跨國企業管理論文匯總十篇
時間：2023-03-21 17:01:01
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇跨國企業管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
2.1我國跨國企業管理創新的基本要素
以華為技術有限公司、海爾集團公司、TCL集團股份有限公司為例，參考有關學者對此類問題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創新的基礎、管理手段的創新、管理任務的創新、管理目的創新四個方面。經過對相關資料進行整合、分析和歸納，也經過對相關研究的學習與分析，筆者認為，在對我國跨國公司管理創新問題進行研究時，應考慮到以下要素，包括動因、主體、最終目的、直接目的、活動過程、措施、系統性、智能型、市場性、創造性、動態性、效益性和風險性等。在此基礎上將研究對象在研究維度上的特征概括如下：華為技術有限公司管理創新的基礎有三點：一是知本主義，人事考核決定人才競爭及淘汰方式，價值分配上鼓勵員工持有股份。二是與員工之間是事業共同體及利益共同體的關系。三是強調奉獻精神、敬業精神、團隊精神和責任心的重要作用；管理手段方面有四點創新：一是著名的華為基本法。二是技術創新。三是分權化、扁平化、矩陣式組織結構。四是管理變革的持續推進；管理任務創新方面，華為依據產品市場擴大化進程中的里程碑事件分成四個階段；管理目的方面，華為特色有三點：一是企業愿景方面通過自身的存在豐富人們的生活、經濟、溝通發展。二是企業使命方面以實現客戶夢想為追求。三是以客戶需求為主、共享價值鏈利益為發展戰略。海爾集團公司管理創新的基礎有三點：一是人是核心。二是保障員工的物質生活不斷提升。三是注重創新，強調核心價值[3]；管理手段方面，海爾強調企業文化和“今日事、今日畢”的企業制度；管理任務方面，海爾集團注重高效管理，注重凝聚不爭而勝的競爭力；管理目的方面，海爾集團以敬業報國、注重社會責任為企業使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業愿景。TCL集團股份有限公司的管理創新基礎有三點：一是多形式、多層次、全員性培訓制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶、社會創造價值；管理手段方面，TCL集團強調逆向創新，這是企業發展的核心動力，創新范圍不僅局限于技術，也涉及核心技術，不僅局限于技術創新也涉及系統創新；管理任務方面，TCL集團分內外兩個戰略，分別是建設現代化企業制度及國際化發展；管理目的方面，TCL集團以不斷提高企業國際化程度、建立技術優勢、技術創新的全球化企業為目標。通過對三家企業這四面的各項要素特征加以分析，可以歸納、總結出跨國企業管理創新的影響要素：首先，在管理創新基礎上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點三個方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對于員工的影響、全員培訓及價值分配制度。人性角度包括追求誠信、與員工之間形成利益共同體，思想原點則是指企業的經營理念、核心價值、管理核心；其次，在管理任務上，跨國企業的創新要素包括促使員工協調、積極工作以便達到企業目標，實施高效管理、完善公司治理，注重戰略創新，企業培訓；第三，在管理手段上，跨國企業的創新要素包括創新管理模式、依靠企業制度的建設、以企業文化作為主要手段。綜上，通過挑選代表性個案進行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結出我國跨國企業在管理創新方面的基本要素，雖然不能說所有的跨國企業都具有這樣的特征，但總體上來說，這一結果能夠代表我國跨國企業在管理創新方面的一些探索及成果，也反映了我國跨國企業管理發展的某種趨勢。
2.2跨國企業管理創新的理論模型
在總結出我國跨國企業管理創新基本要素的情況下，我們可以根據這些要素的具體內容獲得相應的簡單理論模型如下：模型中的各方面內容都能依照筆者在上一個部分中的分析結論加以填充。如果從框架出發，筆者認為以上模型剛好符合簡單、清晰的特點。
篇（2）
中國的跨國公司總體看有以下明顯的弱點：
(1)跨國公司數量少。到2001年底，中國海外直接投資企業數4000家左右，經原外經貿部批準或備案的境外企業數為6513家，而目前全球有65萬家的跨國公司共計85萬家海外外分支機構(或子公司)。我國的跨國公司(進行海外直接投資的企業)數僅占全球跨國公司數的0.6%左右，海外分支機構數則占全球海外分支機構數的0.77%。而中國作為一個經濟強國，2002年中國GDP總值為1.23萬億美元，位居世界第6，中國的對外貿易2002年已上升到全球第5位，我國的制造業在世界排名第4位，僅次于美國、德國和日本，且中國的世界出口市場份額2000年為6.1%位居第4。這樣強大的整體經濟實力而卻只有這么少的企業走向世界，去分享世界市場，顯見，中國的跨國公司發展是滯后的。
(2)跨國公司規模小。中國的跨國公司規模，無論是公司外國雇員人數還是海外資產數都是微不足道的。根據中國最大的12家跨國公司以及全球最大的25家跨國公司和發展中國家最大25家跨國公司的外國雇員人數和海外資產數計算有下表：
表1跨國公司雇員及海外資產的國際比較
外國雇員數(人)
海外資產(百萬美元)
總數
平均人數
總額
平均
全球最大25家跨國公司
發展中國家最大25家跨國公司
中國最大12家跨國公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根據聯合國《2002年世界投資報告》計算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本ToyotaMotor的海外雇員數；
b.其中不包括排名第16位的德國DaimlerChrysler公司和排名第23位的德國E.On公司海外資產數。
中國目前最大的12家跨國公司平均每家雇員數僅為全球最大25家跨國公司平均外國雇員人數的1.70%，即便是對發展中國家的最大25家跨國公司而言，也只占其17.96%。跨國公司中外國雇員數的多少，除了說明其規模大小外，還反映公司的國際化程度和管理模式及管理水平。就跨國公司海外資產數量來看，也有明顯的差距。中國最大的12家跨國公司平均擁有的海外資產規模為發展中國家的25家最大跨國公司平均擁有海外資產數的47.94%，而僅為全球最大的25家跨國公司平均擁有海外資產數的4.08%。顯然，中國的跨國公司就海外雇員人數和海外資產數擁有量看都是小規模的，這就決定了中國的跨國公司在國際市場上進行競爭時必然處于弱勢地位。
(3)中國跨國公司的對外進行國際直接投資(FDI)水平低，生產銷售能力差。中國跨國公司對外進行FDI的水平，無論是相對于我國的吸引國外直接投資，還是相對于全球跨國公司的對外直接投資，都是處于低水平，有如下資料：
表2跨國公司的對外直接投資
跨國公司對外直接投資平均每家跨國公司
(家)(億美元)FDI(億美元)
全球(2001)
中國(2000)
中國(2001)
65000660001.0154
2620116.30.0447
2800790.0282
該表根據聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》等資料計算整理。表中中國跨國公司FDI是指協議中方投資數。
顯然，2001年中國跨國公司對外直接投資平均水平僅為世界水平的2.8%左右，而同年，我國吸引國外直接投資達到470億美元(2000年為410億美元)，引進FDI與對外FDI之比，發達國家為1:1.33，發展中國家為1:0.19，中國為1:0.03。低水平的對外直接投資是中國跨國公司規模小的主要原因，這也就直接影響到中國跨國公司的生產銷售能力：
表3跨國公司的銷售能力
全球最大的25家跨發展中國家最大的25中國最大的12家
國公司家跨國公司跨國公司
銷售總額(百萬美元)
平均銷售額（百萬美元）
1141793157967*33000
45671.726581.962750.00
該表由聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》資料計算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中國跨國公司平均銷售額水平僅占全球最大25家跨國公司平均數的6.02%，占發展中國家最大的25家跨國公司平均數的41.78%。
從中國跨國公司目前的發展情況看，盡管發展速度比較快，但跨國公司的數量少、規模小、能力差是其基本特點，在全球跨國公司大家庭中處于微不足道的地位，這于中國作為一個經濟大國的地位不相稱，不利于中國充分利用世界資源和市場，使自己更有效的發展。
事實上，無論是就跨國公司的主流理論，還是國際經濟發展形勢和中國經濟發展的客觀要求，加快培養和發展中國自己的跨國公司都是一個急迫的任務，也具備了其基本客觀條件。
1.經濟的全球化為跨國公司的成長和發展提供了舞臺
經濟全球化和跨國公司是兩個相互緊密關聯相互促進的事物，經濟全球化是經濟發展的必然結果，不論動機如何，也是人類智慧的充分體現。比較優勢的客觀存在，對世界資源的充分利用和最優配置的客觀要求，必然使各國走向國際市場，只是經濟強國先走一步，多占一份市場份額，但這使得各國經濟越來越緊密地聯系在一起，經濟全球化由此形成，這是一種必然的趨勢。在經濟全球化的過程中，跨國公司是一個重要的促進因素，它因經濟全球化的趨勢而產生和發展，又反過來促進經濟全球化的進一步發展，加強了這種趨勢。顯然，跨國公司是經濟全球化的主要載體，也是經濟全球化的具體表現形式。因此，中國跨國公司的成長和發展應該乘勢而上，因為客觀上已經具備了一個重要的成長和發展的條件。作為一般的規律，跨國公司是一國經濟更深入地融入世界經濟、自身經濟到一定程度的必然結果。中國的對外貿易成果、對外經濟合作以及吸收外資等方面已經顯示中國經濟深入地融人世界經濟之中。根據聯合國貿發會《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》的公布，2000年中國出口世界市場所占分額已為6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根據出口市場的份額的獲得成果的20個優勝經濟體”中，中國遙遙領先而位居第一，達4.5%；同時在出口結構中，2001年，中國所有產業的出口中外國子公司所占份額為50%，在制造業中占44%；中國吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中國流入FDI達470億美元，比上年增長了15%。2002年，中國實際引入FDI計530億美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我國實際引入FDI共334億美元，比上年同期增加了27％。所有這些都表明，中國客觀上已經較深入地融入了世界經濟之中。但是如何更好地開發和利用國內、國際兩種資源，如何更充分地利用國內、國際兩個市場，積極主動地進入國際市場參與競爭，使中國經濟進一步融入世界經濟之中，這是一個緊迫的課題，也面臨極好的機會和條件。可以說，在經濟全球化已經成為世界經濟發展主流的條件下，跨國公司的成長和發展是提高中國經濟競爭力的必然選擇，也是企業自身生存和發展的必然選擇。
2.各國的開放政策更有利于跨國公司的進入，為跨國公司提供了經營條件。
跨國公司進入國際市場進行跨國經營，最關心的是進入的效率和經營的成本。如今，在經濟全球化的背景下，各國都充分意識到利用國際資源的重要性，尤其是絕大多數國家和地區都加入了世界貿易組織(WTO)，WTO的規則也要求成員國清除壁壘，加大開放力度。所以，各國在對外開放方面，政策更加寬松、透明，管制減少，而自由化程度提高。如下表：
表41998—2001年國家管制的改變
項目
1998199920002001
1．在其投資制度引進改變的國家數量
2.管制改變的數量
其中：
更有利于外國直接投資a
較少有利于外國直接投資b
60636071
145140150208
136131147194
99314
該表引自聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》。
a包括目的在于加強市場職能以及增加激勵措施的放寬的改變；
b包括目的在于增強控制以及減少激勵措施的改變。
上表顯示，2001年有71個國家對外直接投資法律進行了208項修改，這其中90%以上(即194項)旨在使投資環境更加有利于流人FDI。此外，2001年還有多達97個國家參與締結了158項雙邊投資條約，使得這類條約的數目達到2099項。顯然，各國在對外開放政策方面的寬松透明的趨勢，為中國跨國公司的發展提供了更好的條件和機會，使跨國公司的進入效率更高，經營成本也相應會更低。所以聯合國貿發會的《2002年世界投資報告》認為，政策自由化是推動國際生產擴大的主要動力之一，這當然也是跨國公司成長和發展的重要條件之一。
3.國際直接投資的機會較好，形式多樣，為中國跨國公司的成長和發展提供了行動的條件。
國際直接投資的形式有多種，目前在世界經濟全球性衰退，特別是北美、日本和歐洲三大經濟體經濟增長乏力，股市下滑的背景下，給中國的企業對外進行FDI提供了較好的機會和條件。因為在經濟不景氣的情況下有關的國家需要刺激消費，擴大生產，增加就業以振興經濟，也就需要外來的支持，相關的進人成本也就會降低，中國的企業乘機低成本地進行新建工廠、并購企業、合資控股等對外進行FDI，都是可行的和有效的。就近幾年非常流行的FDI并購形式來分析，2001年全球跨國并購額已為5940億美元，但較2000年下降了一半，并購的案例數也從2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大經濟體的經濟增長乏力，削弱了這些國家和地區的跨國公司對投資的能力和意向。但在這種世界經濟增長緩慢，中國經濟風景獨好的形勢下，可以說是中國企業走向世界進行聯合或并購成本較低的時候，也是中國企業成長為跨國公司的較好時機。根據聯合國《2002年世界投資報告》，2001年，雖然跨國并購數量和規模大幅下降，但仍然是部分國家和地區對外投資的主要方式，“在過去的兩年中，從亞洲地區流出的外國直接投資從新建投資轉向以并購為主,2001年規模達到25億美元，占該地區對外直接投資總額的80%左右”。由于中國的經濟在世界經濟不景氣的情況下獨放異彩，這必然與引資國及其企業的合作帶來機會，這就是中國企業成長和發展為跨國公司的—個重要條件。
4.中國經濟發展的形勢和狀況，為中國跨國公司的成長和發展提供支持條件。
中國經濟自改革開放以來，已經取得了輝煌的成就，綜合國力也不斷強大起來。中國經濟的發展和實力的不斷增強，對中國跨國公司的成長和發展無疑起著支持和促進作用。
(1)國家整體實力和綜合競爭能力上升，是中國跨國公司成長和發展的基礎和后盾。我國的國內生產總值2000年起突破1億萬美元，2002年達到1.23萬億美元，經濟總量占世界第6位；2001年中國的進出口貿易總額達5098億美元，也位居世界第6，2002年進出口總額達6208億美元，比上年增長21.8%；我國的工業產品中，鋼、煤、水泥、化肥和電視等的產量是位居世界第一，農產品中的谷物、肉類、花生、水果等產量也位居世界第一。不僅許多總量在世界上具有重要地位，而且經濟的發展速度也非常引人矚目。從1998年到2002年這5年的國內生產總值的平均增長速度在7%以上，而從1989年到2001年間，GDP的年平均增長率達9.3%，比世界經濟增長快6.1個百分點。所有這些都表明中國具有強大的整體經濟實力。
就國家競爭力而言，根據瑞士洛桑管理發展學院(IMD)在2002年的《世界競爭力年報》中的排位，中國國家競爭力位居世界31位(2001年為33位，2000年為30位，2002年后退的主要原因是新增加的兩個國家愛沙尼亞和斯洛伐克參與排名，這兩個國家部分指標好于中國)，如下表所示：
表5中、日、韓競爭力及相關指標
中國
日本
韓國
2001
2000
2001
2000
2001
2000
國際競爭力總排名
經濟績效
政府效率
商業績效
基礎設施
33
7
35
40
39
30
5
32
37
34
26
10
28
30
19
24
17
28
26
15
28
19
31
31
34
28
13
33
27
28
IMD：《2001年世界競爭力年報》。
顯然，中國作為一個基礎較差的發展中國家與日本這樣的經濟強國比較，競爭力的差距也在縮小。而從我國工業發展及競爭力狀況，根據聯合國工業發展組織《工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭力》的資料有：
表6我國制造業增加值相關指標排位
1998年中國制造業增加值的技術結構排位和技術含量比量①
1998年中國制造業增加值集中度和出口集中度（括號中數字)排名
排位
中等技術含量產業份額
(%)
低技術和資
源型產業
(%)
所有經濟排名
發展中國家排名
位次
占世界的
比重（%)
位次
所占比重
(%)
22
51
49
4
(7)
6.3
(3.9)
1
(1)
29.0
(17.0)
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2001／2003：通過創新和學習參與競爭》中表A2.16和表2.4整理。①共對78個國家和地區進行排位。
表7我國制造業技術結構及R&D投入集中度排位
1998年中國制造業出口技術結構排位①
1995-1998企業R&D投入集中度排位②
技術比例（%)
所有經濟捧名
發展中國家排名
排位
高技術
中技術
中高
技術
位次
所占比重
(%)
位次
所占比量
(%）
9
18.2
18.4
36.6
4
6.1
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》：通過創新和學習參與競爭中表A2.17和表A2.8整理。
①共對78個國家和地區進行排位；
②中國在所有經濟排位中沒有進入前10位。
中國已經具有了較強大的綜合國力，且中國的國家競爭力和工業的行業競爭力處于中上水平，并且還在不斷提高，這些都為中國企業成長和發展為跨國公司、走出國門、參與國際競爭的良好基礎和條件。
(2)我國外匯儲備充足，幣值堅挺，為中國跨國公司提供了投資條件。我國的外匯儲備截止到2003年6月末，國家外匯儲備額多達3465億美元，同比增加了42.7%。具體一點看，從2002年底到2003年6月，我國外匯儲備從2800億美元增長到3450多億美元，僅半年時間就增加了600多億美元，而且，根據中國經濟發展的狀況，我國的外匯儲備還將顯著增加。理論上，外匯儲備量與人民幣匯率呈正線性相關關系(有研究表明，相關系數r=0.98)，外匯儲備量的增長會促使本幣匯率上升，即貨幣對外升值，而表現為幣值堅挺態勢。另一方面，進行國際直接投資，需要支付款項和轉移資本，即需要外匯。根據美國經濟學家阿利伯的觀點，國際直接投資通常會從匯率堅挺的國家流出，他證明了如果跨國投資企業擁有相對堅挺的貨幣，則在匯率上可獲得所謂的通貨溢價的額外收益。同時從經濟整體看，由于外匯儲備的增加而帶來人民幣升值的壓力又會影響國家的外貿出口規模。所以，從政策上，為了釋放某些壓力，防患一些風險，同時也為了充分有效地運用這些資源，應該允許企業自己保留更多的外匯，并鼓勵有條件的企業到境外去投資，進行跨國經營。顯然，豐富的外匯儲備，堅挺的人民幣匯率對海外投資是一個有效的刺激。
(3)中國產業實力的提高，是中國企業成長為跨國公司的實體依據。根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》按工業競爭力指數(CIP)的標準，中國工業競爭力排名世界第37位。
表8聯合國工業發展組織國家工業競爭力排行榜(部分)
國家或地區
排名
1998
1995
新加坡
1
6
瑞士
2
1
愛爾蘭
3
15
日本
4
2
德國
5
3
美國
6
5
瑞典
7
4
芬蘭
8
7
比利時
9
8
英國
10
12
中國
37
1
表9主要國家和地區制造業產品出口額統計表
出口額(百萬美元)
占商品出口總額的比重(％)
國家和地區
世界總計
1990
2390.00
1999
4217.30
2000年
4630.00
1990年
70.5
2000年
74.9
美國
290.49
575.33
650.17
73.8
83.2
德國
375.65
465.34
458.72
89.2
83.2
日本
275.13
393.14
449.69
95.7
93.8
法國
161.31
238.54
244.99
74.5
82.2
英國
146.71
224.98
229.56
79.2
80.8
中國
44.31
172.06
219.86
71.4
88.2
意大利
148.08
208.46
209.87
87.0
88.3
中國香港
75.64
164.70
192.50
91.8
95.1
加拿大
73.31
159.03
175.64
57.4
63.5
資料來源：長城戰略研究所《2002年科技發展報告》。
根據長城戰略研究所的《2002年科技發展報告》，2000年中國制造業總產值已達35萬億元人民幣，成為世界第四大生產國，制造業產品達2.2億美元。
制造業是中國經濟的比較優勢所在，中國過去20年的經濟增長主要依靠制造業的成長，制造業增加值占CDP比重基本維持在40%左右。中國制造業崛起的一個重要象征就是生產能力迅速擴張。根據初步統計，我國有上百種制造產品的產量在世界上位居首位，其中三分之一左右的產品占世界份額的50%以上。我國制造業中的部分企業將成長為跨國公司的實體。只要以中國制造業作為我國經濟在21世紀參與國際分工的基礎，全力以赴發展中國制造業在國際市場上占有絕對優勢的產業，以科技創新為動力，以制度創新為條件，將中國制造業所具有的比較優勢過渡到競爭優勢，便能迅速成長起一批中國的跨國公司。
中國的企業要成長為具有競爭能力的跨國公司，還面臨許多問題，畢竟中國經濟的真正快速發展才僅僅20多年，且脫胎于根深蒂固的計劃經濟體制，而世界科技的進步、社會經濟的發展都沒有停止，一直在快速前進。中國企業要成長為跨國公司，還必須建立適合市場經濟運行的現代化企業制度和科學的公司治理結構，必須廣泛深入地應用先進的科技成果，必須改革政府的管理體制，使其高效透明，必須擴大企業規模，壯大企業的實力。
參考資料：
[1]聯合國貿發會.2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力[R].2002—09—17.
[2]聯合國工業發展組織.工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭[M].北京：中國財政經濟出版社,2003.5。
[3]司巖.中國企業跨國經營實證與戰略[M].北京：企業管理出版社,2003.2.
篇（3）
前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業務和顧客遍布全球。
盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。
這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現象。它代表了越來越多企業的發展方向。
一、虛擬管理
越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監督每個人工作的日子已一去不復返。
管理者現在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。
關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。
一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。
在一個虛擬團隊里創建更小規模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發現，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。
二、無權威管理
傳統組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監督時，這一原則是正確的。但當產品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監督其創建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產品或服務，而且還是在不同的國家和地區，這往往需要創建交叉功能和跨境的工作小組。
在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。
這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯盟和征求意見。
在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統的等級模式，而是代之以基于團隊的環境，這種環境培養個人主動性，鼓勵創新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統意義上的管理者分級。
三、共享領導權
由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。
為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。
這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協助的姿態，而不是指揮的姿態。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當的時候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發團隊中的個人與集體領導技巧。
在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。
四、建立廣泛的關系網絡
要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網絡與工作效率之間有直接關系。挑戰在于，建立關系網是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。
歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。
最成功的管理者擁有廣泛的人際網，當需要支持時，就可以依賴網絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。
五、一系列新技巧
全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產品和服務需要一套不同于以往的方法。
1通信技術的發展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰略規劃而言仍至關重要。
篇（4）
這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保證本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。
（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合
企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。
二、對策與建議
（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化
企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個優秀的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的最后一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個優秀員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。
篇（5）
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
篇（6）
跨國并購新趨勢
高度集中在發達國家但發展 中國 家增長迅速
跨國并購類型主要是橫向并購
跨國并購行業發展趨勢
跨國并購的產業仍集中在制造業和服務業,但是制造業的并購份額呈下降趨勢,服務業呈上升趨勢。1999年服務業占60%,制造業占30%。制造業由原來的資源、勞動密集行業轉向資本、技術密集行業,如:化工、電器機械和汽車。服務業內部的跨國并購主要集中在電訊、金融和商業服務領域,尤其是高新技術產業。
跨國并購過程中跨國公司R&D全球化
