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項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目的有效協調實施而建立起來的管理組織,一般由項目經理和團隊成員組成。
項目管理團隊建設就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來,協調一致,以實現預期項目目標的持續不斷的過程。項目管理團隊建設一般要依次經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期和解散期等5個階段,基本上與項目的生命周期相同步。
項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責,團隊建設過程中應創造一種開放和自信的氣氛,使全體團隊成員有統一感和使命感。實踐證明,團隊成員的社會化將會促進團隊建設,而且團隊成員之間相互了解越深入,團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通,并為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要主動地創造條件加強溝通和融合。
2)項目管理團隊的基本行動準則
項目管理團隊應堅持以下基本行動準則,實踐證明,這些都是保證項目成功的關鍵,即:
(1)以客戶為中心;(2)具有明確的目標;(3)加強指導訓誡;(4)建立公認的約束條件;(5)形成相互交流溝通和召開有效會議的習慣;(6)保證職責分明、分工明確、責任清晰;(7)強化決策機制;(8)健全問題處理機制;(9)及時高效地反饋信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加強學習、與時俱進、持續發展。
3)項目管理團隊建設的重要意義
通過項目管理團隊建設就是要創造一個良好的氛圍與環境,使整個項目管理團隊都為實現共同的項目目標而努力奮斗。通過項目管理團隊建設能夠:
(1)使團隊成員確立起明確的共同目標,增強吸引力、感召力和戰斗力;
(2)做到合理分工與協作,使每個成員明確自己的角色、權力、任務和職責,以及與其他成員之間的相互關系;
(3)建立高度的凝聚力,使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力;
(4)加強團隊成員之間的相互信任,促使成員間相互關心,彼此認同;
(5)實現成員間有效的溝通,形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本原理
1)“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀70年代末至80年代初,當時美國的施樂復印機公司發現日本理光、佳能等新興辦公自動化產品公司所出產的同功能產品的價格遠低于施樂產品,迫使施樂原先在全球近85%的市場占有率驟降至30%以下。在行業競爭調研中,施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產品價格來解決問題,而是派出精干的考察團去日本探訪取經,試圖通過對日本廠商從原材料供應到生產制造的全過程的了解,找到一個“參照點”,以明確自己的差距,進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動,使質量問題減少了2/3,制造成本降低了l/2,生產周期縮短了2/3,勞動生產率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風靡全球的績效改善優化活動就是“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”。
因此,“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”就是企業通過對本行業中的領先團隊的最佳績效和最優經營管理進行探究,并以之為仿效的標準或參照,通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列的規范化的程序,改進績效,最終趕超競爭對手,成為市場中的領先者的一種系統化的學習方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。
2)“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設的最佳學習方法
在世界進入知識經濟時代的今天,創建學習型組織已成為組織生存和持續發展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講,也同樣需要與時俱進,加強理論和實踐雙方面的學習。
團隊學習是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現共同目標的能力的學習活動及其過程。通過不斷學習使團隊整體產生出色的成果,個別成員成長的速度也比其他的學習方式更快。當需要深思復雜的問題時,團隊必須學習如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧;當需要具有創新性而又協調一致的行動時,團隊能創造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發揮的空間,又能互相配合、協調一致。在理論學習方面,團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。
毋庸置疑,除了理論學習之外,通過實踐進行學習也是一項極其重要的團隊素質修煉,從某種意義上來講甚至重于理論學習,而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設的通過實踐進行學習的最佳方法,從前述可知,雖然該法最早應用于企業組織的學習,但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力,有助于項目的順利完成。
3)“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對象所處的領域將其劃分為內部、競爭、行業以及最優等4種類型:
(1)內部“樣板參照”:是以本項目管理團隊內部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”,其他職能或操作可通過向“樣板”學習進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優勢及缺陷;明確的優勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”,對于無任何優點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。
(2)競爭“樣板參照”:是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業務過程與那些與自己有同樣市場,具有競爭性產品、服務或過程的優勢項目管理團隊相比較,從而學習競爭對手的優點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得,一般可通過公共信息渠道或者利用內部“樣板參照”將自己的優勢與競爭對手共享從而享有對手的優勢過程。比如同行企業共建“樣板參照”俱樂部,成員間即可共享信息。也有利用商業間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
(3)行業“樣板參照”:是以與本項目管理團隊相關的行業中的優勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業“樣板參照”削減了競爭性因素,因此較容易實現信息共享。
(4)最優“樣板參照”:是指在選擇“樣板參照”對象時,不管對象間在業務、產品等方面的相同或相似,而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程,只要其處理業務過程相似且具有優勢地位就可以作為學習的對象。
項目管理團隊在進行“樣板參照”時,往往內部“樣板參照”是首先要做的,這也是其他“樣板參照”的先行基礎,但只進行內部“樣板參照”易導致“內視”而變成“井中之蛙”,因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”,以確保項目管理團隊建設的最優化。
4)采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設的現實意義
在激烈的市場競爭中,項目管理團隊采用“樣板參照法”的現實意義是:
(1)“樣板參照”能科學地評價項目管理績效:“樣板參照”是一個科學地辨別最優項目實踐并仿效學習的過程。通過評價,使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置,處于優勢的其他項目管理團隊可以顯現出本項目管理團隊存在的問題以及相應的解決方法。
(2)“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象:“樣板參照”的一個核心就是在現實中找出優于自己或局部占有優勢的項目管理團隊,并參照其進行本項目管理團隊的優化活動并爭取趕超這些優秀團隊。
(3)“樣板參照”促進品質提高、成本降低和績效改善:“樣板參照”不只是明確自己位置,確定趕超對象的過程,更主要是通過將自己的業務流程與趕超對象的相比較,通過取長補短,重新優化自己的業務流程,促使品質、成本和績效改善,以處于競爭領先的過程。
(4)“樣板參照”是一
種學習的方法:要使項目管理團隊不斷發展壯大,建立學習型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學習方法多種多樣,而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序實際上引導項目管理團隊明了“向誰學”和“怎樣學”等問題。
(5)“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化:“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程,堅持“樣板參照”,有利于克服視野狹窄的內向型文化,逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。
(6)“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感:在“樣板參照”過程中,項目管理團隊內部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟,共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經驗,從而使團隊成員視野開闊并產生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素
1)“樣板參照”的步驟或流程
項目管理團隊建設中實施“樣板參照”的一般步驟如下:
(1)制定“樣板參照”計劃:主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的;②選擇“樣板參照”對象;③明確“樣板參照”伙伴生產的各種產品;④測算預期效益;⑤以客戶為導向,明確顧客的期望;⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關的諸因素。
(2)成立“樣板參照”小組:由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組,小組人員之間應相互協作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員,即①組長——負責“樣板參照”活動善始善終進行;②預備人員——完成細致的分析工作;③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
(3)進行信息收集:該階段包括對與優勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優實踐及效果相關的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內的情報先進行分析整理的基礎之上,以確保有目的地選擇優勢項目管理團隊。另外,在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環,只有實地訪問才有可能對優勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網
(4)分析自身差距:明確自己項目管理團隊與優勢項目管理團隊的相對差距,一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距,另一方面明確造成差距的根本原因。
(5)制定整改措施:這一過程決定項目管理團隊應做哪些改進活動以便超越優勢項目管理團隊,制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作,即①對于與項目管理團隊績效有關的變量如成本、質量、工期等等的測量;②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平;③制定并實施改進績效計劃。
(6)采取改進行動:在組長或項目經理帶領下,齊心協力將整改措施付諸行動。
2)“樣板參照法”實施的阻力
項目管理團隊建設中,實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下:
(1)心態上:驕傲自大不承認自己存在缺陷,不向他人學習,視“樣板參照”多余。
(2)心理上:怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。
(3)習慣上:懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變,表現出消極抵觸。
(4)行動上:“難”字當頭,縮手束腳,畏葸不前。
(5)成本上:項目經理認識不清,要么不愿投資,要么投資失控,走向兩個極端。
3)“樣板參照法”實施的成功要素分析
項目管理團隊建設中保證“樣板參照”實施成功的要素如下:
(1)以客戶為中心:自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨,以顧客的需要作為“樣板參照”的導向,用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優化的唯一標準。
(2)以過程為導向:盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優勢項目管理團隊的績效差距,但進行“樣板參照”主要是要分析導致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同,通過過程的優化達到在績效方面超越對手。
(3)確保整體利益至上:實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻,各部門及人員必須積極實施服務于團隊整體利益的“樣板參照”。
(4)樹立開放思想:項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點,不固步自封;采取“外向型”思維,積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。
[關鍵詞]企業高層管理團隊團隊績效績效提升措施
企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心,在企業外部代表著整個企業的行為。他們的決策影響一個企業的興衰,他們的執行決定企業的命運,高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策,因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此,提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。企業高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面:
一、構建科學合理的團隊結構
高層管理團隊作為一個整體,它的素質取決于三個方面:一是單個成員的素質;二是團隊結構,即內部成員的構成;三是各成員間的動態協調配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素,也就是一個成員合理構成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結構應包括下述幾方面的內容:
1.高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效
對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構,保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神;對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多;衰退企業中團隊應增加中年高層主管。年輕人思想敏銳,敢作敢為;中年人年富力強,精力充沛;老年人閱歷豐富,處世穩健,各有優缺點,可以形成互補。
2.保持高層管理團隊的任期相對穩定性
這有利于高層管理團隊進行有效溝通,容忍沖突,積極謀求和目標一致。
3.根據企業規模,合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好的內外互動氛圍。
4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配
實踐表明,合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。
5.高層管理團隊應保持合理的決策規模
目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5人~10人之間,事實上,隨著企業信息化程度深化,這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。
二、創建富有特色的團隊文化
企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤,也是企業核心競爭力的外在表現。通過建設優秀的企業文化,可以培養企業的知名度和信譽度,塑造企業的良好形象,塑造良好的企業精神,增強企業凝聚力、向心力。企業文化的推行者是企業高層管理團隊,企業高層管理團隊成員的表率起主導作用。從這個角度上說,企業文化就是企業高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應具有如下特征:
1.積極進取的團隊精神
團隊凝聚力強,團隊成員對團隊具有高度的忠誠,有著強烈的歸屬感、榮譽感,把自己的前途與團隊的命運緊密地聯系在一起;個人利益自覺地服從團隊利益,愿意為團隊的利益和目標盡心盡力;團隊發展出有力的團隊規范,團隊精神的價值觀深入人心;團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統治地位。
2.持續高漲的團隊熱情
團隊成員身心愉快,充滿了活力與熱忱;團隊成員的參與愿望強烈,團隊既強調團隊精神,又鼓勵個人完善與發展;團隊成員具有強烈的責任感和事業心,士氣高昂,不畏艱難,對達到團隊目標具有很強的信心;對挫折具有較強的承受力,時刻保持旺盛的斗志。
3.和諧創新的團隊氛圍
團隊成員彼此信任,相互依存,通力協作,彼此關心和愛護,信息共享,積極參加團隊活動;坦誠、開放、平等地溝通和交流,人際關系和諧;團隊中民主的管理作風、自主的工作環境,富有挑戰性的工作,極大地激發了團隊成員的積極性和創造性。
4.卓越高效的團隊業績
在機制平臺基礎上,企業高層管理團隊應具有不斷地進取和創新精神,將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高,使領導者真正做到事事用心,處處用心,不斷提高績效。
三、實施有效的團隊沖突管理
高層管理團隊是由繁忙的經理們組成的,他們極少有很多可自由支配的時間,而且,他們必須把大部分時間用在領導他們在組織中分工負責的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起,在一起的時間一般較少,交流互動時間很短,互動、默契和交流缺乏為沖突的產生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業生涯、教育背景、經驗和技能等方面是不同的,這些差異是導致沖突的重要因素。對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效的措施,最大限度地發揮沖突的積極作用。
1.正確認識高層管理團隊內部的沖突
由于高層管理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因,團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存,能夠避免做出冒險的決策,促進創新思考。所以當他們產生不同觀點是聚焦于任務問題時,這種任務導向的認知性沖突是建設性的,會使高層管理團隊做出更高質量的決策,并取得更佳的業績。
2.開發高層管理團隊沖突管理的預警機制
高層管理團隊的沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而又不能有效解決,會引起高層管理危機,甚至企業經營危機,所以開發高層管理團隊預警機制具有現實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領導者,訓練和保持成員對團隊氛圍的敏感性,協調團隊成員之間的認知和感情,是高層管理團隊預警機制的重要方面。
3.確立任務、目標導向的機制
高層管理團隊成員應共同參與企業共同愿景和目標任務的設計和確認。高效的高層管理團隊因為有共同目標,就會用更寬廣的視野討論企業未來的目標,怎樣取得更高的績效,總是能把工作重點放在和核心問題有關的難題和事情上,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質上是建設性的,認知性的,不會產生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍,培養團隊協作精神
高層管理團隊的領導者要營造一種不但能夠提高績效,還要促進成員的積極參與,公開交流,團結協作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與,不斷提高決策質量,加強了高層管理團隊的共識和認可。這種公開、坦誠交流會導致一些爭論和沖突,但是,如果團隊成員認識到沖突是任務導向的,是為了提高團隊績效的,他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權利結構
要想維持權利結構的平衡,在高層管理團隊中創造一種公平感非常重要,因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平,就比較容易就某項議題達成一致。比較理想的權利結構是,最高領導者比其他管理者多一點權威,但是每位團隊成員都有實質的權力和策略性的位置,特別是在他們負責的領域內,每個人都可以充分發表意見,每個人都有實質的權力,每個人都盡職盡責地作出貢獻。
6.激發認知性沖突,提高高層管理團隊的創造性
高層管理團隊的創造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認知性沖突是高層管理團隊創造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進創造性的提議,可以激發認知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產生的沖突將會激發創造性,針對問題產生有創新的提議。
四、制定完善的激勵約束機制
對于現代企業來說,企業高層管理團隊的工作績效,是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一。建立和完善企業高層管理團隊的激勵約束機制,對于推進企業改革和發展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導外,最重要的是要從制度建設方面解決團隊成員的收入分配問題,即建立健全一套有機聯系的能激發高層管理團隊實現自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現在以下幾方面:
1.利益激勵機制方面
包括:①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態累積遞延獎金、期股、認股權、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制,就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次,明確職位消費的具體指標,成功的成員將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費,而經營不善的成員將失去一切職位消費。
2.聲譽激勵機制方面
成功的高層管理團隊成員具有較高的經營能力和社會聲望及地位,具有較高的人力資本價值,這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼,并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經理市場上高層管理團隊成員的質量信號,高層管理團隊成員聲譽的“質量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經營企業的結果,也是他們擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。
3.創造新平臺
對于高層管理團隊成員來說,除了常規物質薪酬激勵之外,也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺,在這個平臺上,自己可以參與商業劇本策劃和導演,親自擔任主角,而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的,因而導致許多優秀的高層管理團隊成員長期晉升無望,在這樣的情況下,能否給予他一個相對獨立的板塊,讓其參與決策并親自督導執行,是企業能否激發其工作積極性和創造性,滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他,他就會受到壓抑,時間長了,心生厭倦,最終造成優秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度
在有條件的企業中實行股票期權,以建立企業高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當一批在國有企業任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業高層管理團隊成員,給予高于一般職工平均水平數倍的退休金和較高水平的養老、醫療保障。
強化高層管理團隊監督約束機制是一項系統工程,涉及面廣,舉足輕重。因此,應從總體上對不適應現代企業制度的各方面進行調整和改進,主要有:一是建立和完善財務監督制度,同時注意充分發揮注冊會計師、企業會計的作用,實現對企業財務、經營決策的有力監督。二是建立和健全一系列重要的法律法規制度。從法律、法規和制度上加強對企業高層管理團隊成員行為的監督,把著力點放在個人素質的提高上,抓緊對企業高層管理團隊成員的培訓工作;強化企業高層管理團隊成員的道德約束和輿論監督。高層管理團隊應提高對職業道德修養的認識,充分認識職業道德是他們的立業之本,重視個人品質的修養,使自己成為職業道德的完美體現者;完善職工民主管理制度,形成強有力的民主管理監督約束,使職工群眾對高層管理團隊成員的監督約束作用得以發揮與實現,真正形成強有力的民主管理監督約束;重視發揮銀行對企業高管的債務約束作用。
在企業不同階段,針對不同需要的團隊成員,各種激勵方式都能發揮良好的激勵作用,但不同的激勵方式在企業不同發展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制,還要構建一套完善的約束機制。
參考文獻:
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Abstraction:Necessary of building emotional intelligence(EQ) of nursingteamwas analyzed from the view of humanism. How to promote EQ in the nursing team was expatiated from the following four aspects, including the impact of head nurse , nursing humane education, extensive communication in the nursing staff and differential management of nursing team.
Key words:nursing team nursing staff nursing care emotional intelligence(EQ) building
在市場經濟快速發展的今天,面對新的醫學護理模式、新的醫患關系,我們必須重視護理團隊整體的建設,才能適應現代社會的需求。而很大程度上,護理團隊建設的重點是護理團隊情商的建設,我們只有不斷提高自身的素養和能力,提高團隊各種應變能力(主要是語言表達能力、組織協調能力和良好的環境適應能力),才能適應時代的發展和現代醫學的要求。
患有心臟病的大多數病人,具有恐懼、焦慮、多慮、認知能力強和情感需求高等心理特點,加之我們護理隊伍中年輕護士居多,各種應變能力忽然工作經驗比較薄弱。針對以上兩種情況,我們心內科各病區近幾年來,在團隊的情商建設上予以高度的重視,尤其是加強人文素質和各種能力的培養。這樣的做法,不僅減少了護理投訴,和諧了護患關系,同時也愉悅了我們自己,使我們更好的情緒去面對病人,服務我們的患者,這使我們受益匪淺。現將具體內容闡述如下:
1 認真體會護理團隊情商建設的必要性
1.1護理工作性質的需求
現代醫學模式的發展直接對傳統護理模式提出了挑戰,護理不僅僅只停留在機械的治療和護理上,更注重的是人文關懷和心理健康。在分工日益細致的社會中,每一個人的才能和精力都是有限的。一個成功的團隊最重要的一點一定是能否充分地發揮群體的智能。而護理工作尤其體現的是匯合眾人的勞動和智慧,它是一個團結協作的過程。具有緊密關聯性和相互合作、相互依賴性。因此,為了有效完成護理團隊工作,就必須提高整個護理團隊的情商。
1.2護理工作績效的需求
護理團隊工作績效是團隊中護理人員(包括護理管理者)之間相互信任和溝通的結果。研究表明,影響一個群體工作效率的因素有三個:成員之間的相互信任、對群體特性和群體效能的意識。當病情發生瞬息的變化時,分秒必爭,時間就是生命。因此,高效地完成醫療護理工作,就會顯得尤為的重要。此時高情商的護理團隊的作用就突顯出來了。
1.3護理人員情感的需求
提高護理團隊情商可以發揮對護理人員情感驅動作用。情感是人的意識活動的重要動力之一,而情感又尤其會受到人際關系的影響。一個具有良好人際關系的團體可以激發熱愛集體的情感,使人心情愉快、身心健康、上下一心、提高工作的效率。而人際關系不和諧,個人利益當先,互幫互助的意識淡漠,必將使團隊的凝聚力減弱,即使有再大的物質刺激也是事倍功半。感情的力量往往會超越物質的力量。
2 細致開展護理團隊的情商建設
2.1護士長的影響作用
護士長不僅需要具備較高的智能、出眾的才學、兢兢業業、高度負責的工作精神,還需要在管理的工作中傾注大量的真實的感情,努力提高自己的情感商數,在其情感美的感染下,使廣大護理人員產生情感共鳴,從而使雙方情感的相互關系轉化為人們的行為和思想動力。主要表現在三個方面:
2.1.1護士長個人的素質:
2.1.1.1情商水平:應是胸懷寬廣,具備良好的情緒控制能力和水平,不能在下屬面前喜怒無常和無度,或者在意外面前驚惶失措、煩躁不安,這些不良的情緒對護理人員有很強的感染性,會影響整個團隊情緒。
2.1.1.2協調能力:能憑借意志、情感、經驗和知識,藝術化地處理護理團隊中的上下級關系、護患關系、醫護關系和部門之間的關系。
2.1.1.3還應把握好三點:看問題要客觀,處理問題要恰當,與人距離要適當。
2.1.2利益分配要公平合理。利益分配不公對護理人員情緒影響很大。因此護士長在利益分配時要有章可尋,有帳可查,公平合理,一視同仁。以促進合作,化解沖突。
2.1.3知人善任、考核公平、愛護部下。處理問題時對事不對人,發揮每個人的長處,為下屬創造各種機會以提升各自的能力,讓其能充分體現自身的價值。因此,護士長對于提高團隊情商具有首要的作用。
2.2提高護理人員人文素質
提高團隊的人文素質是情商建設主要目標之一,也是團隊情商建設的重要手段和方法。人文素質所含蓋的面很廣,它包括自然知識、社會知識和由政治觀、價值觀、道德觀等組成的精神體系。其內涵是指護士應具備的人文精神、人文素質、人文關懷以及人文科學等方面的修養,它要求護士將人類科學、道德、審美、勞動等方面的文化成果轉化為自身較為全面的素養。因此應從根本上要注重護理人員的人文素質的培養。
高情商護理團隊對護理人員人文素質的提高能起到促進作用。當護理人員具備了應有的素質后,在護理團隊中受到尊敬,受到重視,充分體現出個人的價值后,更能突顯出熔鑄護理團隊情商重要性。
2.3護理人員進行廣泛深入的溝通。
溝通是人們之間相互傳遞信息、思想、知識、甚至興趣、情感等的一種行為。溝通對護理團隊中人員的交互行為、對護理團隊的營運都起到極大的影響和促進作用。只有溝通,才能使護理人員的情感得到交流,才能協調護理人員的行為產生共鳴,形成共同的愿望,產生出強大的凝聚力和高效的執行率。可以通過各種途徑,如各種例會、內部出版物、局域網、面對面交談、非正式接觸、電話、書信等。同時要創造各種促進溝通的條件,可使護理團體內部和外部能信息共享、消除矛盾、統一思想、增強團結。因此,溝通是提高護理團隊情商的重要方式。
2.4實施護理團隊內的差異管理
任何一個護理團隊其護理人員之間一定存在差異,這種差異既體現在護理人員之間的經驗知識和能力方面,也體現在護理人員之間的情緒上,如態度、價值觀等上。這種差異是護理團隊內部產生沖突、意見分歧的主要來源。護理團隊如何進行差異管理則體現了護理團隊情商的高低。差異管理最有效的方法有:
2.4.1每位護理人員之間要有透徹的、開誠布公的意見溝通,取長補短,使每一個護理人員都心悅誠服地改變不妥的想法和接受別人的意見,支持護理團隊的目標。
2.4.2根據每位護理人員能力的側重,應人而異,應才而重,充分發揮他們的特長,讓他們在不同的方面體現自我,以達到變要我做成我要做的效果。這種結果是團隊的目標實現了,團隊中的個人也能體現自己的價值;內部的沖突、意見的分歧也能夠化解。
3 效果
通過近3年的情商建設方案的有效實施,科室整體護理工作得到了有效提升。護患之間、護士之間的關系大大改善,護患矛盾有效降低,去年僅發生1起護理投訴,其余均科內解決。同時通過正向激勵的有效實施,調動了護士的積極性和主動性。近3年,科內護士共近40篇,科內的業務工作量穩步上升,科室患者滿意度逐年提高,無差錯及事故發生。護理部開展的各項活動及在部級、省級、市級、院級的各項工作檢查中,我科均表現優秀,達到了醫院與病人雙贏的效果。其中情商提升與業務工作量,病人滿意度,護理人員學習、工作積極性(主要以論文數,各種比賽獲獎例數為參考)的關系列表如下:
表1 情商提升與業務工作量,病人滿意度及護理人員學習,
工作積極性關系
時間 年門診人數 年住院患者數 發表
文章 獲獎
人次 病人
滿意度
人數 提升率 人數 提升率
2007年 274881 9704 4 7 87.6
2008年 336910 22.57% 11146 14.86% 12 16 92.1
2009年 370223 9.89% 11855 6.36% 23 27 98.5
4 總結
通過有意識的進行護理團隊的情商建設后,護理人員和護理團隊的素質得到了提高,營造出一種團結、和諧、互助和進取的工作氛圍,鼓舞了護理人員的工作熱情,使他們能夠“自尊、自重、自信”,達到自我約束和自我調節的作用。從而形成了一種良性循環。最終,提高了護理質量,提高了病人的滿意度,更大程度的體現護理人員的自身價值。
參考文獻:
分類號:F272
引用格式:張海濤, 劉奇燕. 開放式創新智力資源生態圈構建研究―― 來自云南中煙技術中心的案例[J/OL]. 知識管理論壇, 2017, 2(2): 167-174[ 引用日期]. http:///p/113/.
1 研究背景
2015年3月,國家煙草專賣局印發意見,要求加強煙草行業智庫建設,建立健全決策咨詢制度,廣泛聚集智力資源,為行業科學決策提供理論支撐和政策支持。意見指出,加強行業智庫建設,是支撐行業科學決策的需要,是提高行業管理水平的需要,是樹立行業良好形象的需要。行業各單位要充分認識行業智庫建設的重要意義,不斷加強智庫建設。
在行業智庫建設的大背景下,云南中煙工業有限責任公司技術中心(以下簡稱“云南中煙技術中心”或“技術中心”)作為中國煙草行業體量最大的研發機構,如何提高自身科研能力、獲得并擴大在相關研究領域的技術優勢是技術中心最核心的命題。2014年4月云南中煙技術中心成立后,提出要以本體組織為核心,利用世界一流的人才、技術、實驗室,創建縱橫連線、協同共享、風險共擔的開放式創新資源生態圈。構建知識管理體系對解決這一命題具有戰略性的支撐作用,因此在技術中心建立知識管理體系和平臺是支撐開放式創新戰略的必要手段。
知識管理體系建設是一個長期而系統的工程,技術中心的知識管理體系建設需要分成多個階段逐步實現及深化。智力資源是技術中心最重要的優勢資源,但也存在著智力資源分散,科研團隊無法及時和有效地獲取到與科研項目相匹配的智力資源等問題,如何有效、合理地利用這一資源,并將其轉化為技術中心的核心競爭力,是技術中心決策層最為關注的問題之一。
因此技術中心首先選擇在人力資源領域開展知識管理體系的構建,以智力資源為切入點,完成與智力資源相關的知識管理體系的梳理,盤活技術中心核心人才資產,提高科研效率,提升中心管理水平,促成良好的學習、創新氛圍,逐步將技術中心轉變為真正意義上的知識型組織、學習型組織,從而有效提升技術中心的核心競爭力,助力技術中心成為世界一流的煙草科研機構。
2 國內外智力資源研究現狀
隨著知識經濟時代的到來,各種類型的腦力勞動者數量不斷增加,掌握更多新知識的人力資源將成為人類社會存續與發展的第一資源[1]。如何從智力資源角度看待受過一定專業培育(尤其是接受過高等教育)的大量腦力勞動者,通過對其智力活動過程的效能分析與優化設計,用科學方法開發、利用和管理智力資源,提高腦力勞動效率,更好地實現組織的功能或目標,是各級各類組織所面臨的具有重要戰略性意義的課題[2]。智力資源管理是介于知識管理與人力資源管理之間的新方向,目前關于智力資源管理的理論研究與實踐活動均已展開。
智力資源是從智力活動效能方面對人力資源的一種特殊界定,指經過一定的專業技能培育(尤其是受過高等教育)以后,能夠從事腦力勞動并帶來一定的經濟或社會效益的個人或群體[3]。智力資源的核心部分是人的知識,不僅包括顯性知識(explicit knowledge),也包括隱性知識(tacit knowledge)。智力資源管理作為人力資源管理的一個重要方面,強調通過適當的管理手段和方法,實現對智力資源的合理配置、利用和評價。智力資源管理研究的側重點是通過智力活動過程的效能分析和優化設計,以實現智力活動即腦力勞動的“精益生產方式”。
1954年,德魯克在《管理的實踐》一書中提出了人力資源擁有當前其他資源所沒有的特質,即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”,這里隱含了智力資源特征。1991年,斯蒂沃特在《財富》雜志上第一次使用了“腦力”(brainpower)一詞。這里所說的“腦力”就是智力資源。20世紀50年代以來,以庫茲涅茨、舒爾茨、羅默等人為代表的經濟學家提出的經濟增長理論,使我們對“智力資源”發揮作用原理的認識不斷提升。20世紀90年代,西方管理界將智力資源上升到“智力資本”(intellectual capital)的高度,主流觀點認為智力資本主要包括了人力資本(human capital)、關系資本(relational capital)以及結構資本(structural capital)[3]。在知識經濟時代,企業智力資本與企業知識管理工作緊密相連,聚焦于企業知識這種無形資產的管理[4-5],用于衡量企業運營的健康程度[6]。
國內智力資源管理研究包括個人、組織和社會層面的研究,以及智力資源全球化研究。P于前3個方面的內容,目前已有很多闡述[7-9]。關于引進外國智力資源為我國經濟建設服務,國內也有不少研究成果[10]。根據有關研究,可以給出智力資源管理研究的初步理論構架,如圖1所示:
在智力資源管理研究的實踐課題方面,一些企業培育和開發智力資源方面的成功經驗值得認真總結。例如,海爾集團公司智力資源開發適應企業實施國際化戰略的大目標,為企業培養具備國際化素質和國際競爭力的人才,并注重人才潛能激發與隱性知識利用[11];在美國硅谷,外來智力資源構成一支強大的技術力量,每年創造著數百億美元的經濟價值。智力資源管理研究需要充分搜集這些實際案例,開展調查研究和實證分析,從中獲得具有可行性的方法和對策。在智力資源管理實踐方面,無論是大西北企業引進智力的對策研究,還是振興東北老工業基地的智力資源管理對策研究,都是極具現實意義的課題[12-13]。
3 開放式創新智力資源生態圈構建
云南中煙技術中心的開放式創新智力資源生態圈的構建,融合了知識管理和人力資源管理的綜合觀點與方法,注重組織智力資源體系運行機制、系統體系設計研究,包括組織智力資源的形成、發展、共享應用、考核激勵、調控與系統功能設計等內容。
3.1 智力資源管理目標設計
技術中心作為中國煙草行業體量最大的科研機構,智力資源是其最重要的優勢資源,如何有效、合理利用這一資源,將其轉化為技術中心的核心競爭力,是技術中心決策層最為關注的問題之一。在設計智力資源總體藍圖之前,技術中心首先基于中心的戰略目標制定智力資源管理的愿景和目標,以便為中心的智力資源發展方向指明目標。
愿景:基于云南中煙技術中心的創新驅動發展戰略,打造云南中煙的“開放式創新科研生態圈”(見圖2)。其中,生態圈的組成包括:①核心圈:技術中心;②緊密圈:云南中煙;③圈:行業的同行;④發散圈:行業外、行業邊緣的供應商;⑤大發散圈;全球的資源。而核心圈內核部分則為:“人”+“物(知識)”。
目標:①建立煙草行業最大的智力資源庫(包括技術中心和非技術中心的智力資源);②通^智力云(智力資源管理IT平臺)的管理,使得智力資源得到充分的使用,同時能夠促進智力資源成長。
3.2 智力資源內容梳理
由云南中煙智力資源管理設計的目標――建立煙草行業最大的智力資源庫,以及智力資源科研生態圈可以看出,技術中心的智力資源具有跨組織特征,其范圍不拘泥于本組織之內,即所謂“不求所有,但求所用”,聚焦的對象不僅僅是技術中心,而且還包括合作項目的合作方、高等院校等。可以說,只要參與到云南中煙技術中心科研活動的人都是技術中心的智力資源,它涵括了整個科研技術活動中參與的研究員、工程師以及高級技工和各個研究方向的能工巧匠。
為建設這樣一個龐大的智力資源庫,技術中心首先對智力資源的分類、屬性、標簽進行全面盤點和梳理。智力資源內容梳理基于“知人善用”的原則,在業界成熟的人力資源管理模型和知識管理模型的指導下展開,以“人”為核心,梳理綜合反映人的知識結構、專業技能和能力的各項特征指標。具體而言,從資源的靜態屬性(智力資源相對穩定的基本信息,如崗位、部門、學歷、工作經歷、職業資格、專業技術等)、動態屬性(智力資源在工作中動態產生的各類知識、成果、技能、經驗等信息,如參與科技創新項目信息、擔任評審專家信息、論文/論著信息、專利信息、知識分享和交流信息等)兩方面出發,對智力資源從多個維度進行盤點及劃分,以建立科學的智力資源界定體系。智力資源的多維屬性梳理就是對智力資源進行“用戶畫像”,伴隨著多維屬性數據的不斷積累和完善,一方面能夠讓智力資源的服務和智能推薦更為精準,另一方面也讓技術中心領導和管理者能夠精確地了解智力資源的具體特征,從而實現智力資源的價值利用最大化。
3.3 智力資源管控機制設計
按照系統科學的觀點,機制是保證系統有序工作的程序,具體來講,需對“如何做”進行具體步驟分解,形成可操作的實施路徑。技術中心從研究科研型組織智力資源管理系統形成與運行機制出發,打通從智力資源引入、發展、共享、調控一系列完整的閉環控制體系,從而發揮人才效能,提升組織知識創新能力。
3.3.1 智力資源的形成
智力資源的形成,主要是指如何將智力資源納入到智力資源庫中,并快速開發智力資源的智慧才干,得到產出的過程。智力資源形成包括智力資源的引入機制和開發機制。
引入機制分為內部引入和外部引入。內部引入是指從云南中煙的內部系統(如科研創新平臺、實驗室管理系統、原料管理系統、科研管理系統、科研管理供應鏈系統等)進行智力資源數據信息同步,實現信息的大一統,再對每個人之間的關系進行人脈網絡的繪制。外部引入包括兩種方式:①根據六度空間理論,采用內部推薦的方式,引入云南中煙有需要但又尚未進入云南中煙智力資源庫的人才;②任務,將云南中煙的科研課題拆分成不同的任務,通過信息平臺對外任務,采用類似競標的方式引入智力資源,從而實現智力資源的共享。
智力資源的開發指各主體通過有效途徑并采取各種措施開拓、發掘智力資源的潛能。智力資源的開發是以一系列切實有效的手段充分挖掘成員的智力潛能,訓練、提高其智力、知識和技能水平使之與物質資源的結合處于最佳狀態,從而充分發揮成員積極性、自覺性和創造性的全面過程和活動。在本文中,智力資源開發主要是指把智力資源的知識、智慧、才干作為一種資源加以發掘的方法或路徑。經過與業務部門管理者針對科研人員成長路徑設計方面進行研討后,技術中心對于智力資源的開發,主要采用項目中鍛煉為主、自主學習為輔的方法。
3.3.2 智力資源的發展
智力資源的發展,是指智力資源的培養與成長,應該制定具有計劃性和針對性的完整人才發展體系,開發與市場增長需要和企業發展需求契合度最高的培養方式;另外,加強管理人員的培養,使企業的決策者和高級管理者具有更強的管理能力和創新能力,推動企業發展戰略的有效實施。技術中心智力資源的發展,包括智力資源的培養機制和轉化機制。
智力資源的培養機制包括四大方面,形成所謂的“四要素說”――培養目標、培養方式規劃、能力提升培養、課程培養。①技術中心的人才培養目標,是以高層次的人才培養為核心和根本,構建符合科研創新實際、滿足科研創新需求的干部隊伍和專業人才隊伍,突破傳統的單通道發展的瓶頸,設立“管理、技術、技能” 人才成長的“川”型通道。②技術中心的智力資源培養方式,分為“個人主導”“部門主導”“技術中心主導”3種類型、8種培養方式。③根據培養目標、不同培養方式的有效性以及智力資源能力的“重要性” “緊急性” “短板”方面的調研,將分階段提升智力資源的個人能力。④在課程培養的過程中,需要先考慮課程的可行性、培養的內涵,提前預判培養效果與投入成本。
智力資源的轉化機制,是從價值轉化的角度來闡述智力資本在不同層次之間轉化和發展的過程。具體而言,智力資本可以劃分為4個層次,第一層是人力資本層,第二層是智力成果層,第三層是知識產權層,第四層是智力資產層。技術中心的智力資源轉化,就是將人力資本轉化為智力成果,智力成果轉化為知識產權,知識產權轉化為智力資產的一整套過程和機制。
3.3.3 智力資源的共享應用
科研智力資源共享指企業、科研院所、高等院校和政府等組織機構,以合作創新為目的,以組織成員的共同利益為基礎,以智力資源共享互補為前提,通過契約或者隱形契約的約束聯合行動而自愿形成科研組織體的行為。智力資源共享應用,是指將分布在不同領域的智力資源,以他們的專業研究方向、過往的工作經歷等作為參考依據,按照實際業務需求,合理地組織起來,更有效地完成組織目標的過程。智力資源的共享應用包括智力資源的共享機制和推送機制。
組織智力資源共享機制是指將分布在不同地域、組織或系統中的智力資源組織起來,通過人際間相互交流、激發、響應來共同完成組織目標的智力活動過程。智力共享是一種利用“群腦”做事,形成組織智力優勢的管理,所以,這種共享必須打破組織界限,打破“單位所有”“部門所有”條塊分割,實現“不求所有,但求所用”的目標,從而提高智力資源的有效利用程度。
智力資源的推送機制,是指在云南中煙在項目組建和評審環節,實現對于項目成員和評審專家的智能化推送,設計其推送流程、推送模型等。推送場景之一為團隊成員推送,主要針對科研創新平臺中的科研項目申報環節,項目申請方會經常提出對項目團隊成員構建的需求,因此,在對智力資源內容進行梳理后,要能夠按照智力資源專業領域相關度、職業資質相關度、項目經歷相關度、成果貢獻相關度等不同指標,自動匹配相關度最高的智力資源,實現智能化推薦。同樣,在項目專家評審環節,項目組會有邀請評審專家的需求,因此,在對智力資源內容進行梳理后,可自動匹配和推薦相關智力資源,幫助完成評審專家篩選。
3.3.4 智力資源的統籌調控
智力資源的統籌調控,主要是指對已經納入智力資源庫的智力資源進行多維度、動態地統計分析,展現各個業務領域人員配備結構,分析圖表等,為領導決策提供支撐,同時為智力資源優化給出合理建議。智力資源的統籌調控主要分為兩個方面:①從整體進行分析優化;②從局部進行分析優化,并從相應的維度組合來進行查看,相應給出分析結果。具體而言,技術中心智力資源的分析維度包括智力資源概況分析、貢獻分析、影響力分析等。
3.3.5 智力資源的評價考核與激勵
智力資源的考核與激勵,主要是指如何對納入云南中煙組織體系下的智力資源(技術中心科研體系)進行考核,并對其給予一定的激勵措施,促使其更好地發揮自己的聰明才干的過程。而對非云南中煙組織體系下的外部智力資源需構建合理的評價機制,以供云南中煙更好地利用外部智力資源。
智力資源的考核機制,主要指對已經在云南中煙管理制度下的在編人員進行績效考核,它是對員工個人在職的工作成果和行為進行評估的過程。科學的績效考核應當堅持“以人為本”的理念,結合企業總體發展戰略和員工的個人發展意愿確定考核的內容和目標,并與員工在雙向互動溝通的過程中推行績效考核。對于內部智力資源由于屬于云南中煙的管理體系,可ζ浣行考核;對于外部機構管理體系下的外部智力資源,為了讓云南中煙更好地了解其具體情況,需要云南中煙的項目合作者(如項目經理)對其進行評價,可以小見大,反映出該智力資源所對應的外部機構或組織的情況。
激勵機制簡單來說就是激發和引導人的積極性的方式和環境。一般來說,在平均主義的大鍋飯環境中,人的積極性一般只能發揮30%左右,而全面激勵狀態下,最高可以達到甚至超過100%,所以建立和完善激勵機制是調動人才積極性和創造性、最大限度挖掘其潛能的有效手段。經過調研,激勵知識型科研人才的前4個因素分別是:個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。
3.4 智力資源環境創設
環境創設主要是指智力資源在進行課題研究時,能有一個很好的基礎保障,本文主要從組織、制度、文化3個層面進行分析。
本文中所說的組織層面,是指在云南中煙技術中心組織架構不進行變動的前提下(按照統一管理的原則,形成云南中煙統一領導,人力資源部門牽頭,有關部門按照職責分工密切配合,各方面力量廣泛參與的智力資源工作新格局),為了保證能夠更好地挖掘智力資源的潛能,具體針對科研人員在項目或者課題組中,應該有一個扁平化以及倒金字塔的組織結構。
在制度層面,為鼓勵智力資源對自身素質提升的積極性、主動性,加快推進云南中煙智力資源庫的建設,需結合云南中煙智力資源特征等實際情況,制定相應的制度。例如,出臺《智力資源管理辦法》,明確云南中煙內部外部智力資源在成長培養及使用上的規范;制定《智力資源激勵辦法》明確對智力資源的獎勵與待遇,通過有針對性地培養,讓員工看到只要切實努力,就可以提升到更高的職務,會有更好的物質待遇,從過去“讓我學”轉變為“我要學”。
本文所討論的文化層面,主要是指團隊建設過程中,要樹立尊重人、發揮人員主動性等以人為中心的管理文化,管理者在管理過程中進行合理的授權,通過判斷結果是否符合團隊整體目標,進而對團隊管理進行一定的調控。
3.5 智力云管理平臺搭建
智力云管理平臺是具有大數據收集和分析能力、能夠提供進行安全、方便獲取智力資源服務的私有云架構,是保證技術中心對創新生態圈中最核心的智力資源進行有效掌控和利用進而支持整個生態圈良性發展的重要基礎設施。技術中心在當前首要任務為構建智力云應用,在未來計劃逐步擴展管理云、知識云等應用,以實現對中煙研發生態圈中最核心的知識資源進行有效掌控和利用,并將其轉化為技術中心的知識資產,實現知識資產的增值和傳承,從而支持整個生態圈的良性發展。
智力云管理所有的智力資源,當前主要任務是實現技術中心所有智力資源的管理,將來將逐步擴展到整個研發生態圈,從而建立及統籌與煙草業務相關的智力資源池,以對煙草類科研項目或其他工作提供智力資源支持及服務。智力云不管理具體業務,但是智力云中的智力資源服務于業務。因此對于智力資源的使用,以及圍繞智力資源產生的信息、知識,將來自于其他的業務系統。智力云主要提供對智力資源的管理以及對智力資源的使用及分布情況進行全方位的分析,同時按業務使用場景,對其他業務系統提供智力資源場景化的輸出。
3.5.1 實現對智力資源的統一存儲及管理
智力資源新建操作包括:①直接在智力云中創建;②在其他業務系統中提出加入智力云的申請或向相關人員發起加入智力云的邀請。
智力資源完善操作包括:在智力云中不斷完善和優化智力資源信息,如崗位、標簽、業務屬性等信息。
智力資源變更操作包括:①主動對智力資源進行變更操作(如調整行業信息、聯系方式等);②自動對智力資源進行變更操作,適用于在外因的觸發下進行此操作(如在統一用戶管理平臺中,相關人員的在職狀態發生變化);③申請對智力資源進行變更操作(如在科研創新過程中,對智力資源內容有誤的項目成員申請對其資料進行變更)。
智能分析操作:對智力資源的使用、分布、 變動等維度進行統計分析。
3.5.2 實現業務系統對智力資源的使用和反饋
智力云按業務使用需要,提供諸如項目團隊組建、智力資源智能推薦之類的應用場景,對于智力資源的應用場景,智力云支持隨著使用的深化,其功能將不斷擴充。
智力云將支持智力資源間的互動問答,以及使用后的評價反饋,以便更深刻地了解相關智力資源信息。
3.5.3 提供業務系統對智力資源的接入接出服務
智力云作為業務系統的服務與支撐平臺,必須支持根據業務流程特點,在業務系統的相關流程節點中,提供智力資源查詢服務、智能推送服務,以便智力資源在業務過程中的應用,實現智力資源價值最大化。同時,在業務使用過程中,當智力資源池中提供的資源不夠時,支持在業務系統中直接引入其他智力資源信息,智力云提供定制智力資源的寫入接口。
4 結語
在知識經濟和行業智庫發展的大背景下,掌握更多新知識的智力資源已成為企業生存與發展的核心資源。技術中心作為云南中工業系統的核心研發機構,智力資源是其最重要的優勢資源,如何高效開發、利用和管理智力資源,提高智力資源的腦力勞動效率,是技術中心的當前要務。
云南中煙技術中心開放式創新智力資源生態圈的構建對技術中心人力資源的優化配置和有效利用具有的重要意義,能夠為技術中心的人力資源規劃和智力資源優化提供重要參考:①科研活動發起者可以快速選擇合適的人組建結構合理的小微科研團隊。②隨著技術中心研發生態圈的建立和擴張,技術中心可以全面、動態地掌握生態圈的智力資源狀況,為技術中心的智力資源引進、智力資源培育提供重要參考。③開放式創新智力資源生態圈的構建將為技術中心知識管理體系的構建提供重要的前期經驗,為下一步知識管理在技術中心全方位的推廣實施打下良好的技術基礎,同時也為煙草行業知識管理提供重要的實踐經驗和參考案例。
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作者獻說明:
張海濤:確定研究思路,設計研究框架;
劉奇燕:撰寫和修訂論文。
Research on the Ecological Architecture of Open Innovation Intellectual Resource: Taking the Technical Center of China Tobacco Yunnan industrial Company as an Example
Zhang Haitao, Liu Qiyan
北京時間11月24日下午,北京長城飯店,一場名為“永遠的杜拉克”的紀念活動,先于大洋彼岸舉行。來自中國各地的企業家、管理者、學者和非營利機構的領導者聚集一堂,一同緬懷了這位“管理大師”的一生。
偉大的杜拉克
這早已不是個人崇拜的時代。
倘若不是對于杜拉克思想有太多的仰慕,惜時如金的企業家、陜西偉志集團董事長兼總裁向炳偉不會為這個紀念活動專程從上海趕赴北京,拉著行李箱奔向會場。如果不是深受杜拉克理念熏陶,張瑞敏不會把海爾著名的“日清”工作法歸功于杜拉克。
對于中國企業界來說,杜拉克的影響可以說無所不在。即使你沒讀過他的書,但你一定很熟悉“目標管理”、“授權”、“自我控制”這些詞;或許你推崇的企業家是比爾·蓋茨和杰克·韋爾奇,而他們最推崇的管理學家正是彼得·杜拉克。
“很多時候,當大家看到杜拉克的書的時候會有這樣一個感想:他在書中提到的東西我們已經知道了。那你知道為什么嗎?那是因為:大家現在看到的很多其他管理學者和研究人員寫的文章和書當中,經常會引用杜拉克的一些語言或思想。” 原美國ServiceMaster公司人力資源部副總裁ML Hillard,用最簡單的事實說明了杜拉克的影響力。他將杜拉克與林肯相提并論,因為這二人都是“屬于我們整個人類歷史的”。
“非主流”的杜拉克
可是,“大師中的大師”杜拉克,從來都不是學術界的主流。他從企業實踐中分析和觀察的實證研究方法,由于缺乏模型和數據論證,被認為不夠嚴謹。那些商學院的教授,很少推薦學生閱讀他的作品。他在紐約大學教書時被學者們當成記者看待,盡管他的課程受歡迎到必須將附近健身房的游泳池租下放干水,才能放下幾百張折疊椅子滿足那些要聽課的人。杜拉克很難在主流商學院里得到一個終身教職,即便是他工作了21年的紐約大學。此后,他在加州一家不那么著名的管理學院中任教三十多年,直到2002年他93歲高齡,才離開講臺。今天,“商學院們”盡管無法遮擋他的光輝,可仍然在說:“杜拉克是經典的,但是過時了。”
但是杜拉克看重的并不是學術界對他是否認可,他的座右銘是約瑟夫·熊彼特的一句話:“我知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活,否則就沒有任何重大的意義。”
這一點,他無疑做到了。
據《基業常青》和《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介紹:杜拉克在一次拒絕一個請他談論自我更新秘訣的采訪時,這樣回答:“保持青春的秘訣之一,就是專心自己的工作而不接受采訪,而這正是我所做的。對不起,我沒空。”他還曾經事先寫好一些明信片,上面寫的是:“彼得·F·杜拉克先生感謝您的熱心關注,但他不能:投稿或寫序;點評手稿或書作;參加論壇或研討會;參加任何形式的委員會或董事會;回復問卷調查;接受采訪;出現在電臺或電視臺。”而他平均每一年半出一本新著,一生的39本著作,不僅改變了許多人的生活,而且改變了整個世界。
2002年,當杜拉克獲得由美國總統頒發的美國公民最高榮譽——總統自由勛章時,頒獎儀式上對他的評價是:“彼得·杜拉克大量的著述,使我們的國家極大地獲益,并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”
如果是經典的,那么怎么會過時呢?如果學術不能給實踐帶來指導,這樣的學術還有什么意義呢?
永遠的杜拉克
在杜拉克北京紀念會上,杜拉克的學生那國毅教授說:“似乎是上天為了回報他為我們的時代和社會做出的卓越貢獻,讓這位大師享有95歲的高齡,這樣使我們能有更多的機會親耳聆聽大師的聲音及拜讀他的著作。”如今,大師功德圓滿了,作為他的學子,我們應該做些什么呢?
因為杜拉克是基督徒,所以美國Novell公司中國第一任總裁、安達信咨詢公司中國第一任總裁金明先生講了一個《圣經》故事:“耶穌告訴他的門徒:春天有一個農戶出去播種,有一些種子撒在路邊,飛鳥來了就把它吃掉了;有一些種子落在非常淺的土里面,土不深,雖然種子長得很快,但因為它沒有根,所以它就枯萎了;有的種子落在荊棘里面,荊棘長起來就把種子給擠住了;有的種子落在肥沃的土地里,它長出來有30倍、60倍、100倍的收獲。耶穌繼續講:凡是有耳朵的人啊,請您聽進去吧!”
金明的理想,也是我們的理想:杜拉克先生的管理思想就如同這些播撒的種子,我們應該廣泛地去傳播它,去培育它,讓它在中國企業肥沃的土地里面成長、壯大、開發、結果,來幫助中國的企業實現它們的目標與夢想!
責任編輯:楊 光
光華控股有限公司、北京光華管理研修中心董事長: 邵明路 六年親歷杜拉克
口述整理:本刊記者 王小燕
萍水相逢:“我愿免費做你的顧問”
20世紀90年代末,已經歷商海磨煉的邵明路,洞察到了社會上對于經理人培訓的需求,萌生了創辦一所給在職管理者和企業家提供管理培訓的機構的想法。為了尋找合作伙伴,他跨洋過海,遍訪了哈佛、麻省理工、沃頓、法國INSEAD、瑞士洛桑國際管理學院等二十幾所頂尖歐美商學院以及一些著名的培訓機構。盡管很多院長都贊賞他的勇氣和創業精神,但是這個一無課程、二無師資、三無經驗的企業家還是遇到了現實的障礙而沒能找到合適的合作對象。這時他想到了彼得·杜拉克。
商學院不行了,我就想去找杜拉克請教。但我又不認識他,所幸在網上查到有一個“杜拉克基金會”,基金會有幾個董事,我發現其中一個我還認識!他是比爾·波拉德,ServiceMaster(服務大師公司)的董事長,我生意上的合作伙伴。比爾是一個非常熱情的人,聽了我的計劃他很激動,表示能夠幫助中國培養懂得現代管理的經理人是一件很有意義的事。他告訴我:杜拉克是一個很好的時間管理者,如果這件事跟他的使命、價值觀不相關的話,他可能就不會見你。你把你想做什么寫下來,再把你個人的背景大致寫一寫,如果他感興趣可能就會安排。
我寫完后比爾的一位下屬還幫我潤色了一下。出乎我意料的是:杜拉克收到后非常快就回了信,還邀請我到他家去做客。于是1999年7月,我第一次來到他家。
他聽了我的計劃,了解到我是一個經歷坎坷、白手起家、低學歷背景的人,以及中國是多么需要這樣的機構之后,說:“我去過中國,對那個國家有很深的向往。那是一個人口很多、地域廣闊的國家。你的一番話令我有一種沖動,如果我年輕10歲,我可能會跟著你到中國去做這件事。可惜我年紀大了,我的醫生也不允許我去中國,但我愿意幫助你。”
那次我跟他談了快三個小時,臨走時他說:“你知道我的顧問費是怎么計算的吧?”我愣了一下,不過覺得也很合理——占用世界頭號咨詢師的三個小時,付費是太應該了。我回答說:“我不知道,但是我愿意知道。”他笑了:“我要跟你收的咨詢費,就是你今后要隨時把你這件事的進展通報給我。我愿意免費做你的咨詢顧問。從現在起,任何時候,在我的有生之年,只要你需要,就來找我吧。”
我們可以說是萍水相逢。就算是有比爾·波拉德的介紹,但他后來對光華管理研修中心的支持和投入,不是基于對我個人,而是基于對我做的這件事的認可。他做事情要看符不符合他的價值觀和使命,而這個價值觀和使命并不和個人的名利聯系在一起。
他總是從他的客戶、學生的角度來考慮,從事情本身考慮他能做出什么貢獻。
一諾千金:他從未拒絕過我們
杜拉克說到做到。已屆90高齡的他,對于光華管理研修中心有求必應,無論是課程內容,師資物色,還是題詞、拍錄像帶,杜拉克都一絲不茍、力求完美。他還要求邵明路每隔一段時間以書面形式向他通報光華的最新情況。六年多來,對于邵明路提出的諸多極為瑣碎的要求和討教,他從沒有拒絕過。
我跟他的交往中,印象最深的是他的奉獻精神。他總在問:我能為你貢獻什么?我能為你做什么?不論是在繁忙的工作中,還是當他大病初愈,每次我去求教,他總是撥出至少兩個小時來接待我,有一次甚至從上午一直談到黃昏。只有一次和他的約會臨時取消,原因是他突然感覺身體不適,后來才知道是癌癥,并做了手術。
2005年6月16日,我和太太以及我的助理最后一次去見他,他太太提前告訴我們只能見二三十分鐘,因為他非常虛弱。但是那次見面仍然持續了將近一小時,原因是我無法中斷他的談話。其間他問了好幾次:“你們還有什么困難?我還能為你們做些什么?”本來我不想再向他提任何要求,禁不住他再三追問,我想到我們與人大商學院合辦的杜拉克EMBA快要開課了,就請他為第一班學員寫一句話。他鄭重其事地在太太取來的印有他名字的信箋上寫下“向中國人民大學和北京光華管理研修中心合辦的杜拉克EMBA學員們致以我最最美好的祝福”。因為虛弱,這短短的一句話,杜拉克竟寫了十多分鐘……
其實他拒絕過我一件事,最后又同意了,這中間相隔了5年時間。2000年時我就想:我們在中國推廣杜拉克的思想,如果能夠用杜拉克的名字,成立一個杜拉克中心就好了,于是我寫了一封信給他。但是他回答說:對不起,我不能同意用我的名字在中國注冊。我的日本朋友跟我共同工作,跟我的友誼已經有幾十年了,他們也提出在日本搞一個以杜拉克命名的機構,我都沒同意。如果我同意你這個新朋友的請求,是不太公平的。
其實他這么委婉地拒絕我,是因為他當時雖然知道我們想把光華管理研修中心辦好,但是沒有經過驗證。到了2004年年底,我們的EDP課程內容被3M采用,他們想用這個課程對他們在中國的管理人員進行輪訓,提出發證書的時候能不能使用“3M-杜拉克管理學院”的名稱。這件事提到杜拉克那里,他堅決不同意,盡管他也高度認可3M這家以創新著稱的大公司。他說:“我的名字是不能被一個營利公司所使用的,即使是3M這樣的公司。我的名字曾經用在非營利機構,如:教育機構、宗教機構,如果使用我的名字對于他們的非營利目的有好處,我是會考慮的。比如光華管理研修中心要使用,我是會同意的。”
這次我沒提要求,他反倒說行了。我理解是這五年來他看到了我們怎么做事,看到我們真正不是為了營利,也不是為了虛榮,而且我們真正在努力保證課程的品質,保證品牌,他信任我們了。過了兩天我去見他,問他是不是真讓我們用,他說是真的,然后就在一張紙上寫上Peter F. Drucker Academy(杜拉克學院或杜拉克研究會)。 所以我說他從來沒拒絕過我們,這件事是開始拒絕,后來又主動提出來,等于是沒拒絕。
杜拉克最后一次為我們題詞是在他去世前的一個月。2005年9月30日我寫信給他,告訴他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”將在10月下旬召開成立大會。兩天后我收到他快遞來的親筆祝詞“歡迎加入彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”。為了保險起見,他還不忘同時以傳真發給我同樣的文字。10月27日,當他多年的老朋友比爾·波拉德應邀出席這個成立大會,看到會場布版上的祝詞時,感到很驚訝。他告訴我在最近一個多月中,杜拉克已經陷入極度衰弱中,每天昏睡超過18個小時,即使醒來也不能做什么,如果不是為了他心目中非常重要的事,是不會再執筆的。
重“知”更重“行”:尊重實踐者
杜拉克把做實際工作的人、第一線的管理者看得很重要。他說:管理者的工作必定是艱辛、枯燥的,而且往往是令人沮喪的。但恰恰是這些工作,推動了我們真實的社會和經濟的發展。世界經濟不是由少數大人物決定的,美國的經濟也不是由《財富》500強決定的,而是由千千萬萬個中小企業決定的。大企業、《財富》500強只決定了媒體的頭條。
我曾在克萊蒙特大學上過一個學期的課,有兩門課程是他教的,“新千年的管理挑戰”和“基于信息的組織”。每門都應該完成論文,第一個論文我交了,還獲得了A+,第二個論文因為時間問題(我不是全職,一邊要處理公司事務,一邊要上課)一直沒有寫。他的習慣是論文要早寫,交給他,他還要求你改,如果寫得不好還來得及重寫。最后一次課,馬上要過圣誕節了,我坐在第一排,跟他離得特別近,他的話好像就是對著我說的:“有些學生就是太懶,直到今天我還沒有收到他們的論文!我告訴你們,圣誕假期我是不看這些東西的。還有一兩天,你們要是再不交來就沒有機會了!”我很不好意思,下課就找到他說:“杜拉克博士, 看來我是變成你所說的最不好的學生了。我后天就要回中國了,我也不可能今天晚上就把論文寫出來。”他笑了:“你回中國履行你的責任,去做你實際的管理工作才是最重要的,比完成我的論文重要得多。不要介意我剛才這么說。你真正的論文就是你做的工作。”對于我這樣一個并非大企業的經營者,他對你的尊敬和重視是你能感覺到的。
我覺得:中國各界的管理者不要看輕自己的工作。盡管這些工作不像那些學者、作家、明星可以一炮走紅,盡管工作成果可能得不到上司的認可。但是,正是這些日復一日的普通工作,促進了經濟和社會的發展。
耳提面命:建造新型社會組織
杜拉克的影響絕不僅限于企業界。歷經一戰、二戰、冷戰、9·11恐怖襲擊等動蕩,特殊的人生歷程使杜拉克將探索健康合理的社會發展,方式作為自己的使命。以“社會生態學家”定位自己的杜拉克,真正關注的是個人生存于其中的社會的健康發展而不是管理和管理學本身。他的終極關懷在于每個生命的主權和自由,以及合起來,整個人類長遠的福祉。對于中國而言,如何實現經濟的可持續發展,如何建立一個民主與法制的和諧社會,才是杜拉克思想的最大意義。
在越來越多地讀他的書,聆聽他的教誨,了解了他的思想后,我感到:杜拉克思想真正的意義不在具體的管理理論和學說,而在這些東西背后的目的和結果。他說:組織的目的不在內而在外。在組織里工作的人、組織的股東想要達成自己的目的,他們當然有自己的目的,但要把組織本身當成一個主體來看,誰決定了它應不應該存在,能不能存在?那個力量是外界的。組織只有認識到這一點,把滿足外界要求當目的,它才能生存下去。所以他說,組織的目的有而且只有一個:就是創造顧客,或者說創造顧客所需要的價值。
社會由千千萬萬個個別的組織構成,每個組織分擔著某種與眾不同的特定的職能,當它們都正常運轉、發揮作用的時候,整個社會才會形成適合個人生存、工作和生活的大環境。在組織型社會里,社會的職能不再由一個單一權力中心——政府去扮演,而是由千千萬萬個分散的權力中心——組織,包括:企業、非營利團體和政府部門共同來分擔。每一個組織都有自己的資源,每一個組織都提供就業機會,每一個組織都在一定的范圍里完成自己特定的使命。這些組織的權力不再是基于強權與暴力,而是基于知識的。于是整個社會也就成為知識型社會。組織型和知識型社會發展的常態是漸進的,它不訴諸于暴力和戰爭,不需要摧毀和重建,而是演變和轉化、創新和改善。個別的企業和組織可能未必明白它們自己工作的社會意義,但這個意義是客觀存在的,這就是奠定了一個民主社會的基礎。
作為一個企業家,我得到的啟發就是:我這個企業為什么而存在。我們重新界定了我們的使命,我們的企業有兩大部門,一個部門是營利部門,包括:證券投資、房地產、服務產業;另一個部門是非營利的,包括:光華慈善基金會、光華管理研修中心等。我們的目的并不是營利部門要賺多少錢,而是怎么有效地用這些錢,怎么讓這些錢用在對社會產生功效的事情上。我們的營利部門是我們的工具,我們的非營利部門才是我們的目的。但是非營利部門要運營,一定要有財務資源,不能靠政府撥款,也不能依賴社會募集資金。我們要能夠自己產出現金,才可以獨立地實現我們的價值和使命,不受制于人,不用因為用誰的錢就得聽誰的話。這些年我們的非營利事業每年都在擴大,因為受杜拉克的影響和感召,我自己正在摸索,在創造一個與眾不同的社會組織。
所以要說杜拉克的學問對我影響很大,是肯定的;他的智慧啟發了我的思維,也是肯定的。他對我最大的幫助,是讓我重新認識自己的企業和自己的工作,甚至自己生命的意義。個人與組織一樣,個人生存的價值不是讓你自己怎么樣,而是為自己以外的社會和別人創造價值。這樣你工作的動力才會永不衰退。這個道理杜拉克是把它“活”出來了。他是一個言行一致的、不搞表面功夫、不追求虛榮的人。我覺得一個人能做到這樣,就沒有什么能限制他的思維,能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理學上取得這么了不起的成就,這與他的為人、他注重什么是很有關系的。
杜拉克是人不是神,他性格上也不是沒有缺陷。他是個感性的人,有時候容易沖動,也有可能做出不冷靜的判斷或偏離了實際情況。但是在基本層面,他以自己的為人給人很大的精神吸引力,這就是他的魅力所在。
責任編輯:楊 光 “大師中的大師”!——探尋杜拉克怎樣研究管理
北京光華管理研修中心常務副院長、杜拉克研究會 黃建東
彼得·杜拉克對現代管理學的巨大貢獻,已經舉世公認。杜拉克之所以被稱為“大師中的大師”,絕不僅僅是因為他對管理學的諸多具體貢獻,更在于研究管理中體現的歷史和社會深度,以及他對所研究對象的洞察力和真知灼見。
研究:大系統中看管理
杜拉克并不是簡單地就管理論管理,而是把社會、組織和個人置于一個大的系統中研究管理。他從研究法學和政治學入手,漸漸深入到構成社會的基本單位——組織。
在對組織進行研究的時候,杜拉克發現:管理是一種專門知識。管理使各類組織產生績效,所有這些組織組成了社會;組織是社會的器官,管理層則是每個組織的器官;組織是為了擔負社會的某種特定功能,完成某種特定的任務而存在;而組織的生存,取決于管理。
因為杜拉克總是把社會、組織和個人置于一個大的系統去研究,所以,他的著作涉及到人文學科的多個領域:哲學、社會學、經濟學、管理學。他研究組成社會的不同部門:政府部門、企業以及非營利機構。這也使得他能夠站在一個不同于其他管理學家的全新的高度來研究組織,研究人,研究社會。因而通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說:“全世界的管理者都應該感謝這個人,因為他貢獻了畢生的精力,來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。我認為:彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”
理念:來自實踐,回歸實踐
杜拉克管理思想的基本理念和理論來源于管理現實,而不是抽象概念的堆砌。杜拉克認為:“管理是一種實踐,其本質不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權威就是成就。”
作為一位咨詢顧問,杜拉克為政府部門、商業機構和非營利組織提供戰略及政策指導,其特別興趣在于組織和高層管理者的工作。他認為:一個社會包括了政府界、企業界和非盈利界。“管理”原本不是應用在企業上,而是應用在非營利組織和政府機構。“因此我們很有必要大聲疾呼,管理不等于企業管理,正如醫學不等于婦產科一樣。”正因為杜拉克發展的管理學的基本理念和理論來源于管理現實,從實踐出發,經過總結,又回到實踐中去,所以,他的管理理念受到了官產學各界的歡迎。 更為重要的是,杜拉克能夠把“管理”在社會中的“三界”融會貫通,使這“三界”互相學習,共同提高。杜拉克指出:社會把資源交付給企業,因此,企業需要為社會創造財富,為客戶創造價值。而非營利組織是要改變人們的生活。杜拉克在《非營利組織教給企業什么》這篇文章中一針見血地指出:“我們的非營利組織正在成為美國管理方面的先驅。在戰略和董事會的有效性這兩個領域,他們正在從事絕大多數美國企業還停留在嘴上的活動。而且在最關鍵的領域,即調動知識工作者的積極性及提高其生產力方面,他們是真正的先驅者。他們制定的政策及其實踐是企業界明天必須加以學習的東西。”
杜拉克還從自己的工作中不斷總結經驗以警示后人。比如:杜拉克在1944年到1945年間接到第一個大型咨詢項目,研究通用汽車公司的最高管理層。二戰之后,通用汽車變革迫在眉睫,杜拉克的任務是向公司建議變革方案。他在寫完咨詢報告后就開始擔心:一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說,他們不喜歡這一條,他就把這一條刪掉了;一會兒勞動關系部門的人說他們不喜歡那一條,他又放棄了那個建議;后來又有設計部門的人員明確告訴他,他們堅持對汽車采取統一的設計,使所有的通用汽車一看就知道是來自“通用汽車大家庭”的。雖然杜拉克的市場調查表明:統一的設計風格并不受美國公眾的歡迎,但是最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。結果,他的咨詢報告根本沒有產生什么影響,從而徹底失敗了。所有的人都很快看出來,他是在玩文字游戲。他沒能說服雪佛蘭公司的人、勞動關系部門的人或者設計部門的人改變想法,他們也沒有人支持杜拉克。
從那以后,杜拉克在做決策的時候,再也不會被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾,他首先會想好什么是正確的決策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中,杜拉克把它作為決策的五個要素之一奉獻給廣大的管理者。
文字:鮮活平實,通俗易懂
因為杜拉克寫的書是基于實踐,又是寫給廣大的管理者看的,所以在我們讀杜拉克的著作時,都覺得他寫得通俗易懂。他的書里,沒有晦澀難懂的術語,沒有高深莫測的數學推導,也沒有讓人眼花繚亂的推理。有的卻是引人入勝的鮮活案例,以及不加修飾的白話。在杜拉克的著作中,甚至很少能夠發現他用“理論”兩個字來表達他的理念(除了他的“事業理論”)。難怪張瑞敏在談到杜拉克的書時說,杜拉克的“書中沒有晦澀深奧難懂的理論,有的只是來自現實生活中的案例,詮釋的卻是鮮活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事,雖然與你面對相同的現實,卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”
重心:以人為本的社會生態學
杜拉克把對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉移到對“人”的研究。在杜拉克的著作中,從早期到后期,始終貫穿著一個主題:自由,尊嚴和社會中人的位置,組織的作用和功能,人的成長和組織的成長以及社會的健康發展。在杜拉克看來,管理者的責任是要把人們組織起來,使平凡的人在組織中發揮不平凡的作用。因此,杜拉克的管理思想是真正的“以人為本”。他重視人性,重視人的作用,尊重人的自由,發揮人的積極性。這在杜拉克關于如何提高知識工作者的論述中是看得最清楚的。他把自由與責任相結合,以人的發展為重點,來構思有效的經營管理、組織結構、制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大,以使命感和智慧來幫助人們發揮所長,并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪,即使已成為一個有效的最高主管,人生還有更高的境界。
杜拉克非常強調管理者的卓有成效,因為“管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優勢的發揮,有賴于知識工作者的心理需求和社會需求,能否與組織及工業社會互相融和而定”。
這樣,杜拉克又回到了他的“系統”:社會、組織和個人組成的一個大系統。因此,盡管世人所認識的杜拉克是現代管理學的奠基人,但是杜拉克的“管理”卻遠遠超出了常人的一般理解。杜拉克自稱是一個“社會生態學家”。而且認為:“社會生態學是一門實務,就好像醫學或法律,或是自然環境的生態學。它的目的一方面是要延續和保存,一方面是要變革和創新,并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態的不平衡中,創建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩定性和凝聚力。”
“創建一個新社會”。這解釋了杜拉克為什么研究管理,也解釋了為什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的認同,成為“大師中的大師”。
責任編輯:王小燕 杜拉克偉大在哪里?—我們該向他學習什么 楊沛霆
現在,人們已不大習慣說“偉大”了。但我在杜拉克仙逝之時,卻突然想到了這個詞,而且覺得用來評價他非常合適。
什么人物才堪稱是偉大的?我覺得,只要他做了前無古人的大好事,就應該說他是偉大的。否則,不足以準確表達人們對他的敬仰。杜拉克雖然已經走了,但他的管理思想仍在現代社會發揚光大。
我認為杜拉克的偉大之處有二,也正是最值得我們學習的兩點。
獨到的思維方式
第一,學習杜拉克的思維方式是最重要的。
我很贊成日本企業家稻盛和夫在《活法》一書中的提法,即思維方式決定著人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是:
幸福與成就 = 思維方式(-100~100)×激情(0~100)×能力(0~100)
從中不難看出,真正決定人一生是有功還是“犯罪”的,是思維方式。既然是思維方式如此重要,我們就從杜拉克的思維方式說起。
首先,他從思維方式上改變了過去一味強調的“分工”的“專業化理論”。從英國思想家弗·培根的治國思維以及經濟學鼻祖亞當·斯密發源的“專業化理論”,是近200年西方乃至全球為人做事的準則。表現在實踐中,就是分工越來越細;在研究方法上,也總是就事論事地分析“分離”出來的獨立事物。從泰羅提出管理學之日起,人們也是堅持靜態、量化、微觀地研究管理。
而杜拉克卻不然,他走了完全相反的道路。他從不就事論事,而是在宏觀上從與周圍事物相互聯系、相互促動的動態分析上看待問題。正像杜拉克本人說的:光靠度量衡,是無法說清一個人的。只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出一個社會的面貌。在上世紀50年代時,他就研究過大學所有課程,并在《管理的實踐》一書中說:“只有兩門課對管理最有用:一是短篇小說寫作,一是詩歌賞析。”也因此,杜拉克所有著作的語言無不通俗易懂,而且一針見血地說到管理的要害。
這是杜拉克與眾不同的思維方式。那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的專業化管理學是無法做到這一點的。也因此,他的幾十本著作都難以“分類”,而這正是他思想最真實的自然面目。面對“一片樹葉”,你如何分清它是“植物”,還是“飼料”?但它是真實的存在。甚至他本人也無法按照傳統概念定義自己,人們給他的桂冠是“管理大師”、“預言家”,他自己則創造出了“社會生態學家”概念來自我描述。
他自己從事過宗教學,還從事過金融活動,后來進入哲學,再進入到社會學、歷史學,直到專門研究最具體又最復雜的“人學”。此時的杜拉克,已說不清他的專業,而以“旁觀者”的身份去思考一切,絕不局限于一個學科,更不會與任何社會利益集團連在一起。他始終強調的是個性化、多元化的觀察與研究,對企業管理,他也是從政治、經濟、社會、歷史多角度來論述的,也只有這樣才能看清楚管理的本質。
杜拉克以旁觀者的姿態,高屋建瓴地回顧與分析了人類社會,并通過每個人的故事揭示管理之道,倡導做個尊重人的人,作個有人性價值的人,這就是他晚年通過《旁觀者》一書中的15個故事所要表達的。正是這本書里,他通過講故事,闡述一個時代人們的價值觀、人生觀,把管理推到了前所未有的高境界。
精辟的理念導向
一、預見是管理之魂
管理的思維方式正確與否,就決定了領導者是否有預見性。這就是你要看到“未來向管理的挑戰”。杜拉克指出:人們都會重視今天面臨的挑戰,如:領導力、執行力、創新能力、團隊建設、組織再造、互相合作等等,但很少有人去分析研究明天的“熱點問題”。值此“轉型時期”,如果缺乏引導潮流的人去研究未來,也就必然使組織停步不前。其實管理要研究的一個重要內容,就是預見未來,這也是人類社會進步的巨大推動力。杜拉克強調:“社會科學的基本假設比自然科學的范式要重要得多。”因為自然科學研究的是客體行為,都是物質世界的事實和規律,不會也不易發生變化。管理學研究的是人與社會機構的行為,它始終處于變化之中。因此管理領域中的預見,也遠遠比自然科學的預見重要得多。
作為被冠以“現代管理之父”稱號的杜拉克,依靠的也正是他的科學預見。他的預言之準確,令人心服口服。1999年出版的《21世紀管理挑戰》就是他對21世紀管理的預見,他能提出別人從未涉及到的未來管理走向。譬如:他預見21世紀是知識經濟時代,知識者必將成為社會主體,“知識工作者的效率管理將成為對人管理的中心。正如100年前,對勞動者進行生產效率管理是那個時代的管理中心一樣”。 于是他強調:“管理已不是所謂管理人,管理首先是領導者,領導的目標充分發揮和利用每個人的知識優勢。”因此說,未來管理的重要內容,就是“知識管理”。
二、實踐是管理之本
我國優秀企業家幾乎都一致認為這是管理之根本。海爾的張瑞敏為什么不去北京與韋爾奇對話?因為他清楚:即使讓貝克漢姆來給中國國家隊講幾個月,就能解決問題嗎?其意在于說明,一切管理成就都是建立在自己實踐的基礎上,而不能過分依托別人,也不能過分依托什么“理論”。鞍鋼的劉玠也深諳管理實踐的重要性,因此他說:“實踐是管理之本。”
杜拉克在其第一本專著《管理的實踐》中說過:“任何成功管理經驗都不能讓別人也一樣獲得成功。”另一位管理大師鄧肯也說“管理無原理”。這兩句話從不同側面揭示了管理學的特質:“普遍真理”很少,是一門實踐行為科學。
杜拉克十分欣賞馬斯洛在《馬斯洛論管理》一書中提到的論點:“企業家永遠需要的是采取不同方式管理不同的人。”他說:我對馬斯洛的說法“簡直無法抗拒”。這也表明了杜拉克“實踐為先”的指導思想。今日世界各大商學院所受到的主要批評,就是脫離實踐。杜拉克認為:如果說管理有理論的話,對企業來說有三條是最重要的:“一是為終端客戶創造價值和服務;二是技術產業化;三是采取不同方式管理不同的人。”“這三個假設,奠定了現代企業、現代經濟崛起的基礎。”請注意:杜拉克連這三條也只說成是“假設”,還沒說它是理論。
三、創新是管理之命
杜拉克認為:一個沒有改革創新的企業,其命運會是很悲慘的。而創新的前提,是具備四個要素。
1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”,企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持,而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什么獲得25%~30%的成本優勢?靠的是經濟利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先組織透明,每人確知所屬,每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人,他的發展空間大于物質上的滿足。對人的管理,“重在可操作性,領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發,去管人”。
3.技術開發要看到今后的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
4.永遠擴大并做好忠誠客戶的工作。一定要清楚:即便最好的企業,最多只占有總客戶的30%,另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠,因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對產品服務的選擇,永遠是企業領導決策的依據。
杜拉克最后強調:不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚:“企業不是信息中心,也不是技術中心,甚至也不是生產力中心,而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”
同時,杜拉克提出:有三種情況要警惕:
1.不符合企業總體戰略思路的不能干,即使是個創新機會。
2.感覺新鮮有趣,但并不能真正創造價值的事不能干。
3.雖為創新但難以保持持續進展的事不能干。
對于改革創新的步驟,杜拉克也提出了四點:
1.分析未來績效的構成要素。
2.挖掘產品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
3.出版內刊,在第一頁說明改革創新的重要機會,刊出有優秀表現、有才干的人,選派執行新任務的先鋒人物,其次刊出沒完成指標的項目和超支項目,提出解決問題辦法。
4.領導要獲取有用信息做出正確決策,最終只有一個辦法,就是親自走出去。
四、管好自己是管理之核
杜拉克在1999年就提出21世紀將由“管理別人”轉向“管好自己”。“管好自己”不只是指領導者,也包括所有員工。這也與海爾提出的“人人是老板”思想是一致的。
杜拉克認為:古往今來,任何一位偉大人物,都無不是管好自己的典范。管好自己始終是功成名就的動力源泉。過去只是少數英雄豪杰,今天的形勢是大眾都要學會自我管理。為此,要先回答5個問題。
1.我是誰?什么是我的優勢?我的價值觀是什么?要用“反饋分析法”了解自己長處和價值觀,先定目標,半年后看看結果。不要在改進弱點上下功夫,而要集中在自己的優勢上,善于傾聽與讀書學習。了解自己的價值觀是非常重要的,因為它在影響和控制你前進的方向,一錯都錯。
2.我在哪里工作?我屬于誰?自己是決策者?還是參謀者?執行者?人在25歲以后應該想到自己扮演什么角色最合適。這時你面臨新機遇、新工作、新任務時,就會選擇“不”或“是”。
3.我應做什么?我如何工作?會有何貢獻?杜拉克提出:一個人不能問自己“想做什么貢獻”,也不要去問領導讓我做什么貢獻,要問自己:“我應做什么貢獻?”至于如何工作,要有職業生涯計劃。而且要不斷問自己:“這種工作與我的優勢一致嗎?我做這工作值得嗎?它是我想做的工作嗎?”
4. 我在人際關系上承擔什么責任?杜拉克認為:完全靠自己創造成就的人,還是極少數人,絕大多數是要根據別人優勢、價值觀,做事方式來調整自己的價值觀與做事方式,特別是對自己的上級與同事更需要傾聽、觀察與了解。
5.我后半生的目標和計劃是什么?關于職業生涯計劃,杜拉克主張對下半生要做準備。總之,要以管好自己為核心展開自己的人生。