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時間：2023-03-06 15:55:48
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前些年，檢察機關根據自身的特點已進行了初步改革，實行了首辦責任制，設立了主訴檢察官辦公室，并取得了一些成效，但就控申工作而言，由于受到傳統管理模式的束縛，在案件線索的受理、移送、信息反饋等方面存在以下弊端：
1.手段行政化。傳統管理模式的突出特點是人管人，用行政命令代替行為規范，監督與被監督主要是建立在“下級服從上級”的基礎上。對具體案件線索的管理大都限于工作人員的自覺工作和領導的把關，運行方式又多以請示、匯報、審批為主，一種權利被另一種權利所代替。這種管理多的是隨意性、被動性，少的是規范性、系統性、穩定性。用這種模式管理，免不了時緊時松，顧此失彼，很容易出現局部性的失控。
2.形式單一化。對案件線索的管理必須是全方位的，采用的形式也應該是多種多樣的，而目前我們對案件線索的管理僅限于手工登記，然后分送反貪局或瀆偵科或民行科處理，即使使用了電腦案件管理系統，也只是機械化的電腦輸入，科技強檢的工作流于形式，而不論使用多先進的技術也只是強化了落后的操作，是對不合理或無效的工作進行了信息化處理，工作效率方面得不到提高反而可能會降低，根本無法發揮現代化設備的真正作用。雖然制定了首辦責任制、案件信息反饋制度，但由于這些規章制度操作性不強，抓落實比較困難，形同虛設，對干警沒有實質性的約束力。
3.監督靜態化。一個案件線索的處理是要通過許多環節實現的，任何一個環節出了問題都有可能影響公正和效率，因此，對案件線索的處理必須實行全程跟蹤監督。但以往一般是偏重事后監督，沒有真正做到把每一個辦案環節完全納入管理之中，更沒法做到全程跟蹤。
因此在這里筆者提出控申科實行線索、案件流程化管理的新理念，就是根據線索、案件在審查處理流程中的不同階段，由控申科通過電腦網絡對線索、案件逐一進行登記、移送、反饋信息，各部門各司其職，各負其責，分權制約，使控申科成為真正的“監控中心”，建立符合檢察工作特點和規律，涵蓋檢察工作全過程的“大管理”體系，收到規范執法行為、強化制約監督、促進管理透明度的良好效果。
二、流程管理的基本原則
1.法制原則。
2.權力制衡原則。
3.效率與經濟原則。
三、流程管理的主要做法
筆者設想的主要做法∶細化程序，分權制約和監督無處不在、無處不有的管理格局。
1、人、財、物合理調配，人員、裝備、資金、辦公場所到位，實行現代化辦公代替手工操作。手工操作，既難以保證數據的準確性，又不能保證及時性，就目前我院的實際情況來看已基本實現人手一臺電腦，建立了局域網，現代化辦公硬件設施趨于完善，線索、案件流程化管理與線索、案件審查處理同步進行成為可能，使控申科成為真正的“監控中心”。線索、案件調查處理到哪個階段，有無違反程序，超過辦案期限等現象，打開電腦就歷歷在目。以我院為例：控申科受理案件線索后，可以由一人負責電腦輸入，將不同線索根據流向分類，主要流向四個部門：反貪局、瀆偵科、民行監督科和控申科，一個部門一類案件線索一張監控表，以分流日期為準，各部門在收到案件線索后由內勤及時在各自的流程表中輸入承辦人，并開始計算辦案期限，線索處理完畢及時將結果輸入流程表。這個網絡管理模式可以由控申科流程管理組、各局、科室內勤組成網點，按案件線索審查處理4個階段（即案件線索的受理、分流調查、反饋信息、消化或答復）的網絡化流程管理模式，反饋到案件線索流程管理組，以便于進行統計和跟蹤監督。這樣的網絡化管理不僅能解決人員緊缺的矛盾，關鍵在于能更好的掌握案件線索的處理動態，加強內部權利的監督和制約，還能及時統計數據，做到及時準確，從而使案件線索流程管理真正步入良性循環的軌道。
2、局、科、室各部門的密切配合。實行線索、案件流程化管理形成局、科、室密切配合的工作體系，由控申科流程管理組制定《某月各類線索、案件處理情況流程管理公布表》公布在電腦上，對即將超期的線索、案件，提前十天在流程表上以紅字作提示，對完成的線索、案件自動轉入信息反饋表，對超過期限未處理的線索、案件自動鎖定，不得更改辦理期限，初步建立線索、案件流程化管理系統，對其實施有效管理，這樣每個承辦人都清楚自己手里線索的處理時間，從而妥善安排工作，院領導也可以通過權限密碼進入自己分管的業務科室，了解每個干警的工作進程，做到真正的實時督控。
3、以人為本，強化干警的素質。線索、案件流程化管理模式的實現，有賴于各科室的具體工作，才能使線索、案件的處理活動與流程化管理連接起來，這就需要每個干警具有高度負責的敬業精神，細致的工作作風，嚴謹的工作態度。在填寫一案一表、流程管理跟蹤表、督辦表及電腦操作等方面認真細致，以確保線索、案件流程化管理準確到位。
4.建章立制，強化干警的事業心、責任感。只有科學化、制度化的管理，工作秩序才能有條不紊，工作效率才能不斷提高，要搞好流程管理，必須有一個規則來規范管理的全過程。由控申科每月底將線索、案件的完成情況及跟蹤情況列表向院領導報告，并通報各科室，如發現有關科室及個人未按規則執行的，應及時指出、限制糾正。同時將執行情況納入目標管理考核，考核情況作為公務員考核、評先的依據報政治部門備案。
四、流程管理的遠期目標
顯然流程管理不應當局限在案件線索的處理上，筆者認為可以將批捕、公訴部門的案件、檔案的管理和后勤部門的業務工作也納入本流程管理的系統內。借鑒流水作業方式操作，細化工作程序，將全院的業務工作層層分解，各職能部門之間有分離、有銜接、有制約、有統一。最終每一件線索、案件經評查并確認事實清楚、適用法律正確、程序合法、案卷裝訂規范后，由控申科再將案卷歸檔。
1、根據原始憑證或原始憑證匯總表填制記賬憑證。
2、根據收付記賬憑證登記現金日記賬和銀行存款日記賬。
3、根據記賬憑證登記明細分類賬。
4、根據記賬憑證匯總、編制科目匯總表
5、根據科目匯總表登記總賬。
6、期末，根據總賬和明細分類賬編制資產負債表和利潤表。
如果企業的規模小，業務量不多，可以不設置明細分類賬，直接將逐筆業務登記總賬。實際會計實務要求會計人員每發生一筆業務就要登記入明細分類賬中。而總賬中的數額是直接將科目匯總表的數額抄過去。企業可以根據業務量每隔五天，十天，十五天，或是一個月編制一次科目匯總表。如果業務相當大。也可以一天一編的。
二、具體內容：
1、每個月所要做的第一件事就是根據原始憑證登記記賬憑證（做記賬憑證時一定要有財務（經理）有簽字權的人簽字后你在做），然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬（之所以月末登記就是因為要通過科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯），每發生一筆業務就根據記賬憑證登記明細賬。
2、月末還要注意提取折舊，待攤費用的攤銷等，若是新的企業開辦費在第一個月全部轉入費用.計提折舊的分錄是借管理費用或是制造費用貸累計折舊，這個折舊額是根據固定資產原值，凈值和使用年限計算出來的。月末還要提取稅金及附加，實際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加，有城建稅，教育費附加等，有稅務決定.
3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個分錄。第一個分錄：將損益類科目的總發生額轉入本年利潤，借主營業務收入（投資收益，其他業務收入等）貸本年利潤。第二個分錄：借本年利潤貸主營業務成本（主營業務稅金及附加，其他業務成本等）。轉入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應交稅金——應交所得稅，借本年利潤貸所得稅（所得稅雖然和利潤有關，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調整后的應納稅所得額是否是正數，如果是正數就要計算所得稅，同時還要注意所得稅核算方法，采用應付稅款法時，所得稅科目和應交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時，存在時間性差異時所得稅科目和應交稅金科目金額是不相等的）。
4、最后根據總賬的資產（貨幣資金，固定資產，應收賬款，應收票據，短期投資等）負債（應付票據，應附賬款等）所有者權益（實收資料，資本公積，未分配利潤，盈余公積）科目的余額（是指總賬科目上的最后一天上面所登記的數額）編制資產負債表，根據總賬或科目匯總表的損益類科目（如管理費用，主營業務成本，投資收益，主營業務附加等）的發生額（發生額是指本月的發生額）編制利潤表。
（關于主營業務收入及應交稅金，應該根據每一個月在國稅所抄稅的數額來確定。因為稅控機會打印一份表格上面會有具體的數字）
5、其余的就是裝訂憑證，寫報表附注，分析情況表之類
6、注意問題：
a、以上除編制記賬憑證和登記明細賬之外，均在月末進行。
b、月末結現金，銀行賬，一定要賬證相符，賬實相符。每月月初根據銀行對賬單調銀行賬余額調節表，注意分析未達款項。月初報稅時注意時間，不要逾期報稅。另外，當月開出的發票當月入賬。每月分析往來的賬齡和金額，包括：應收，應付，其他應收。
三、報表問題：
企業會計報表包括四個報表，除了資產負債表和利潤表之外還利潤分配表和現金流量表。而利潤分配表只需要在年末編制，因為只有在年末企業才會對所盈利的利潤進行分配。而現金流量表只是根據稅務部門的要求而進行編制，不同地區不同省要求不同。在四月年檢時稅務部門會要求對你提出要求的。（管理，財務，營業，制造等費用月末沒有余額，結帳方法采用表結法下，損益科目月末可留余額；制造費用如果有余額，是屬于在產品的待分配費用，在負債表上視同存貨。鐘書補充）你要看你在利潤表有的東西，只要你的賬上有你就結轉利潤，這樣不容易錯，利潤表的本年利潤要和資產表的相吻合。
細節補充：
1、增值稅，企業所得稅在國稅報（2002年1月1日以后注冊的企業才在國稅辦理；個人所得稅和其他稅在地稅報
2、月末認證（進項稅）；月初抄稅（銷項稅）
3、以工資為基數100%，福利費為14%，工會經費2%，職工教育費2.5%，（稅法規定：建立工會組織的企業、事業單位、社會團體，按每月全部職工工資總額的2%向工會繳撥的經費，憑工會組織開具的《工會經費撥繳款專用收據》在稅前扣除。凡不能出具《工會經費撥繳款專用收據》的，其提取的職工工會經費不得在企業所得稅前扣除）。
4、三險一金：住房公積金，養老保險金，醫療保險金，失業保險金
5、流通企業運輸費，裝卸費，合理損耗，檢驗費均計入營業費用，工業企業計入成本
6、單位無工會組織的，不能計提工會經費，更不必計提后再調整。所得稅只須每季提一次就可，不需每月計提。
7、現金一般從“基本存款戶”中提取，一般規定結算帳戶不能提取現金，如有特殊情況方可（鐘書補充）。
8、差旅費的開支范圍：交通費，住宿費，伙食補助費，郵電費，行李運費，雜費
9、出納日記賬保存25年
幾個很有用的分錄：
1、現金長款
借：現金
貸：待處理財產損溢
借：待處理財產損溢
貸：營業外收入（注：無法查明原因）
2、現金短款
借：待處理財產損溢
貸：現金
借：其他應收款——應收現金短缺款（個人）
——應收保險賠償款
管理費用——現金短缺（注：無法查明原因）
貸：待處理財產損溢
3、提取福利費
借：生產成本
營業費用
管理費用
貸：應付福利費
4、計提工會經費
借：管理費用——工會經費
貸：其他應付款——工會經費
5、計提職工教育經費
借：管理費用——職工教育費
貸：其他應付款——職工教育費
6、支付工資
借：應付工資
貸：現金
應交稅金——應交個人所得稅
其他應付款
其他應收款（代扣款項）
7、提取城建稅
借：主營業務稅金及附加/其他業務支出
貸：應交稅金——應交城建稅
8、計提教育費附加
借：主營業務稅金及附加
貸：其他應交款——教育費附加
9、印花稅
借：管理費用/待攤費用
貸：銀行存款/現金（每本賬簿貼五元印花稅）
出納工作
一、辦理銀行存款和現金領取。
二、負責支票、匯票、發票、收據管理。
三、做銀行賬和現金賬，并負責保管財務章。
四、負責報銷差旅費的工作。
1、員工出差分借支和不可借支，若需要借支就必須填寫借支單，然后交總經理審批簽名，交由財務審核，確認無誤后，由出納發款。
2、員工出差回來后，據實填寫支付證明單，并在單后面貼上收據或發票，先交由證明人簽名，然后給總經理簽名，進行實報實銷，再經會計審核后，由出納給予報銷。
五、員工工資的發放。
A現金收付
1、現金收付的，要當面點清金額，并注意票面的真偽。若收到假幣予以沒收，由責任人負責。
2、現金一經付清，應在原單據上加蓋"現金付訖章".多付或少付金額，由責任人負責。
3、把每日收到的現金送到銀行，不得"坐支".
4、每日做好日常的現金盤存工作，做到賬實相符。做好現金結報單，防止現金盈虧。下班后現金與等價物交還總經理處。
5、一般不辦理大面額現金的支付業務，支付用轉賬或匯兌手續。特殊情況需審批。
6、員工外出借款無論金額多少，都須總經理簽字，批準并用借支單借款。若無批準借款，引起糾紛，由責任人自負。
B銀行賬處理
1、登記銀行日記賬時先分清賬戶，避免張冠李戴。開匯兌手續。
2、每日結出各賬戶存款余額，以便總經理及財務會計了解公司資金運作情況，以調度資金。每日下班之前填制結報單。
3、保管好各種空白支票，不得隨意亂放。
4、公司賬務章平時由出納保管。
C報銷審核
1、在支付證明單上經辦人是否簽字，證明人是否簽字。若無，應補。
2、附在支付證明單后的原始票據是否有涂改。若有，問明原因或不予報銷。
3、正規發票是否與收據混貼，若有，應分開貼（原則上除印有財政監制章的財政票據外，其余收據不得報銷，也不得稅前扣除，鐘書補充）。
4、支付證明單上填寫的項目是否超過3項。若超過，應重填。
隨著市場經濟的發展，企業傳統的經營管理方式早已不適應激烈競爭的要求，企業在運營中需要更高的效率。因此通過OA協同平臺來實現各部門、各級橫向縱向工作流程處理的自動化，規范管理流程，提高工作效率。
相對醫藥行業的現代化、科學化、制度化、規范化管理及提高行業整體素質和市場競爭能力而言，加強醫藥企業的信息化建設迫在眉睫。盡管醫藥行業被認為是一個資金雄厚的行業，但調查顯示，大多數醫藥企業對信息化投資比較謹慎，整個醫藥行業的信息化而言，總體上仍屬于低層次應用的水平，并沒有達到很好的應用效果。
在OA協同平臺管理中，建立各項管理和業務流程是確保工作順利進行的基礎，也是使OA協同平臺慣性運行的保障。而在實際工作中，由于企業對流程的認識不足，常常出現的問題是：不制定制度流程，或制度流程制訂了而實際工作不徹底執行；根本原因在于企業對流程意識的缺失和對制度流程的不尊重。
在業務流程的建立和優化過程中，身為一名醫藥企業OA協同系統管理者深深認識到存在的主要問題有以下幾點：企業之前沒有制定流程，工作也照樣進行，有沒有流程似乎對工作影響不大；流程就是約定俗成，制度出來沒有實際意義；流程制定得再好，關鍵在人的執行，如果人的工作不到位，再好的流程也沒有用；領導認為有了流程，就分散了權利，領導的權威與價值就不能體現了；業務工作很復雜，遇到的特殊情況很多，沒有辦法按照固定的流程進行；有許多流程只是形式主義，直接找領導簽字最簡單，效率最高；公司流程執行了好幾年，沒有出現大的問題，不需要優化；企業現行流程與實際不相符，時常修改，不符合制度；雖清楚通過建立和優化流程可以提高運行效率和保障執行一致，但不知道從何入手；每年都會按照部門的要求進行優化，卻發現效果不明顯。
由于存在上述認識問題，醫藥企業在流程建立上常常困難重重，建立的流程流于形式。在企業中流程的存在，是為企業提供更好更快的工作效率。所以必須解決以上問題，有幾點：要認識流程對企業管理的重要性，不沉淀工作經驗，不能傳承復制，不制定標準規范管理流程，不能保障實施效果一致；不論領導還是下屬都要養成尊重流程的習慣，且不能讓權力大于流程，讓習慣大于流程，讓經驗大于流程；要學會優化流程的方法，具備優化流程的能力，不可只見樹葉不見森林，固步自封，得過且過，缺乏創新。
流程管理在企業中相當重要，它可以不斷提升內部運作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，就像是“洗煤炭”，甚至讓企業的制度管理更加凌亂，當然沒有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我們要通過業務流程管理來優化內部運作，具體需要考慮的因素有以下幾方面來：讓高層減少工作壓力，通過事情分級處理手段來減少審批環節，讓制度和流程來保證企業業務的運作，使“人治”轉向“法治”。根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象。明確流程的責任人。在很多企業，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力。權力盡量下放，讓最明白的人最有權。流程優化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優化的結果可能會使一些主管覺得失去了權力，這是因為以往很多需要他們發號施令才能得以推動的環節，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現在不需要了，使他們失去了權力感。實際上，這正是流程效率提高的表現。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。
從對人負責轉變為對事負責。流程優化不僅要求主管的工作重心發生轉移，也要求員工的思想從傳統的對上司負責，只要完成上司交待的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要流程導向的考核和報酬機制的牽引才能實現。
關注靈活與規范的平衡。首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現時，流程中角色的不知所措。其次，應使流程具有一定的規范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。
實習給了我處理事情時最好的精神狀態，使我在處于緊張的狀態處理一些對自己來說棘手的事情時，這能從根本上激發自己認真上進的潛力。于是，我的精神狀態也跟隨著工作亢奮了這些天。
我感覺，在“**賦繪”里，我們學到的知識很多。在此，我感謝給我這次實習機會的王經理和給予我幫助的公司同事們,以及配合我順利完成工作的項目部的同事們。
二、公司介紹
**賦繪（**）國際會展有限公司是一家以提供展覽展示設計、工程建造、商業會議活動等服務為主的專業公司。服務范圍包括：展覽展示設計及搭建、建造工程、會議活動策劃、室內室外裝飾設計、專賣店及展示廳策劃等。總部設于**，在**、廣州、上海、深圳、青島、大連、長沙等各地均有自己制作工廠及倉庫。我擔任的職務是客戶經理助理，負責展覽活動的流程管理。
三、實習心得
首先，我運用實習期的第一周時間，認真考察了**賦繪公司的基本狀況、公司內部各部門的分工合作關系、公司的制度和運作流程、公司公關活動的基本內容、公司的企業推廣戰略、員工的業務素質等等方面，做了較為詳實的報告。
其次，在接手展會流程管理之前，我通過研究公司資料和向公司資深員工謙虛提問學習，了解了展覽的分類、**各展館的展會信息、展覽活動涉及的各個部門和個人、商業展覽的操作流程等書本上無法學到的知識。并對會展經濟的發展狀況進行了深入的了解。這些知識都只能在實踐中獲得，而且通過寫考察報告，這些知識更加深刻的融入我的血液中，成為我知識構架的一部分。日后倘若繼續從事這方面的工作，定會水到渠成，更加成熟和自信，也定能獲得更大的成功。
通過自己只是構架的再次梳理，我將整個展覽活動管理流程分析為以下三個方面：
1.客戶提供資金；
2.設計師完成設計；
3.展覽活動貫徹完成。
四、會展運作
設計是與商業緊密相聯系的，因為設計的目的就是為企業增值，兩者合作，以一種同時增加利潤、創造商業價值的方式共同發展。會展的運作亦是如此。它以城市會議和展覽設施為依托，以城市文化和產業結構、消費結構為條件，通過各種運作手段，以展覽和會議為載體，能夠直接為社會和運作主體帶來經濟和社會效益。它屬于一種經濟經營活動。目前我國各大城市都在加強力度發展會展經濟，我們大連也是如此。
會展經濟能夠直接利益許多群體，例如會展活動的運作主體、會展活動服務的提供者、會展活動的擴散影響人群，以及會展活動直接導致的商品、物資、人員、資金、信息的流動。這些對經濟、對社會的發展都起到了直接或間接的效益。
五、流程管理
兩周的接觸和考察，我發現展覽活動（商業的）籌辦的整個過程，其實就是一個推銷策劃的過程。這要比我再學校中策劃一個活動需要打通的環節更多，考慮的受影響人群也更多，而且展覽活動策劃行為離不開市場。雖然不能這樣一言以蔽之，但是我仍能從中找尋到交叉點。這樣的理解方便了我去做好這個流程管理，在很大程度上給了我成功的信心。而現在我從事的是商業活動，因而，很重要的一點就是，所有策劃行為都要以市場為導向，策劃應考慮從兩方面入手，一是：營造勢力，利用公司的各種宣傳、廣告手段，以及公司積累的成功策展案例，為公司制造市場聲勢，為公司贏得目標客戶——參展商；二是：通過專業的展覽活動流線服務，贏得客戶公司的認可和信賴，并在此基礎上贏得其他參展商的青睞，爭取日后的合作與服務。
一個好的展覽設計是從優秀的展會策劃開始的。我把操作過程簡單概括為如下圖表：
對于流程管理各個項目所涉及的內容，我均做了詳實的考察報告（詳見考察報告文件夾）。簡單來說，策劃階段主要是對策展項目的市場調查；對于辦展所涉及到的各項目的資源整合和人員管理；以及溝通設計師并提出對展臺設計的建議和規劃。
實施階段是更為復雜和瑣碎的工作，我把這一系列的工作看作是實踐在課本上學到的《對設計過程的管理》需要實際掌握的知識，因此投入了很大的熱情和努力去完善這個項目。概括起來包括安排工作日程、展開設計項目、組織展覽工程業務、預定展區展具、展會現場服務等等。
設計效果圖與客戶達成共識后，開始一周時間的備材。就是把效果圖中的大大小小的所有物件，全部按照規格尺度準備好，之后就是二到三天的布展期也就是在規定場地內搭建展臺的時間。其中也出現了不少失誤，于是又協調施工人員重新準備制作。
從展臺的設計到布展搭建，再到最后的展示活動，整個一個流程都是要自己操心和負責的。而整個活動的目的，也就是我所做的一切，目的就是要設計并且制作符合企業整體形象的展臺，使得客戶公司企業形象在短期內能夠被大眾認知、識別和記憶，促進和促成客戶公司與參展商的交流合作關系。
其實在整個流程管理中，要負責的是很多瑣碎的、微小的細活，精神往往要保持高度緊張一整天，生怕出現遺漏和錯誤。例如效果圖的每一次修改，都與客戶公司的負責人時刻保持緊密聯系，頻繁地傳達、溝通和闡述客戶公司負責人和我方設計師雙方的見解和意見，還要協調施工負責人、電工、美工、模具制作方；例如在展臺搭建開始前，到達展覽館為施工工人領取施工證、布展期間用到的大大小小的產品的制作和檢驗、預付展區的租金和購買布展期間的各種費用、為客戶公司準備展會期間用到的大件小件的產品等等。
最后就是安排撤展和展后評估總結，當然在展會期間我也注意留名片并和潛在客戶公司的溝通，爭取日后的合作關系。
六、實結和建議
短短兩周的實習，卻帶給自己很大的影響，整個工作期間個人的發揮也是比較好的，同時也獲得了上司的滿意和同事的贊揚。一個人能夠處于亢奮的狀態處理一些對自己來說棘手的事情時，能夠激發自己認真上進的潛力。于是，我的精神狀態也跟隨著工作亢奮了這些天。每一天的工作結束后，身體都是很疲憊的，但大腦卻運行不止，一直思考著很多東西。現在階段，對我最重要的就是保持思考和熱情，因為如此能夠激發我更多的潛力。
這兩周的工作，不僅是對我的考驗，也是對我的水平的檢驗，值得開心的是，我交上了令自己滿意的答卷。雖然公司面試時要求有相關工作經歷才可以，但是我用兩周的時間證明了我符合了**賦繪（**）國際有限公司對客戶經理助理這一職位的要求。我也在實際項目中，更加明確的認知了自己的公關能力、管理能力、溝通和協調能力、職業素質、專業水準等等。雖然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我終能令人相信：“只要你給我這個舞臺，我會表現的比你想象的更加出色。”
實習結束的時候，我對對我表示信任和認可的客戶經理表示了感謝，并對公司的品牌推廣提出了自己的一些建議。
流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現。在企業層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業流程中的一個環節，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業戰略的實現。只有基于戰略目標而設置的流程才是有效的。流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環節的協同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。
我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上。
實際上，企業的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續細化、分解，最后就到了手冊和表單。
層層分解的過程，也是把企業目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應了企業業務的全部運行過程：流程的框架體系對應著企業的業務模式、各級流程對應著業務的具體運作、手冊和表單對應著業務的規范和標準。落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規范化，有利于管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統，從而減少隨意性。
當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。
流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級階段，追求規范和精細的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標準、開展考核，管理效果開始提升。在高級階段，需要滲透管理原理和人性規律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融入到企業的整體戰略目標中來，使每個人都自動自發地做事，把工作當作事業，達到文化管理的最高境界。
當前，我們的許多企業正處于中級階段的初始時期，需要逐步規范來自不同地方員工的行為，以形成統一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產業鏈整體運作、產品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優化思維模式。在此期間，企業的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環節出了問題。
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統工程，與所有人都是緊密相關的。總經理要熟悉整個公司的流程；副總經理要熟悉分管的支線流程；處室長、各二級單位領導要熟悉涉及本專業、本單位的流程；部門經理、區域經理要熟悉涉及本區域的流程；崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中。
各級領導要通過設計、討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業、本區域的業務在企業的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規劃。
崗位員工最熟悉的就是各環節的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環節的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業流程建設的必備基礎。
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經驗，對責權利進行重新審視，關鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續地抓下去。傳統管理向現代管理變革、粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念、行為、習慣調整的過程。只有堅定、持續地向前推進，管理才能出效果。
流程管理的重點及方法
目前，我們企業的制度體系已經有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來，就是要通過大量細致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業的精細化管理體系中去。
其一，做好流程的設計、優化工作。設計流程的基本原則就是基于企業的戰略目標，絕對不能站在部門立場上去設計，而要在整體流程的大局中進行設計。也不能把責任劃分到部門就算結束了，這是導致眾多流程管理執行不下去的重要原因。
在這個過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業部門和崗位員工進行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調整、某些環節與其他流程能否合并、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規范工作。經過一段時間的運行和持續改進，當流程逐步成熟、穩定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業一段時間內的工作標準。對于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業管理部門共同組織相關人員進行評審、固化。對于關鍵流程，應由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業領導審批后進行固化。
企業管理部門要統一復核流程的邏輯性、規范性、完善性。可以設定自己的文件標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責分工、操作規范、銜接次序、關鍵節點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關系、適用制度等，使工作規范化、標準化，并為流程持續優化提供一個清晰的導航。
班級:設管062-17
日期：XX年/9/29
展覽活動流程管理實習報告
一、前言
實踐是檢驗真理的惟一標準。在課堂上，我們學習了很多理論知識，但是如果做不到在實際當中的靈活運用，那就等于沒有學。此次實習就是將我在課堂上學的理論知識運用到實戰中的一次真實的演練。
如何才能把課本上的知識靈活恰當的運用到生活、工作當中去，成為真正有用的人才？如何才能適應當今飛速發展的社會，確定自己的人生坐標，實現自己的人生價值？
XX年年9月15日，抱著這樣的想法，我應聘了華恒賦繪（北京）國際會展有限公司的客戶經理助理職位，獲得面試成功，并在此公司完成了學院安排的為期兩周的實習。在那里，我接受了更為有用的設計管理知識，而每天的實際工作任務，又增強了我的實戰能力，使我們邁出了成功的一步。
實習給了我處理事情時最好的精神狀態，使我在處于緊張的狀態處理一些對自己來說棘手的事情時，這能從根本上激發自己認真上進的潛力。于是，我的精神狀態也跟隨著工作亢奮了這些天。
我感覺，在“華恒賦繪”里，我們學到的知識很多。在此，我感謝給我這次實習機會的王經理和給予我幫助的公司同事們,以及配合我順利完成工作的項目部的同事們。
二、公司介紹
華恒賦繪（北京）國際會展有限公司是一家以提供展覽展示設計、工程建造、商業會議活動等服務為主的專業公司。服務范圍包括：展覽展示設計及搭建、建造工程、會議活動策劃、室內室外裝飾設計、專賣店及展示廳策劃等。總部設于北京，在北京、廣州、上海、深圳、青島、大連、長沙等各地均有自己制作工廠及倉庫。我擔任的職務是客戶經理助理，負責展覽活動的流程管理。
三、實習心得
首先，我運用實習期的第一周時間，認真考察了華恒賦繪公司的基本狀況、公司內部各部門的分工合作關系、公司的制度和運作流程、公司公關活動的基本內容、公司的企業推廣戰略、員工的業務素質等等方面，做了較為詳實的報告。
其次，在接手展會流程管理之前，我通過研究公司資料和向公司資深員工謙虛提問學習，了解了展覽的分類、北京各展館的展會信息、展覽活動涉及的各個部門和個人、商業展覽的操作流程等書本上無法學到的知識。并對會展經濟的發展狀況進行了深入的了解。這些知識都只能在實踐中獲得，而且通過寫考察報告，這些知識更加深刻的融入我的血液中，成為我知識構架的一部分。日后倘若繼續從事這方面的工作，定會水到渠成，更加成熟和自信，也定能獲得更大的成功。
通過自己只是構架的再次梳理，我將整個展覽活動管理流程分析為以下三個方面：
1.客戶提供資金；
2.設計師完成設計；
3.展覽活動貫徹完成。
四、會展運作
設計是與商業緊密相聯系的，因為設計的目的就是為企業增值，兩者合作，以一種同時增加利潤、創造商業價值的方式共同發展。會展的運作亦是如此。它以城市會議和展覽設施為依托，以城市文化和產業結構、消費結構為條件，通過各種運作手段，以展覽和會議為載體，能夠直接為社會和運作主體帶來經濟和社會效益。它屬于一種經濟經營活動。目前我國各大城市都在加強力度發展會展經濟，我們大連也是如此。
會展經濟能夠直接利益許多群體，例如會展活動的運作主體、會展活動服務的提供者、會展活動的擴散影響人群，以及會展活動直接導致的商品、物資、人員、資金、信息的流動。這些對經濟、對社會的發展都起到了直接或間接的效益。
五、流程管理
兩周的接觸和考察，我發現展覽活動（商業的）籌辦的整個過程，其實就是一個推銷策劃的過程。這要比我再學校中策劃一個活動需要打通的環節更多，考慮的受影響人群也更多，而且展覽活動策劃行為離不開市場。雖然不能這樣一言以蔽之，但是我仍能從中找尋到交叉點。這樣的理解方便了我去做好這個流程管理，在很大程度上給了我成功的信心。而現在我從事的是商業活動，因而，很重要的一點就是，所有策劃行為都要以市場為導向，策劃應考慮從兩方面入手，一是：營造勢力，利用公司的各種宣傳、廣告手段，以及公司積累的成功策展案例，為公司制造市場聲勢，為公司贏得目標客戶——參展商；二是：通過專業的展覽活動流線服務，贏得客戶公司的認可和信賴，并在此基礎上贏得其他參展商的青睞，爭取日后的合作與服務。
一個好的展覽設計是從優秀的展會策劃開始的。我把操作過程簡單概括為如下圖表：
對于流程管理各個項目所涉及的內容，我均做了詳實的考察報告（詳見考察報告文件夾）。簡單來說，策劃階段主要是對策展項目的市場調查；對于辦展所涉及到的各項目的資源整合和人員管理；以及溝通設計師并提出對展臺設計的建議和規劃。
實施階段是更為復雜和瑣碎的工作，我把這一系列的工作看作是實踐在課本上學到的《對設計過程的管理》需要實際掌握的知識，因此投入了很大的熱情和努力去完善這個項目。概括起來包括安排工作日程、展開設計項目、組織展覽工程業務、預定展區展具、展會現場服務等等。
設計效果圖與客戶達成共識后，開始一周時間的備材。就是把效果圖中的大大小小的所有物件，全部按照規格尺度準備好，之后就是二到三天的布展期也就是在規定場地內搭建展臺的時間。其中也出現了不少失誤，于是又協調施工人員重新準備制作。
從展臺的設計到布展搭建，再到最后的展示活動，整個一個流程都是要自己操心和負責的。而整個活動的目的，也就是我所做的一切，目的就是要設計并且制作符合企業整體形象的展臺，使得客戶公司企業形象在短期內能夠被大眾認知、識別和記憶，促進和促成客戶公司與參展商的交流合作關系。
其實在整個流程管理中，要負責的是很多瑣碎的、微小的細活，精神往往要保持高度緊張一整天，生怕出現遺漏和錯誤。例如效果圖的每一次修改，都與客戶公司的負責人時刻保持緊密聯系，頻繁地傳達、溝通和闡述客戶公司負責人和我方設計師雙方的見解和意見，還要協調施工負責人、電工、美工、模具制作方；例如在展臺搭建開始前，到達展覽館為施工工人領取施工證、布展期間用到的大大小小的產品的制作和檢驗、預付展區的租金和購買布展期間的各種費用、為客戶公司準備展會期間用到的大件小件的產品等等。
最后就是安排撤展和展后評估總結，當然在展會期間我也注意留名片并和潛在客戶公司的溝通，爭取日后的合作關系。
六、實結和建議
短短兩周的實習，卻帶給自己很大的影響，整個工作期間個人的發揮也是比較好的，同時也獲得了上司的滿意和同事的贊揚。一個人能夠處于亢奮的狀態處理一些對自己來說棘手的事情時，能夠激發自己認真上進的潛力。于是，我的精神狀態也跟隨著工作亢奮了這些天。每一天的工作結束后，身體都是很疲憊的，但大腦卻運行不止，一直思考著很多東西。現在階段，對我最重要的就是保持思考和熱情，因為如此能夠激發我更多的潛力。
這兩周的工作，不僅是對我的考驗，也是對我的水平的檢驗，值得開心的是，我交上了令自己滿意的答卷。雖然公司面試時要求有相關工作經歷才可以，但是我用兩周的時間證明了我符合了華恒賦繪（北京）國際有限公司對客戶經理助理這一職位的要求。我也在實際項目中，更加明確的認知了自己的公關能力、管理能力、溝通和協調能力、職業素質、專業水準等等。雖然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我終能令人相信：“只要你給我這個舞臺，我會表現的比你想象的更加出色。”
實習結束的時候，我對對我表示信任和認可的客戶經理表示了感謝，并對公司的品牌推廣提出了自己的一些建議。
[摘要] 目的 探討在護理管理中應用流程管理模式的效果評價。方法 該院在護理管理中應用流程管理模式，通過自行設計的調查表對實施前后1年的護理工作進行效果評價，對護理質量進行分析。結果 護理流程管理模式實施后的護理服務水平，護理安全意識，工作效率，患者滿意度及護理質量均比實施前顯著升高，護患糾紛發生率顯著下降，差異有統計學意義（P＜0.05）。結論 實施護理流程管理模式能夠使醫院護理管理水平更加規范，提高了護理安全和質量，可以作為護理管理的理想方法，值得推廣應用。
[
關鍵詞 ] 護理管理；流程管理模式；效果
[中圖分類號]R471 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2015）01（b）-0098-02
目前，在醫療系統中廣泛地引入了流程管理，通過對護理服務資源的有效整合，重新設計護理服務流程，運作方式以及組織結構，使護理服務更加合理，科學，規范，從而使整體護理質量得到全面提升。該研究就該院2012年3月實施護理流程管理模式前后1年間的護理工作進行評價。現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般材料
自2012年3月開始該院將流程管理模式應用于護理管理，將參與研究的護理人員和同期住院患者作為觀察對象，護理人員共148人，年齡20～50歲，平均（36.1±2.9）歲；工作年限1～20年，平均（5.2±0.8）年；其中護士65名，護師62名，主管護師21名，包括護士長13人。本科學歷有30名，大專56名，中專62名。隨機選取實施流程管理模式前即2012年3月—2013年2月間各科室住院患者60例，護理部定期進行護士素質和護理質量的考核，并發放自行編制的患者滿意度調查表。所有觀察對象均了解并自愿參與該次調查活動，并簽署了知情同意書。
1.2 流程管理模式的實施方法
1.2.1 評估舊的護理流程首先對護理流程的現狀進行評估，①護理人員的工作僅注重在被動執行醫囑上，如打針，寫護理記錄等，卻忽視與患者進行語言溝通，進行健康教育指導和心理護理的重要性。②護理排班制度以完成以上工作為中心，患者得不到優質護理，整體護理。③護理的人員的分配不是從患者需求角度來合理組合。
1.2.2 評估病人需求通過患者對護理工作的滿意度調查，評估患者的各方面需求，通過加強對患者的心理、溝通、飲食、用藥、治療、等方面的護理，以提高護理質量。依據整體護理的實施方法，進行崗位調整，明確工作內容，崗位職責等。
1.2.3 當前護理流程分析分析當前的護理流程，找出存在的問題和解決問題的方法。包括護理工作流程中的總工作時間，各個班次間的工作時間；各班次間的相互交接班關系及內容；總結了護理工作流程中常出現的問題，有的班次工作內容太多，在完成常規護理后，對患者就沒有進行健康教育和心理護理的時間；有些責任護士由于基礎理論知識掌握的不好，影響了與患者的溝通；護理班以協助治療班工作為主，由于工作內容的不確定，使護士缺乏責任感。
1.2.4 護理流程的再設計通過對以往護理流程的分析，該院自2012年3月開始，在護理管理中實施流程管理，擺脫了傳統的護理流程的弊端，對護理流程進行再設計，使其能夠充分滿足患者的需求，提升該院整體護理質量。具體實施方法如下。
①護理人員培訓。實施流程管理使護士的工作方式發生改變，起初會產生抵觸情緒。因此，在實施前要重視護士的需求，加強流程管理理論的宣傳、學習，不斷進行綜合技能培訓[1]。培訓要組織全體護士參加，以流程管理的實施方法及實施的重要性，可行性進行重點講解；并將各科室的流程均裝訂成冊，人手一份學習。目的是要從根本上轉變思想觀念和思維方式，把“超越病人期望”作為護理工作的核心追求，這也是醫務人員的職業道德素養與追求在流程管理中的具體體現[2]。
②護理崗位調整。按照整體護理的組織形式，進行崗位調整，本著以崗選人，競爭擇優原則，使各個崗位的人員均能勝任崗位上的工作。
③排班模式重組。按照患者需求，兼顧提高護理質量，調整各班的工作流程，如責任護士主要負責患者的滿意度，基礎護理和健康教育知識宣教達標，改變從前被動執行醫囑的護理模式；把工作內容多的責任班，根據情況適當地分配給其他班次一些工作，讓責任班能有時間與患者交流，滿足患者的不同需求，將心理護理，健康宣教等融于常規護理中，促使護患關系，醫患關系的和諧。
④流程管理的運作。在護理工作中，要求護理人員按照流程管理要求進行各項護理操作及護理服務，護理人員之間互相監督，互相約束，要明確流程的責任人，將工作和任務結構化，對流程的關鍵點應規定效率、時間的要求，并且對各個環節盡量提出量化指標[3]。
1.3 統計方法
采用spss16.0統計軟件，計數資料用百分數表示，計量資料以均數±標準差（x±s）表示。
2 結果
2.1實施流程管理模式的效果
接受該次調查的護理人員共148例，實施前患者60例，實施后患者50例，實施后，護理服務水平，護理安全意識，工作效率，患者滿意度均顯著升高，護患糾紛發生率顯著降低，差異有統計意義（P＜0.05）。見表1。
2.2 實施前后的護理質量比較
實施流程管理后的科室護理質量有了明顯改善，差異有統計學意義(P＜0.05)，見表2。
3 討論
流程管理（process management,PM）,是應用于企業管理的一種新的管理思想和管理方法，在20世紀90年代，由企業界最早提出，基本思想是一種以規范化的、構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化的方法[4]。
該研究中，在護理管理中應用流程管理模式較實施前取得了良好的效果，護理質量也得到了明顯提高，通過理論與實踐的探索，我們也摸索出了醫院護理管理上流程管理應用成功的關鍵因素，護理流程管理的實施，能提高科室護理人員工作積極性，引進了先進的辦公理念能使醫護人員工作效率與工作質量獲得顯著改善，與相關研究中的結果、觀點一致[5]。
綜上所述，實施護理流程管理模式，能夠有效促進護理質量的不斷改進和提高，值得推廣。
[
參考文獻]
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[中圖分類號] R473.82[文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210（2011）02（b）-074－02
流程管理是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關活動，是作為現代管理的重要方法和支持技術，因具有降低成本、提高質量與效率、保持可持續性發展而得到重視和應用[1]。空運護理是實施指定性后送期間為傷員實施救護的重要手段，是贏得救護時間，降低傷殘率、病死率的必要醫療措施，其護理質量體現了空運衛勤保障的價值[2]。筆者在空運護理管理中應用了流程管理的方法，在多次訓練與大型演習中得以實踐，獲得并總結了極具戰場應用價值的經驗。
1 方法
1.1 設計制訂流程
根據空運后送的護理任務，通過空中轉運傷員的主要步驟進行分析，以空運后送的整體為核心流程，制訂了《空運后送各組護理人員職責與要求》，分別對檢傷分類護理組、機上護理組、重癥監護護理組的護理工作制訂了各組的工作流程，使護理人員按照流程順利完成接受任務、準備物品、交接、機上傷情處置，交接、機艙消毒等一系列工作。
1.2 查找分析流程瓶頸
通過每次訓練及參演的實踐，本著快速反應、安全轉運的空運宗旨，在充分考慮未來戰場的突發性和戰傷員的復雜性的情況下，查找存在的問題，對原有護理流程進行分析，找出流程瓶頸問題。
1.2.1 空運護理力量培訓缺乏連續性我院空運護理保障力量多是臨時抽組的臨床護理骨干，均為軍人護士，為精簡整編的需要，護理人員須不斷更新，使空運后送醫療隊護理人員的培訓出現斷檔，軍人護士不斷減少的局面使空運護理力量須不斷吸收非現役護理文職人員，在策劃護理人員培訓方案上必須增加新的內容與方式，提高訓練的起點、難度、深度和廣度，達到訓練全員化、內容規范化、形式多樣化，形成學、訓、戰一體化的演練模式。
1.2.2 強化機載醫療設備的培訓機上醫療設備配備現代化程度越來越高，日常訓練經常使用臨床上應用的設備，而機載設備多存放于戰備庫，真正應用時還需對各種醫療設備給予熟悉的時間與過程，必須針對專用機載設備制訂出針對性的操作流程，并進行機上配載裝備的專項培訓，以充分了解各種設備裝置的管理、性能、檢測、維護、操作程序等技術保障，做到人機協調、人機配合。
1.2.3 心理護理及健康教育欠缺空運后送的傷病員除要受到缺氧、噪音、低溫、飛機顛簸等外界因素的影響外，還會因傷情、疾病等原因出現各種應激的心理反應，及時有效的心理護理是空中轉運成功的保證。
1.3 優化和再造護理流程
業務流程再造與優化可從根本上重新審視和重新設計業務流程，從而使質量、服務、速度等指標獲得顯著提高[3]。空運后送的主要任務是將傷員合理運送至合適的醫療機構，首先，突出一個快字，登機要快，傷員接送要快；其次，是一個救字，在機上應用小型急救設備對傷員進行監護搶救。通過優化和再造流程，使流程設計更符合面臨各種條件下的突發事件和應急作戰，使傷病員的救治、后送實現了全面提速。
1.3.1 設計了醫療救護服實用型醫療救護衣的構思與設計能隨身攜帶簡便精巧的小型醫療器材，成為多方位立體化的醫療載體，使機上醫療護理操作方便、靈活，提高各類傷病員在空運后送機上的醫療護理質量[4]。
1.3.2 改善詢問牌飛機在運輸途中，傷員與護理人員對話受噪音與傷病的影響時，可通過詢問牌的指示了解傷員的需要，通常詢問牌為圓型，不可折疊，我們將圓形改為可折疊扇形，可插入醫療救護服中，便于醫護人員隨身攜帶，使用簡易方便，同時增加了詢問內容，并在詢問牌背面增加了英文和圖形標志，增加了適用人群，提高了使用功效。
1.3.3 制訂專項設備操作流程由于急救用品的型號不同，在原有操作流程基礎上，專門根據我院機載的空運救護裝備設施的型號，制訂了詳盡的操作流程，如便攜式多參數監護儀、電動輸液泵、充氣式加壓輸液泵、電子血壓計、電子體溫計、呼吸機、除顫儀等，使護理人員能夠順利完成機上常規醫療護理、給藥、輸液以及常見危重癥的急救處置。
1.3.4 強化心理護理與健康教育飛機起飛前，仔細檢查傷員的安放及擔架的固定情況，給予生活護理，物品準備除準備充足的醫療物品外，還增加了墊子、軟枕、毛毯等物，以便為傷員調整正確舒適的。在飛機起飛前，對傷員進行健康教育，設計發放溫馨提示卡，教會傷員吞咽捏鼻動作。飛行期間適時與傷員溝通，緩解氣氛，減輕空中壓力變化帶來的不適，舒緩他們的恐懼焦慮等不良情緒，使其對治療與康復充滿信心，在最大程度內減輕心理應激傷害，增強其安全感，傾聽患者的主訴，給予鼓勵暗示等心理干預，保證轉運的成功。
1.3.5 完善培訓方案對空運護理人員的培訓方案要以提高應急救護機動快速反應能力、戰傷救護能力，空運后送觀察及急救能力和野戰環境下生存和空中耐受力為訓練的主要目標[5]。需制訂多種演練科目，每年要進行一次全員的戰備培訓，使人員處于長年不懈的狀態，特別對非現役護理人員要加強軍人素質與戰斗精神的培育，提高衛勤戰備的意識。衛勤訓練除進行系統的軍事醫學、預防醫學及新概念武器裝備損傷救護技能等專科培訓與考核外，還要增加航空醫學知識的培訓，要了解飛機的性能、飛行高度，特別是載重量，明確每一個裝備箱的重量，貼上標識。要在空中進行適應性訓練，如在飛行的條件下進行呼吸道的監測、循環支持、吸痰操作、胸腔閉式引流、套管針開通靜脈輸液、輸液泵的使用、加壓袋的使用，進行有效的監測，對術后傷員的傷口輔料的觀察，各引流管道、石膏固定傷員的觀察，特別在起飛與降落、遇氣流顛簸的過程中進行病情觀察，加速度可能會引起的病情變化。機上救護組在進行護理技術訓練中，還要側重于病情觀察和生活護理，根據機上傷員情況，做到責任到位，分工到人，傷情嚴重的進行全程醫療監測，保證機上每位傷員能有護理人員負責。
2 小結
隨著運輸工作和醫空設備的發展，空運醫療隊以送為主的工作重點也逐漸突出了救治的力度，對護理人員在分診處理、重癥監護能力、人力調配、物資保障、空間利用、機上救護有了較高的標準與需求，應用流程管理的方法，能夠以科學的管理促進保障力的提高，使護理人員能夠從容面對各種條件下的突發事件和應急作戰，在后送的收容、登記、分檢、救治、護理操作中銜接有序，節點清晰，各小組在登機、離機、機艙內固定、移動、展開、撤收等過程中密切協調，快而不亂，達到快速、安全、高效的要求。
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隨著信息科學的飛速發展，病案管理已走向衛生信息管理，由單純的病案保管發展成為科學化、規范化和信息化的醫療管理系統。病案流程管理從環節上對患者病案進行管理與控制，使病案管理工作更加規范化、流程化、系統化、適應法律法規的要求。病案流程管理貫穿病案管理全過程，銜接病案管理各個階段、各個方面。通過流程管理規范病案管理工作，提高工作效率和病案管理質量。
1流程管理的概念和基本方法
流程化管理是指以流程為主線的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有2個關鍵要素：①是顧客；②是整體。它主要通過規范優化企業的生產流程、管理流程，創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力。流程管理的基本方法，分為三個階段，即流程診斷、流程優化、流程固化。流程診斷：梳理流程現狀，篩選短板流程，明確待優化點。流程優化：針對短板流程制定標準化流程，提升標準化和一體化能力。流程固化：流程與管理崗位銜接，實行流程固化，提升執行能力。
2流程管理的實施
2.1流程診斷在病案書寫和流通的流程中存在一些問題，篩選出短板流程。①病案流通環節眾多，病案經手人為不同科室的不同人員，任何一個環節都可造成病案丟失;②醫護人員病案書寫不規范，出現上級醫師查房忘簽名、頁碼缺失、檢驗單數量不完整等，降低了病案的合格率，影響病案統計和管理工作質量;③病案復印要求不明確，許多患者不知道復印病歷需要在什么時間、持什么證件、辦什么手續來完成這個事情；④病案質控和病案歸檔統籌安排不合理，導致病案在質控和整理中出現積壓，從而影響了病案的及時上報[2]。
2．2流程優化針對以上病案管理中的問題，結合實際工作需要和等級醫院評審標準，制定標準化操作流程。①病案歸檔流程：a.出院患者的電子病歷或紙質病案必須在患者出院后72h內提交，死亡病案為7d；b.紙質病案經由質控護士和質控醫生審核無誤后由病案室派專人收回；c.實行《病案簽收單》制度，病案室與各科室接受病案時，均要逐分登記核對并在簽收單上簽字；d.病案室必須在病案收回后第二天整理錄入歸檔完畢；e.病案室認真檢查病案的完整性及首頁填寫情況，并妥善保管；②病案復印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近親屬或其人、保險機構要求復印或者復制病歷資料時，應向醫務處提出申請，并按要求提供有關證明材料；b.公安、司法機關因辦理案件、需要查閱、復印或復制病歷資料的，醫療機構應當在公安、司法機關出具采集證據的法定證明及執行公務人員的有效省份證明后予以協助；c.醫療機構可以為申請人復印或者復制的病歷資料僅限于客觀病歷；d.醫療機構受理復印或者復制病歷資料申請后，應當在醫務人員案規定時限完成病歷后予以提供；e.申請人復印或者復制病歷資料，應按照規定繳納工本費。
2.3流程固化將制定的各項流程與病案管理過程中的各個環節對接，落實到崗位，落實到人，提高執行力。
2.4流程管理落實措施①組織相關人員學習病案管理的重要性、病案流程管理要求，明確自己崗位在病案管理中的職責，提高對病案管理的認識；②設置閱覽室，為利用者直接提供信息，減少病案外借，改進病案管理流程和服務工作；③注重病案管理專業人員培訓，提高病案工作人員的專業水平和整體素質[3]；④提高病案管理信息化程度，根據病案信息化需求，配備了復印機、掃描儀、病案信息管理軟件等，利用病案管理信息系統提高病案質量，提高醫院甲級病案率。
3流程管理的效果
3.1實行病案流程管理后，各個環節執行流程操作要求，病案未發生丟失，保證了病案的安全。每月對病案各個環節進行盤點，匯總出接受病案數、上月留存份數、移交份數、現留存份數，以便及時發現差錯。
3.2實施病案書面質量流程管理后，病案的書面質量由管床主治醫師負責，移交時計算機登記，負責醫師簽名，若存在書寫質量、缺頁和檢驗單不完整等現象，病案室工作人員發現就不予歸檔，給予退回，流程終止，并追究管床主治醫師責任，從而增強了負責醫師的責任心。
3．3執行病案的保存歸檔流程后，各個科室的病案都有能如期、保質的歸檔，緩解病案集中歸檔的壓力，減少病案因長期不歸檔而丟失，保證病安及各種數據的及時上報，提升了病案的歸檔質量。
3.4應用病案復印流程后，臨床科室、醫務處和病案室根據病案復印流程，各施其職，減少患者在復印病案的無效奔跑，減少患者對病案室工作的不滿。
4總結
病案是患者住院期間醫療活動的原始記錄，病案不僅為醫、教、研提供寶貴的資料，而且也在醫院管理、科研統計、醫療質量、保險理賠、司法取證等方面提供可靠數據。對于病案管理制度的落實、病案質量的控制、病案流通各環節的監管得到全面提升，最終使病案管理能夠安全規范、質優效高。流程管理是一種科學的管理理念和管理方法，注重連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的質量取代個別部門或個別活動的績效，最終追求的是終末質量。病案工作人員要學習相關的專業知識，全面提高自身素質，加強責任心，以期適應現代化病案管理的要求，更好地為臨床服務，使病案質量管理更加規范化、高效化。
參考文獻：
一、目前個人貸款銷售流程的主要模式及特點
個人貸款銷售流程是指個人貸款從受理至放款期間的流程，反映個人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個人貸款整體流程的差異在于它側重貸款發放前的各環節管理。目前個人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點。
（一）銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在銀行網點，同一經辦人員除完成面對客戶的貸款收單調查的輸入工作外，還要完成系統信息錄入、合同打印等后續輸出工作。模式優點在于：由于不存在外部機構（如樓盤）與經營網點之間的奔波，單筆貸款的處理時間相對較短，同時對工作人員數量的要求不高。模式缺點在于：一筆貸款等待處理的時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環節由負責貸款調查的重要崗位人員兼任，對用工性質要求較高。
（二）銀行網點全分離銷售模式
貸款銷售在銀行經營網點，貸款收單調查、信息錄入等輸入及輸出環節由不同的經辦人員完成。模式優點在于：單筆貸款的處理時間相對較短；每筆貸款等待處理的時間較短；單個人員業務處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調整的空間；降低了操作性環節用工要求。模式缺點在于：各環節間存在交接的時間損耗；任一環節人員配備出現短板時，流程易出現瓶頸，對人員數量要求相對較高。
（三）外部機構及銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在外部合作機構（如樓盤），其中貸款收單、調查的輸入工作在外部機構現場由同一名經辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續輸出工作由該經辦人員在銀行網點繼續完成。模式優點在于：對人員數量的要求不高。模式缺點在于：貸款進入輸出階段的時間取決于該經辦員在外部機構現場和銀行網點的時間分布，單筆貸款的處理時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；對用工性質要求較高。
（四）外部機構及銀行網點全分離銷售模式
銷售地點在外部合作機構，其中，貸款收單、調查的輸入工作由經辦人員在外部機構現場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續工作交由銀行網點的其他人員完成。模式優點在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時間較短；輸入能力更強、輸出能力更強，輸入及輸出能力可以相互調整；專業化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環節細分后，降低了用工要求。模式缺點在于：多個環節交接的時間損耗較多；對人員數量要求相對較高。
二、實施個人貸款銷售流程管理的意義和目的
不同的模式適應不同的環境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導致效率下降、客戶滿意度減低。“關注需求、關注流程、關注過程、關注結果”是貸款銀行在日常個貸業務經營管理工作中必須關注的內容。客戶需求、流程模式、工作過程、輸出結果有著密切的聯系，忽略任一方面都可會造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學的方法嚴格監控、實施管理。
將流程管理的理論引入個人貸款的銷售階段，實施個人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學的監測和分析方法，指導貸款銀行全面掌握流程運作過程，分析其存在的問題，并針對問題動態地調整和修正流程，實現利用有限的資源保證流程均衡動態運作、達到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。
三、個人貸款銷售流程的流程管理思路
（一）個人貸款銷售流程管理的概念
1、個人貸款銷售流程管理
個人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運用六西格瑪流程管理的定義、測量、分析、改進、控制的管理方法，首先將個人貸款銷售流程中各個操作環節進行動作分解，并運用木桶短板原理對流程中的重要效能指標進行測量、監控，找到流程在實際運作中出現的與理論值、客戶需求值的偏差，進而分析找到產生偏差的原因，并針對原因采取通過崗位分設組合、或人員調整等措施來改進流程，達到動態平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。
2、個人貸款銷售流程效能指標
按照“是否與客戶直接面對”的劃分標準，個人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對客戶完成受理、調查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續處理階段，更多體現銀行內部的流轉。
個人貸款銷售流程效能指標是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標，是對流程管理中的重要要素賦予的科學計算，個人貸款銷售流程效能指標可根據管理者的需求進行設計，主要圍繞“單筆貸款工作天數”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標設計較為合理，每類指標細分為“理論值”、“客戶需求值”、“實際值”三種，通過分析效能指標實際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達到流程調控的目的。
（二）銷售流程管理的基本思路
1、流程效能指標應滿足客戶需求
滿足客戶需求是流程管理的最終目標，以客戶需求為導向，流程效能指標無論理論值、實際值，均應滿足客戶的需求。對流程模式設計效能指標是流程管理的基礎，首先應根據客戶的關注度有針對地設計效能指標，并要掌握這類指標相對準確的“客戶需求值”、設計“理論值”的測算方式、“實際值”的檢測方式，這是流程管理運用前的基礎準備。
2、流程效能指標實際值應趨于最優的理論值
流程效能實際值與理論值往往存在差距，理論值是指導方向，效能指標實際值趨于理論值是流程運轉最優狀態的表現。
監測效能指標的實際執行情況，與理論執行能力的差異進行對比和分析，分析其是否達到最優狀態，若未達到理論值，說明流程運轉中出現偏差，需進一步找到出現偏差的原因，對流程中的問題及時改進或調整流程模式。
3、動態的分析和調整是流程管理的核心
一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動態調整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據工作量動態調整的，但單筆貸款的經辦崗位應符合銀行內部管理的崗位制衡要求。
二是人員可分級配置管理。根據崗位的重要性對人員的要求可差別化要求，如貸款調查等重要環節的操作人員應為具備一定經驗的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環節可降低用工要求。
三是流程模式可動態調整，沒有固定的、最優的模式。流程模式沒有固定的、最優的模式，根據客戶需求的變化動態調整發揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優的。
四、流程管理在目前個人貸款銷售流程中的應用
隨著客戶需求的變化或流程中各環節效率的變化，流程都會產生實際效能指標低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運用。
結合六西格瑪的定義、測量、分析、改進、控制的五個階段的流程管理方法，運用流程管理的基本思路，對個人貸款銷售流程管理進行全程概述。
（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標理論值
在定義階段，需要掌握流程的效能指標理論值以及客戶需求值。掌握當前狀態效能理論值是工作開展的基礎，事先結合本行的工作流程特點，設計出與客戶需求密切相關的效能指標，如收單量、放款量、積壓量，并測算各項流程指標的理論值。客戶需求值是實施流程管理的目標、核心，必須掌握客戶需求值，兩項指標均應作為后續管理的依據。
（二）測量階段――測量、統計流程效能指標實際值
在測量階段，主要測量、統計流程效能指標在當前流程下的實際執行值，主要應通過跟崗檢測時間、逐人統計等方式完成，詳細記錄每個操作人員具體到每個操作環節的耗時，每人每天具體環節的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進一步統計出各環節的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。
（三）分析階段――比較效能指標實際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因
偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執行效率低，業務處理的時間拉長；流程中各環節銜接效率低，時間損耗多；基本環節之外的特殊環節耗時增加，降低了流程運轉效率；內部各環節人員配比不合理，某個環節出現了瓶頸；人員配置不足。
偏差二：實際值能滿足客戶需求，但未達到最優的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環節人員配置未調整，閑置了人力。
偏差三：理論值、實際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現行流程人員數量不足；流程本身不能適應客戶需求的變化。
（四）改進階段――針對引起偏差的原因，提出解決方法
在改進階段，針對引起偏差的原因，主要圍繞“調整流程模式――調整物理地點，調整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調配增減人員――針對各環節的輸入輸出能力調配人員”、“提升工作效率――加強人員技能培訓提升單人單環節輸出能力”的思路提出解決方法，最終達到調整流程的輸入、輸出能力的目的。
在人員一定的情況下，動態調整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強其中一個階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對貸款輸出要求迫切，則調整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數量，如將“銀行網點全流程銷售模式”調整為“外部機構及銀行網點全分離銷售模式”，或在流程模式不調整的前提下增配輸入階段的人員數量可提升輸入階段能力。
五、流程管理的運用支持
