多樣的，無論是招標還是進行合作談判等都是集中采購管理的重要方式。但是，就目前基層央行采購管理模式來看，在受到許多客觀條件的影響下，采購方式普遍呈現出比較單一的趨勢，在整體上無法更好地保證基層央行集中采購管理的質量。例如，許多基層央行習慣于采用詢價方式進行采購，這在很大程度上限制了集中采購管理的范圍，不能更好地實現采購管理的多樣性和規模化。

（三）采購管理成本較高

不同的業務部門，或是不同的制造機構，都會根據自身實際情況進行不同批量的采購管理，這就是我們通常所說的分散采購。不同的部門考慮到資金周轉和設備管理，都會對每次采購的數量進行一定的控制，小規模的采購，在很大程度上無法獲得大批量的優惠價格。批量少就容易造成在采購管理費用升高，這就加大了采購成本。

（四）采購管理信息渠道較窄

目前，央行基層采購管理系統中還未形成系統的采購供應商信息資源庫，這在一定程度上受到互聯網信息閉塞的限制，在很大程度上影響到采購工作的公開性和透明度。

二、規范基層央行集中采購管理的對策

（一）提高員工對集中采購管理知識的認識

采購人員的專業能力、職業素質直接影響著基層央行采購的管理，只有建立一支高素質、能力強、有責任心的采購人員隊伍才能更好地發揮采購管理的效益。因此，應加強對員工進行專業能力的培訓，加強操作技能的培訓和指導，提高其專業素質，讓員工在做到積極遵守職業道德規范，遵守基層采購人員工作規章制度的同時還應具備較高的操作能力。另外，招標能力也是采購人員必不可少的能力之一，在此過程中也應加強對其招標能力的培訓，從招標文件的制訂、招標的方式方法入手，不斷提高采購人員的專業技能。

（二）積極拓寬采購渠道

采購工作效率的提高在于不斷探索，并在探索中不斷尋找適宜的方法，拓寬采購的范圍。針對一些相對零碎的采購物品應該集中管理，做好相應的核算，在減少采購次數的基礎上將其納入到集中采購的范圍內，這樣可以減少資金的浪費，一定程度上也能夠保證采購渠道的持續性和有效性。針對不同的數額和數量進行歸類采購，例如數額相對較小但數量相對較大的物品可以采用集中采購形式進行，以便提高采購效率，充分實現采購資金的使用效益。

篇（6）

中層管理者是企業的中堅力量，掌握著生產、顧客、員工的一手資料信息，比高層更熟悉日常經營活動，更能準確地獲得企業所需的信息、及時了解企業發展中存在的問題。隨著市場經濟的不斷完善，企業在激烈的市場競爭中面臨著諸多挑戰，其中，企業對中層管理者激勵問題重視不足，導致中層管理者流失嚴重，阻礙了企業的健康發展。因此，中層管理者作用的發揮、執行力的強弱會對企業的長遠發展產生直接的影響。良好的激勵制度能提高中層管理者的工作積極性和忠誠度，使他們為企業創造更高的價值。

一、激勵機制的內涵及作用

所謂激勵，即“通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件” 。激勵機制，又稱激勵制度，是指以激勵為基礎的系統體系，具體而言是企業通過制定一套規范化和理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體之間相互作用的方式，是激發員工工作積極性的各種獎酬手段。

企業激勵機制一旦形成，會對企業員工的工作積極性和工作態度產生直接的影響，繼而影響到企業的整體績效，乃至企業的生存和發展。有效的激勵機制，不僅能夠強化員工的積極的工作行為，激發員工的積極性，滿足員工的需要，實現員工的個人價值，更能在激勵員工個體的基礎上，提高組織的整體工作績效，滿足企業的發展目標，使企業與員工在同一目標的指引下共同成長，推動企業的不斷發展與壯大。

二、激勵企業中層管理者的意義

企業的組織結構一般包括領導決策層、中間執行層和基礎操作層三個層面。對企業中層管理者而言，他們扮演著雙重角色，“既要承擔著企業決策的實踐、目標的落實、戰略的執行以及具體目標和任務分解的責任，又要負責履行高層與基層間溝通協調的職能”。不論企業處于哪一發展階段，中層管理者的地位和作用都至關重要。構建完善的中層管理者激勵機制，有效地激勵中層管理者，具有以下意義：

1.有利于調動中層管理者的工作積極性和熱情，提高其忠誠度

企業中層管理者的工作積極性和熱情直接關系到其工作效率的高低和企業戰略目標的實現。對中層管理者進行激勵，調動他們的工作積極性和熱情，增強他們的職業動力、職業興趣和職業責任，繼而提高其忠誠度，使中層管理者成為企業發展的“發電機”，成為企業的核心力量。

2.有利于增強中層管理者的執行力，提高其工作效率

中層管理者是企業戰略決策的執行者，是企業戰術決策的制定者。多數中層管理者具有豐富的實踐經驗和較高的業務水平，企業的經營理念靠中層管理者來傳遞，經營計劃靠他們來組織實施。對中層管理者實施有效的激勵，可以加強他們的執行力，提高工作效率。

3.有利于加強企業的凝聚力，形成高績效團隊

麥肯錫公司的一項調查顯示：有的公司能保持持續發展，關鍵因素不在于高層管理者，而是在于有一批具有改革潛能的中層管理者。中層管理者善于與他人合作，與一線員工接觸較多，建立起比較深厚的感情，能樹立起領導模范。因此通過對中層管理者的激勵，能夠間接加強企業的凝聚力，創造高績效團隊。

4.有利于為企業培養高層候選人

中層管理者懂技術、善經營，具有很大的管理潛能，只要采取適當的激勵機制充分挖掘其能力，他們就很有可能成為企業高層的候選人。

三、企業中層管理者激勵機制存在的問題及原因

目前，很多企業正面臨著較為嚴重的中層危機，主要是由于激勵機制不完善造成的。企業中層管理者激勵機制主要存在以下問題：

1.薪酬體系不完善

薪酬體系是激勵機制的重要組成部分。當前對企業中層管理者的激勵存在忽略薪酬體系規劃的問題，主要表現在兩個方面：一是不注重長期薪酬激勵規劃。有很多高層管理者沒有意識到中層管理者對企業長遠發展的重要性，缺乏對中層管理者長期薪酬激勵的規劃，導致一些中層管理者為了個人利益追求短期的業績，而損害了企業的長遠發展和根本利益。二是薪酬激勵手段較為單一。薪酬激勵方式缺乏多元化，一些企業高層管理者重視金錢激勵而忽視了薪酬激勵中的福利激勵。單一的激勵方式會在很大程度上影響薪酬激勵的效果。

2.工作環境不完善

許多企業的高層管理者不是很重視中層管理者的工作環境建設，把工作環境簡單地等同于基礎設施，忽略了關系環境和工作豐富化。關系環境的好壞直接影響到中層管理者的執行力，而工作太過于枯燥、單調，會使中層管理者對工作產生厭煩的情緒，不利于他們能力的發揮和長遠的發展，久而久之便選擇離職。

3.培訓計劃不完善

在信息技術和知識迅速更新的時代，企業培訓的重要性不斷凸顯。培訓能讓中層管理者的技能和知識得到加強和更新，但許多高層對這方面的考慮不太周全，沒有做到長期培訓和短期培訓相結合，或者只是形式化的培訓，沒有進行培訓需求分析、培訓目標不明確、課程不具體、手段不恰當、不重視培訓過程的監督和結果的評價等等，使培訓效果大打折扣。

4.職業生涯規劃不完善，忽視中層管理者個人價值的實現

職業生涯規劃關注員工未來的職業發展與成長，對中層管理者具有較強的激勵作用。然而，當前激勵機制對職業生涯規劃重視不足，忽視中層管理者自身的需求與特點，對其個人價值的實現與個人成長與發展的需求關注不足，極大影響了激勵的效果。

究其原因，主要在于以下兩個方面：第一，對中層管理者重視不夠。一些高層管理者對中層管理者的重視程度不足，忽視了中層管理者激勵機制的構建，導致激勵手段單一。第二，對中層管理者的需求特征認識不足，導致激勵機制缺乏針對性和特性。中層管理者有不同于高層領導和基層員工的獨特特征，在自身素養、工作態度和作風、職業追求、個人價值等方面存在顯著特征。在經濟需求方面，中層管理者的低層需要已經基本滿足，逐漸向社交、尊重甚至自我實現的需要過渡，他們“通過收入的高低在企業內部感知公平感和市場中的公平感，通過收入高低感知被別人尊重的程度，確認自己對企業貢獻的大小” ；在工作環境需求方面，中層管理者更重視工作環境中的人際關系、工作的適度多樣化、工作的自以及工作本身的學習機會和成功機會等因素；在培訓需求方面，中層管理者基于其在專業技術水平、管理經驗、心理素質等方面的需求，對培訓要較高層次的需要；在職業生涯發展與個人價值實現方面，中層管理者有較強的職業成長和發展的需求，更期待明確的未來發展走向和路徑，期望實現更高的自我價值。

四、完善企業中層管理者激勵機制的策略

完善、有效的中層管理者激勵機制的構建，要立足于中層管理者這一特殊群體的特殊需求的基礎之上。基于中層管理者的需求特征，完善中層管理者激勵機制可以從以下方面做出努力：

1.形成多元化的薪酬激勵體系

第一，要制定長期的薪酬激勵計劃。企業高層管理者要始終保持超前意識，時刻考慮到企業和中層管理者的長遠發展，保障中層管理者的權益。可以通過股票期權制等長期薪酬激勵手段，讓中層管理者參與利益分享，激勵他們為自身的長遠利益和企業的長遠發展而努力。

第二，要制定多元化的薪酬激勵手段。既關注中層管理者的經濟收入，又關注他們的長遠福利，諸如保險繳納、公寓住房、工作餐提供等等。企業高層管理者不僅要因人而異制定多元化的薪酬激勵，更要形成動態化的激勵機制，提高薪酬激勵的效果。

2.創設良好的工作環境

第一，形成良好的工作關系環境。中層管理者在工作中面臨著巨大的人際關系壓力，既要處理與上級的關系，又要處理與下屬的關系。高層領導者的有力支持能夠幫助中層管理者樹立良好的形象，使中層管理者更容易得到其下屬的支持和尊重，從而滿足中層管理者領導風范的需求。

第二，實現工作豐富化。中層管理者一般具有較高的技術水平和豐富的工作經驗，他們喜歡有挑戰性的、創造性的多樣化的工作。工作的豐富化能幫助他們學到更多的技能和知識，能滿足他們對知識的需求。

3.制定長期的培訓計劃

第一，要堅持短期培訓和長期培訓相結合。對于上崗不久的中層管理者，可以采取短期培訓，讓他們熟悉企業的業務、崗位的職責和權利，明確其角色，以更好的了解崗位、適應崗位；對于企業的元老級中層管理者可以采用長期的培訓，不斷的更新他們的知識，改善其管理方式，注重提升業務能力的同時加強管理知識與技能培訓。

第二，要堅持內部培訓和外部培訓相結合。內部培訓可以讓中層管理者更好地熟悉業務知識、更新綜合管理理念、提升能力、豐富管理技術；外部培訓主要有國外培訓和崗位交流，國外培訓提供了學習外國管理理念的機會，崗位交流則讓他們能夠全面的了解工作環節和企業的經營理念。

4.完善職業生涯規劃，關注中層管理者個人價值的實現

中層管理者有強烈的晉升和職業生涯發展規劃，企業高層管理者應定期幫中層管理者制定職業發展規劃，并有所差異，不同水平的中層管理者其職業發展規劃不盡相同。同時要區別理想能力和實際能力的差異，有規劃地通過定期的培訓來提升他們的能力[4]。通過科學、合理的職業生涯規劃，讓中層管理者明確其廣闊的成長和發展空間，充分挖掘自己的潛能，實現個人成長和發展的價值。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[2]孫永正.管理學[M].北京：清華大學出版社，2003.

篇（7）

Abstract: in this paper, the small and medium-sized city high building fire control safety situation analysis, found in small and medium-sized cities in high-rise buildings existing fire safety problems, this paper discusses the countermeasures to solve.

Keywords: high building; Fire control safety management; Problem; countermeasures

中圖分類號：[TU208.3]文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟建設的快速發展，城市人口的持續增長，城市土地資源日趨緊張，城市構造逐步向高空延伸，使得我國城市高層建筑不斷地增多。高層建筑結構功能復雜，建筑面積大、高度高、人員眾多、用火用電量大，因而其存在的火災隱患是不容忽視的。目前，高層建筑的消防安全所存在的諸多問題以及對火災的預防和撲救措施是消防領域所關注的重點問題。

1.高層建筑的火災危險性

1.1疏散困難

高層建筑層數多、垂直距離大、人員集中，加上各類管道豎井多、火勢和煙霧向上蔓延快，增加了安全疏散難度，從發生火災的高層建筑疏散到地面或其他安全地帶的時間會相對延長。廣西南寧市地王大廈地上58層，高276米，據火災模擬疏散統計，在發生火災時，要把整棟大樓里的全部人員疏散到地上需要約4個小時。普通電梯在火災時由于被切斷電源等因素，多數建筑的安全疏散主要還是依靠疏散樓梯，而樓梯一旦有煙氣竄入，就會嚴重影響人員疏散。如果火災得不到及時控制，火災蔓延擴大很有可能將消防電源燒毀，從而致使用應急照明和應急廣播癱瘓，給疏散帶來極大的困難。大部分人在日常工作中上下高層建筑一般都使用電梯，對整棟樓層的安全出口和疏散通道不熟悉，也會給火災中安全疏散帶來極大的困難[1]。

1.2火災蔓延迅速

高層建筑中樓梯間、電梯井、管道井、鳳道、電纜井、排氣道多，如果防火分隔措施不利，在發生火災時，容易產生煙囪效應，火勢將迅速向上蔓延，并容易形成立體燃燒。據實驗資料證明，在火災初起階段，因空氣對流，在水平方向造成的煙氣擴散為0.3m/s，煙氣沿樓梯間或其他豎向管道擴散速度為3-4m/s。如一座高200m的高層建筑，在無阻擋的情況下煙氣在一分鐘左右就能從一樓豎向管道井擴散到頂層。近年來的一些高層建筑火災就是因為防火分隔措施不利，致使火災在縱向樓層相互串通，造成火火蔓延擴大。高層建筑特別是高層居住建筑采用大量的可燃材料裝修，也是造成火災迅速蔓延擴大的一個主要原因。

2.高層建筑消防安全方面存在的主要問題

2．1消防防范措施不到位

由于高層建筑從設計到施工，不但要求高，而且環節多。由于眾多因素影響，導致工程竣工時留下先天性火災隱患．主要表現在：一是在實際施工過程中。個別單位為了趕時間，省資金，搶工期，未能嚴格依據相關規范施工，致使消防設施達不到規定要求，留下了很多隱患。二是在防火分區、分隔設施，隱蔽工程和材料使用上不符合規范要求。如有的使用大量可燃、易燃材料，有的防火分區過大，有的電纜井、管道井、空調系統穿過各樓層未封堵等。三是有的高層建筑工程在消防審核后的建筑施工、設備安裝、室內裝潢、項目監理過程中，由于經濟利益驅動或進貨、監理等制約措施不嚴，往往出現偷工減料、使用偽劣產品的現象．個別單位未經消防部門審核驗收而擅自改建項目并投入使用，導致高層建筑在整體布局、防火分區、消防設施、消防通道等方面造成了難以整改的火災隱患[2]。

2．2建筑施工質量要求不高

現在不少高層建筑是南私人建筑隊承包施工的，人員流動性大，素質差，業務水平低，與高層建筑結構復雜、施工要求高不相適應。特別是建筑消防工程的施工，有些中標單位因自己沒有消防資質，便掛靠其它有資質的單位，而施工仍只是原班人馬，造成工程施工質量粗劣。一些消火栓、消防水帶、消防水喉、防火門、防火簾以劣質次品充當合格品，給工程帶來重大火災隱患。

2．3消防設施配備不到位

通常最基本的消防設施應包括：設有火災報警控制設備和消防控制設備的消防控制室、室內消火栓、自動噴淋裝置、安全疏散系統、排煙系統、自動防火卷簾系統等。目前，我國高層建筑的消防系統存在著設施配備不齊全、設施質量不過硬、消防系統缺乏維護保養以及不同程度地停用等諸多問題

2．4消防安全責任制不落實

一是目前的高層建筑多為合用建筑，產權單位多，使用單位更多，因此造成各單位在消防安全管理上各自為政、多頭管理現象的出現，也在一定程度上導致了高層建筑的消防安全管理責任主體不明確，消防安傘制度不落實。二是部分高層建筑產權單位和使用單位思想上認識不夠，缺乏消防安全意識。主要表現在：有的單位任意封堵室內消防通道，對消防設施的維護保養制度不落實洧的沒有消防應急預案；有的消防安全責任制不落實，消防安全管理人員配備不到位。

3．高層建筑消防安全措施

3．1嚴把消防檢查，強化源頭管理

公安消防部門要把好消防設計審核關、工程施工監督關、消防驗收關，杜絕高層建筑的先天性消防安全隱患。設計是否按照國家規范進行設計，施工單位是否按照設計圖紙進行施工。嚴格按規范要求設計疏散樓梯、疏散通道。封閉樓梯和防煙樓梯的設置除了在避難層和首層與地下一層之間外，應上下直通，避免錯位，在底層直通室外，樓梯間及其前室、疏散走道等還要考慮防排煙措施，疏散走道、安全出口、疏散距離和寬度均應滿足規范耍求。最后，嚴格控制可燃易燃的建筑裝修材料，是預防火災擴大蔓延的有效措施。在高層建筑的樓梯間及其前室、安全疏散通道、避難層和廚房間等使用明火場所的墻面、吊頂、地面均應采用非燃材料裝修，會議廳等公眾聚集的場所，盡量選用難燃材料或非燃材料，裝飾織物應采用經過阻燃處理的織物。

3．2消防設計合理

消防設施齊全。高層建筑的消防設計需嚴格按照國家相關的防火設計規范進行，合理布置建筑總體布局和防火分區，并加強排煙設計和安會疏散系統設簧，配備各種類型及功用的消防設施，并試圖開發智能化的火災報警和自動滅火系統以形成一種智能火災監控與消防系統。該系統可根據保護對象的特點和要求，綜合考慮建筑物的規模、火災載荷、危險性、事故后果以及疏散和撲救的難易程度，確定相應的消防設計及設施配套方案。

3．3落實責任主體，明確管理責任

目前來看，高層建筑往往涉及多家產權單位，承包、出租或委托經營管理時，又涉及多家使用單位。因此。各產權單位、租賃單位在與房地產商簽訂購買租賃合同時，必須與房地產商簽定相應的消防安全。責任書，確定防火負責人，明確各自責任，共同維護高層建筑的消防安全．房地產商應當提供符合消防安全要求的建筑物，產權單位與使用單位應當在訂立合同中明確各方消防安全責任，特別是各產權單位應當在消防車通道、涉及公共消防安傘的疏散設施和其他建筑消防設施方面明確管理責任。同時，針對高層建筑的管理特點，產權單位、使用單位和物業管理單位要盡可能地細化消防安全管理，落實自主管理，嚴格日常檢查制度，及時消除火災隱患，確保高層建筑安全[3]。

4．結束語

隨著城市人口的不斷增長，土地資源的緊張、工商業的發展和城市現代化建設的需要，高層建筑的迅猛發展，已成為社會發展的必然趨勢。與此同時，防火安全的任務也將越來越繁重，我們不僅要在圖紙七消除“先天性”火險隱患，而且要在客觀意識上預防火險隱患，遏制和杜絕群死群傷等重特大惡性火災事故的發生。

參考文獻:

［1］孫振濤.淺論高層建筑消防安全管理的創新[J].城市建設，2008(2)。

［2］肖明輝.高層建筑消防安全管理的技術基礎研究[J].中國城市經濟，2010(12)。

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近年來，我國煙草行業組織結構的改革，使基層煙草公司成為了獨立的經營實體層。這一改變使得其財務管理的方式發生了變化，為了使財務管理模式更好的適應新的經營模式，對基層煙草公司的財務資源進行整合，從而促進其優化配置顯然已成為大勢所趨。

1.基層煙草公司財務資源整合中存在的問題

財務資源主要包括知識資源和實物資源，而具體到煙草公司財務資源整合，則涉及到財務管理目標的整合，管理制度體系的整合以及資產、負債的整合等多個方面。目前，煙草公司在財務資源整合中存在著諸多問題，其主要表現在以下幾個方面：

1.1業績考評制度欠佳

財務管理本身具有嚴肅性、權威性等特點，但是現有基層煙草公司的考評制度卻難以體現其嚴肅與權威。目前存在的考評制度對于員工業績的評價被限定在了報表之上，諸如會計、業務報表，這些報表當中所呈現的信息成為了考核結果的依據。然而報表數據的真實性及準確性卻無人關注，這樣極易造成考核結果與真實情況不符的局面。

同時，基層煙草公司將其業績考核的重點放在了利潤、銷量等可見的財務性指標之上，而對于其他非財務性的指標卻涉及甚少。這種局面極易形成片面的業績考核觀，造成業績考核失真的現象。

1.2監督機制不健全

對于企業的財務監督是規范企業財務管理制度必不可少的環節，監督機制在整個財務管理體系中占據著相當重要的地位。在基層煙草公司財務整合過程中卻出現了監督力度不足的狀況。

對煙草企業財務管理的監督主要體現在內外兩個方面。首先，就內部監督來說，煙草企業的財務與監管部門一般都是一體的，監管人員審核自己做的賬目，往往很難發現其中的紕漏。同樣，財政、審計等部門的外部監管，往往會受到各種利益的驅使而達不到預期的目的。

1.3財務人員專業技能不足

基層煙草公司財務資源整合的順利進行，離不開一批高素質的財務人員。但是，在許多改制后的煙草公司，卻存在著財務人員短缺，專業知識偏低等情況。在這些改制后的基層煙草公司，由于待遇相對較低，加之沒有較為健全的人員培養晉升體制，導致專業財務人員流失嚴重。再者，基層煙草公司對于財務人員專業技能的培養相對薄弱，許多財務人員沒有相關的專業知識，涉及到具體的操作問題也略顯能力不足。因此，加快基層煙草公司財務人員隊伍建設顯得相當必要和迫切。

1.4資產、負債的整合不到位

在煙草企業改革中，基層煙草公司成為了獨立的經營實體，因此，其財務資金必須明確無誤，然而，現有的情況卻并不樂觀。對于煙草企業財務情況的清算是一項繁瑣、細致的工作。在這個過程中一些單位不顧企業的利益存在著虛報、謊報公司財產等惡劣行為。在清查、匯總的過程中由于工作的不細致而導致許多紕漏，造成公司資產的流失。在對負債整合、分拆的過程中也存在著失職。導致對公司整體價值的評估與實際不符，不利于整個財務資源的優化配置。

2.加強基層煙草公司財務資源整合的建議

基層煙草公司財務資源的整合受到了眾多因素的制約，若要實現其財務資源的優化配置，還需要我們從知識資源和實物資源等多方面入手。針對基層煙草公司財務資源整合中出現的問題，特提出以下幾點建議。

2.1完善業績考評制度

實現公司財務的健康發展，離不開健全的管理制度，而公司員工的業績考核制度作為評價員工工作實效的標準，占有相當重要的地位。具體到基層煙草公司的業績考評制度，需要我們在以往考評的基礎上增加非財務性質的考評標準，例如將財務人員的實際動手操作能力、工作中的錯誤出現率等標準增加到業績考評之中。對于財務性的評價標準而言，對考評報表中的各個數據，不能走馬觀花，要有專業的人員進行核對，確保數據的真實性和有效性。只有這樣，才能夠提升基層煙草公司財務人員的工作積極性，從而有利于財務資源整合的順利開展。

2.2健全監督管理機制

基層煙草公司改革中實現財務資源的優化配置，對于財務改制的監督管理必不可少，只有存在著這種相互制約的體制，才能夠確保財務的明朗準確，才能夠實現財務資源整合的合理。具體來說應該從內部監管與外部監管兩方面入手。

首先，就內部監管而言，基層煙草公司要建立單獨的財務監管審計機構，將監督機構從財務部門中分離出去，確保監管部門的權威性。監管部門在審計財務部門的財務明細、核對相關煙草數據時應該保持自身的獨立性，做到準確、務實、高效。其次，作為對基層煙草公司進行監管的財務、審計等相關外部機構，也應切實履行其職責，對于工作過程中發現的違規煙草操作行為應嚴厲查處，堅決制止。在實際操作中，財稅、審計等部門與煙草公司聯系密切，作為這些單位的政府工作人員則應該嚴守自己的職業道德，國家也應該定期對這些工作人員的履職情況進行考核，對于監管煙草公司過程中存在行為的單位和個人給予重罰，從而規范煙草公司的外部監管機制。

2.3加強財務人員專業技能的培養

基層煙草公司財務人員隊伍建設的難度之大是有目共睹的，然而培養高素質的專業財務人員也是相當必要的，在此背景下需要從人員體制構建和專業人員培訓兩方面著手解決這一問題。

基層煙草公司面改革后財務管理方面面臨著許多難題，解決這些難題還需要企業能夠留住人才。這就要求基層煙草公司能夠制定出臺針對財務人員的更有吸引力的人才晉升體制以及相關的薪酬體制，特別是對于煙草行業財務專業知識過硬的員工，更要制定其職業發展規劃，讓員工明白自己的價值，看到自己未來的希望。而對于基層煙草公司人員專業技能不足的情況，則需要公司下大力氣進行人才的培養，定期向相關財務人員講授專業財務知識，傳達煙草行業最新的政策法規，培養他們的責任感，榮譽感。

2.4認真整合公司的資產、負債

基層煙草公司的改革，其中最主要的一項就是要理清公司的財產，也只有這樣才能夠實現財務資源的清晰明朗，才能確保后續工作的順利進行。這就需要財務人員認真核對相關數據，對負債表中的每個數據都做到準確無誤的核實。必要的時候還要邀請相關的第三方參與到資產負債的整合過程之中，從而保證公司各個賬目的準確無誤。

3.結語

基層煙草公司財務資源整合事關企業的發展。如何更好的實現其財務資源的優化配置是每一個基層煙草公司都必須思考的問題，整合需要一個相當長的時間，在整合的過程中，必須兼顧到知識資源與實物資源。只有不斷的探索，才能更好實現基層煙草公司財務資源的優化合理配置。（作者單位：云南省德宏州煙草公司）

篇（9）

 

一、問題的提出

企業為了增強產品的市場競爭力，吸引顧客，必須提高其產品作為商品的價值。為此，要對產品各原理方案進行分析評價，新產品方案的選擇評價是一個群體決策問題，其決策思路是先分別求出每一個方案的所有決策者的偏好意見的集結值，然后對其排序進行決策。在國內的研究中，產品方案選擇的方法一般有直接評分法和確定方案系數評價法等，這些方法在一定程度上能夠對事物進行量化且有一定的科學性, 但也存在著一些缺陷。層次分析法是為解決復雜問題評價而產生的，它采用定量與定性相結合的分析方法, 適合于解決產品方案選擇等量化和評價問題上。

二、層次分析法的基本原理

層次分析法(AnalyticHierarchy Process，簡稱AHP)是美國運籌學家T.L.Saaty于上個世紀70年代提出的一種在處理復雜的決策問題中，進行方案比較排序的方法，其核心思想是把復雜的決策問題層次化，把決策問題按總目標、子目標、評價標準、直到具體措施的順序分解為不同層次的結構；上一層元素對相鄰的下一層次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判斷矩陣的特征向量辦法企業管理論文，求得每一層的各元素對上一層次某元素的權重，然后通過加權和的方法遞階歸并，求出最低層（供選擇的方案或具體措施）、最高層（總目標）的相對重要性，從而對最低層各元素進行優劣等級的排序。

1、構造出層次結構模型各層次的判斷矩陣

依據AHP原理和程序，聘請有關專家，自上而下對產品各構成部件指標進行兩兩重要程度判斷比較，構造判斷矩陣。為了使因素之間進行兩兩比較，得到量化的判斷矩陣，根據心理學家的研究提出：人們區分信息等級的極限能力為7±2，引入1～9的標度，如表1所示。根據標度表構造產品各構成部件各層級指標的兩兩判斷矩陣如表2所示：

表1 標度值表表2 層次分析法中兩兩比較判斷矩陣

 

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0引言

智力資本是企業成功的關鍵因素之一，因為智力資本的各個成分，人力資本、組織資本和社會資本對于企業產品和服務的提供非常重要[1]。這些知識資產是獲取競爭優勢的必要但非充分條件，企業既需要通過探索式創新獲取新知識、開發新產品和開辟新的細分市場；也需要通過利用式創新整合既有知識、拓展既有產品的種類和功能，為既有細分市場中的顧客提供更好的服務[2]。人力資源管理實踐在企業創新的過程中扮演了非凡的角色，然而，人力資源管理實踐如何與企業的創新相結合并未得到充分的解釋[3]。因此，本文的研究問題是“人力資源管理實踐與利用式創新之間存在何種關系？”

本文首先建立一個綜合人力資源管理實踐、智力資本和利用式創新的理論框架。然后，本文運用多案例研究方法分析不同的利用式創新模式下，企業的智力資本和人力資源管理實踐的特征。最后，我們指出在同一個行業內，存在多種人力資源管理實踐組合支持企業的利用式創新戰略。本文主要貢獻是建立智力資本、人力資源管理實踐和利用式創新之間的聯系。

1.人力資源管理實踐、智力資本與利用式創新的理論框架

1.1利用式創新

創新的本質是發現和利用機會來創造新產品、服務和工作方法。[4]知識幫助企業發現機會和利用機會，從而實現這些目標。創新的過程就是追求和利用新的、獨特知識的過程。

本文定義利用式創新為一種小幅度的、漸進式的創新行為，其目的是對現狀進行改進。[5]企業通過利用式創新改良現有的產品設計、拓寬已有的知識和技能、擴張和豐富現有的產品線、提高現有分銷渠道的效率、為現有的顧客群體提供更優質的服務[6]。利用式創新以企業既有的知識基礎為依托，依靠有限的、局部和深度的知識搜尋或重復的知識聯合機制，強調對既有知識進行提煉、整合、強化和改進，以獲取與企業現有知識領域有關的解決方案。

1.2智力資本與利用式創新

智力資本是企業用于實現競爭優勢的知識存量的總和。[7]智力資本包括人力資本、社會資本和組織資本，分別代表通過個人、個人之間關系以及組織本身積累和分布的獨特知識存量。智力資本各個成分在新知識獲取、共享和整合過程中扮演重要的角色。本文研究的是一類特殊的智力資本，包括專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本[8]。

專才通常擁有較深奧的、局部的、內嵌的和投資于特殊領域的知識。專才型人力資本體現了某一職能范圍內特有的知識或思想世界（如信息處理、解釋體系和預測事件的發生），所以它在獲取和吸收新的、深奧的和小范圍的知識更有效率，因此，它與利用式創新聯系更緊密。Dougherty注意到專才型人力資本往往導致職能偏見，降低員工交換和聯合新知識的動機和能力。[9]根據以上分析，我們提出在其他條件一樣的情況下，專才型人力資本較少關注探索式創新，而強調利用式創新。

Kang提出了兩類重要的社會資本：創業型和合作型，分別與探索式創新和利用式創新相關[10]。合作型社會資本用新方法提煉和聯合既有知識存量，這些知識分布在不同的員工群體。基本上，合作型社會資本聯合和調動不同來源的知識人力資源管理論文，促使新知識的產生。知識流量活動得到不同維度的社會資本之輔助。結構維度的社會資本使員工常常與其它員工交互作用，有利于交換知識從而產生新知識和觀念。情感維度的結構資本在即使沒有直接的個人關系情況下，員工群體之間具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享個人知識。這樣有利于聯合和提煉企業內外既有的員工知識。就社會資本的認知維度而言，一旦員工群體掌握事物契合的原理，他們更能利用現有知識。總而言之，合作型社會資本有助于員工提煉和重組既有知識，推動企業的利用式創新。

機械式組織資本包括標準化的流程、結構、詳細的程序和注重遵守規則的文化，以建立統一的行為模式提高協調效率為核心。從組織學習的角度分析，標準化的流程獲取和制度化組織程序內的知識，為組織員工提供一個相互借鑒的統一體系。隨著時間的推移，員工看問題的態度逐漸一致，降低解釋和理解企業問題發生討論的數量。Katila and Ahuja指出，當積累的知識嵌入在機械式結構中時，一般被認為更可靠、精確和合法，組織在確定問題解決方案時優先考慮之前的行之有效的辦法[11]。在這種情況下，組織創新局限于提煉和改進現有知識（如利用式創新）。

1.3人力資源管理實踐與利用式創新的智力資本開發

企業使用“工作或職能為基礎”的措施開發專才型人力資本，主要包括機械型工作設計、人與職位匹配的招聘和選拔、與工作相關的技能培訓。（1）機械型工作設計方法強調找到一種能夠使工作效率達到最大化的最簡單方式來構建工作。在絕大多數情況下，這通常包括降低工作的復雜程度從而提高人專業知識利用的效率。也就是說，讓工作變得盡量簡單，從而使任何人只要通過簡單培訓就能夠很容易地完成它。這種方法強調按照任何專門化，技能簡單化以及重復性的基本思路來進行工作設計。（2）人與職位匹配包含兩個方面的含義，一是某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所需要的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。人與職位匹配是指招聘和配置盡可能地使員工的能力與崗位要求的能力達成匹配。（3）培訓是指給員工傳授其完成本職工作所需的技能的過程，它需要使用各種方法。培訓是良好管理的特征，也是管理人員常常忽視的一項任務。具備良好素質的員工并不能保證他們成功完成工作任務。他們必須了解管理者想要他們做什么以及希望他們如何做。如果他們不了解，他們就會以為他們自己的方式而不是管理者希望的方式去做論文提綱怎么寫。或者他們會隨意行事，最糟糕的情況是完全沒有生產力。

合作型社會資本包括強、密集的聯系，基于組織成員關系和準則的制度化信任，共同元件知識。而在主要部門的勞動者，包括擁有技能的藍領工人、管理和技術人員等，其雇傭和工資并不直接受外部勞動市場的影響，而是由企業按照內部的規定和慣例來決定，從而形成一個與外部勞動市場相對隔離的內部勞動市場(internal labor market) 。它由一個雇主和一群雇員組成，雇主主要依靠隱含契約來解決員工的雇傭和報酬，既不固定雇傭期限，也不按員工在既定時點的產出或業績支付報酬，而是讓員工明確知道，如果他們為企業增加了價值，將會得到長期雇傭、提升工資和職位以及得到獎金和福利等。基于內部勞動力市場的員工關系系統有助于開發合作型社會資本，有如下特征: (1)長期雇傭；（2）內部晉升；（3）社會化。

機械型組織資本的基本假設是企業已經積累了組織活動因果關系的較完整信息。在這種情況下，為了消除不確定性，必須確保員工遵守工作標準，提高行為的可預測性。相應地，績效控制系統的目標是避免錯誤，要求按照工作要求行事，從而有效地推動和實施機械式組織資本。這樣的人力資源措施有基于行為的評價和報酬系統，具體的行為評價系統（行為觀察量表）和從上到下績效評價。基于行為的績效控制系統是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方式。這種方法的主要內容是：首先利用各種技術來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出來了這些行為作出評價。

2案例研究方法

2.1 案例選擇

本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多個實驗，這種設計能對相同的邏輯過程進行重復，每個案例都可以驗證從其他案例得出的結論[12]。根據Eisenhardt（1989）等案例研究的建議，本研究在選擇案例時考慮了以下幾個因素，首先，本研究把案例限定在制造企業，這能在一定程度上減少外部變異（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服務行業企業與制造行業企業的差異；其次，所選取的企業所在行業包括水泥制造、化工等（見表1），分別是制造業中的不同產業，案例企業有一定的行業分散度，能在一定程度上保證案例企業的代表性；第三，選取的案例企業成立并投入生產已有相當長的一段時間，這在一定程度上能保證其表征人力資源管理措施、企業創新與績效的數據能夠得到；第四，選擇3個企業作為案例企業，兼顧了信息的可獲得性以及企業的代表性，而不是隨機的選擇案例。根據Eisenhardt（1989）的建議，隨機選擇案例，不是必要的，也不是可取的人力資源管理論文，而且必要的時候可以選擇極端案例。

表1 案例研究企業的主要特征

企業

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

行業

化工

化工

化工

主要產品

水泥

鈦白粉

電解錳

成立時間

1981

1989

1999

員工人數

7414

700

700

總資產

66.3億

2.1億

1.3億

所在地區

河南

湖南

重慶

所有制形式

國有控股

國有控股

民營

2.2 數據收集

根據研究問題的要求，本研究采取了以二手資料收集為主，輔助以一手資料收集的方法。

由于本文的主要研究方法聚焦人力資源管理實踐、利用式創新和企業績效，二手資料的收集主要是針對3家公司的下述信息，包括：（1）直接從企業獲得的材料，如企業宣傳冊和企業介紹；（2）各公司的官方網站中發表的有關企業戰略的陳述；（3）官方網站上發表的含有企業摘要求訪談人員及時記下所有當時有印象的東西，并在24小時內對訪談的記錄進行整理。被訪談的高層管理人員在企業任職時間都在3年以上，這保證被訪談人員能了解企業全面情況。每個訪談平均持續2小時，與有的被訪談人員訪談超過一次，訪談后，研究人員還用電話和QQ聊天等方式與被訪談人員進行溝通，對有些所需信息進行補充。所有的訪談在2009年中的4個月中完成，對每個企業收集的數據進行了歸檔整理，包括訪談記錄、公司介紹、產品宣傳手冊、年度報告、網上公開資料信息等。

表2 案例研究企業的資料來源

訪談

文檔資料

現場觀察

企業JD水泥

網站資料、考察報告

企業HY鈦白粉

高管、中層管理人員、技術人員

企業戰略規劃等

會議、車間

企業TX電解錳

董事長、人力資源部長、分公司經理

股東大會報告，承包責任書等

會議、車間

2.3 數據分析方法

數據分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文運用內容分析方法（Strauss，1987）對不同來源的數據進行編碼。首先，按Yin（2003）的建議，按理論模型把數據編碼成幾個類別。這些類別包括企業的創新戰略、智力資本、人力資源管理系統和企業績效；然后，根據以往的相關研究，本研究對上述范疇的子類別進行編碼，例如創新戰略的子類別包括產品或服務的改進、供應效率、擴大規模和增加服務。如果從不同的數據源得來的數據不一致，本研究采用與被訪談人電話聯系的方式對數據進行確認與修改。總體來說，不同數據來源的數據表現出了較高的一致性。

3 數據分析

在此，本文將陳述案例研究的最后結果，結合每個企業的具體情況，用定性的數據度量變量，并展示變量之間的關系。

3.1 利用式創新

表3 案例企業的利用式創新戰略

利用式創新

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

目標

差異化

規模和成本

規模和成本

改進產品設計

1999-2001年間，完成了兩條生產線的篦冷機改造，產量由4200噸到4800噸，降低能耗5%。2004年以來，調整工藝，增加可用煤數量，利用低溫余熱發電及組發電，降低生產成本。

促鎬鋁包膜鈦白粉，增加產品的附加值

率先在全國同行業中采取大化合桶、大壓濾機、大電解槽生產工藝和組裝式隔膜架技術，單位產量、產品質量得到明顯提高，而且大大降低了產品的生產成本。

豐富產品線

通過水泥磨混合材計量系統改造、礦渣烘干系統改造等一系列技術改造，改變了十幾年只能生產單一品種的局面。

TYR272鈦白粉、TYR231鈦白粉拓寬鈦白粉應用領域，增加產品附加值。

從1999—2009，公司的產品種類擴展到錳錠、碳酸錳礦石、極板包裝廠產陽極板，陰極板等多個產品。

提高分銷渠道效率

優化銷售布局、大力開拓市場、建立環渤海銷售網絡。實施銷地產、產地銷戰略。增大產品的銷售半徑和儲運能力。

在華東、華南、華北地區建立辦事處。

重點向優質大客戶和長期客戶傾斜，國內市場鞏固了如寶鋼，海外客戶如日本新日鐵、JFE、英國米塔爾鋼鐵、韓國浦項、北歐鋼鐵、美國工商五金等知名跨國企業。

為顧客提供服務

服務理念——為你做的多一點，細一點. 人無我有，人有我優，人優我精。服務承諾: 及時高效，以誠取信，對用戶反映的問題，承諾24小時內給予答復。

嚴格遵守合同要求，及時供貨。

按時交貨，增加了錳錠、錳粉銷售量，也滿足了客戶對錳替代產品的不同需求。

3.2 智力資本

本研究從專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本等三個維度對案例企業支持利用式創新的智力資本進行歸納和描述。如表4所示，根據上文對專才型人力資本的定義，本文依據案例企業的員工教育程度和技術職稱/登記構成來衡量專才型人力資本。對于合作型社會資本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的觀點，用社會資本的結構維度、關系維度和認知維度三個方面來測量社會資本。對于機械型組織資本，本研究依據案例企業的生產管理、設備管理、信息管理和制度化來衡量。

表4 案例企業的智力資本水平

智力資本

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TY電解錳

專才型人力資本

擁有大量的技能熟練的員工，1011人有技術職稱，占員工總數的18%。

擁有一定數量的熟練工人。

中、高級專業技術人員93人，占在冊員工人數的7%。

擁有熟練的技術工人，但是專業技術職務人員少人力資源管理論文，僅5人。

合作型社會資本

直線職能制與控制公司制。員工之間互動多，員工之間經常開展技術競賽和勞動競賽。共創、共贏的核心價值觀，團結、創新、誠信、敬業的企業精神。

直線職能制結構。部門內員工互動一般，主要是通過班組會議來進行員工活動。只有年度目標，沒有長遠的目標，共同口號有今天工作不努力，明天努力找工作。

直線職能制結構。員工的交流多。公司每年開展生產勞動競賽、召開股東大會、舉辦職工運動會。

“人爭奉獻、事創一流”為中心的勞模文化。

機械型組織資本

引進了制造資源計劃系統。公司制訂了通用類管理制度和專業類管理制度。采用當代最先進的窯外分解燒制成新工藝。生產工藝達到世界水準。制定了水泥企業質量管理規程及質量控制體系文件。

技術、管理、財務部門實行信息化管理，生產部門靠手工記錄生產數據。公司有完善的規章制度。鈦白粉生產技術與同行業企業差異不大，工藝類似。通過ISO9001-2000質量體系認證。

辦公自動化程度得到加強。采用先進的工藝流程和無假底等大量先進技術。完善質量管理體系IS09001和環境保護管理體系ISO14001.。

3.3 案例企業的人力資源管理實踐類型

表5是以Baron和Burton（1999）[13]的類型學為基礎，以案例企業在各項人力資源管理實踐的表現所展示出對于人力資源管理的重視程度形成的人力資源管理實踐進行初步分類。透過表格，我們可以發現，國有企業更傾向于采取官僚型的系統，無論是企業JD水泥還是企業HY鈦白粉的人力資源管理哲學都強調制度和規則的重要性，而企業TX電解錳更重視直接命令，一些人事和技改方面的決策沒有高層的同意，二、三級公司無法實施。此外，在招聘、績效管理和薪酬方面國有企業和民營企業也存在顯著差異，例如，國有企業的員工績效和薪酬和晉升相關，而民營企業的員工績效只與薪酬有關和晉升無關；國有企業的薪酬包括更多福利，而民營企業的薪酬包含較少的福利。

表5 三個案例企業的人力資源管理系統

HRM系統

企業

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

人力資源管理哲學

通過制度和規則管理

通過制度和規則管理

直接命令

工作說明

每項工作均有明確的職責與工作程序

工作界定明確，且有績效標準

工作界定明確，且有工作準則

員工招聘和配置

候選人來自大學、網絡、社會；競聘上崗，臨時工很少；長期導向

候選人主要關聯企業，少數來自大學和技校；雇傭大量臨時工，短期導向

熟人推薦候選人；核心員工自己培養；雇傭大量臨時工；短期導向

培訓與開發

有正式安排且密集的培訓.管理技能和技術技能

有基本的培訓，但并不密集，且不重視發展性和多樣性的培訓。

有正式的培訓，但較不密集.強調工作技能的培養

績效評估

有客觀量化的績效衡量標準，包括結果導向和行為導向的衡量

強調量化的績效衡量指標，績效評估用來決定升遷和薪酬.

強調量化的績效衡量指標，一線員工的績效評估結果與晉升無關

薪酬

崗位工資、績效工資和資歷工資和津貼

崗位工資、技能工資、補貼、效益工資

崗位工資和效益工資

員工參與

有員工建議制度

極少員工參與

極少員工參與

工作保障

高度工作保障

高度工作保障

適度工作保障

內部職業機會

職位有明顯的升遷路徑；內部晉升和外部招聘同樣受重視.

重要職位除特殊情況外，大部分都是靠內部升遷；雖有晉升路徑，但是并不完整。

管理職位實行內部晉升制度；為了配合組織的重點發展，有些職位會運用外部招聘方式。

HRM特征

高度投資于人力資源

較不強調人力資源投資

適度投資人力資源

3.4企業績效

企業績效即是企業的經營結果，企業的績效有多個維度，不同維度反映了企業多個方面的經營結果。相應地，企業績效的測度也應該多指標進行測度，學者們在實證研究中，在表征企業一般意義上的經營結果的時候，通常用市場績效與財務績效，這兩種績效通常能反映企業經營的全貌，并且兩者之間具有較好的一致性。根據Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企業銷售額增長情況、產品市場競爭力等定性數據度量市場績效，采用企業財務狀況定性數據度量財務績效（具體結果如表6所示）。

表6 案例企業績效

企業績效

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

市場績效

企業市場占有率逐年上升，國內該行業市場占有率第七。

企業產品市場單一，銷售量易受到需求、出口政策的影響，所以市場績效總體較差。

企業產品需求穩定，并略有上升，市場占有率位居行業前列。

財務績效

財務狀況良好

財務狀況較差。

財務狀況良好。

3.5案例企人力資源管理實踐與利用式創新戰略契合分析

從3個案例得到的數據證明人力資源管理實踐對企業利用式創新有正的影響（如表7所示）。

表7 利用式創新、智力資本、人力資源管理系統與企業績效

變量

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

利用式創新

改進產品設計

高

一般

較高

豐富產品線

高

低

較高

提高分銷渠道效率

高

一般

較高

為顧客提供服務

高

一般

較高

智力資本

人力資本

高

低

很低

社會資本

高

一般

較高

組織資本

高

低

較高

HRM系統

人力資本管理

高

一般

一般

社會資本管理

高

低

一般

組織資本管理

高

一般

較高

企業績效

高

低

較好

3.5.1高投入型人力資源管理實踐與差異化利用式創新

如表3、表4及表6所示，企業JD水泥利用式創新戰略實施程度很高，具體表現在采用比競爭對手更先進的工藝和技術，水泥產量在2006年與2000年相比增加了5倍，總資產在2001-2006年增加了1.3倍，銷售收入增加了1.8倍，利潤總額增加了幾乎1倍。企業的智力資本水平在三個案例企業中最高，有力地支持了企業的利用式創新戰略。

企業JD水泥的人力資源管理實踐與企業的利用式創新戰略高度契合。首先，通過崗位配置和人員配置，企業的人力資本結構得到了改進。與2000年相比，企業2006生產人員的比例從71%下降到了62%，行政人員的比例從15%下降到了8%，下降幅度分別為12.7%和7.3%，而技術人員的比例從11%增加到了23%，銷售人員的比例則從2%增加到了4%，財務人員的比例從1%增加到3%，增加幅度分別是10.2%、1.9%、1.2%。技術人員、銷售人員、財務人員比重的增加，反映了快速擴張戰略的需要。企業規模擴大人力資源管理論文，需要大量的設備安裝、維修的技術人員。產品數量的增加，需要更多的推銷和銷售款清欠人員。同時，日益擴大的規模需要更多的財務人員來加強對資金六成的管理論文提綱怎么寫。而直接操作的生產人員的減少，則是生產自動化程度增大和管理效率提高的表現。

其次，企業JD水泥的內部晉升機制滿足了利用式創新對合作型社會資本的需要。這種晉升機制表現為“競聘上崗”、“競爭選拔”，通過公開競聘、選拔的方式，對所有崗位的人員重新進行配置。在2004年9月的一次競聘中，有51名中層干部被降職，占中層干部總數的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，實施崗位競聘。合理的競爭機制來促進員工的素質提升。適當的員工之間的競爭是創造一種適才適所、齊心協力的企業氛圍，避免惡性競爭導致人人自危、明哲保身的極端個人主義的傾向。

再次，企業的培訓、績效管理和工資設計有助于管理組織資本。企業JD水泥的組織資本包括大量的制度，這些制度為員工描述了發展的可能性。企業通過培訓和補助學習使員工了解制度的內容。組織資本發揮作用，要求制度在執行過程中排出權利的過分集中，要兼顧各方面的影響力，這樣才能造成融洽的氛圍，提高員工的凝聚力。公司在選才、績效考核和晉升考核中的措施，設計了能代表各方面意見的決策機制，為制度的順利實施奠定了基礎。

3.5.2低投入的官僚型系統與低成本的利用式創新

企業HY鈦白粉采取行業通用技術生產同質的產品，其目的是降低產品成本和擴大生產規模。目前公司的年生產能力由投產時的5000噸增加到35000噸，而產品只有銳鈦和少量的金紅石鈦白粉。由表7可以看出，利用式創新程度和智力資本水平都不高。

與低成本的利用式創新相契合，企業招聘不采用復雜甄選技術，大多數情況下在當地招聘地點。招聘的主要來源是原母公司的下崗工人，這些工人大多具有良好技術，不需要培訓就可以上崗。這種招聘的方式既滿足了企業生產所需要的人力資本，又節省了招聘費用和培訓費用。同時，公司針對一些低技術含量、臨時性的崗位聘用了大量的臨時員工，并支付臨時工極低的工資。

公司提供極少的員工培訓，一般只有在停車維修期間才組織工人培訓。為了激勵員工提高技能，公司針對專業技術和操作類崗位設置了技能工資。例如，技術類崗位員級職稱每月可獲得60元職稱津貼，正高級職稱則可以獲得310元職稱津貼；操作類崗位初級工每月職稱津貼20元，特級技師職稱津貼280元。同時，為了留住技術人才，員工職稱津貼隨著員工任職年限增加將逐年遞增。

公司實行嚴格的內部晉升制，所有的管理人員都是從公司內部產生。現任公司總經理、負責生產的負總都曾任過公司一車間的主任。一車間技術復雜、設備種類繁多、人員占公司總數的一半，車間主任這個職位責人重大，因而成了培養高管人才的搖籃。內部晉升機制促使公司的中層干部與職工同甘共苦發揮了表率作用。多數中層干部為了生產、技改一年到頭沒有休息過雙休日，帶領員工加班加點創修設備。

3.5.3控制型系統與低成本的利用式創新

企業TX電解錳在上個世紀90年代早期擁有行業領先的技術和工藝，不過隨著更多的企業進入這個行業，許多競爭對手都掌握了電解錳生產的關鍵技術，競爭開始轉向低成本取勝。由表7可以看出，企業TX電解錳的人力資本水平低于另外兩個案例企業，然而較高的社會資本和組織資本彌補了人力資本不足的缺陷。企業靠熟人推薦來進行招聘，大多數員工來自公司總裁的家鄉。這種招聘方式既節省招聘費用，同時又方便員工之間的聯系和溝通，提高員工對組織的承諾。在一些工作時間短，工作定義狹隘、技術含量低的崗位，企業還大量錄用本地的農民工，降低了人工成本的同時，解決了當地的農民工就業問題。

為了使大量的低水平員工轉化為合格的人力資本，各個二級公司提供了上崗培訓、在崗培訓、轉崗培訓、管理監控和指導。2006年秀山公司參加培訓1987人次，培訓課時5546個，重慶公司參加培訓人數1401人次，培訓課時252個，企業價值觀、精神理念、經營宗旨等得到深化。公司還加強對員工的輔導人力資源管理論文，在一線員工上面，有組長、班長、車間主任、廠長和督察對他進行指導和監控。

此外，企業TX電解錳的績效評價和薪酬管理特別適合低成本的利用式創新。公司每個年度都會與下屬各個部門簽訂責任制方案，方案內容包括機構編制、產量目標、質量標準、安全責任，責任成本、工資總額、費用指標、獎罰措施等八個方面的內容，使其在一定權限范圍內，既充分發揮其主觀能動性，相對獨立地實施自主經營管理，又通過對其責任指標獎罰的確定，以正反激勵的方式調動其積極性。

企業TX電解錳一線員工的績效只與工資相關，一般不與晉升掛鉤。公司設計績效工資在員工工資的不同比重，各級普通員工、中管人員、高管人員的績效工資占工資總收入的比例分別為30%、40%、50%。與電解錳行業其他企業相比，就總體平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平處于中等水平；就具體崗位而言，車間副主任以下崗位薪酬水平處于中等略偏上水平。

4 研究結論與后續研究建議

本文選取了3家制造企業，進行了人力資源管理實踐與利用式創新的古研究。通過多案例的比較研究表明：

（1）智力資本結構：專才型人力資本、合作型社會資本和機械型組織資本可以促進企業充分利用現有的技術、工藝，改進產品設計、豐富產品線、提高供應效率和服務質量。

（2）機械性的工作設計、人與崗位匹配式的招聘可以管理組織的專才型人力資本，提高現有知識的利用效率；內部勞動力市場，長期雇傭、內部晉升和社會化管理組織的合作型社會資本，使不同員工的知識交換和共享成為可能；嚴格的績效評價手段和績效薪酬有助于管理組織資本。

（3）通過案例分析發現，企業的利用式創新戰略可以分為差異化的利用式創新和低成本的利用式創新，企業的官僚型人力資源管理實踐有助于企業追求差異化的利用式創新，而命令型人力資源管理實踐有助于企業追求低成本的利用式創新。

本文主要是通過一二手資料的收集，取得了大量而豐富的資料，但由于中國企業的人力資源管理仍然處在變革之中，而我們進行調查研究的案例企業只有3家，其歷史都比較短。且我們只對兩家企業進行了實地調研，另一家企業只收集了第二手資料，同時我們的研究對象僅限于制造類企業，這在一定程度上限制了本研究結論的范圍。這個還需要擴大對處于不同行業、不同發展階段的企業進行大規模的實證研究。

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