企業銷售管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業銷售管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國大部分的加油站建立時間比較早，在加油站建立的時候，中國的機動車少，石油需求量不大，加油站規模和管理模式能夠滿足早期的需求。但是現在這種加油站由于加油站槍數少，容量少，面積小，規模小等原因，不能夠滿足高峰時期的加油需求量。小型的加油站工作人員有一定的數量限制，當加油的車輛過多，就會導致操作人員勞動強度加大，班次管理不合理的情況。加油站的規模小，槍數少會使得高峰時期加油站周圍的交通擁堵。小型的加油站工作人員的操作并沒有達到規程中所要求的，難以做到效率最高。

2.客戶數量低下，市場占有率少

石油的需求量在我國雖然居高不下，而且這種需求量與日俱增，但是我國數目眾多的石油企業競爭市場份額的情況之下，銷售上的競爭仍然給許多石油企業帶來了很大的壓力。石油企業拓寬市場的方式仍然非常的傳統，即擴大加油站的建設，但是這種傳統的競爭方法已經和現在的市場環境相背了。首先，我國的土地資源越來越稀缺，在一定程度上很難做到土地資源的合理利用。擴大加油站建設的成本也越來越高。盲目建設的加油站還會造成運營成本上的提高，因為如果加油站的建設位置不合理，很難做到盈利。

3.成品油的質量低下

中國的石油企業在加人世界貿易組織之后獲得了很大的發展，但是在巨大擴張和快速盈利的同時，很多的油品企業出現了為了擴大市場增加份額，而在油品的質量上縮減成本。低成本低質量的油品勢必會造成顧客的不滿從而導致企業營業額的下降，這樣就與企業的初衷適得其反。

二、中國石油企業銷售業務管理提升方案

1.優化配送中心的管理，區域經營

全國的石油企業，尤其是大型的石油企業，在銷售管理的層次上對于企業進行優化改革，就應當合理化的布局銷售網絡。在每一個省，或者行政區劃建立自己的銷售配送中心，如果條件允許，需要每一個配送中心建立起屬于自身的油庫，這樣能夠很好的杜絕超長距離的運輸和來回運輸。每一個區域的石油產品經營都必須符合當地的情況，在決定油庫的位置，區域，根據需求建設加油站，縮減管理成本的同時縮減運營成本。

2.在石油的運輸過程中優化管理

在運輸的過程中，應當確保油品不會猶豫運輸而損耗或損失。在對于油罐車進行裝車的時候，操作人員應當對于油罐車的油罐進行詳細的檢查，同時在出口和人口的位置同時打上鉛封。確保運輸過程中不會漏油。同時應當做好油罐裝卸過程中的核對工作，油品出庫，人庫，都應當有記錄，同時應當對于記錄進行核實。

3.建設規模更大，服務能力更強，效率更高的加油站

我國在早期的交通運輸行業發展落后，私家車的保有量和現在相比數目稀少。能夠適應早期需求的加油站通常面積小，人員少，操作困難，設備簡單，效率低下，現在交通運輸業快速發展的大背景之下已經很難適應現實的需求。在這種情況下，中國的石油企業應當結合自身的實際情況建立起合適規模的的加油站，或者對于原先的加油站進行大幅度的改造，首先在設計上應當以人為本，滿足客戶上的需求，并對高峰期的需求量進行評估，合理制定規模，最后應當在設備上高度的信息化和自動化，高效率的油槍，油罐，刷卡器等是提高操作效率的重要工具。

4.進一步挖掘市場，創新市場競爭手段

在我國石油企業的數量眾多的背景下，石油企業要想在競爭中脫穎而出，就必須在市場拓展上抓緊擴張。新建的加油站應當采用降價，提高質量，優惠活動等服務手段，吸引顧客。地區銷售經理也應當深人到小區和潛在市場區域進行走訪，調查，推廣等工作，確保能夠第一時間爭取到盡可能多的客戶群。

篇（2）

二、企業銷售管理中的物流工作及物流費用控制存在的問題

1.物流管理思路落后，不能從總體上控制物流費用

當今，部分企業物流管理思路落后，認為企業銷售管理中的物流管理工作僅僅是倉儲管理、運輸管理及交付管理，只要做好這幾項工作不出差錯就行了。沒有考慮到如何整合各項物流工作，降低物流費用，同時縮短物流時間，盡快將企業產品交付到客戶手中。

2.銷售部門與物流部門沒有協調管理，無法協同控制物流費用

在企業中，銷售管理人員與物流管理人員各自分工按部就班，兩個部門之間沒有就如何促進銷售、控制物流費用、降低總體銷售費用等工作進行很好溝通協調。比如，銷售人員有時為了滿足客戶需求將貨物盡快交付，不管貨量大小以及交貨時限，一律要求物流進行快遞送貨或者加急送貨，這樣銷售工作是完成了，但是物流費用也上升了；物流人員也可能為了降低物流費用，一定要等到貨量達到一定時才發貨，這樣交付到客戶的時間就被延長，導致客戶投訴甚至拒收退貨，給公司銷售造成負面影響。

3.物流部門內沒有進行整體管理，物流費用無法有效控制

許多企業由于產銷量大，在總部之外設立了若干分支機構，相應分支機構下也設了物流管理人員。因為總公司物流和分支機構物流分屬于總公司和分支機構，總公司物流沒有直接權力直接管理分支機構物流，只能在業務上指導，這兩段物流工作沒有直接整合，無法發揮總體上更大的作用。

4.物流服務項目沒有細分，物流費用不能準確核算

許多企業中，物流管理部門沒有對公司銷售配送需求進行細致的調查，也沒有對市場上物流服務進行深入地調查。與物流供應商談判物流合同時，沒有細化物流服務項目和計費標準，導致合作中許多物流服務不能明確界定，費用不能明確計算，核算相對籠統，物流費用控制就更不必說了。根據目前企業會計制度，企業會計報表中反映的物流成本只是總成本中很小的一部分，其余大部分成本與其他費用混雜在一起，所反映出的物流成本只是冰山一角，這種現象產生的原因是，我國現行會計制度和核算方法的局限性造成的，但卻是使企業管理者無法把握企業實際物流成本水平，有效控制更是無從談起。

5.物流管理人員管理知識有限，物流費用控制意識不強

許多企業中，物流管理人員是從倉儲部門、發貨運輸管理部門等人員直接轉為銷售管理中的物流人員，現代物流管理的知識不足，沒有物流總體費用意識。企業也沒有進行對開展銷售管理中的物流工作進行專項培訓提升。這樣，企業銷售管理中物流管理工作不能很好開展，物流費用控制也難以全面開展。

三、企業銷售管理中的物流費用控制的對策

在當今市場環境下，要想讓企業銷售滿足市場的需求，同時降低企業銷售管理中的物流費用，就必須要對企業物流管理進行創新，切實有效提升物流服務和有效控制物流費用。筆者就企業銷售管理中的物流費用控制提出如下創新對策。

1.改進物流管理思路，從總體上控制物流費用

企業對于銷售管理中的物流管理工作（主要涵蓋成品倉儲、干線發貨、二次配送、客戶退貨返回等）應從總體整合，尋求與第三方物流公司合作。由于從總體將業務量承包給第三方物流，第三方物流可以再通過與其獲得的其他物流業務再整合，給予企業比較合理優惠的各項物流服務單價，從總體上控制單位物流價格，降低物流費用。

2.銷售與物流部門協同降低物流費用

企業的銷售部門與物流部門就工作交接中存在的問題以及協作進行溝通，達成實現兩個部門目標的管理標準。主要有：銷售部門制定緊急送貨及普通送貨的總量控制及考核目標，通過提前與客戶達成訂貨意向，選擇普通送貨，降低物流費用；物流部門要求第三方物流盡可能開通直接送貨線路，減少經過企業在分支機構設立周轉庫中轉的運輸量，減少環節，降低物流費用；物流部門要求銷售部門在設立分支機構時，合理設立分支機構周轉庫。在滿足銷售的情況下，減少分支機構周轉庫在庫量，減少倉庫租用面積，降低物流費用；由于物流存在最低起運價，銷售與物流部門共同商定客戶直送最低起運數量，銷售人員取得訂單貨量不得低于該數量，合理降低物流費用。

3.實現物流整體管理，有效控制物流費用

企業在外地設立分支機構中的物流人員，原來其管理都由分支機構進行，總部物流部門進行業務指導。應改為業務工作管理、考評由總部物流部門統一進行，分支機構物流費用預算及控制納入企業總部物流統一管理，從總體上嚴格控制物流費用。分支機構物流人員應做到減少分支機構在庫量，減少從周轉庫發貨給客戶的數量，改由從企業總倉直發給客戶，減少貨物中轉環節及物流時間，降低物流費用。

4.物流服務項目細分管理，準確核算及控制物流費用

由于銷售活動中的物流送貨種類多，必須通過細致調查，充分調研后與第三方物流談判，與其達成每項物流服務單價。如干線運輸單價，每個地點倉儲單價，二次配送單價（如城區、15-50公里、50-100公里、100-300公里等等），一趟運輸多點送貨計費單價，送貨返程帶貨返庫價格，加急費用等，以及每項物流項目的服務時限。產生的物流費用就能明確核算及控制。

5.加強企業物流成本核算，降低企業物流成本

健全企業物流管理體制，降低企業物流成本的首要任務是：明確物流成本的構成，從原來財務成本中分離出屬于物流成本范疇的內容，切實掌握物流系統的成本，可以把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、企業內部配送費、人事費、物流管理費等支付形態記賬?；蛘甙垂δ芊謩e包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能計算企業物流費用。

6.引進物流管理人才，增強物流費用控制意識

離開了現代物流就沒有真正的服務質量，企業需要進一步提高服務能力和質量，而這些都必須要有高素質的物流從業人員來實現。企業發展物流和控制物流成本必須重視物流人才的培養，只有擁有高素質的物流人才，才能夠更加有效地提高服務質量，迅速提升品牌形象，贏取市場消費者贊賞，降低企業物流成本，以促進企業快速發展。因此，企業必須重視引進相關人才，對現有人員加強業務培訓，提升企業銷售管理中物流管理的水平，增強物流費用控制意識，更好地為企業銷售服務。

篇（3）

員工積極性不高主要表現在以下幾個方面:

1、工作不思進取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現不積極,安于現狀。工作上不求創新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。

2、疲于應付、缺少激情。

一些業務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統籌協調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產生了職業倦怠,對工作產生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經驗不足、業務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經常遇到新問題不能夠及時有效處理。

4、事不關己高高掛起。

一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態度。

(二)離職率高

眾達樸信研究院的《2014年企業離職率調研報告》顯示,房產行業員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數據達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數,人員難以穩定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。

二、產生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產行業,一個月沒有業績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團隊氛圍不和諧。

一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現了激勵的無效和負效應。

(二)高離職率的原因

1、招聘時缺乏崗位說明。

作為一個合格的銷售人員,需要具備業務素質、觀察能力、創造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業技能上要求要熟悉相關行業客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優秀的表達能力和理解能力,善于溝通和協調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業,主要是因為這類人群接受了相對專業、系統的專業知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態,這點是遠遠不夠的。

2、缺乏對員工的職業培訓。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業務員缺乏相關業務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環。

3、企業缺乏科學完善的人才激勵機制。

隨著企業的發展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現金獎勵,五險一金,過節福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業績說話,業績好的就升職,但是即使升上去了,由于業績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領導方式。

領導者的領導方式不正確,也會影響員工業績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。

(1)自私。

領導者將所有下屬工作取得的榮譽據為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業績的貢獻者沒有任何贊揚。

(2)強調領導的“權威”。

要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機會。

(3)限制員工自由。

作為房產銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監控下完成。某一門店的店長就經常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發現員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業務量,只有在完成業務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產行業,有些業務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。

2、團隊營銷模式。

同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養協調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。

(二)減少離職率

1、加強人力資源管理的甄選環節。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環,有效的甄選能為企業挑選到合適的人,減少企業的流失率,降低企業的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環節,加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現常年招人的現象,降低企業缺人的風險。通過經驗預測法及以前的數據資料預測一年的招聘人數,制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數,尤其是常年招人現象。面試是了解應聘者的性格、職業傾向、工作經歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓。

(1)樹立正確的目標。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協助其制定好相應的職業生涯規劃。有了目標,才有努力的方向。

(2)培養正確的價值觀。

不管我們從事何種職業,都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰自我、實現自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。

(3)銷售技巧培訓。

銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業銷售技巧培訓。而專業的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。

(4)職業生涯規劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業生涯,能夠使員工明白自己的發展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規劃大致可以分為三個階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經理,有一定的管理基礎,再經由總監、大區經理、總管培訓的經理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區。

3、制定合理的激勵體制。

(1)適當物質激勵。

當今大多數房產行業都會根據員工的業績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,承諾在事情完成后就能得到獎品,比如現金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業績可能會因為這個獎品的激勵而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業績說話,即使升職,也會因為業績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于優秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環境,促進企業的長遠發展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業發展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現,彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業發展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經紀人、資深經紀人、高級經紀人等不同的星級經紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時間。

工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保證高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休一天,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養工作外的人際關系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業的一員,對企業的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業,同時也使企業的業績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現,個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監控下完成。讓員工的才能得到充分的發揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。

(4)采取適當的評批方式。

對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業績。那么在批評員工的過程中就要采取適當的方式,這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發,盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發現對方已經在考慮意見或者已經認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。

(5)七天內表揚一次新進員工。

每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續有優秀的表現,也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發自內心地,否則會令對方感到反感。

篇（4）

（二）海外巨頭紛紛介入除了規模差異的特征外，現階段天然氣市場另外一個較為明顯的特點就是海外巨頭的介入。市場經濟的開放性必然會吸引新的進入者，海外天然氣巨頭就是其中之一。從目前我國天然氣市場的發展情況來看，越來越多的海外公司瞄準了這塊香餑餑，與國內其他企業一道參與到這場競爭中，影響力不容忽視。這些海外巨頭具備雄厚的資金實力及軟技術實際，市場信息掌握較為全面，能夠對天然氣市場的走向進行系統有效的分析，市場競爭力不容小覷。這些海外巨頭的加入，雖然能為國內天然氣市場注入新鮮的動力，但是由于外貿背景，海外公司可以輕松的獲得許多政府優惠政策，這無疑會給國內天然氣公司帶去極大的壓力，加劇國內天然氣市場的競爭。

二、天然氣銷售企業現階段財務管理面臨的主要風險

在壓力劇增的條件與背景下，天然氣銷售公司財務管理工作面臨的挑戰和風險也相應增加。高效、穩定、健全的財務管理機制成為天然氣銷售公司在市場競爭中取勝的關鍵。從目前天然氣銷售公司財務管理狀況來說，依然存在許多需要解決的影響到財務管理工作穩定性的問題。

（一）銷售、經營面對風險的多樣性和復雜性通過上文論述，我們已經看到，隨著進入者的增多，加上市場競爭者類型的多樣化，天然氣銷售所面臨的銷售、經營風險也開始出現多樣化與復雜化的趨勢。銷售業務與市場的關系尤為密切，不論是經濟體制的變革，還是競爭主體的變化，都會對天然氣的銷售業績帶去重大影響，進而直接影響到天然氣公司的財務狀況及財務管理工作的開展。結合目前天然氣市場的發展情況來看，天然氣銷售公司面臨的風險主要有以下幾種：其一是經營環境帶來的風險。所有銷售行業對產品價格都分外敏感，天然氣行業也不例外。簡單說來，天然氣銷售公司面臨的經營環境的風險實際上就是價格風險。就天然氣來說，是國民經濟發展的重要基礎及資源，對國家的政治、經濟生活都會產生重大的影響，相應受影響的因素也就更多，且不可預期。如果企業財務管理不能對市場中的價格波動進行靈活處理及反應的話，極有可能引起自身的財務風險，銷售額可能超出控制范圍；其二是需求風險的存在。就天然氣的銷售額來說，與上游生產供應的關系密不可分，如果燃氣成本因管輸費用及配器費用出現上漲，勢必直接影響到市場價格，一旦價格超過消費者接受的范圍，相應可替代品價格產生變動，進而反作用于天然氣銷售額。在這一環境和條件下，如果企業不能根據市場需求進行合理價格調整的話，都會造成一定風險。

（二）財務管理人員素質有待提高除上述問題及風險的存在外，財務管理人員管理意識淡薄、專業素質及業務能力有待提高也是現階段天然氣銷售企業財務管理工作中需要解決的問題。許多天然氣公司的財務管理人員依然固守“天然氣是特殊資源，受國家政策支持，不需要進行風險管理”的觀念，不能根據市場的變化進行財務管理策略的調整，導致企業財務管理工作存在漏洞；此外，市場機制的轉變雖然對天然氣公司的經營理念產生過沖擊，但是從目前公司財務人員的配備情況來看，能夠勝任財務管理及財務風險管理的專業人才并不多見。這一現象產生的原因主要有以下兩點，其一是企業規模有限，不足以吸引具備較高綜合素質的專業的財務管理者，其二是中小型企業缺乏對財務管理工作的重視，不愿意支付高昂的人才費用。

三、新時期天然氣銷售公司財務管理工作開展的有效策略

通過前文論述，已經對現階段天然氣銷售公司財務管理工作的現狀有了基本的認識和了解。在當今市場環境及背景下，究竟應該如何開展財務管理工作提高公司的市場競爭力呢？

（一）現代化管理理念的樹立，加強風險控制面對競爭日益激烈的市場，天然氣銷售公司財務管理改革的第一步，就是要樹立現代化的管理理念，加強銷售過程中的風險控制。作為公司領導層來說，應對傳統的舊的管理理念進行轉變，與時俱進，接受市場挑戰的同時，運用現代化的理念進行競爭之道，促進企業的健康發展；其次，在相應財務職能的設置上，應組建高效的管理團隊，設置專門的崗位對市場信息進行研究，實時掌握市場的供需變化，為風險應對提供必要的依據和參考。

篇（5）

為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業方面，大多數只提倡"用人主管應提高管理素質，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個被人們多次引用的經典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。

在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局?？梢钥闯?，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到決策的準確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析

在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。

在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：

1、由于績效考核結果可以用在薪酬調整、增加或減少培訓機會、調整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區別，為了更好地說明問題，本文引人經濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。

人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證調整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應?！?/p>

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：

1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計為-2個效用單位。

3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎?？梢杂嫗?0個效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。

隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。

2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。

篇（6）

2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內，擴大營業額；第二，穩定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數；第三，及時清理店內滯銷存貨，加速資金周轉；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。

二、零售促銷的規劃

1.設定目標。設定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。

2.確定預算。①邊際分析法。邊際經濟法所依據的經濟原則是：只要每花一元錢能創造大于一元錢的額外貢獻，公司就應該增加促銷支出。②目標任務法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內的銷售額，然后根據事先定好的百分比確定預算。一般零售企業會根據商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業廣泛任用。

3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產出更大的商品類別或地區。

4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關部門人員配合執行，促銷結束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：

①經濟效果。例如某零售企業是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：

在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；

而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經濟效果，P的數值越大，則經濟效果越大。

如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經濟效果，P的絕對數值越大，則經濟損失越大。

②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業的客戶戰略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。

Q、W的數值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。

三、零售促銷的形式

1.營業推廣。營業推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優惠卡、會員折扣、限時促銷等。

2.服務促銷。服務促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應消費者需要的勞務為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。

3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯誼會、文化廣場、企業文化研討、畫展、影展、文化藝術講座等。

4.公關促銷。公共促銷是通過開展有效的公關活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。

5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。

6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網

四、零售促銷的實施

成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當的促銷也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應注意的問題：

1.促銷人員方面。第一，門店相關人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內容，以備顧客詢問；第二，門店服務人員必須保持良好的服務態度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當的出勤人數、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務。

篇（7）

隨著高校“教育產業屬性”的提出,高校后勤不再只是高校內部一個封閉的特殊市場,正日益成為社會主義市場經濟的一個重要組成部分。從稅收角度來說,這就意味著高校后勤經濟實體作為一個獨立的納稅人,享受和承擔稅法規定的權利與義務。這不僅符合市場經濟發展要求,還可以為國家貢獻稅收。同時,高校后勤社會化后,可將主要精力用于教學和科研,減輕我國長期以來計劃體制模式下高校辦學形成的沉重負擔。

1高校后勤實體改革涉及的現行稅收政策

(1)增值稅。對高校后勤實體為高校師生食堂提供的糧食、食用植物油、蔬菜、肉、禽、蛋、調味品和食堂餐具,免征增值稅;經營此外的商品,一律按現行規定計征增值稅。對高校后勤實體向其他高校提供快餐的外銷收入,免征增值稅;向其他社會人員提供快餐的外銷收入,應繳納增值稅。

(2)營業稅。對從原高校后勤管理部門剝離出來而成立的進行獨立核算并具有法人資格的高校后勤經濟實體,經營學生公寓和教師公寓及為高校教學提供后勤服務而獲得的租金和服務性收入,免征營業稅;對社會性投資建立的為高校學生提供住宿服務并按高教系統統一收費標準收取租金的學生公寓取得的租金收入,免征營業稅。但利用學生公寓向社會人員提供住宿服務而取得的租金收入,應按現行規定計征營業稅;對設置在校園內的實行社會化管理和獨立核算的食堂,向師生提供餐飲服務獲得的收入,免征營業稅。

(3)所得稅?！蛾P于高校后勤社會化改革有關稅收政策的通知》明確規定免征企業所得稅,2006年8月18日,財政部和國家稅務總局的100號文《關于經營高校學生公寓及高校后勤社會化改革有關稅收政策的通知》,徹底取消了高校后勤享受的免征所得稅的稅收優惠政策。

(4)房產稅、耕地占用稅、城鎮土地使用稅、等稅收的征收規定。對高校后勤實體,免征城鎮土地使用稅和房產稅。對在高校后勤社會化改革中因建學生公寓而經批準征用的耕地,免征耕地占用稅。對于城市維護建設稅和費附加,由于是以實際繳納的增值稅、消費稅和營業稅三稅稅額為計稅依據,按照一定的比例附加征收的,在免征增值稅、消費稅和營業稅三稅的同時,也免征城市維護建設稅和教育費附加。

2高校后勤實體改革稅收管理現狀及存在的問題

(1)高校后勤社會化的稅收法規滯后,政策法規不明確、缺乏連續性,直接了稅收征管工作的有效開展。政策法規不能及時反應和規范高校的后勤改革。2000年以來,以高校擴大招生這一政策背景所帶來的高校大發展和引發高校投資多元化,以高校后勤服務社會化引發的高校資產經營盈利性,在稅收政策層面上開始把高校納稅主體從免征范圍放置于實際征收范圍中去。

嚴格說來,文件通知并不等于法律法規,其嚴肅性和剛性都嚴重缺乏。隨著高校后勤社會化改革的不斷發展,原有的《通知》已不能適應客觀經濟形勢的變化,稅收征管中存在一些不明確問題,難以保證稅收征管及時到位。

(2)高校后勤實體自身的改革不規范、不徹底,客觀上為稅收征管帶來了難度。稅收征管的規范化與否,與高校后勤實體的改革是否規范,是否到位,有著密切的關系。從表面上看,幾乎所有高校都已完成了后勤系統的剝離,實現了獨立納稅人的過度,但實際上,有些學校的后勤改革是在走過場,實質上并未發生變化?，F代企業制度要求產權明晰,權責分明,我國高校后勤資產的所有權在國家,占有權在高校,后勤實體對后勤資產只有不完全意義上的經營權,沒有對其所經營資產的占有權、收益權和處置權。后勤實體不是真正的法人主體,也就不可能做到自主經營、自負盈虧、獨立核算。這一切從根本上妨礙了高校后勤改革,客觀上為稅收征管帶來了難度。

(3)稅收征管和手段滯后,管理不及時、不到位,漏征漏管現象嚴重。稅務機關對高校后勤活動的稅收征管基本上仍限于對高校后勤對外服務部分,而對于由學校后勤部門直屬的、專門為學生提供食宿及日常生活服務的機構,這一部分潛在的稅源,未能進行有效的登記和管理,造成該部分稅源疏于監管,造成稅收征管對高校后勤社會化服務的管理不到位。

3高校后勤實體稅收規范化管理的思考

(1)完善稅收、行政法規,為高校后勤社會化稅收規范化管理提供法律保障。關于高校后勤實體的稅收立法,應本著有利于征收管理、有利于依法治稅、減少涉稅爭議、加強監督管理的原則進行。對高校后勤社會化的稅收管理,要本著有利于發揮稅收的調節作用,服務于、服務于社會的原則進行,這樣,才能有效地促進稅收對高校后勤社會化的規范化管理,促進高校后勤組織的規范運轉。

(2)改進稅收征收管理手段,加強稅收信息化建設,逐步使高校后勤實體的稅收征管進入正規軌道。對高校后勤社會化的稅收規范化管理必須以信息化管理為手段,把稅收信息化建設作為規范化管理的切人點,完善稅收管理信息系統。稅務機關要積極構建功能齊全、提升信息技術的應用水平,加強系統管理,確保信息安全,提高工作質量和效率。

(3)加強相關部門聯合,健全和完善社會綜合治稅機制,全面加強對高校后勤實體的稅收管理。因為高校后勤實體的經濟活動涉及到工商營業執照的領發,涉及到增值稅、營業稅、企業所得稅、房產稅、城鎮土地使用稅、耕地占用稅等多個稅種的稅款征收和繳納,涉及到對高校的財政撥款等諸多問題,涉及到國稅、地稅、財政、銀行、工商等部門之間的協調與配合。為了更好地促進高校后勤改革,帶動高校發展,完善稅收管理,需要上述部門之間加強協調與配合,擴大信息交換的范圍,實現社會信息資源共享。

篇（8）

一、引言

對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。

二、風險與風險管理的定義

（一）風險的定義

風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性?？陀^的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。

（二）風險管理的定義

美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風險管理的理論研究

隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。

1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。

四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究

商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。

（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估

在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。

（二）基于進入戰略的風險管理研究

有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進入戰略選擇的特征

篇（9）

通常情況下，石油銷售企業和其他的企業、社會活動之間缺乏良好的銜接，特別是和自身有業務往來的經濟團體或下屬公司，一旦沒有進行較好的銜接，極易在經濟方面出現意見不統一，數據不一致等問題，無法實現資金、預算的一體化，對財務管理造成極大的影響。與此同時，石油銷售企業在管理方面并沒有采用先進的管理手段，往往是承襲陳舊的管理方式，不能有效應對信息的變化和處理。就目前而言，盡管多數石油銷售企業的財務管理觸角已分布在石油銷售經營的所有環節，但是，企業的管理手段和控制系統并沒有真正做到有效的整合，跟不上時代的發展。

（二）財務信息更新速度較慢，不能實現資源共享

盡管多數石油銷售企業已經實現互聯網對接，做到了與網絡一體化、同步化，但是，其下屬公司往往為了各自的利益，并沒有很好地利用網絡平臺，這也就意味著，企業在進行數據分析和制定決策時，缺少了一項重要的參考依據。換句話說，因為財務數據的缺失或更新速度過慢，使得資金和計劃不能有效對接，不利于企業的長遠發展。最重要的是，在實際管理中，企業總預算的形成是根據各部門的具體情況所制定的，資金支付也是由各個部門所提供，然而在實際操作過程中，各業務部門的管理概念中資金和預算很難建立一體的理念，往往是資金不夠了就找財務部門要，多數情況下，資金會超出預算一大截，費用預算和資金計劃并沒有得到緊密的結合，其最終結果便是，在管理上不協調，資源上不能共享。

二、精細財務管理的主要內涵

（一）將財務管理的內容細化，擴展其管理范圍

所謂的精細財務管理，是指在具體的財務管理工作過程中，將各項工作細化，明確財務人員的分工。除此之外，在各部門的具體工作過程中，都需要進行一系列行之有效的規范和指導，擴展財務的管理范圍，保證工作的順利開展，使各部門、各個項目之間實現協調發展。

（二）采用科學的手段進行管理，使財務管理規范化

企業在財務管理中，需要建立規范的工作制度，轉變以往的管理方式，采用科學的手段進行有效管理，推動企業財務管理的制度化、規范化，確保企業經濟的有效發展。在財務工作過程中，財務精細化管理將制定一系列細致的運作框架，對財務人員的工作進行細化、明確化，盡可能減少職責不分的現象，同時輔以健全的內部管理制度，實現從人治向法治的推進。這對石油銷售企業來說，除了控制成本，還拓展了企業的服務和管理領域，優化了企業的資源配置，促進了企業的科學、穩定和可持續發展。

（三）制定明確的發展目標，提高經濟效益

借助精細財務管理，能夠幫助企業制定發展目標，避免嚴重浪費，節省資金成本，從長遠來看，有利于企業的發展。多數情況下，精細化管理會將企業的總體目標細化，通過分工到個人的形式，明確責任，不僅能夠提高工作效率，還能降低成本，節省資金。

三、石油銷售企業財務進行精細化管理的措施

（一）加強財務內部管理，提高管控能力

石油銷售企業應完善資金的管理，在經濟全球化的大背景下，對石油銷售企業來說，不僅僅是良好的機遇，更是一個巨大的挑戰，若沒有較好的掌控財務，將不利于自身的發展，只有做好財務內部管理，才能應對瞬息萬變的全球經濟格局。所以，財務要更加深入，全方位了解企業，特別是企業的運轉流程、操作環節，同時轉變財務管理的工作模式，利用好現代科技，努力提高對財務的掌控力度，實現財務精細化管理。

（二）加快財務信息管理平臺的建設

在推進石油銷售企業的財務精細化管理過程中，需要完善財務信息平臺，提高財務數據的準確性，減少財務人員的工作量，提高工作效率，使財務工作人員能夠有時間進行財務分析，控制好財務預算，確保資金能夠得到有效利用。所以，石油銷售企業需要對財務數據進行梳理，確保錄入信息的真實性和有效性，在這一過程中，需要確保財務人員具有良好的職業素養，提高財務人員的水平，加強財務人員的相關培訓，提高其管理水平，確保財務信息管理平臺能夠如期建立和良好運行。

（三）借助考評體系，促進財務精細化管理

在衡量財務管理人員的業績時，將其具體執行情況作為業績考評的一個重要指標，促進工作人員自覺執行相關操作和遵守相關規范。此外，將財務管理人員的考評結果，和他們的薪資掛鉤，考評結果較好的員工可以進行適當獎勵，至于考評結果較差的員工，應進行適當批評，賞罰分明的薪資制度能夠在很大程度上促進采取精細化的實施。

（四）建立完整的財務分析體系，發揮財務管理優勢

在傳統的財務管理中，僅僅依靠財務報表來衡量企業的業績，衡量標準較為單一，同時，報表也極有可能存在一定的虛假性，并不能全面衡量企業的好壞。要做到精細化管理就需要建立一套完整的財務分析體系，從市場、企業、員工、財務等方面全面調研，分析企業在今后的運轉過程中所存在的風險，并做出正確的判斷，將財務管理的優勢充分發揮出來，并將其作為石油銷售企業進行決策時的有力支持。

篇（10）

一、石油銷售企業固定資產的特點及現行固定資產管理現狀

石油銷售企業固定資產有以下幾方面的行業特點：（1）數量大、類型多。從種類來說分為油氣資產、房屋建筑物、油品銷售專用設施、運輸設施、動力設備、其他設備等大類，小類資產更多達幾百項；（2）分布廣泛、價值較高。從分布情況來看，企業資產延伸到全國各地的生產經營網點，有地上資產，有地下資產，有水上資產，有分布在城市的，有分布于鄉村的，固定資產分布遍布企業經營的每一個角落；（3）企業資產使用壽命較長，資產保管的穩定性較高。企業的資產大部分都使用壽命較長，除小部分辦公室資產使用壽命達不到10年，其他的生產經營資產使用壽命都在十年以上。

在現在的企業資產管理中，由于企業資產的數量多，分布廣，企業使用壽命長的特點，導致企業資產管理具有較大難度，在企業把核心工作放在生產經營和安全生產的環節，而企業的資產管理相對薄弱，大多數基層單位的固定資產管理是不夠規范的，管理過程中存在職責不清，制度執行不力，資產管理的獎懲機制不到位。

二、石油企業固定資產存在的主要問題：

（一）資產管理意識淡薄,缺乏主人翁意識。

企業管理決策層：部分石油銷售企業過分強調銷售收入的增長，認為固定資產形成后屬于企業的沉沒成本，輕視對其有效的管理，認為固定資產作為一件實實在在的物品，只要不占為私有，跑不出企業，也就不必要花工夫去管。受這種思想的左右，形成了固定資產“重投入，輕管理”的局面，導致固定資產管理權責不分，產權不明，有的甚至發生了固定資產流失問題，從而增加了企業運營成本，影響到了企業可持續發展?；鶎淤Y產管理人員：在資產管理上缺乏主人翁責任感，認為資產是國家的、是企業的，個人和我的小集體關系不大，出現對資產不愛惜，聽說或發現有損資產的行為不是積極主動的解決而是聽之任之，造成了國有資產流失。

（二）資產投入環節管理不善，形成大量閑置資產，投入時賬務處理不及時，數字反映不準確。

一些業務管理部門或人員在進行投資時，沒有經過認真細致的調查研究和科學的項目論證，造成盲目投資或購置，使購置回來的資產不能滿足生產經營的需要，產生閑置，從而導致固定資產利用率低下，造成資源浪費嚴重，給石油銷售企業造成了巨大損失。固定資產的取得、調撥和報廢往往不能及時做相應的賬務處理，導致賬務處理不及時，數字反映不準確，給企業的資產管理造成困難。如購買資產后，未能及時取得發票或資產轉資清單，未能及時入賬；工程竣工后還未進行工程決算或已投入使用一兩年還未入賬，造成資產賬反映的數字不真實、不準確；總部配發固定資產后，未能及時取得資產調撥單；由于缺乏專業的資產管理人才，在轉資的資產價值比例分配、類別上主觀臆斷成分較多，尤其是新收購的加油站，同類資產的價值就存在著明顯差異等。

（三）實物資產管理不到位，管理手段落后，存在職責不清、制度執行不力的問題。

實物管理是資產管理的老大難問題，由于石油銷售企業固定資產分布廣，可移動設備多，內部調撥、改造、修理更換經常發生，容易造成實物資產與財務賬面資產的差異,使得資產的使用效益低下，決策的及時性和有效性大大降低。差異原因主要體現在：一是制度執行力不到位，固定資產內部調撥手續不全，或系統數據更新不及時等；二是管理責任不明確。企業內部各管理部門之間、資產使用部門與管理部門之間職能模糊，存在資產管理有責無權的狀況，資產管理應有的作用沒有得到充分的發揮；三是現場管理工作不到位，相關實物管理人員責任心不強；四是管理手段落后，沒有發揮固定資產卡片、賬的實際作用，不能提供正確、完整的原始資料沒有引進先進的管理軟件及硬件進行資產的輔助管理。

（四）隨著資產更新改造速度的加快，閑置資產不斷增加，閑置、待報廢資產管理不善。

近幾年來石油銷售企業為了樹立企業品牌形象，不斷的加大加油站、便利店的形象改造投入，資產改造、設備更新速度加快，被淘汰的資產和設備不少是未達到規定的企業資產管理折舊年限，而成為閑置資產，其中還包括一些頗具使用價值的閑置資產，這些資產往往被忽視，沒有被有效的調配使用，長此以往造成了極大的浪費。

各基層單位的閑置、待報廢固定資產均由各單位自行管理。有條件的單位一般統一將閑置、待報廢固定資產集中存放在某處固定地點，沒有條件的單位則將閑置、待報廢的固定資產（如：加油機、網架等）分散存放在各加油站油庫的空場地上，有的或干脆露天存放。各單位的閑置、報待廢固定資產一般沒有專人管理，時間一長，極易發生被盜、遺失、遭拆卸、資產狀況惡化等，在很大程度上降低了閑置、待報廢固定資產的處置效益，造成了國有資產流失。

上述因素的存在，無疑弱化了石油企業對固定資產的管理，形成了比較粗放的管理模式，造成了固定資產使用效率較低，甚至出現固定資產流失等情況，嚴重制約了石油銷售企業經濟效益和整體管理水平的提高。

三、加強石油銷售企業資產管理的對策及措施

（一）完善固定資產管理制度，提高制度的執行力。

固定資產管理的好壞在與制度是否健全可行有密切關系，先進的管理理念要靠制度去規范、去落實，加強固定資產管理就是要通過規范化、精細化管理，達到保證固定資產安全、使閑置資產運轉流動起來、充分發揮資產使用價值的目的。要達到這些目標，須靠制度去保證去落實。

1.建立一整套完善的對資產生命周期的管理制度，包括固定資產購建制度、固定資產的保管、使用制度、固定資產維修制度和固定資產的處置制度，對固定資產的購買、使用、調撥、報損、報廢各個環節進行管理控制，明確各歸口管理部門與實物資產使用部門的職責、權限，規范操作流程，使實物資產管理工作日趨合理、規范。

2.建立并完善固定資產清查盤點制度，強化清查的后期工作，切實做到賬實相符。在固定資產管理中盤點工作是重中之重，固定資產的盤點工作必須認真落實，從小、從細抓起，對發現的賬實不符、盤盈、盤虧等歷史遺留問題應及時進行整改，使資產的安全、完整得到充分保障。只有將現有的存量資產管理好，才能為企業的生產經營服務好，企業的經濟效益才能有所提高。

3.建立有效的企業資產管理責任追究制度，強化固定資產績效考核激勵機制。把固定資產管理納入年度考核，考核部門按照固定資產管理考核辦法的規定，定期對固定資產管理部門的管理情況以及相關責任部門的資產運營情況進行考核?？己私Y果與年度績效工資掛鉤，獎優罰劣。通過考核促進各職能部門加強資產管理工作的重視程度，促進提高企業固定資產管理相關制度的執行力，以充分調動企業固定資產管理各個環節的能動性和固定資產管理人員的積極性，提高固定資產管理工作的重視程度，保證企業資產的保值增值及減少企業損失，增加企業的經濟效益。

（二）規范閑置資產處置，提高資產使用效率

對已報廢銷賬、但仍有一定的使用價值和轉讓價值的賬銷案存固定資產，必須建立報廢資產管理制度，嚴格對外轉讓和內部利用改造的申報審批制度，確保資產在徹底退出企業生產經營領域之前，不因管理不善而形成國有資產的流失。

1.統一報廢資產后續處置。落實歸口管理部門，制定統一的處置流程和標準，使處置工作權責分明；集中實物處置權限，所有報廢資產實物處置統一進行，禁止私自處置報廢資產，減少國有資產流失的風險；對較大金額的資產報廢聘請中介機構評估價值，由中介機構對報廢資產進行評估，評估價作為資產處置底價，對處置資產價值做到心中有數，確保國有資產殘值回收；開展對外招標處置，報廢資產處置均需通過對外招標拍賣，開標過程由法律、監察部門全程監督，資產管理部門、資產使用部門、財務部門現場確認，以保證處置流程透明公正，避免了個人從處置資產中牟利。

2.建立賬銷案存固定資產管理制度，實行資產產權變動申報審批制。對賬銷案存資產建立實物資產管理臺賬，對各種原因形成的報廢資產運用資產管理信息軟件實施管理，形成實物資產管理責任制。

對報廢汽車上繳、報廢設備內部調撥和對外處置等涉及資產產權變動的經濟業務，視同在賬固定資產，履行申報審批制度，報廢資產變價收入按制度納入財務核算。

3.對閑置資產招租，對閑置資產出租體現了明顯的先進性，改變了閑置國有資產浪費的局面，為盤活資產實現了效率和效益的雙突破。制定租賃管理辦法，明確出租資產歸口管理部門、租賃資產審批程序以及租賃合同范本，使資產出租工作進一步規范化、制度化；出租資產公開招標，在詳盡掌握資料的基礎上，聘請中介機構組織公開招租。

（三）加強固定資產管理的軟、硬件資源的投入，創新工作思路，切實提高固定資產管理質量。

在信息化快速發展的同時，固定資產的管理同樣也是與時俱進，借助信息化建設的成果，加強固定資產管理的軟、硬件資源的投入進行科學管理、規范管理，才能進一步提高固定資產的管理效能。

1.解決管理手段的落后問題，建立先進的管理方法和模式，借助現代化的信息技術和電子技術，對固定資產的帳，卡，表，實物進行聯動管理，信息資源達到共享和信息資源的一致，企業可以借助ERP系統中的EAM模塊進行系統優化和資源共享，同時借助實物管理工具進行實物與系統的聯動，提高固定資產的管理方法和效果。

2.盡快推行條形碼管理系統，提高企業實物資產管理水平。要想做到固定資產賬賬相符、賬實相符，必須要充分發揮“固定資產卡片賬”的作用，盡快推行條形碼管理系統，使用信息化手段，及時做到賬能隨物增，賬能隨物減，賬能隨物調，真正實現實物資產的動態管理，全面提高企業實物資產管理水平。

3.固定資產的管理是否到位重要的是人力資源的投入，設置專職的資產管理人員負責各個資產管理單元的資產價值管理和實物管理，同時對于資產管理的理念要在全企業的每個員工中培養，要在企業的員工中樹立把企業固定資產當自家資產管理的理念，而且要對員工進行資產管理知識的培訓，使他們熟練掌握與本職工作相關的政策法規，不斷更新知識，不斷提高員工對資產管理方式和模式的改進，使他們能熟知固定資產的性能和狀況。這樣才能保證固定資產在投入、使用、保管過程中能夠有人管，能夠管好，能夠減少不良資產的形成。

（四）強化資產日常監管，推進資產管理工作的科學發展

積極開拓資產管理思路，眼光不局限于單純的價值管理，而是密切結合經營管理需要，逐步加強對存量資產和增量資產的監控。認真分析管理盲點，多措并舉，推動石油銷售企業資產管理工作向前發展。