企業人員管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業人員管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

    人員管理戰略必須以企業管理戰略為指導,企業管理是制定人員管理戰略的前提和基礎。此外,人員管理戰略是企業管理職能戰略之一也是企業戰略不可或缺少的重要組成部分,對經營管理戰略的實現起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現企業戰略目標的有效保障。更重要的是,在日益激烈的市場競爭中,由于人力資源已成為企業的第一資源。人員管理戰略對企業管理的整體戰略、財務管理、技術開發、生產制造、供應管理、市場營銷等所有企業職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用。

    人員管理對企業管理的促進作用分析

篇（2）

正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。

經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。

二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路

現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況。現實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員"歸還"企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業集團財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業的財務管理和會

計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等；

2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。

3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。

4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。

(五)信息傳遞：

1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。

2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。

3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。

6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。

4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。

5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。

7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。

(七)業務監督：結合集團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。

篇（3）

2降低事故發生的措施

電力企業在電站或電網的建設過程中，應構建以電力建設單位為首的安全生產管理機制，對工程的全過程進行動態監管。將安全責任進行落實；加強外來人員的安全監督力度，發包方對于分包單位有著監督安全和指導工作的責任，應對外來人員的施工組織及技術、安全措施進行有效的監督；電力工程事故屬于一個動態的過程，隨著工期的流失，相關因素都將發生巨大的變化，因此應對工程中可能遇見的危險因素進行預測和控制；在施工現場應加強檢查，其主要內容概括如下：是否制定相關作業指導書，是否及時對外來人員進行技術交底，且注意交底內容與實際是否一致，外來施工組織是否合理，外來施工人員是否嚴格按照流程進行施工；作業分工是否明確，安全責任落實是否到位；相關規定中需要進行監護的作業，監護人員是否安排到位；外來人員是否遵守相關安全紀律，相關設備是否合格；現場的安全設施是否安裝規定架設；危險施工是否采取了有效的防護；外來人員是否在正式員工的帶領下作業等。外來人員及所屬分包單位都根據相關規定構建健全的管理制度及臺賬。分包單位應結合自身實際情況制定出操作性強的管理制度，并結合工程進度對安全生產管理制度進行修改和補充，以滿足工程實際需要。

3致力于制度化、規范化及法制化的安全生產管理機制的建立

3.1采取合理的手段，依法對外包工程進行管理

主要可通過對外來人員的工作資質的審查；對外來人員實行考核試用期制度；將外來人員的施工進行動態監管；采用優質作業獎勵制度，懲處違規作業。

3.2總結經驗，加強制度化的管理

在多次的建設工作中，對電力工程施工進行總結，不斷累積相關經驗，在施工現場進行安全技術交底制度，將工程項目的負責人的責任強化，加強安全生產管理，并制定相關的管理機制進行有效管理。制定以人為本的外包工程管理。加強在日常工作中的安全生產管理，防范于未然，杜絕事故的發生。在制定安全生產管理機制中，對外來人員的管理應注意以下幾點：一是安全技術交底工作應在工作現場進行，且應保證雙方交底清楚，杜絕走過場的不負責現象；二是對外來人員的綜合素質進行考核，若外來人員素質較差，安全意識較為淡薄，在實際工作中存在行為盲目隨意，使安全生產管理的難度加大，應對其進行教育和再培訓之后方能上崗；三是將外部項目的工作時間及外來人員的流動情況進行控制，若外來人員在工作中作業時間隨意調整，使相關的安全監控工作不能得到有效的實施，增加了事故發生的幾率；四是加強施工現場的安全監督，特別對于風險較大的項目應做好全程監控，及時將相關問題進行處理，消除安全隱患；五是制定嚴格的安全考核制度，安全考核是保證相關制度的落實與查處違章的工作，也是有效對外包工程及外來人員進行有效管理的手段。因此，安全考核不僅要對外來人員的綜合素質進行考核，也應起到一定的促進作用和激勵效果，使電力企業外來人員的管理體系跟為完善，為管理環節的順暢提供扎實的工作基礎。

篇（4）

人力資源管理是現代企業管理的重要組成部分，是一項綜合的、復雜的、系統的工程。思想政治教育以培養和塑造高素質的勞動者為根本任務，在人力資源管理中同樣具有十分重要的作用。利用思想政治教育的作用和優勢加強企業人力資源管理，是企業人力資源管理的必然趨勢。簡單地說，發揮思想政治教育在企業人力資源管理中的作用，需要做到以下四點。

一、培養主體意識，促進企業人力資源的全面發展

人力資源能力素質的提升和工作積極性的發揮，其動力和源泉歸根到底取決于人力資源本身。因此，在企業人力資源管理過程中，必須注意發揮思想政治教育的作用，弘揚和培育企業人力資源的主體意識，引導企業人力資源注重自我完善，更好地實現企業人力資源的全面發展。一是增強企業人力資源的主體意識，引導企業人力資源充分認識和發揮自己主體性的同時，尊重、肯定他人的主體性，并使自己主體性的發揮始終有利于企業人力資源管理和企業的發展;二是培養企業人力資源的主體精神，引導他們形成自尊自重、自強不息、積極向上、勇于進取的精神和主人翁精神;三是開發企業人力資源的主體能力，特別是使企業人力資源自身的主體性能夠得到最大限度發揮的能力;四是塑造企業人力資源的主體人格，引導企業人力資源樹立正確的價值觀念和崇高的人生理想、優良的道德品質，培養積極情感和堅強的意志，促進企業人力資源的全面發展。

二、實行人性化管理，把以人為本貫穿于企業人力資源管理的全過程

企業在進行人力資源管理過程中，一方面要運用現代化的科學方法，使企業的人力、物力處于最佳配置狀態;另一方面也要對人的思想、心理和行為進行必要的誘導、控制和協調，以充分發揮企業人力資源作用，更好地實現組織目標。在這個過程中，企業可以通過發揮思想政治教育的作用，研究企業人力資源思想對行為支配的作用機理，關注企業人力資源的思想、心理和行為，并在此基礎上實行人性化管理。一是關注企業人力資源的需要。通過思想政治教育分析客觀環境變化對企業人力資源思想、生活等各方面引起的變化，并幫助解決好實際問題，在最大程度上滿足企業人力資源的合理需要，為企業人力資源營造良好的工作環境;二是適應企業人力資源的心理。企業要考慮到企業人力資源的心理狀況，對人力資源進行管理的方式方法符合企業人力資源心理特點，避免引起企業人力資源的抵觸心理;三是要尊重企業人力資源的差異。要看到企業人力資源思想的多樣化和差異性，注意區分人力資源不同的思想狀況，有針對性地做好工作，達到思想政治教育的良好效果，以更好地發揮思想政治教育在企業人力資源管理中的作用。

三、建立有效激勵，激發企業人力資源的工作積極性和主動性

現實的激勵因素決定著企業人力資源積極性和主動性的高低，因此，企業加強人力資源管理，也必須通過思想政治教育，促使各種激勵手段更好地發揮作用，激發出企業人力資源的主觀能動性。一是增強對企業人力資源的信任度。通過思想政治教育，使企業人力資源能夠感受到企業對自己的信任，并在企業人力資源之間建立起一種互相信任的關系，為企業人力資源充分發揮作用提供前提;二是樹立榜樣，進行激勵。對于企業中的優秀人才或為企業發展作出突出貢獻的人才，積極開展宣傳，并適當進行表彰和獎勵，引導企業人力資源積極向先進學習，促使企業人力資源整體功能的發揮;三是建立必要的懲罰制度。懲罰作為一種負強化是與獎勵相對應產生的，合理地利用同樣能起到激勵作用。要通過處罰防止和糾正企業人力資源中發生的非期望行為，保護其他企業人力資源的積極性。

四、發揮企業文化作用，增強企業對人力資源的向心力

企業文化可以被當作企業賴以生存的軟環境，對于整個企業的健康發展具有無可替代的作用。因此，企業在進行人力資源管理過程中，要注意利用思想政治教育的優勢，通過發揮企業文化的作用，使企業人力資源能夠以企業文化為基礎，產生凝聚意識和向心意識，更好地為企業服務。一是樹立良好的企業文化理念。對企業在發展過程中形成的一些好的傳統和做法，進行系統地提煉和總結，使之升華為企業人力資源共同遵守的行為準則并最終上升為企業文化，并通過思想政治教育強化企業人力資源對企業文化的認同和遵守;二是發揮地域文化作用，推進企業文化建設。企業一旦在一個地域建立，必然會與當地發生交流，受到地域文化的影響不可避免。因此，企業就要善于發現地域文化與企業文化的契合點，從地域文化中吸收養分，同時積極抵御消極的地域文化，以不斷豐富企業文化。

思想政治教育是一切工作的生命線，不僅在企業人力資源管理中發揮十分重要的作用，對于高等學校等其他組織、團體的人力資源管理同樣具有十分重要的作用。由此延伸，此處關于促使思想政治教育在企業人力資源管理中作用發揮的途徑，同樣適應于高等學校等其他組織、團體，這是本文的另一價值所在。

參考文獻：

篇（5）

影響企業發展的戰略資源已經由金融資本轉變為掌握新知識，具有創新力的人力資源，人力資源管理作為企業發展中的戰略資源的地位日益明顯，被越來越多的企業家高度重視。企業文化構成了企業核心競爭力的重要元素，從全球大型跨國公司到新型創業公司，無疑體現了企業文化及人力資源管理在發展壯大進程中積極影響作用，因為人力才是創造企業價值的唯一源泉。

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐漸沉淀和發展的，以價值觀念和思維模式為核心，帶有本企業特征的經營管理哲學生成的對所有員工共同接收和認可的外化的企業行為規范，價值準則，道德標準。許多優秀的管理者都在思索如何將企業文化與企業人資資源這兩項重要資源有效的結合在一起，來解決企業在發展壯大進程中聚到的各項挑戰。

一、企業文化與人力資源管理的關系

1.企業文化與人力資源管理的一致性體現在以人為本。企業文化是企業中所有工作人員在其生產經營中自覺產生的各種文化進行管理的結果，將內部這種文化進行歸納總結、加工提煉。將這種企業文化宣傳、倡導、貫徹到企業中的人，其核心價值觀就轉化成無形的決定性資源。人力資源管理運用可見的條例制度進行管理，而企業文化則無形的運用于企業中，從而保證企業的內部穩定及長期發展。

2.人力資源管理是企業文化的完善。人力資源管理是以人為本的管理，它是針對員工的有目的的措施和方法，具有制性，與員工密切相關。人員資源管理通過活動和實踐體現抽象的企業文化核心價值觀，并通過有效的激勵員工，制定員工的績效考核等手段，提高企業的經營業績，將企業文化落到實處，成為企業文化貫徹執行的中心環節。這樣員工才能確實的感受到企業文化并對其作出反應，這樣才能達到不停修正原有的價值觀與思維方式，加強企業文化認同感，使員工成為企業真正的一員。這樣看來，企業文化需要人力資源管理的完善。

3.企業文化是人力資源管理的導向。企業文化的核心是價值觀與思維方式，同時還體現在行業準則、道德標準、風俗習慣和傳統等方面，不同的企業具有不同的企業文化特性，不能一概而論，所以在人力資源管理上要體現企業文化的差異性。人力資源管理要充分研究企業文化中條件和環境，在制定管理措施及激勵方案時，要充分考慮是否符合當前企業文化的員工價值觀和思維方式，這樣才能達到預期的效果。人力資源管理需要以人為基礎，以企業文化為導向，制定相應的企業措施，這樣才能適應企業的具體環境，才能使管理更加有效。

4.企業文化與人力資源管理相互促進。人力資源管理通過相應的行政手段激勵員工，在原有價值觀的基礎上進行磨合、鞏固，從而使企業員工認同本企業的企業文化，形成統一的價值體系及思維方式。而企業文化的形成使員工認同企業的各項措施，使其積極有效的作用于員工，提高企業認同感及執行力，企業處于穩定的發展階段，達到促進人力資源管理和企業發展的目標。

二、企業文化在企業人力資源管理中的作用

企業文化環境是影響員工的一個重要環境因素及外部條件。優秀的企業能夠運用企業文化對人力資源管理促進作用使其深刻和自主化。

1.導向作用。企業文化是價值取向的集中，具有強大的感召力。企業文化一旦形成，就需要通過規定使員工認同的價值觀，確定組織目標，組織行為規范的確定等人力資源措施將企業員工引導同一組織目標。

2.凝聚作用。企業一旦擁有完善的企業文化，就會將員工在精神與行動上緊密的團結在一起，建立產生強烈的集體意識及集體歸屬感，從而改變以自我為中心的價值體系。這將使企業凝聚巨大的內部向心力，自發的優化組織結構，完善經營方針，認同共同的企業目標，使得企業員工對企業的產生依賴，形成命運共同體。這將使企業員工自發的明確前進的方向，為共同的目標而相互協作，共同努力。

3.激勵作用。企業員工才是完成企業的中心內容，只有企業員工的積極性、主動性被最大限度的激發出來，才有可能實現企業的最終目標。企業文化要通過人力資源管理的手段，滿足員工的個體需求，調動員工的創造熱情，建立一個良好的發展環境，是員工始終處于最佳狀態。

4.規范作用。企業的基本價值觀和行為規范實現了對企業員工的規范作用。企業員工對企業文化的認同，使企業員工具有共同信念、基本價值觀、行為準則、共同目標，這些都是無形的約束規范企業員工行為。人力資源管理建立相應的應答機制，當企業員工脫離了企業基本行為準則，就將受到企業給予強制約束，從而預防不可預估事件的發生與發展，將員工引導到企業文化中。

篇（6）

二、人性股權上的激勵

股權作為一種新型的企業運轉方式，也在一定程度上激勵著員工，特別是對企業中高層管理者有著重要的導向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權掛鉤，所以股權上的激勵，能夠充分發揮企業的激勵作用。同時人性化的管理，給員工恰當的權利在一個競爭公平的環境下，做好自身工作，為企業創造財富，從而使員工和企業真正的融為一體，實現雙收益。

三、激勵理論在企業人力資源管理中的案例運用

1.諾基亞用薪酬激勵員工。薪酬雖然不是對激勵員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎性的作用。一個企業中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報酬，大家耳熟能詳的諾基亞公司在最初就是很注重員工的工資報酬，注重用薪酬留住一些技術性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵員工不但從內部極大地調高員工的積極性，也使其在同等行業中處于有利的地位。再次通過對不同層次的員工進行工資調整，使公司內部趨于協調，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運用嚴格的管理制度，使各個層次的員工在不同的位置都能享受到自己應得的報酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術型人才，從而為公司創造更多的財富價值。激勵理論得更好應用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業凝聚力，促進企業長期有效的發展。

2.微軟的股權激勵機制。由最初1975年創立以來至今，微軟已經成為在全世界60多個國家都有分辦公室，全世界雇員人數達到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網，其股權面對應之廣。根據不同層次的人才，設立相應的股權機制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計算機行業飛速發展的時代，微軟運用股權激勵機制吸引更多的技術頂尖人才，從而推動企業內部人力資源管理的發展，大大提高了企業的核心競爭力，使微軟在計算機領域始終處于領先地位。微軟的股權激勵機制，更好地詮釋了激勵理論所帶來的理想效果，其激勵方式大大提高員工的積極性，推動企業快速準確發展，充分發揮員工的創造力，克服工作中的困難，從而對微軟以后的發展起到強大的推動作用。

篇（7）

21世紀是人才的競爭,國力的競爭關鍵是人才的競爭,而企業的重點也在于人才的競爭。任何生產、工作都需要人去操作。國外和國內許多知名企業通過發展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產管理、營銷管理、財務管理一樣,它的重要性越來越體現出來,越來越受到企業單位的重視。現代人力資源管理對企業的發展的作用也越來越舉足輕重。因此,企業管理應重視人力資源管理。

1企業的競爭是人才的競爭

競在現在激烈地企業競爭中,除了產品的種類、質量、效率、交貨期和價格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個資源,那就是人才。現在的企業之間的爭實際上從某種程度上也可以說是人才的競爭。在現代企業里先進的企業管理是企業立足市場的法寶,先進的生產技術是企業在市場中不斷發展的保證,然而這些都依賴于人才。一個忠實于企業的好的人才是企業最寶貴的資源。日產公司的復興就說明了這個問題。日產汽車公司創立于1933年,是日本三大汽車制造商之一,也是第一家開始制造小型轎車和汽車零件的制造商。幾十年來,日產汽車公司的技術與產品受到全世界消費者的喜愛。而到了90年代,日產——一個曾是日本最輝煌的汽車公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產經營狀況每況日下。不但在海外市場中受挫,而且就連日本本國的市場也難以維持。最后,被法國雷諾公司以54億美元的價格收購了36.8%的股權。雷諾入股日產后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產公司的首席執行官(CEO),并委以復興日產的重任。卡洛斯,戈恩是著名的經理人,他曾使法國的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進行收購日產的談判,是一位不可多得得優秀管理人才。

卡洛斯·戈恩入主日產汽車公司以后,就制定了日產復興計劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實現這個2000年—2005年的日產復興計劃,戈恩首先科學合理地進行了人力資源的配置,他動用了200人,組成了9個跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產的改革目標。削減成本、積極擴張:進行全球性的集中采購,優化公司內部的資源配置,短短三年就使公司采購成本下降了20%,使得公司生產能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營造企業文化放在了議事日程中的重要地位,通過營造良好的企業文化,充分發揮日本文化中的高競爭力以及團結精神,同時又最大程度的發揮法國人的創造力。2000年度日產推出5種新型號,生產基地規模擴大了50%,產量達到263萬輛,財政增長4%,采購成本下降了11%,同時品牌形象不斷提升。戈恩的計劃被不折不扣地執行了,2000年財政年度所創造的成績不僅證明了戈恩非凡的能力,同時也證明了人力資源的科學配置將會為企業的發展提供無窮的動力。到了2004年就使這個連續虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時間。日產的經驗進一步驗證了企業家創新與企業理念變革是使企業在激烈的市場競爭中獲得優勢、走向成功的最重要的因素。也正是優秀企業家獨具的各方面才能,才促成了企業的復興與發展壯大,由此也可見人才在企業經營管理中的作用。

2“以人為本”的企業管理

人力資源是生產活動中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經濟學家稱為第一資源。它是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾經說過“企業或事業惟一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車公司生產的富豪汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車工業界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產的每一部汽車從頭到尾都是在單一工作站,由一個8到10人組成的小組來完成,完全取代了原來在傳統的裝配線旁反復做著一兩種裝配動作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個自主式的管理單位,對其所生產的汽車負完全責任。所有組員對汽車的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨裝配整部汽車。此外,每個組員輪流擔任小組的領導者,直接向工廠經理負責。在這樣的自主管理模式及責任制度下,創造出了一組人員彼此間很強的凝聚力和休戚與共的團結感。公司認為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產經營成功必不可少的因素。事實也確實證明了這一點。

因此企業的管理應當本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發展和經濟的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態,更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調自我與團隊合作的協同,充分尊重員工的自我及發展,注重員工積極性的調動,鼓勵員工參與企業的生產管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發揮,工作更富有挑戰性。員工有更多參與管理與決策的機會,人力資源部門在企業中的地位顯著提高,積極參與企業戰略、目標、方針政策的制定。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化與人力資源開發與管理自身的發展,建立適合本企業特征的人力資源開發與管理的方法,如根據市場變化的趨勢,確定人力資源的長遠供需計劃;根據員工期望,建立與時代相適應的激勵機制;用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發成本;根據科學技術的發展趨勢,有針對性的進行開發與技術培訓,提高員工的素質工作能力,適應技術發展的要求,提高生產管理的質量,達到促進企業的進步與發展的目的。

企業所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業獲得最大的經濟效益,一直是現代企業正在苦苦思索的一個現實問題。因此由于人力資源具有低投入高產出的特征,人力資源在生產管理中的重要性已被廣泛重視。

3企業管理中的人力資源戰略

人力資源戰略是組織為了適應外部環境日益變化的需要和人力資源開發與管理自身日益發展的需要,根據組織的發展戰略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃,是組織戰略實施的有效保障。面對日益復雜、競爭激烈的外部環境,面對企業內更高的員工需求,企業對戰略已越來越重視。企業戰略成為企業發展的指南,它對企業的生存和發展起到至關重要的作用。人力資源戰略作為企業管理戰略的一個重要組成部分,其重要性也越來越被企業所重視。人力資源管理戰略不僅成為企業總體戰略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關鍵的部分。

最近幾年,世界經濟發生了巨大的變化。主要體現在:一是以中國為代表的發展中國家經濟持續、高速的發展使世界經濟格局發生了重大變化,發達國家的許多企業把發展戰略重點移到海外,發展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業的第一資源則需要從戰略上做出規劃,如海外公司員工本地化、開發與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監督都需要有一個長遠的規劃。二是市場格局的快速變化,致使企業的發展戰略隨之做出重大的變更,企業在人力資源的供需規劃上做出重大調整,在開發與管理模式上也做出相應的調整。三是市場的競爭日趨激烈,使得企業從長遠利益出發,對企業中的人力資源、資本資源、物質資源和信息資源進行戰略規劃,使企業能夠長期處于不敗之地。因此作為企業,為使企業戰略有效地實施,就必須重視企業人力資源的開發與管理,制定相應的人力資源戰略來對付未來可能出現的不確定局面,使企業適應未來發展的變化。對人的認識的變化以及人力資源開發與管理的變化,要求管理者應從全局出發、從長遠利益出發,合理的將企業的利益及戰略目標與個人利益及目標有機的結合起來,使企業長期、穩定的發展。

人力資源是第一資源已成為大家的共識,而且現代人力資源管理與人事管理有著重要的區別。現代人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務性的員工控制工作轉為:為實現組織的目標,建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統,以提高組織的競爭力。它從被看做為一種單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來,根據組織的戰略目標而相應的制定人力資源的規劃與戰略,已成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這種轉變的主要特征是:人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中,并有人出任組織的最高領導;人力資源部門直接參與組織戰略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務中的發言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協調一致,以共同實現組織的目標。同時人力資源的開發也有了較大的改變:培訓內容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術新知識,從企業文化到個人發展規劃,無所不包,無所不及。開發方式更加多樣。工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業生涯的規劃均成為新型人力資源開發方法,傳統的院校培養、企業使用,或企業培養、企業使用的方式,也轉為更注重理論與實際相結合的院校與企業聯合培養的方式;并且更注重對“人力”的有效使用。

因此,作為生產管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規劃體系;制定吸引人才的相應政策;制定人才以及員工的培訓計劃;留出人才發揮能力的空間,創造一切可以創造的機會;制定相應的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業的發展。當代企業的競爭已從過去的成本競爭、產品競爭,轉為人力資源的競爭。過去強調產品與成本差異化,而現在則注重從人力資源的優勢上擊敗競爭對手。企業沒有了人才優勢,也就失去了競爭的優勢,也就失去了生存和發展的根本。

參考文獻

篇（8）

俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。

2.薪酬管理未能合理劃分。

薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。

3.薪酬管理制度不完善。

許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。

4.薪酬管理缺乏獎勵機制。

獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的核心競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。

二、企業中薪酬管理創新對策

1.薪酬管理與企業發展需求相符。

不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。

2.薪酬管理應人性化。

企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。

3.薪酬管理應制定考核制度。

薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。

4.實行獎勵機制。

獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。

篇（9）

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強企業凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3

2、企業文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4

2.3、影響人才培訓與開發………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國企業文化建設的現狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業文化的內涵……………………………5

3.1.2、脫離企業管理孤立地看待企業文化建設………………………5

3.1.3、忽略企業文化的創新和個性化…………………………………5

3.2、企業文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業人才引進結合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業培訓結合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績效考評結合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業員工激勵機制結合不充分………………………………6

4、塑造企業文化促進人力資源管理的對策……………………………7

4.1將企業文化與人才引進機制結合起來………………………………7

4.2將企業文化與員工職業生涯設計結合起來…………………………8

4.3、將企業文化與員工考核評價機制結合起來………………………8

5、將企業文化與人才激勵機制結合起來………………………………9

6、將企業文化與企業溝通機制結合起來………………………………9

7、結論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識經濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業管理中的一項重要內容。而隨著社會的發展，企業之間的競爭更加激烈，企業管理者也越來越重視現代企業文化建設，通過建立優良的企業文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業的預定目標，從而實現員工與企業雙贏的局面。因此，如何精心打造企業自身的文化，如何以企業文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業最大的經濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現代企業的共識和孜孜以求的課題。

1、企業文化的涵義及其重要意義

1.1、企業文化的涵義

企業文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業來說已經不再陌生。企業文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業的經驗后。1981年，美國學者威廉.大衛最早提出了企業文化概念，他在《z理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》中，對企業文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”其后，美國學者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業文化概括為：“汲取傳統文化精華，結合當代先進的思想與策略，為企業員工構建一套明確的價值觀念和行為規范，創設一個優良的環境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經營管理活動。”經過不斷討論和完善，多數學者認為，企業文化是指企業內成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構成企業核心特征要素。

1.2、企業文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優秀的企業文化可以幫助企業管理者改善企業信息溝通、人際關系和決策的制定，也可以幫助企業營造新的良好的氣氛，以適應競爭日趨劇烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。

1.2．1、增強企業凝聚力。

企業文化是企業的粘合劑，可以把職工緊緊團結在一起，把企業的利益和廣大員工的利益統一起來，在此基礎上，企業就能夠形成強大凝聚力，推動企業文化發展。

1.2．2、良好的導向作用。

企業文化的導向作用，主要體現在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業員工形成與公司發展方向協調一致的價值觀；行為導向，就是引導企業員工為自身和企業的共同發展奮發有為。

1.2．3、激勵和約束功能。

企業文化能夠起到精神激勵的作用，能夠將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發起來，能夠將人們的潛在智慧誘發出來，使員工能力得到充分發揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。

2、企業文化在人力資源管理中的影響

企業文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。

2.1、影響人才引進。

企業人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透，支解企業文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業的經驗表明，企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發，選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業有相同的價值觀，企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

2.3、影響人才培訓與開發。

這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。因此，一般企業在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業期望于他們的行為，這種灌輸越是正規和嚴密地組織，企業文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程，尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。

3、企業文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國企業文化建設的現狀

中國企業文化的研究嚴重滯后于中國企業文化發展的實踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業文化作為一種管理模式又被引入企業中。一時間，在全國掀起了企業文化的熱潮，有些企業盲目的模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業文化。直到90年代中期，中國的企業文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業文化建設過程中，因為沒有完整的企業文化的理論指導而走入的幾個誤區：

3.1.1、注重形式而忽略了企業文化的內涵。

在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在市場經濟過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了創業者在創業過程中集體形成有特色的經營理念。

3.1.2、脫離企業管理孤立地看待企業文化建設。

企業文化就是要塑造企業精神，與企業管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業組織和事業性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。

3.1.3、忽略企業文化的創新和個性化。

在中國企業文化建設過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業文化的創新和個性化。企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。企業應根據自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。

3.2、企業文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業都有屬于自己的“文化”,是企業中獨特的價值標準、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業的人力資源管理活動息息相關。企業文化的質量對人力資源開發效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業的人力資源管理活動與企業文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業文化最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展,所以分析企業人力資源管理活動與企業文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業人才引進結合不充分。

招聘和選拔員工,是企業人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業的價值觀念與選聘的標準結合。

3.2.2、與企業培訓結合不充分。

一個企業的組建便有了自己的企業經營理念，并由企業所有員工經過傳承，不斷增長和豐富而形成企業人文精神、理念的總體，即企業文化。企業應通過培訓，將企業文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業應將自己的文化貫穿于企業人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。但是大多數企業習慣于將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業培訓的持續開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業經營業績的穩步發展之中,凡是具有長遠目標的企業都會把企業文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。

3.2.3、與員工績效考評結合不充分。

員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范來對企業價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業文化的考評標準可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什么,不干什么,什么是企業領導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業價值觀的目的。但是,大部分企業在員工績效考評時,是以業績指標為主的,即使有些企業也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業員工激勵機制結合不充分。

推進企業文化的關鍵是員工認同，然而一些企業文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業文化的導向與自身成長及事業發展方向是一致的，從而使員工認同企業文化的價值觀。為此，企業文化的形成要與企業員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業文化是一種氛圍,企業文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現實中的激勵易陷入某種誤區,把員工與企業看成是純粹的雇傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規,激勵“大鍋飯”等。這些誤區必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業激勵機制要與企業文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發揮最大作用。

4、塑造企業文化促進人力資源管理的對策

在企業人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業文化推進實施的重點就在于將企業文化工作與人力資源管理相匹配,將企業文化建設與人力資源管理的各個環節結合起來，才能提高企業的市場競爭力，取得更好的社會效益和經濟效益。

4.1將企業文化與人才引進機制結合起來。

這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念,是一種企業人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創造新的企業文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業共同價值觀的挑戰,所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業價值觀,并遵循共同的價值觀。企業文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業文化的多元性特征。以企業文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業文化與員工職業生涯設計結合起來。

企業應樹立科學的人才觀和“員工是企業的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結，積極推行職業教育與學科教育平起平坐、文憑與職業資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業文化環境，這樣，企業才能與員工建立起關系型心理契約【3】。在此基礎上，指導員工搞好職業生涯設計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業生涯規劃。在這一過程中,企業人力資源管理者必須加大企業文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業文化尤其是企業的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業文化,對招聘來的新員工進行企業文化的培訓,對現有員工也定期組織企業文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業理想同企業的目標結合起來，最終實現員工在企業中發展，企業在員工發展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現企業與員工之間互利雙贏。例如，知名企業奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業；卓越的企業，同樣造就卓越的員工”為企業文化建設的核心理念，自2003年啟動“員工職業生涯規劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業。

4.3、將企業文化與員工考核評價機制結合起來。

大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。在員工業績考評上,將員工是否遵守企業核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統上,企業應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。企業的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業績有沒有匹配,是否還是業績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現實的文化。例如,企業文化強調誠信的重要性,那么員工業績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業績考評的主要依據,但企業同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業績不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來大于其個人業績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業績,從而最大化企業的長期利益。

5、將企業文化與人才激勵機制結合起來。

以人為本是現代人力資源管理的“黃金法則”,優秀的企業文化就是讓員工感到滿意,創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發展而勇于獻身、不斷進取。一個企業成功與否,關鍵是員工創造性的發揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發每一個員工的創造熱情,從而形成一種激勵環境及激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創造無偏見的工作環境,關心每一個員工的成長和職業生涯,為每一個員工創造事業成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創造，以能力為依據,向員工提供均等的發展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業文化結合起來,才能使激勵發揮最大作用。

6、將企業文化與企業溝通機制結合起來。

要強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。企業將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發揮作用都必須通過感官媒介,企業文化也是這樣,企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業形象,對內創造優美的生產工作環境等。二是開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業員工、社會公眾中樹立企業形象。三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業人力資源管理者要樹立本企業的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那么就會更好地發揮企業文化的導向作用了。只有這樣，企業才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

7、結論

1、通過工作組織形式的調整和參與管理在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。

2、制訂各種人力資源開發計劃.努力滿足員工的各種自我實現需要。

3、為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。

4、企業在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。

5、努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。

綜上所述，企業發展離不開人才，而人才潛力的發揮又離不開特定的企業環境和文化氛圍。新型企業文化的核心是企業的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前中國企業文化與人力資源管理活動結合不夠充分的現象廣泛存在于各類企業，遠不能滿足企業人力資源開發與管理工作的需要。

一個具有戰略眼光的企業，必須把企業文化建設與人力資源管理有機地結合起來，著力塑造優秀的企業文化，促進企業人才引進、員工職業生涯設計、人才考核和激勵、企業上下溝通，最大限度地發揮企業的人力資源優勢，增強企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實體性組織：是為了實現某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統，主要包括企業組織和事業性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認同了企業生產經營理念的員工。“觀念人”能自覺地以企業的終極價值觀念指導自己的工作，實現自身事業發展與企業發展。

【3】關系型心理契約：是基于企業和員工雙方的信任和忠誠基礎上的具有高度穩定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業的認同和企業對員工的重視。

參考文獻

篇（10）

人力資源管理體系和制度都體現人力來體現企業文化的獨特個性，企業的人力資源管理對企業文化有支持和保障的作用，通過人力資源活動引導、規范運員工的工作行為，加強企業文化建設。人力資源管理開展的一切活動，都為企業文化建設提供了參考依據，形成系統的企業文化。

（二）有利于企業文化的完善

人力資源管理政策都存在強制性，企業員工的行為在長期工作中受到強制性的規范和制約，潛移默化的引導員工改進自身工作行為轉變價值觀念，來鞏固和健全企業文化，通過合理的人力資源管理工作，優化企業員工崗位配置，提高員工的工作效率。

（三）有利于促進企業文化改革

社會經濟和信息科技的發展造成了市場環境的巨大變化，企業之間的競爭日益激烈，人力資源管理面臨了新的挑戰，企業要求發展就必須對企業文化進行改革創新。科學合理的人力資源管理能夠推動企業文化改革的步伐，通過建立健全有效的人力資源管理體系，結合目前的企業文化、企業戰略目標和管理機制，推動企業文化改革的順利完成，規避改革過程中帶來的不良影響，合理調整人力資源體系，促進新型的企業文化的形成。

二、企業文化和人力資源管理中存在的問題

（一）企業文化中存在的問題

1.缺乏組織保證企業文化建設有其自身的獨特性，并且建設過程中受到企業性質、產品等多種因素的影響。現階段，我國的企業文化建設沒有經過全面系統的調查研究，也無法為調研結果提供先進的技術支持，企業制定的文化建設實操性不強，缺乏實際指導意義。

2.缺乏健全的體系企業文化建設離不開企業的經營管理和企業也的人際關系，目前大部分企業文化都是學習借鑒其它企業的文化內容，缺乏實際和創新，并沒又結合企業自身特點，樹立的企業價值觀華而不實，沒有實在的內容。

（二）人力資源管理中存在的問題

1.缺乏人文關懷當前大多數企業仍然采用的是傳統的人力資源管理方式，過分注重管理方面，忽略了對企業員工的人文關懷，使得企業員工缺乏歸屬感和信服感，不利于企業人力資源的有效管理。

2.缺乏對員工綜合素質的培養大部門企業只注重員工的專業技能，而沒有重視對員工綜合素質的培養，員工在工作中的表現受多種因素的影響，不能僅僅通過一門技術來評定，這樣既不利于員工綜合能力的提升也不利于企業文化建設，更是對企業人力資源的極大浪費。

三、解決措施

（一）改進企業文化

堅持員工為企業主體的原則，加強對員工團結合作關系，盡可能的給予員工充分的尊重、信任和關懷，提升員工對企業的歸屬感和認同感，促使員工為企業的發展做更多的貢獻，積極應道員工樹立正確的價值觀，理解認同企業的戰略目標，形成符合企業戰略目標的企業文化，實現企業的可持續發展。

（二）完善企業資源管理

現階段企業之間的競爭就是人才之間的競爭，所以企業中的人力資源管理的作用非常重要，必須完善人力資源管理，優化人力資源配置，最大限度的挖掘企業員工的潛能，做到人盡其能物盡其用，讓企業在激烈的競爭環境中脫穎而出。