業務員鋪貨總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇業務員鋪貨總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

方成回到公司，召開了全體業務員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業務員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結所在。原來總部一下達新品推廣任務，各地區新產品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細規劃，導致有的市場出現退貨，有的市場經銷商新產品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經理不敢承擔，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負責經銷商的業務員，因為大多數經銷商會把這種怨氣撒到業務員身上。

方成認真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經銷商和業務員對分公司特別是分公司經理失去了信心。怎么辦？

誠信

方成讓業務員將最近一次的積壓新品庫存數量認真統計，匯總后價值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現實的，因為總部分撥給西安分公司的全年促銷費用一共才300萬元。如果不承擔的話，新產品根本就別想推起來，重要的是整個西安市場將面臨倒塌的局面。產品還有一個月才過期，應該還有銷售的價值。另外，說實在話，造成新品積壓經銷商也有不能推脫的責任。通過業務員對市場的調查，這些新產品可以半價銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價銷售50萬元+分公司承擔費用40萬元+經銷商自行承擔10萬元。很多業務員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經銷商解決問題，為什么還讓經銷商承擔啊？方成告訴業務員，經銷商承擔的10萬元，對于財大氣粗的經銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因為造成新品的積壓他們也有不可推脫的責任，在今后的新品推廣中吸取教訓。解決方案確定后，方成又召開了全體經銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。

調研

經銷商對公司的誠信度已經解決了，關鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。

方成認為，前期新品推廣之所以失敗，關鍵一環是沒有對市場進行充分的調研，從而為更好制定新產品推廣方案提供科學的依據。新產品的推出是面對全國大眾，還是針對某個地區，這應該從市場著手，看是否被消費者認可，而不是以某些人的意志為轉移，這樣才能確定新產品是否適合本地區推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個消費水平不等的地區作為活動區域，主要選擇地區相對較大的超市進行品嘗活動，并配合簡單的問卷調查。問卷內容包括：消費者年齡，職業，產品口味，產品包裝，產品價格五個方面。

通過對上述地區的問卷調查分析，得出以下結果：新產品以其獨特口味，受到少中老年消費者的青睞，消費人群主要以青少年為主。消費者對產品口味和包裝比較認可，大多認為產品終端定價5元/袋較為合適。

方成把以上市場調研結果通報給所有客戶和業務員，分公司不僅確定了產品的終端售價，也找到了產品的適銷人群，更重要的是增強了分公司業務人員和經銷商推廣該新產品的信心。

渠道選擇：通過對市場調研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產品前期不可能一推就上量，所以批發渠道絕對不能進入。這一點需要跟經銷商和業務員重點強調。還有一點就是，新產品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發商介入，這種利潤就會被人為拉低。

壓貨

市場調查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認為，新產品的推廣，僅靠兩三個業務員是不夠的，如何調動經銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產品的推廣具有重大的推動作用。

首先，調動經銷商積極壓貨

1、加大利潤空間，提高經銷商經營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價利潤是比較高的，特別是大賣場的定價，前期采取“高加價，強促銷”的定價策略。強大的利潤空間，調動了經銷商的壓貨積極性，對于新產品的推廣，提供了良好保證。

2、壓貨方法：新產品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數量，很容易算出經銷商需要壓貨的數量。通常壓貨主要是考慮批發環節，壓貨數量出入就很大，也最容易出現不良庫存。所以在經銷商壓貨時，分公司要指導經銷商正確壓貨。

其次，調動鋪貨人員積極壓貨。新產品的推廣，關鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時要求鋪貨人員在每個終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點壓貨不低于2件。但是所有產品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達到每個堆頭不低于30件產品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。

拉動

在新產品推廣過程中實際上就是一個推拉政策的恰當運用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認為應該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：

人員拉動：

一、經銷商方面

1、設專人專車集中時間鋪貨，加強新產品終端鋪貨。

2、調動所有員工和車輛關注新產品，擴大鋪貨面積，加強終端鋪貨。

3、在鋪貨過程中，負責提供免費品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。

4、時刻關注新產品終端鋪貨，并有義務把市場情況及時反饋公司。

5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。

二、公司方面

1、各片區主管業務員，對轄區經銷商給予實際指導，跟隨經銷商市場鋪貨，及時發現市場問題，指導鋪貨人員鋪貨技巧。

2、由分公司經理，渠道主管，區域主管等組成監督團，隨時抽查各地新產品進展情況，并對各區域業務員進行獎懲。

宣傳拉動

經過一段時間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個階段），新產品的鋪貨率已經達到80%左右，如何拉動終端消費，引導消費鏈良好運轉，成為新產品成功上市后的關鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費。

1、設置陳列獎，突出新產品形象，刺激終端消費。陳列獎的設置區域主要在于鄉鎮，總結以往經驗教訓，我們得知鄉鎮市場認可與否，決定了我們這個新產品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉鎮超市設置陳列獎，每個鄉鎮選擇一家在當地具有較好聲望的超市，集中陳列新產品，每月給予一件同類產品作為陳列獎勵。

2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業員能夠成為第一個消費者，從而自發的向消費者宣傳新產品。

3、選定學校，進行免費派送，引導終端消費。通過前期的市場調查，我們發現新產品的主要消費群體為學生和老板，在學校進行免費派送對于拉動終端消費具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區影響農村的宣傳手段，在市區和縣城選擇一到二家學校，進行免費派送。學生的口碑宣傳，對于新產品的終端消費拉動，發揮了巨大的推動作用。

4、突出新產品賣點，引導時尚消費，帶動終端消費。通過前期的市場調查。我們發現，由于消費者對于產品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內在特征，清晰告之消費者新產品特征，將會吸引消費者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產品賣點，引導時尚消費。無論是在鋪貨過程中還是免費派送中，統一宣傳新產品特征。

5、增加宣傳品，加強宣傳效果，拉動終端消費。為了更好地配合新產品的推廣，如何更加有效的加強宣傳，成為新產品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進而增加宣傳效果，拉動終端消費。

篇（2）

廠家人員鋪新品鋪不動怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動經銷商力量。

杠桿1：坐經銷商的車去鋪貨

給你一個笨辦法：讓廠家業務員坐在經銷商的送貨車上去鋪貨。經銷商的人員有客情，但不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必會主推你的新品。廠家業務員上經銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經銷商的司機發動起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。

杠桿2：修改經銷商的人員日常考核

經銷商的業務員大多是司機／業務二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。

正激勵：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；

負激勵：針對新品給每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成基本任務倒扣老品提成；

檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網點三家，超過三家，當晚獎勵10元／家，低于三家，當晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵50元，最后一名處罰50元；

過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網點必須拆箱上架，要求“121”標準：一個單品、兩個牌面、一張海報，凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。

杠桿3：開發經銷商的賒銷能力

鼓勵經銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經銷商賒銷有如下幾種方式：

激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？

行業分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業規則，酒店拿貨都是月結，您不賒別人賒；

威逼：公司不可能因為您不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就轉成經銷商了；

具體方法：經銷商給司機業務每人一個賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機每天出去現金鋪貨一家獎勵10元、賒銷鋪貨一家只獎勵3元，賒銷方式一律滾結（第二單送貨結第一單的錢），賒銷目標店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……

杠桿4：利用經銷商的產品線帶動能力

可以利用經銷商手中的一線強勢產品帶動新品銷售。比如：經銷商除了我們的產品還在做可口可樂、加多寶。說服經銷商設置進貨獎勵套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進貨一個套裝獎勵一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會進“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會把新品鋪貨帶動起來。

注意，這種組合套裝進貨獎勵政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個月再獎勵一箱新品——組合進貨套裝加上組合陳列獎勵。可以瞬間提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現大幅提升一個月時間，只要產品不是太爛，一個月下來肯定會動銷！

特別說明：組合進貨套裝絕不是買贈，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會認為新品是贈品，不是花錢買的，不但不會主推，稍微滯銷還會降價拋售。

杠桿5：整理分銷商結構

如果前四種方法都搞不定，那就可能是經銷商根本沒有做這些網點的能力和網絡。比如經銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經銷商沒有出入證，無法給大學送貨。怎么辦？結構決定功能——架設分銷商。

這些網點總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產品銷售利潤，還要“買點”——把需要鋪貨的網點目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標網點開戶獎勵。找到并發動一個分銷商，就相當于“和平解放”了一個區域。

話題二：拜訪效率杠桿

常見到一些企業生搬硬套模仿大型企業的終端線路拜訪模式：統計終端網點客戶資料、建立線路手冊、業務員每天按照固定路線拜訪30～40個終端店、每周輪回一次。邯鄲學步之后，卻發現這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費人力物力，為什么？

原因很多，比如：目標店選擇錯誤導致不能成交，品牌弱勢時，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯誤，不能滿足售點要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動打得不亦樂乎時，你還在這兒四平八穩地一周一次拜訪；后勤系統出問題，比如在預售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時送達，這不但會影響客情，還會導致下次業務代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊伍需要成熟細致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個體系絕非簡單COPY幾張報表那么簡單。

如何回避以上弊病？咱們先從如何提高拜訪效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：

杠桿6：尋找機會店

在品牌號召力不夠強大的區域，不要按傳統的“一周一次按線路拜訪”法，因為弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業務人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據地”。新品在這些網點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，再擴大拜訪范圍。

杠桿7：5+1分級拜訪模式

每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時間對機會網點、大店或重點店進行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動銷機會；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執行好促銷、提高動銷機會；本品陳列協議／專賣協議／促銷協議店需要高頻拜訪，維護協議執行。

杠桿8：20+10分級拜訪模式

根據面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級，A級店是大店，最好單獨建立拜訪線路手冊，有專人進行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業務員素質要求與跑小店的不一樣，最好區分開單獨拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級線路手冊，比如每天業務員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。

杠桿9：終端拜訪線路優化

有時終端線路資料使用不當也會禁錮鋪貨績效，需要不斷優化：

1　線路手冊更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業，不及時升級終端客戶資料會造成終端資源浪費、拜訪不全，還會造成員工窩工。所以業務員要注意自己區域的新開店補充、老店銷戶。主管要獎勵業務員提報新開店，處罰業務員漏報新開店。

2　抓季節性網點：水庫旁邊的魚莊、山上農家樂、海邊旅游景點的餐飲；學校旁邊的商店、網吧；各城市的風箏節、啤酒節、廣交會、龍舟節……都屬于季節性售點和事件售點。平時沒有銷量，短時期又會銷量井噴。有心的業務員和主管會注意總結當地這些售點的規律，提前建立客戶資料。

3　階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點區域：遇到非常規情況，比如競品強勢鋪貨攻擊市場、春節前壓貨、集中搞活動給終端兌付協議獎品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應處理。

杠桿10：打拜訪時間差

老虎總有打盹的時候，在他打盹時“虎口奪食”。

過年正常放假7天，大多數廠家會等到正月十五元宵節后才會出發。上了市場還要和經銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進貨的饑餓期！對賣貨的業務員來說，這是黃金檔期啊！那不是賣貨，簡直是卸貨！平時要一兩箱的客戶，現在張口就敢卸十箱貨。

杠桿11：小組鋪貨

單個業務代表去鋪貨，終端店可能不會要。所以應考慮團隊出擊，對重點線路、重點店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個人，一個人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個人幫老板整理貨架做陳列，一個人貼海報做生動化布置，一個人在外面吆喝著給別的店送貨，一個人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰好很多。

杠桿12，提高訂單送達率

訂單標準：尤其是剛開始線路拜訪時（經銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經銷商明確有效訂單的標準，比如訂單是否必須超過一箱、經銷商是否同意拆箱配送；

地址清晰：業務代表第一次拿到訂單，必須按標準寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉交給經銷商送貨；

周會盤點：主管每周和經銷商及經銷商的司機開會、盤點本周送貨不及時的訂單，雙方當面對質，說明原因，決定這個訂單取消還是二次補送，并界定責任。按照約定處罰經銷商配送補助或者扣返利。

話題三：促銷&管理杠桿

杠桿13：放大“群眾基礎”，用開戶率政策提高鋪貨

一個業務代表拜訪300家終端，10個業務代表共拜訪3000家終端，半年后統計發現，3000家終端只有1800家進貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個月，用成熟產品搞一個促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業務代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發生第一次交易，結下實實在在的客情。開戶率=有交易的客戶數／總客戶數。提高開戶率，打下“群眾基礎”，然后在此基礎上再鋪新品就容易多了。

杠桿14：突出優勢進行鋪貨，抓機會產品鋪貨。機會產品成系列鋪貨：

1　突出優勢產品：老壇酸菜是統一的差異化優勢產品，統一業務人員的做法是——把優勢產品的鋪貨率提到最高，在每—個終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優勢產品的銷售機會最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結下客情，促進其他新品鋪貨；

2　突出機會產品：機會產品即有銷售機會的產品，怎么尋找機會產品？一看本品，本品優勢產品當然是機會產品：二看競品，競品某個品種在當地賣得很好的就是當地的機會產品類型；三看當地消費者的使用偏好，尋找機會產品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價的產品”、鄉鎮需要低價和“看起來實惠”的產品、麥德龍需要箱裝產品、團購需要價格模糊的產品（方便操作當事人禮金），針對機會產品進行鋪貨，產品選對了，鋪貨自然會提速；

3　機會產品成系列：先用機會產品、優勢產品快速鋪貨、起量，然后思考機會產品成系列、多規格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當地賣得很好，想提高業績是再新推一個面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個福滿多新口味快？當然是推老品牌的新口味、新規格、新品項！機會產品已被消費者認可，把它的銷售機會最大化，多渠道、多規格鋪貨、成系列銷售，這又是個四兩撥千斤的鋪貨辦法。

杠桿15：鋪貨政策加動銷政策

只要產品在終端能賣得動，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時把促進產品銷信的動銷政策加進去，通過促進動銷提高鋪貨速度。動銷政策一般包括：產品陳列標準和陳列獎勵；安全庫存標準；產品按公司指導價格明碼標價，糾正異常價格；消費者促銷執行標準和執行獎勵，比如贈品陳列、促銷海報懸掛；排他性政策，比如我做特價的檔期內別的產品不能做特價，享受模范店獎勵的終端要承諾不經營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業人員獎勵，比如開瓶費、營業人員獎勵。

杠桿16：優化鋪貨政策

1　發動群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團結統一戰線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經銷商、終端哪一個環節照顧不到都會造成鋪貨障礙，任何一個環節無利可圖，都會找各種借口不往下推，鋪貨進度緩慢時不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個政策傳遞到終端，同時二批商額外獎勵50箱搭一箱”、“再來一瓶活動，終端回收10個瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續費”；

2　用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產品需要解決，而業務代表手里沒有相關資源和權限；分銷標準問題，如店不適合賣這個產品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業務代表總是白天去；業務代表能力問題，如這是個大店，業務代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產品，對目前產品的鋪貨政策不感興趣；經銷商服務問題，如該店要求賒銷，經銷商沒有賒銷能力，或經銷商配送能力不夠；網絡客情問題，如經銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產品在這些店影響力較小。

篇（3）

第一、做好二級客戶人的工作

找到各家合作客戶關鍵人及其基本資料，通過思想溝通、工作交流及適時公關等手段做好這類人群的客情工作，并與各客戶開票員和業務員建立好關系。解決了各家客戶人的問題，工作上遇到的大多數問題也就迎刃而解了，客戶關鍵人可以影響和推動該公司相關員工對我們的支持力度，并可在困但時期給予我們最后的特別支持；開票員和業務員可以協助我們最為廣泛的打擊競品，開拓市場，增加市場占有率。

第二、做好二級客戶的下游客戶的管理工作

從各月流向中篩選出前100家最大終端，勾勒出各家二級客戶業務框架圖，理清哪個片區、哪家客戶由哪個業務員負責市場開發與維護，由哪個開票員負責開票。周期性的拜訪這些客戶，弄明白各家客戶主要都購進哪些品種，月均銷量如何，然后通過開票員和業務員來管理這些較為重要的終端客戶。這樣各家客戶的業務員和開票員就相當于我們聘請的兼職業務員，就可以站在一名管理者的角度上思考問題、開展工作，我們的任務分到客戶，各客戶的任務細分到各“兼職業務員”，使個人的月度、季度任務有切實的保障。

第三、建立VIP客戶檔案

基本上每個縣級市場都有1-3家批發客戶，他們掌握了各縣半數左右的市場份額，對我們市場開發的作用不可小覷。從100家大終端中再篩選出20-30家VIP客戶，建立詳細的檔案資料，經常拜訪，搞好相關人員的客情關系，像對待二級客戶一樣重視這些下游客戶，直接掌控。不僅有利于區域市場的開發，特別時間，還可起到歸攏渠道，平衡各二級客戶的作用。

第四、做好二級客戶的品種規劃

堅持每月總結各二級客戶總體及單品銷售情況，找出每家客戶任務的支撐品種，為各家客戶做好市場開發和品種結構規劃，在保證重點品種銷售的同時，逐步豐富產品線，新品逐步鋪貨，為市場的長期發展奠定基礎，有了鋪貨才能實現銷售，有了推廣才有增長。

第五、關注競品，打擊競品，搶占市場份額

某個品種的市場容量是有限的，要想取得較快增長，對競品實施打擊是最直接有效的方法。通過商業公司業務員、開票員和市場走訪等渠道充分了解競品相關信息及階段性政策，結合我公司實際，適時采取手段予以攔截和搶占，逐步使下游客戶形成用藥習慣。

篇（4）

雙匯一份資料這樣說：

近年來，大多數客戶都看到了訂單制的弊端，轉而實行車銷制，有的客戶收到了成效，有的客戶實行車銷制后認為不如訂單制，有的客戶還是在傳統訂單制的約束下，管理得不到升級，久而久之影響到了市場，下面我們來分析一下訂單制的幾個特點：

訂單制的特點之一：不能對終端進行一站式服務，理貨周期長，業務員進店后只能對現有的產品進行理貨，庫房根據單子將貨品集中裝車，然后由送貨工配送，而送貨工只負責送貨，而配送到終端的貨只能等到業務員下個周期時才能得到理貨，這樣就容易導致產品積壓在終端庫房，不能及時上架銷售。

訂單制的特點之二：容易造成重復作業，例如我們在回收滯銷品時，業務員在走訪時對滯銷品挑揀分類，然后在貨單上記錄滯銷品類別數量，而滯銷品不能及時調換，等到送貨工來送貨時，還要對滯銷品進行第二次清點，和業務員清點的數量進行核對，造成重復作業。送貨也是一樣，一個單子業務員核對一遍，庫管核對一遍，送貨工再核對一遍，重復了好幾次。

訂單制的特點之三：備貨、送貨、終端清點等工作耗費大量人力，而且容易造成丟貨、少貨，推諉扯皮，白天整天時間庫管和備貨人員要不停忙于拆箱分貨，還要按順序裝車，庫管和備貨這兩個人的工作其實對整個流程來講雖然很重要，但是卻不能產生任何效益，可謂毫無意義！

訂單制的特點之四：服務質量差，客情關系不利于維護，業務員不能對終端及時服務，而送貨工也僅僅負責配送，不能對終端提出的問題進行一站式解決，服務質量打了折扣，長期這樣下去就容易導致客情淡化，拉遠了我們和終端老板的感情，不利于以后工作的開展。

有的業務員到每家店只是簡單地問老板“要不要貨”，然后就不知道該做什么了，繼而騎上單車絕塵而去，每天的幾十家店不到三個小時就跑完了，但是跑馬觀、花蜻蜓點水的方式連新訂單都拿不到，更不用說終端生動化、庫存檢查等工作了；有的業務員對自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個銷量大的終端，對小終端干脆就跳過去，認為下一個周期再走也不遲，反正沒有什么銷量，閑暇時間用來磨洋工、扯閑篇。老板干著急去沒有辦法約束于他們。

從以上幾個弊端可以看出，訂單制已經不能滿足我們的管理需求，我們再分析一下車銷制的幾個特點：

車銷制的特點之一：一站式服務，一步到位解決終端所有問題，車銷制等于是把庫房搬到了車上，訂貨、補貨、退換老日期、新品品嘗式鋪貨、終端標準化陳列等所有工作一次性完成，相對于訂單制，車銷制的效率看似較低，但事實上每走過一個周期就等于對終端維護了一遍，產品新鮮度、先進先出、新品突出陳列等問題都能得到有效保證，效率實際上是提高了。

車銷制的特點之二：解放老板雙手，解放庫管雙手，能將所有人員的精力全部投入到市場運作上，早上或晚上集中備貨后，庫房可以關門，老板可以和業務員一同對市場進行走訪，發現問題當時就能得到解決，而老板在市場一線更便于管理業務員的日常工作。

車銷制的特點之三：業務員和司機全天在外面，不利于過程控制，而且訂貨收款都有業務員完成，容易造成賬實不符，出現各種各樣的財務問題，而且業務員對終端每一次的服務質量究竟如何，也不能每一次都得到有效保證。

總而言之，車銷制和訂單制各有優劣，但從市場運作方面來看還是車銷制還是利大于弊，那么如何揚長避短，運用好車銷制呢？

這份資料引發了營銷圈內關于訂單制與車銷制的廣泛討論，我們選取其中一部分有代表性的觀點。

方剛：車銷，懶散的“雇傭軍”

這是我前幾年專門針對車銷業務弊端的幾點總結：

1.干活捉迷藏。 早上，業務員與司機裝貨后帶車出門后，幾個車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干！

2.跑大放小。 大店要貨量大，走量集中，業務員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據經驗或者電話訂單，出門后帶車直奔目標店，對還需要攻克的潛在網點或突然斷貨的網點，視而不見繞著走。

3.跑快不跑慢。 流轉快的網點，成交概率大，客情也穩固，業務人員最喜歡光顧；流轉慢的網點，要貨量少，成交概率小，送貨頻率低，業務人員碰壁次數多，客情不穩固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

4.跳店漏店。 拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業務員跟車送貨，但方向盤在司機手里，司機車速一快，或者業務員一走神，目標網點就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯過了不少銷售機會。

5.效率低成本高。 正在城東送貨，城西的網點來電話要貨，于是驅車幾十里趕到，把貨送下，再驅車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。

6.廣種薄收。 新品鋪貨的時候，廠家支持加上業務人員提成激勵，鋪貨成功幾百家。兩個月后，有效流轉的網點僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產品要么早已賣光，網點老板一肚子牢騷，要么就是產品在倉庫中布滿了灰塵。

7.老品依賴癥。 經銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結果卻多不理想。為什么？因為老品送貨簡單，回款容易，不費口舌，也不用挨家挨戶地碰運氣。

8.干私活、套費用、截留促銷。 業務員耍手段的方法無窮無盡，即便經銷商發現了，有時候還敢怒不敢言，因為人家是主力業務。

劉春雄：車銷到訪銷，是一種進步

先說說十五年前坐商與行商之爭吧。當時坐商為主，行商很少，爭論也很激烈，不少經銷商找出各種理由證明坐商很好。當時也有一種說法：合適的就是最好的。

當然，最終結果我們都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市場。其實在趨勢面前根本就沒有“合適的就是最好的”這一說，或者說，這種說法是為自己不進步找借口。

現在車銷的雛形，其實就是當時行商的做法，是本能的做法，就像坐商當時是本能的做法一樣。

訪單制是在車銷的基礎上進化過來的，應該說是在車銷制基礎上的進步，但為什么有人卻在證明車銷制更優越，也有人在證明它們各有適用條件。

從雙匯的證明中，我可以看到，訂單制是對管理的巨大挑戰，車銷制就像“”，管理極其簡單，訂單制如果管理不當，是有可能出大問題的，雙匯列舉的訂單制的眾多問題，都是管理問題。

就像從坐商到行商淘汰了一批經銷商一樣，從車銷到訪銷也將淘汰另一批經銷商。

雙匯的說法，我很吃驚。可能雙匯的說法，在廠家中有一定的共鳴，特別是強勢品牌，要求商“專人專車”，訂單制是不容易做到的，車銷就容易要求經銷商“專人專車”。

至于臨期品、滯銷品調換等影響訂單制的因素，我認為恰恰是車銷制帶來的惡果，因為這個惡果，反過來又證明了車銷制是必要的，這個很可笑。

因為車銷的效率很低，要完成鋪貨，只有依賴“二批”，所以在車銷制下，向“二批”壓貨成為“例常工作”。因為壓貨過多，所以滯銷品和臨期品過多，處理這些工作就成為另一項“重要工作”，而且是比正常工作更緊迫的工作（特別是臨期品的處理）。

因為這些工作擠占了正常工作，所以車銷效率進一步下降，進一步依賴“二批”。這就是惡性循環。

我認為正常的邏輯是：實行訪單制，提高效率，放棄壓貨。因為訪單制效率高，訪單周期短，不壓貨也能及時補貨，因此臨期品和滯銷品就比較少，用于處理遺留問題的時間也比較少，效率就會更高。

實行訪單制的多數是大商，說明訪單制是有門檻的。既然有門檻，效率又高，就會因此形成新一輪的淘汰。

我不寄望于說服所有人，我只能說服聽得懂的人。從坐商到行商的爭論，似乎言猶在耳。即使立此存照，又有何用？因為那些堅持坐商的人已經聽不到了，他們已經退出了市場。

王煥之：最佳模式不是車銷，也不是訪銷

我做6年短保產品，根據多年的實踐經驗，車銷和訪銷各有優劣，但是和以上觀點有差異，簡單談一下看法：

第一，SKU數量對車銷和訪銷的影響，贊同劉老師觀點，SKU數量越多，越要訪銷，越少則適合車銷，道理很簡單，你不知道客戶需要什么產品，也不知道哪些產品需要多大量，那么先裝什么后裝什么？

第二，網點密度與配送半徑對訪銷和車銷的影響：網點密度越大，越需要訪銷，反之適合車銷，鄉鎮市場就是因為網點密度小、配送半徑大，所以車銷多些。

第三，產品貨架期或保質期要求，產品保質期越短越需要訪銷，保質期長適合車銷。道理就是保質期越短拜訪的周期就要短，頻率高，這樣才能保證貨架期正常，才能實現小批量、多批次，同時對于理貨，要訪銷人員進行動態調貨。

第四，新品與老品對訪銷與車銷的影響，老品適合車銷，新品適合訪銷；很多公司新品不成功都是車銷惹的禍，車銷效率低、拜訪點數少，推新品雖然能快速鋪貨，但是時間周期過長。

篇（5）

作為一個弱勢品牌，我們必須轉被動為主動，主動發起進攻，把戰火引向對手。而做出這個決定的背景是：敵我力量懸殊，我們的品牌不占優勢，資源不占優勢，主動進攻更沒有地域上的優勢。總之，如果你了解我們的實力，一定會替我們捏一把汗。

但是最終我們做到了。

唯一出路：靠團隊強攻

我們首先要確定攻擊目標。

仔細分析周邊市場，首先剔除我們啃不動的市場，把目光聚焦在了懷州市場。懷州地區是K品牌的樣板市場，距離我們的基地一百多公里(可以降低我們的運輸成本)。懷州人口400多萬，市區人口60萬，啤酒消費潛力很大。而K品牌在那里的占有率達到70％以上。

一旦我們奪得這個市場，既可以增加銷量、擴大市場區域。又能打擊競爭對手，減輕我基地市場的壓力。

難題1：公司東挪西湊了幾十萬元，算是懷州市場的開發費用。營銷人都清楚，這筆費用對于一個地級市場來說是杯水車薪，連促銷和廣告都做不起。而且已經進入了4月份，經銷商的手中屯滿了原有品牌，這個時間找經銷商難度非常大。

難題2：產品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒產業的利潤率都很低，每件啤酒留給終端的差價也只有幾元錢，各家產品的利潤差距并不明顯。事實上，我們這次來攻打懷州市場用的產品，與K產品完全相似，價格也一樣。

窮人自有窮辦法。我們的做法就是：由營銷團隊直接開發終端，對終端進行強推，但一定要現款鋪貨，建立自己的終端網絡。

現場訪談

我們帝泉為什行敢這么干?兩條理由已經足夠了：

1、只要終端掏錢買，我們就成功了一大半。終端不會把產品放在家里等過期，會主動推銷。

2、現代戰爭講究海、陸、空三軍配合，戰場上只聞其“聲”(飛機、導彈)不見其人，戰爭已經決定勝負。時代進步了，戰爭的人數越來越少，傷亡越來越少，但是對資源的需求也越來越大。

快速消費品類的銷售卻恰恰相反，反倒進入冷兵器的時代，最終的勝負對決還是依靠步兵。

營銷團隊面對面單挑，戰爭的勝負不在于資源的多少，不在于武器是否先進，而在于勤奮的工作作風，不怕鞋跑爛、嘴磨破的毅力，這樣的團隊，就像一樣，雖然沒有飛機大炮，但是僅僅依靠堅強的個人意志與團隊精神，完全可以戰勝具有優勢資源的競爭對手。

建團隊、拉隊伍

在動員會上，有人表現出了不屑，有人干脆是跳出來反對，認為強攻思路純屬無稽之談。這些人員大部分是國有企業的老業務，人稱“三行業務”――麻將比市場行，維護領導比維護客戶行，竄貨比鋪貨行。

團隊只有充滿信心與激情才能完成目標，攻擊隊一定需要補充新生力量。懷州攻擊隊最終是由以下三個部分組成的：

1、在企業內部招收一些車間工人，他們中有些已經內部下崗，文化程度普遍不高，非常珍惜這個工作機會，

2、從人才市場上招收一些能夠吃苦耐勞的業務員；

3、再合并周邊市場上的區域，整合富余人員。

這樣就組織拼湊了50多人的團隊。

我們在懷州市租了一個倉庫，從總部調來幾部送貨車輛，進攻懷州市場的戰役就算打響了。

現場訪談

按照我的要求，線路業務代表必備以下五大特質：

文化程度不高。文化程度低的好處是聽話，能不折不扣地執行命令，且珍惜這份工作。

能吃苦，有毅力。沒有資源支持的推銷工作，業務員所受的苦是不可想象的，只有不停地回訪、不停地解說，甚至是嘴磨出泡、腳腫很高，但是只要永不放棄，就一定能看到勝利的曙光。

受過相應的熏陶。新招的業務員中，有的搞過傳銷，有的做過保險，有的推過保健品，他們的表現非常優秀。因為他們曾經接受過激勵教育，原來的工作就是要把別人視為不可能的事情給做成了，而且充滿著工作激情、動力持久、經受得起挫折，所以他們能夠輕松面對鋪貨工作。

臉皮厚：事后終端老板和經銷商都說，你們的業務員“臉皮厚”。但越是臉皮厚的業務員，越容易出業績。

年齡必須在30歲以下。堅決不要好吃懶做、投機取巧的老油條。

虎狼團隊如何“煉制”

1、煽動仇恨。

團隊的核心就是共同的愿景，那就是我們“戰斗”的激情。

我們的共同愿景是什么?是仇恨，是要報仇，是要打敗K。

首先要煽動對K的仇恨。

K公司在招收員工時曾經明確表示，帝泉的老員工堅決不要，并且對我們的團隊大為貶低。是“三行業務”，這個事件說明他們蔑視我們的員工。栽贓、扣帽子，是對自尊心最大的傷害，帝泉人決不能受這樣的侮辱，我們要證明自己不是笨蛋，要戰勝K。

在誓師動員大會上，團隊人員輪流發言，逐個控訴，造成悲情氣氛，很多人由于情緒激動，留下了淚水，大家都要狂吼：要爭這口氣，決不給帝泉人丟臉!

一旦員工的自尊樹立起來之后，斗志也就油然而生了。為了進一步助燃打敗K公司的狂熱心理，在每天的展會上，我們的口號就是“戰勝K，洗清恥辱”。在月度總結大會上，每個人還要向公司繳納誓言書，“決不打敗仗，決不做逃兵”成了團隊的流行用語。

現場訪談

營銷戰就是一場真正的戰爭，戰爭就會有血雨腥風，過程不乏殘酷的一面。

通常，哪一方的毅力強、斗爭精神頑強，獲勝的把握就大。而這種精神需要一個理由，最好的辦法就是對競爭對手的仇恨，這種仇恨可以讓我們的業務員產生高昂的斗志。有了這種仇恨，業務員可以不計酬勞地與對手玩命。開展仇恨教育。遠比激勵教育更有爆發力。

在中國，有些企業的業務人員就有著這種兇狠、頑強的拼殺激情，而這些企業也在鼓勵員工要向對手挑釁，要不怕流血。其作用不容小視，一方面這樣做可以催生對對手的仇恨，另外可以讓團隊成員形成在血與火中廝殺出的真正的戰友情誼。

我認為，真正的“狼群團隊”就是這樣鍛煉出來的。如果說一個企業的營銷團隊需要“文化”和“精神”的話，正應該產生于這種團隊。

2、軍事化管理。

在懷州市里我們租下住處，開辦了自己的小食堂，每個人必須住宿合，不準回家或在外居住。

每天下班以后就是學習，大家討論到深夜。早晨起來7點鐘操練、跑步、喊口號，8點鐘開始晨會，表揚先進，幫扶后進，原則上晚上七點下班，但經常有人甚至留在市場上忙到半夜，不過不論再晚，每天的總結會、經驗交流會都要召開。

這是真正的軍事化管理，沒有休息天，除了工作還是工作，一天休息的時間只有不到9個小時。管理人員更慘，例會結束后還要安排第二天的工作重點，有時候每天只有三五個小時的睡眠時間。

現場訪談

一個由工作狂組成的團隊是無敵的團隊，怎么樣才能讓你的團隊成員成為工作狂?

首先要設立一個封閉環境。人是很復雜的，很容易受到外界的干擾。要讓團隊全身心地投入到工作中，最好能有一個封閉的環境，而且在這個環境內只有工作，別的什么都沒有。

其次要有滿負荷的工作。越是清閑，思想就越容易混亂。在滿負荷的時間安排下，在勞累過度的情況下，業務員的事情只有工作和休息兩件事情，躺在床上就睡了，早上醒來就開工，不會考慮人生感悟、人生價值，也就少了上躥下跳的機會。

最后是需要不停地洗腦。人與人之間是很容易相互影響的，所以要充分利用周邊人員的影響。團隊之所以有這么大的威力，就是因為團隊就像是一個大熔爐。把復雜的人投入進去，被身邊的人潛移默化。

3、產生矛盾。

開發市場前期不要劃分區域，而是要所有人員在一起開發。就像是篩子一樣，每個人對市場過濾一遍，一些很隱蔽的終端也能開發出來。而且這個業務員沒有開發成功的終端，另外一位說不定就能夠開發出來。

更重要的是，這樣團隊內部的矛盾也就產生了。

小組之間的矛盾。

市場開發人員有50多名，成立了8個組。為了形成組內部的凝聚力，前面不要打散成員的來源，盡量安排在一個組里。比如我們成立了業務組2個(是帝泉的老員工)、學生組2個、工人組2個、混編組2個。各個組之間互不服氣，競爭開始，矛盾產生了。

成員之間的矛盾。

組長由組員選舉產生，這個組長以后肯定不是主管就是經理，大家部是眼巴巴地盯著，盼望著有一天能夠把位子搶奪過來，因而會在工作上多下工夫。至于背后使絆子的事情都不是太嚴重，這里沒有辦公室政治，也沒有陰謀詭計。

先進與后進之間的矛盾。每天評選出第一名和最后一名，讓這兩位上臺總結經驗，沒有矛盾自然產生矛盾。例如，今天小李鋪貨得了第一，手拿獎金，團隊其他的成員就更容易暗暗使勁。

現場訪談

這種做法或許被人們稱為“培養競爭意識”，實際上這種說法并不確切。因為我們的做法要比“競爭意識”更加強烈，因為這種矛盾不只是存在于工作，而是在內部有著真刀真槍的較量。就像狼群一樣，對外雖然是可以協同作戰，可是狼群內部為了爭奪首領地位，爭斗或許更加激烈。

這種做法的另一個玄機是，要讓團隊中出現不同的聲音，假如團隊只有一種聲音，結果一定是走向歧途，領導者甚至根本無法指揮。

當然，這種矛盾也要有尺度，這個尺度的標準就是工作業績，完全靠實力和業績說話。

4、物質刺激。

懷州市場是我們的空白，前期鋪貨考核不要求細致，僅考核銷量就足夠了。銷量只要增加，終端開發數量自然也就提高了。為了提高業務人員鋪貨的積極性，我們加大了激勵力度：

采用“高提成+高獎勵”的方式，每星期，每個月都會評出周冠軍、月冠軍，讓他們得到至高榮譽的同時，也要保證銷量冠軍的月度收入絕對超過6000元，這筆錢對于原本就不富裕的團隊成員來說很有殺傷力。

現場訪談和利。精神刺激配合物質刺激，能讓精神刺激擁有更長久的“保質期”。

5、職位吸引。

經過兩個月的瘋狂鋪貨，市場網絡已經初步形成，這時候需要導人劃片管理：保證服務質量，讓管理正規起來。

我們從管理層次的建設開始，吸引團隊成員的是地位。這種晉升的沖動，可以保持團隊的激情經久不衰。有了地位，不但能夠擁有豐厚的收入，而且也擁有了尊重、有了自我實現的價值。

拉大收入差距。從業務員到主管，收入翻了一倍；主管到經理，收入再翻一倍。

設立多個級別層次。業務員設立5級，主管設立4級，經理設立3級。團隊成員有了足夠的提升空間，而且不至于大起大落。

晉升有度。業務能夠達到規定的標準，就能夠晉升為主管；同樣，主管達到標準也能升任經理，職位的提升與業績直接掛鉤。

降職有標準。市場連續三個月完不成目標，管理人員自動降一級。

現場訪談

泰國軍隊在戰國時代戰無不勝。與考核獎勵制度直接相關：士兵只要斬獲敵人一個首級，就可以獲得爵位一級、田宅一處和仆人數個；斬獲的首級越多，獲得的爵位也就越高。對于秦人來說，戰爭意味著美味，豪宅甚至是嬌妻。秦人聽說要打仗，就會頓足赤膊、急不可待，玩命式地建功立業。營銷團隊就應該擁有這種好戰之風。

6、沖鋒在前。

大家看戰爭片的時候會發現，兩軍對壘時總要有一個人在隊伍前面進行煽動，大聲地叫喊“沖啊”，讓人熱血沸騰，遏制不住拼殺的欲望。這個人是誰?

這個人就是營銷機構的領導者，作為領導者，就應該沖鋒到第一線，要有“我不入地獄誰入地獄”的拼命精神，真刀真槍地帶著大家克服幾個關鍵難題，領導者才能在新團隊中站立腳跟，團隊也才能在市場開發前期穩住陣腳，

現場訪談

在戰場上，“兄弟們，給我上”和“兄弟們，跟我上”，兩聲吶喊的效果絕不一樣。

第一個號召是領導者命令隊員先沖擊，無法形成有戰斗力的團隊；而第二種叫法，是讓團隊的成員圍在領導者身邊，共同迎戰，才會形成團隊，戰勝對手。

作為一個營銷團隊的負責人，在初期就應該成為整個團隊的核心和靈魂，要在團隊成立之初形成團隊文化，要在團隊建設之時展開指點和規劃。躲在后面遙控指揮，團隊是永遠形成不了拳頭的。

強攻遭遇強防

沒有品牌、沒有資源支持的鋪貨怎么進行?

我們的做法是“用溝通代替廣告，用服務代替促銷”。我們一遍一遍地介紹產品、介紹企業。我們是天下最難纏的業務員，終端不要我們的產品絕對不放過。

我們這樣一個市場，第一天的銷量為零，一個星期后才有頭一筆訂單，幾個月以后鋪貨率達到80％。粗略統計了一下，平均每個終端要業務員跑50多遍，對釘子戶甚至達到一二百次。

大家用盡了一切辦法，親情式、感動式、技巧式、騷擾式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男兒的眼淚換得了十箱產品的鋪貨。店面老板的評價是：“沒有見到這么不要命的，帝泉啤酒肯定能起來。”

在我們進入懷州的過程中，K集團市場部增派了十多個人，到懷州市場開展大力度促銷，展開反擊。但K集團錯了，因為我們開發市場的核心力量并不是促銷或利益拉動，而是自己的團隊。K集團打出的促銷活動，除了讓終端多進一些貨，短時間內讓銷量有所提升以外，對我們并沒有太大影響。

市場調查中發現，一些原本不賣啤酒的蔬菜店、水果店甚至還有修車鋪都兼職賣起了啤酒，這些雜牌店門的銷量還很好。

我們團隊已經成功地在K品牌的市場重地撕開了一個口子，更為重要的是，我們這支低成本組建、原本一盤散沙的“烏合之眾”，被建成了一支無敵團隊。

現場訪談

我們的業務員都不會按照營銷書上講的那樣，先向終端介紹利益點，“產品能多賺錢，品牌好，質量好”。現在市場是產品的同質化、品牌概念的模糊化、同類產品的價格雷同化：你是中國名牌，我也是；你是純生，我也是；你的品質好，我的品質甲天下……

你指望著每瓶酒能多賺幾分錢就能抓住終端的心?

篇（6）

參加會議人員：華南區各區域銷售人員。

主題：上月銷售總結、本月工作計劃

議題：1、上月計劃達成情況

2、問題分析

3、月工作改進

4、下月工作重點

5、其他

按輪值主持會議，這個月是海南省省區經理主持。會議開始，每一個省區總結上月銷售情況：

一、廣東粵西區域經理

上月我們銷售任務完成率是81%，沒有完成任務的主要原因是廣西幾大廠家大量傾銷，主要有貴糖的純點、南糖的美鷗、鳳凰的玉鳳三大牌子低價傾銷，導致我們的卷筒紙滯銷。

另外一個原因就是經銷商基本都接了廣西紙。

二、廣東粵東區域經理

上個月我們銷售達成率為72%。距離計劃達成相差28%。無法完成任務的原因主要是金融風暴導致東莞、深圳很多來料加工廠倒閉，很多人失業，約有30%的民工回鄉，這樣一批工人回鄉導致產品在經銷商那里壓庫，銷量嚴重萎縮。東莞經銷商銷售下降約為32%。而深圳經銷商銷售下降約為21%。

三、廣州、佛山、中山區域經理

我們這里沒有完成任務的原因主要是除了金融風暴以外，有兩次產品投訴，產品質量嚴重影響我們轄區內經銷商的信心，對產品質量的重視我希望生產部不容忽視，產品質量是企業的生命所在。

四、福建省區經理

我們上月銷售達成率為76%。沒有完成任務原因是廣州等地的經銷商竄貨到廈門，希望市場部對低價竄貨者要嚴懲，按制度扣罰。竄貨如果得不到及時處理，經銷商就有可能失去信心，會走到競爭對手那里去。對于竄貨問題，我們已經多次反映給市場部，但還沒有得到根治。

五、廣西省區經理

因為有兩個區域換了辦事處經理，而新手上任還要有一個過程熟識，所以，銷售增長比較緩慢。

另一個原因就是廣西本地紙非常便宜，我們根本無法與他們做出正面競爭。估計他們還會用低價策略針對所有的競爭對手。希望我們能多搞一些促銷活動。

六、海南省區經理

自從上個月以來，整個海南的所有超市的“清風”紙都在搞特價，在很多超市和賣場還買下了貨架，擺了堆頭。競爭相當激烈，超市的買手跟我們說，如果我們還不采取措施，會有面臨下架的可能。

七、港澳經理

維達在這個月天天搞特價，香港的兩大連鎖超市都有特價。藥房部分也是低價促銷，買一提180g的卷筒紙贈送盒抽紙一盒，力度之大，歷來少見。

這就是一家生活用紙企業的一次月度銷售會議。在很多銷售會議上，我們見到就是這樣的會議：銷售經理們強調的都是外部原因，不是競爭對手做低價、設堆頭、買貨架就是競爭對手上導購、做戶外活動，加大廣告宣傳；說的不是內部產品質量有問題就是運輸部送貨不及時。說來說去，千遍一律，換湯不換藥。強調的是面上的原因，極少深挖過程和核心問題，很少見到他們查找自己方面的原因：空白點有多少？鋪了多少貨？是否全品項？是否陳列在最佳位置？是否按照“點、線、面”標準陳列？產品出品率如何？庫存是否合理？價位是否過高或者過低？產品的新鮮度怎么樣？產品結構如何？新品推廣有哪些阻力？做了哪些主題推廣？深度分銷的線路是否合理？活躍點數多少？做了哪些業務培訓？

這些重要的過程都是銷售量的增長點所在，而且是非常直接影響增長點工作的。賣不出產品的原因絕對不是他們說的那樣，只是因為競爭對手做了特價，所以，我們的銷量就下降了。天天都有競爭對手做特價，天天都有競爭對手變換促銷方式。如果按照此說法，我們根本就不用再做銷售工作了。

你如果老是只說原因，沒有在過程中找到解決的方法，沒有在銷售增長點上思考問題，那你就不是一個優秀的業務員，甚至不是一個稱職的業務員。

通常優秀的業務員和優秀的公司他們都有一套規范的總結工作指引。

一、鋪貨情況

這主要是總結與競爭對手的比較：市場份額、數值鋪貨率、加權鋪貨率、單點售賣力。通過以上幾方面的總結尋找與競爭對手的差距，以及清晰產品目前在市場的滲透程度如何？鋪貨的廣度如何？鋪貨質量如何？所有單品是否得到平等的支持？我們是否錯失了鋪貨機會？銷售隊伍是否實現了鋪貨目標？

二、主要單品份額

單品主要分品牌單品和主要單品，看它們各自所占的市場份額如何？自己品牌的SKU與競爭對手對比如何？在銷售我們的產品的商店里我們的市場份額如何？我們的市場份額是受鋪貨率影響還是受單點銷量影響？我們的潛在份額在那里？

三、市場產品價格走勢

價格是影響產品銷售的一個重要因素。在價格走勢分析中，重點分析市場價格結構是怎么樣的？我們的價格是否具有競爭力？同等產品與競爭對手的價格相差多少？我們的價格定位策略是否得到了貫徹？價格對銷售量和銷售額有什么影響？

四、任務完成量

1、　合同量

2、　實際進貨量

3、　完成比例

4、　存貨量

通過這幾項可以知道任務的分配是否合理？銷售隊伍的執行情況？渠道中的問題在哪里？每月都要跟客戶分析下月合同量，每十天對客戶進貨進行提醒，對每月的存貨量進行分析，然后布置下月合同量。

五、品項完成率

1、　形象產品完成率

2、　利潤產品完成率

3、　新產品完成率

公司每一時段對產品的要求完成率是不一樣的。比如在新產品上市階段，我們重點就是推廣新產品，但到了一個階段后，可能利潤產品和形象產品就更為重要。這要看公司戰略要求來決定。

六、各地區指標完成率

各地區完成情況主要是用來看看各地區的人員執行情況和各地區的經銷商選擇是否合適和配合程度，一般也是考核地區銷售的依據，也是業務員工作績效的衡量準則。

七、形象

終端投放的物料是否合適，形象陳列是否按要求執行。形象一般有貨架產品陳列形象、堆頭產品陳列形象、POP的懸掛形象和其他物料的形象。還包括人員形象、行為形象、語言形象。產品和人員的形象都會反映出一個公司的具體形象。這是定性分析的一個績效考核內容。

八、執行力

重點檢查促銷方案是否落實到位，產品的價格是否按標準執行，人員（業務員、導購員）的工作到位情況。執行時是否按流程、按標準進行，動作是否規范？

九、管理情況

1、　架構完善程度

2、　人員是否到位

3、　運行是否正常

4、　制度的落實情況

很少銷售部門對這一項工作進行總結，其實，組織管理才是真正區域其他工作的重點。沒有組織管理，其他工作都無從開展。

十、費用情況

1、　各地區費用占比

2、　費用落實情況

3、　各類費用開支情況（市場推廣費用、辦公費用、運輸等費用占比）

有的公司是考核費用，有的公司是考核利潤，但其目的是一致的。有所不同的可能是在價格上、促銷力度上、對公司的整體貢獻率有所不同。但這是一定要進行考核的一個硬性指標。

十一、其他

1、　竄貨處罰

2、　人員處罰

3、　退換貨

4、　投訴處理

對竄貨的處罰實行公布處理有助于對竄貨者的威懾作用，更能把竄貨也實施量化處理，以示公正。投訴的量化和及時處理能增強業務員和渠道的信心。

篇（7）

稻花窖是某縣2008年創建的股份制白酒企業，該縣屬于農業大縣，經濟比較落后，消費水平相對偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區16萬，15個鄉鎮1100多個行政村，地域2300平方公里。縣城餐飲店220余家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉鎮餐飲店300余家，流通店4000余家。

直分銷模式當年取得開門紅

2009年5月份，稻花窖產品上市，通過市場調查，溝通和開會討論，企業決定采取“直分銷模式”運作。

1城區終端直營：1名業務員負責城區A類酒店，2名業務員負責B類酒店，2名業務員負責其他酒店，1名業務員負責名煙名酒店和賣場，1名業務員負責流通店。

2、鄉鎮市場：按照區域和分銷商的實力，把鄉鎮市場劃分成8個區域，有3名業務員分區域協助分銷商運作市場，實行“一區一車一目標”，即一個區域內企業借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運作產品的能力，制定一個銷售目標，到年底分銷商完成銷售目標，廂貨車所有權歸分銷商。

經過當年運作，稻花窖的知名度和認知度得到一定提高，產品品質也得到消費者認可，培養出一批忠實客戶和消費者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯。自產品上市到年底。已有近500萬元的進賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價、克扣促銷費用；有的分銷商多品牌占有，對產品的忠誠度低，不愿推廣新產品等。

跨過二批做終端，因為做終端所以丟終端

通過到周邊地區參觀學習以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結合去年城區市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業直營終端，走“終端直營”之路，于是，企業2010年對全縣市場5000多家終端采用直營模式：

1.城區直營終端不變。業務人數與負責范圍不變。

2.鄉鎮市場取消所有分銷商，企業直營終端，按照“定點、定時、定人、定線”原則，重新劃分區域，添人加車，走企業直營終端之路，對鄉鎮市場進行精耕細作，即8名業務員配8輛車，直接負責鄉鎮市場。

3.走“終端制勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網點，早一天實現利潤最大化。鄉鎮市場沒有分銷商，鄉鎮批發拿貨價和終端一樣。

備注：本企業沒有市場部。

然而，經過多半年如火如荼的市場運作，企業卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費用嚴重超標，鄉鎮銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題?還是鄉鎮市場根本就不該走“終端直營”這條路?帶著種種疑問，企業派專人走訪鄉鎮市場。調查結果用企業老總的一句話概括就是：“我們是因為做終端所以丟終端。”為什么會出現這種狀況呢?

盲目模仿，進入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

1.盲目的模仿。

跨國公司和很多國內大企業在實際銷售工作中，形成了非常好的企業經驗。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪后及時總結，及時提高。很多中小企業也會要求業務員按照標準進行終端拜訪，然而，絕大多數業務員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個哈哈就算完事。如稻花窖的一名業務員，只是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業務員扭頭就走。

另外，大企業有品牌力、資金實力和強大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區，因為市區終端集中，配送成本低，經濟發達，銷量大，而中小企業不具備強大的品牌號召力，資金實力、銷量和利潤有限，面對的又是店面分散、經濟落后、交通閉塞的農村市場，效果可想而知。

2，錯誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

企業只看到鄉鎮二批的缺點，卻沒有充分利用二批的優勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉鎮二批進貨價和終端一樣。沒有坎級利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農村市場的終端店愿意和當地批發商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產品可以調換或退貨。還有，二批針對終端銷售的產品比較齊全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個電話就可一站式購齊。由于企業只有單一的產品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當然不愿意跟企業直接合作。以上原因導致終端鋪貨率和銷量下降。

3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

直營終端可以實現企業利潤最大化，卻有高額配送費用。由于該縣農村市場終端店數量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業直營終端費用居高不下。企業按照“四定”原則對終端進行維護，在這個周期去拜訪的時候，終端店還有一箱貨，沒有多余的資金，就沒有進貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經斷貨，給二批打電話，由于沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價位的競品。給企業業務員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。于是，終端鋪貨率和銷量當然下降。

4.忽視人員管理難度。

直營終端精耕細作，需要大量增加銷售人員。由于該企業沒有市場部，對銷售團隊缺乏有效的培訓和監督，業務員管理不善給企業帶來巨額浪費。經營的最大成本不是費用，而是將沒有培訓好的員工放到市場上。因為，沒有培訓好的員工不僅出不了成績，還會跑亂市場，如漏單、漏訪、大單化小單，小單化沒單、殺雞取卵、開空頭支票等，造成終端鋪貨率和銷量下降。

企業渠道扁平化――直營終端的真正目的

1.渠道扁平化的意義是跨過經銷商做二批，不是跨過二批做終端，是把經銷商做多做小，削弱經銷商的力

量(避免企業把經銷商養成大戶，客大欺店)，用二批取代經銷商，充分利用二批的優勢精耕細作。二批具有相當優勢：地理位置優越，覆蓋區域廣；廣泛人脈客情，多渠道細分覆蓋：組合配貨，低成本物流和服務；可創造較強的群體效應，尤其是在二批所在的鄉鎮；可執行較小的訂貨量；可接收較大的存貨；小批量的零售等。管理二批和設計二批政策可以遵循如下原則：

規劃性的開發二批客戶，設置合理的批發分銷結構，控制二批的出貨價格，數量、節奏，保持合理的利潤空間，對于違規操作嚴防死守。

連環套促銷：當期獎勵，月度獎勵，季度獎勵，年度獎勵等。

變相促銷：網點開發，產品陳列，終端建設，新產品銷售等。

分清主次，深化客情，健全檔案，分級巡防。

推廣新產品，套餐組合供貨，流量產品和利潤產品組合。

定期壓倉，保持波浪式庫存：調整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對手i慎用二批價格游戲，催化市場。

2.企業直營終端是一個競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有零店鋪貨率銷量一定差，有零店鋪貨率銷量不一定好。因為終端的功能是多樣化的，可以是產品銷售，可以是形象展示，可以是消費體驗，不同的終端功能產出有所差異，因此，必須對自己的“耕地”進行細致的調研，做到知己知彼知環境。在心中有數的基礎上，結合產品、品牌的實際，進行功能區分和定位，形成終端分類表。因為不同的終端有不同的功能，要達到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企業掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推廣新產品，樹立品牌形象，引導消費，讓零售店更好地為二批服務。只做終端有短期的啟動效果，但不會有長期的銷量效果。

下面是某跨國企業在國內某個城市直營終端案例：

業務代表：您好，這是我們廠剛推出的新產品(新產品介紹)，一件新產品贈促銷品一個。

店主：那就來一件吧(店主沖著廠家新穎的促銷品進的)。你車上有稻花窖老產品嗎?

業務代表：有，每件50元。

店主：怎么這么貴啊?批發那里才48元啊。

業務代表：他那里便宜，你就從他那里進吧。

店主：……

4.加強銷售隊伍的建設和管理。

打造一支強有力的業務隊伍。中小企業很難網羅優秀人才，這是個無奈的現實。因此中小企業在團隊建設和管理上可以遵循以下原則：

篇（8）

銷售主管和銷售經理一般都是從基層做起的，有著豐富的實戰經驗和理論知識，在出差到達業代所負責的市場時，可以和業代進行一對一的溝通培訓，針對業代所提出的問題和困惑進行分析、解答；也可以和業代一起走訪市場、拜訪經銷商，隨時糾正業代言行中的不當之處，親自給業代示范如何和經銷商良好溝通。

2.利用月底月中銷售例會進行培訓。

為了便于工作和總結，企業一般都會安排月中、月底銷售例會，對于經常在外出差的業務人員來講，這樣的集中開會機會是很難得的。銷售主管或經理可以利用這種機會抽出時間對業代進行專門培訓。培訓可以采用以下方式進行：

（1）主管和經理親自進行培訓。

（2）讓業代輪流當講師對其他業代進行培訓（可以在團隊內指定一名培訓負責人由其具體組織培訓）。這種培訓的好處有：滿足業代的成就感；無形中給業代以壓力和動力，因為要給大家培訓，自己必須先有東西，這樣就會使業代自覺養成學習的好習慣；培養業代的演講能力和現場發揮能力；由于業代所講的內容大多是自己的親身經歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經理時，就經常采用這一方法，收到了很好的效果。

（3）案例培訓。經理或主管可以在平時收集一些案例（包括正面的和反面的），在培訓時讓業代學習討論。這些案例可以是經理或主管自己親自經歷的，也可以是發生在其他業代身上的。采用案例培訓的最大好處就是說服力強，業代容易接受。

我在某企業任分公司營銷總監時，公司推出了一種新產品，由于產品屬于中高檔產品，推廣難度相對較大，但是該產品在我所轄的市場有著很好的市場前景。為了推廣該產品我想了不少辦法，但是除了個別市場外大部分市場毫無起色。針對這種情況，我在開銷售例會時，就讓做得好的業務員把自己的成功經驗作為案例對大家進行培訓，并當場對其進行了獎勵；同時我還讓做得不好的業務員作為反面案例給大家講為什么做不好，并當場對其進行了處罰。然后，我把成功的經驗進行推廣并做了強制規定，把失敗的教訓當做反面教材讓大家引以為戒。經過這樣幾次培訓后，大家齊心協力，該產品的銷量迅速走到了其他分公司的前面。

（4）問題培訓。每次例會時，業代都會提出各種各樣的問題，經理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會集思廣益，有這些問題的業代可以受到啟發找到好的解決方法，其他業代今后在遇到類似問題時也知道該如何處理了。

（5）游戲培訓。如果只是采用課堂式培訓，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓效果打折扣。針對這一情況，我在做銷售主管和經理時經常采用游戲式的培訓方法。根據需要讓部分業務員充當經銷商、經銷商的合作伙伴、經銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業務員和他們"打交道”。在游戲活動中，業務員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現，大家在一片笑聲中學會了很多銷售技巧。

比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業務員在實際工作中往往不得要領。有一次開銷售例會時，我就讓大家把在鋪貨中可能出現的各種情況設置了不同的場景，并讓業務員扮演各種角色，讓有經驗的業務員"現場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業務員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發現在后來的工作中許多業務員能夠很熟練地運用各種鋪貨技巧了。

3.利用網絡培訓。

雖說利用例會的機會對業代進行培訓能夠取得很好的效果，但是業務人員大部分時間在外面出差，集中在一起的機會很少。銷售主管有沒有辦法可以對分散在各地的業代進行異地培訓呢？有，可以借助網絡，發達的網絡使培訓可以跨越地域空間且經濟實惠。雖然業務代表不可能每人都有電腦，但是現在就是在縣城甚至在鄉鎮上到處都可以找到網吧，這就為培訓跨越地域空間提供了很好的條件。

我做銷售主管和經理時，就要求所有業代都必須學會上網，都要有自己的QQ號并告知團隊中的所有人，同時建立公共郵箱，團隊中的所有人都可以進入。這樣我和其他團隊成員就可以把自己找到的好的培訓和學習資料發到公共郵箱中，供大家學習、交流、參考。如果大家需要在一起溝通交流的時間較長，就提前約好同時進入QQ"群聊”。

4.組織現場培訓。

篇（9）

那么，什么樣的流程是合理的呢？

從我個人多年的工作管理經驗來看，能夠正確地利用好時間管理的流程就是最好的合理的！大家來看一看，以我們每星期工作六天來考慮，每天工作時間為七個小時，則每周工作時間為四十二小時，總共不吃不喝拼命工作才兩個白天黑夜。按每月工作二十六天計算，我們總共花在工作上的時間只有一百八十二小時。這樣的時間其實是很緊湊的！因此，時間管理最最重要！

既然時間管理如此重要，那么，我們的工作流程設計應以時間為第一要素，借此提高工作的效率。具體工作流程設計如下：

第一、 每天工作流程；

1、 早上9：00進入公司；

2、 9：00-9：30分小組晨會。內容有昨日工作情況匯報，市場信息匯總、今日計劃，路線確定，拜訪目標街道等；

3、 9：35分準備好今日工作業務包，業務包的內容清單有：計算器、筆、速記簿、地圖、手機或呼機、名片、產品POP資料等，有條件的可攜帶錄音筆；

4、 9：30-12：30分拜訪目標街道，展開業務調查工作；

5、 12：30-14：00分午餐、休息；

6、 14：00-17：00分繼續拜訪目標街道和業務調查；

7、 17：00-17：30分返回公司，今日總結，整理資料，下班；

第二、 每周工作流程；

1、 周一，9：30分之前，各業務員將本周工作計劃上交各小組組長，由小組長簽字，并將各業務員的工作計劃統一上交城市經理；

2、 各小組長要將本組的本周工作計劃和目標任務詳細擬定，并在周一上午10：00時之前上交到城市經理處，由城市經理簽字審核；

3、 每周六下午15：00-15：30分，各小組返回公司，進行本周工作總結；

4、 15：30-17：30分，城市經理主持召開周末例會。例會內容有：本周工作情況匯總、業務員本周工作匯報、業務員工作表現簡評、市場信息及動態反饋、下周工作安排等；

第三、 月度計劃與總結；

1、 每月30號或31號上午9：00-12：30分，由各小組組長組織業務員進行當月業務調查工作總結報告，及下一月度的工作計劃擬定；

2、 12：30-14：00分午餐、休息；

3、 14：00-15：30分，城市經理主持召開月度總結例會。例會內容有：本月工作情況匯總、問題檢討、各小組工作匯報、業務員工作表現簡評、市場信息及動態反饋分析、下月度工作計劃安排等；

工作流程設計好了，業務員及公司管理進入有序、良性的工作狀態。在積極、高效、嚴格的工作管理機制下，每個人各司其職，忠實誠懇地完成各自的工作。

在這樣的管理和工作流程之下，一般以廣州這樣的區域市場為例，所耗費的業務調查時間應在一個月之內完成。在以后的日常銷售業務和市場開發業務工作中，這種終端業務調查仍將不間斷地進行。只不過由專一性調查轉變為銷售與開發市場時的兼顧調查而已。

值得一提的是，業內有人把這種業務調查行為稱之為“掃街”，較為形象生動。只不過，單純“掃街”的內容行為較為空泛。而我們則是進行針對性的終端“掃街”業務工作！

通過這種終端業務調查，我們花了一個月的時間來了解區域市場各種市場動態、現狀，在月底，我們對這種終端調查結果進行總結，以便分析市場，從而找到市場的最佳切入點，為公司順利進入市場打開缺口。這是真正意義上的“商戰”，我們應作好臨戰前的充分準備。

現在，我們來談談終端業務調查工作的最后一個問題：工作總結和市場分析。

首先是工作總結，其內容為：

1、 區域市場的街道分布、名稱、數量、各街道公交狀況、車資、路況等；

2、 區域市場的商業區分布情況、主商業區和次商業區分布情況、消費指數統計、住宅區分布情況、人口結構和購買力因素分析（初步）等；

3、 區域市場的終端商業網點總數統計、百貨商店數、大賣場數、超市數、便利店和零售店數匯總、各商業網點的名稱、規模、營業情況統計匯總；

4、 各商業網點的門店負責人姓名、商品部負責人姓名、收貨部負責人姓名、財務部負責人姓名、營業員姓名、他們的聯系方式、他們的當班情況、他們的工作特征等；

5、 區域市場同類產品的銷售情況統計、商業網點鋪貨情況、主導品牌、排面量最大的品牌、鋪貨面最寬的品牌、促銷最頻繁的品牌、廣告最多的品牌、包裝最好的品牌、包裝最差的品牌、高價品牌、中檔品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等；

6、 上述品牌的銷售價格、促銷方式、促銷價格、促銷狀況、上述品牌在各門店銷售、排面、服務的差異性統計等；

通過工作總結，我們下一步要將總結完的內容進行提成分析，這就是我們接下來談的問題：市場分析。市場分析的具體內容有：

1、 區域市場狀況。是多品牌混戰，還是以某品牌為主導，其他品牌則處于從屬地位；

2、 各商業網點主導品牌的銷售情況分析，其他品牌的銷售情況比較；

3、 主導品牌的產品特征、價格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產品上市情況；

4、 其他品牌的產品特征、價格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產品上市情況；

5、 重點終端中主導品牌和其他品牌的銷售比較；

6、 重點終端經營者對主導品牌和其他品牌的銷售看法和態度以及對上述品牌的銷售支持力度；

7、 第二和第三終端對上述品牌的銷售看法、態度和銷售支持力度；

8、 重點終端的商業布局特征及各門店的營業狀況分析；

9、 重點終端的日化類產品銷售情況分析和未來銷售潛力分析；

10、 通過上述分析結果，結合本產品之實際情況，研究介入區域市場之對策：市場的切入點在哪里？本品的市場定位？預計重點終端的銷售潛力？銷售價格？銷售方式？銷售量？第二第三終端的銷售潛力、銷售量？

篇（10）

原則一：做市場既靠業務員出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請政策。否則，業務員是吃干飯的?

原則二：除非是正在阻擊你的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對于那些“對手在做促銷，我們也應該跟進”的政策申請，最好予以拒絕。

原則三：對于那些要求“出政策保護市場不下滑”的政策申請，最好不要批準。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。

原則四：如果經銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準。因為只要經銷商愿意配合，通常錢就不會白花。

原則五：對于那些與經銷商合作“套政策”的業務員，一經發現，要斷了他的繼續申請政策的念頭。否則，“套政策”的現象將永禁不絕。

原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級經理都給點政策，只會降低政策的威力。

原則七：銷售政策來源于價格空間。因此，要鼓勵業務員和經銷商主動創造政策，而不是坐等申請政策。

廣告貲審批原則

原則一：萬事俱備，廣告是東風。

除非你的費用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風”，那么，投入廣告費一定不要猶豫。

原則二：做廣告不能“只買半程車票”。

廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120℃，也絕不只燒到99℃。

忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕，千萬不要因為費用不高而試試。

原則三：在主流媒體沒有發揮作用前，最好不做輔助媒體。

不同的產品在不同類別的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩定市場才需要輔助媒體。

只有當主流媒體發揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。

忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期很長的事。銷售經理做廣告要以啟動產品銷售為主要目標。

原則四：廣告費要盡可能集中使用，達到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個區域或某個產品，托起一個明星市場或明星產品，然后用明星市場或明星產品更動其他市場或產品。

促銷費審批原則

原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經理應該鼓勵以人為主的促銷，鼓勵掙錢式的促銷。

原則二：促銷要給消費者創造“心理利潤”，而不是創造“物質利潤”。促銷是讓消費者“占便宜”，而不是讓消費者覺得“便宜”。

原則三：如果促銷有助于長期鎖定并培育忠誠顧客，這樣的促銷申請應該盡可能批準。

原則四：如果促銷有助于顧客嘗試新產品并改變消費習慣，這樣的促銷申請應該盡可能批準。

原則五：如果促銷政策能夠層層傳遞，并達到最終顧客手中，能夠達到“促銷”目的，促銷申請應該盡可能批準。如果促銷政策被經銷商截留，經銷商在沒有擴大銷量的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應該予以拒絕。

原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的，或者說促銷只是增加“毛銷量”，并沒有擴大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”作用，應該予以拒絕。

原則七：如果促銷有可能演變成變相降價，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應該拒絕。

原則八：應該多做消費者促銷或終端促銷，盡可能少做經銷商促銷。廠家應該聯合經銷商共同做促銷。

POP審批原則

原則一：POP必須貫徹由廠家業務員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”和當做“糊墻紙”，因此，POP一定要由廠家業務員親自張貼，并記錄張貼位置。

原則二：POP張貼必須貫徹創新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創新張貼方法使POP發揮了倍增的效果。

銷售手冊

內容一：常見問題解答。每名業務員提出20個常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當業務員問題時，就可以掏出銷售手冊尋找答案。

內容二：標準作業流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標準、標準鋪貨法、產品生動化陳列原則等。

內容三：經典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”。

內容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調研技巧、促銷小技巧等。

過程管理

原則一：“三E管理”原則。即管理到每個人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原則二：信息共享原則。通過自動化辦公系統或短信等技術手段，建立企業信息平臺，讓業務員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權隨時跟蹤了解。

對于集中管理的業務員，可以通過“早會”和“晚會”做法“早請示”安排工作，“晚匯報”總結工作。這比遙控的過程管理更為有效。

原則三：有效工作原則。防止業務員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業務員處于有效工作狀態才是過程管理的宗旨。因此，對業務員的每項工作都要問一句：該項工作對銷量的持續增長是否有價值?如果回答是否定的，業務員就處于無效工作狀態。

原則四：反饋原則。對業務員的無效工作要及時給予反饋和指導。如果沒有反饋，業務員就認為管理者沒有關注，要么認為對其不重視，要么認為過程管理“不過是唬人的假把戲”。

原則五：控制原則。要把業務員的工作過程與工作計劃對比，使業務員的工作過程處于控制狀態。

巡視市場

方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。

方法二：暗訪與明訪相結合。多數部下習慣于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當做視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經銷商陪同的情況巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結合，才能真正了解市場。

方法三：快速巡視市場。快速巡視市場只需要了解關鍵通路、關鍵終端即可。

方法四：白板匯報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下匯報市場時，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度。“畫地圖”還是一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。

方法五：巡視市場必須與工作安排相結合。巡視一次市場，至少要對半年以內的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，并送達各相關部門。

方法六：巡視市場必須與培訓相結合。針對巡視市場中發現的問題有針對性地培訓，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗領導。

銷售會議

原則一：回避牢騷的原則。可以提問題，但是不準發牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。

原則二：聚焦原則。每次會議至少應該發現或解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。