跨國并購論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇跨國并購論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、并購戰略在并購中的作用

跨國并購是企業實施國際化戰略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業的最終目的都是希望跨國并購的戰略決策能夠實現，借助并購能發揮自己的優勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優勢。因此，我國企業對外并購是基于戰略的并購，是在戰略規劃指引下的一個動態變化過程。并購戰略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發展具有重要影響。

(一)明確的并購戰略是并購成功的前提。對跨國經營的企業來說，并購并不是停留在業務環節的合并層面上，而是在其戰略統領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業務，主要是為獲得世界先進的核心技術。

對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業選擇符合自身發展戰略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業未來的發展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業失去發展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發展至1999年，善美公司申請破產。

(二)有明確的并購戰略，才能正確地對并購目標企業作出是否有利于自己企業整合的評估和判斷。企業跨國并購整合不是兩個企業的生產要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業的發展戰略、人力資源、財務、營銷、企業文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復雜和困難的環節，也是決定并購是否成功的關鍵一環。通過詳細的調查和評估目標企業，掌握與并購交易有關的重要信息，才能降低整合的風險。通過微觀層面即企業內部運營情況的考察，并購方可判斷與目標企業的財務、營銷等經營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環境的分析，并購方才能掌握目標企業所在國的政府行為、工會勢力、法律法規和文化背景。通過收集這些相關信息評判目標企業是否符合企業的并購戰略，最后決定是否并購目標企業。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當地法律的規定，原來的裁員和轉移工廠措施都未能實現。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復雜的外包業務了解不充分，外包業務的切割程序直到“明基”申請破產時還未完畢，嚴重影響了整合的進程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯想”集團并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯想”有詳細的并購戰略。在進行充分的分析后，“聯想”作出并購戰略設計。第一階段是穩定。用IBM原來的人擔任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進行兩次大規模結構重組。同時，“聯想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩定。并購后，“聯想”從虧損到盈利的轉變說明“聯想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰略并對目標企業進行詳細調查和評估的重要性。

(三)明確的并購戰略可為并購企業指明并購后的發展方向。并購戰略的系統性和長遠性，有助于并購企業理清發展思路，找到自身的弱項，借助并購整合，成功實現優勢互補，從而提高企業的核心競爭能力和長期競爭優勢，便于企業確定以后的發展方向。“聯想”在2004年初確立了新三年戰略，其中收購IBMPC業務是“聯想”新三年戰略的一部分。購并后，“聯想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應和多元化的客戶基礎和領先的技術，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權，使“聯想”的核心優勢得以發揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優勢。

跨國并購存在的問題主要有：大多數企業缺乏長遠的并購戰略，對自身優劣勢的分析不夠充分，對宏觀經濟狀況和趨勢、技術發展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業的并購戰略無法實現，更影響了企業競爭能力的提高，模糊了長遠的發展方向。以我國TCL集團為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務。由于對并購行業發展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業績方面遇到極大的風險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機方面的最新技術，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術，而未來幾年的發展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業務方面，國際大企業在中國市場上加速擴張還使TCL手機業務陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業績，更使TCL國際化道路充滿了艱險。

三、制定跨國并購戰略應注意的問題

(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業。并購目的作為并購戰略的出發點，指引著企業對目標公司的篩選。從企業國際化的總體戰略目標出發，明確企業跨國并購究竟是為市場、技術還是為品牌和資源。以此遴選出與企業并購目的相符合的目標企業，切忌重量不重質的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實力和并購成本，還應考慮經濟成本和預期收益。不是為擴張而盲目收購“便宜”的企業，而是通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否實現預期的戰略目標，能否通過并購提升企業的潛在價值，以利于實現購買的價值。具體說，應認真考察目標公司所在國環境，選擇政策法律環境較好的國家和自己的競爭優勢可移植的產業進行跨國并購；選擇能與自己企業實現互補的目標企業以實現聯合經濟或產業鏈條的延伸；選擇并購成本低但經過整合能產生很好效益的跨國企業進行并購。另外，目標企業一般是跨國公司為集中優勢發展核心業務而急于剝離的非核心業務，我國企業應抓住這一產業分工調整的機遇，在策劃并購戰略和進行并購談判中審時度勢，靈活應對，以減少并購的風險，提高并購的成功率。

(二)實施跨國并購前，并購企業必須對自己和并購目標企業有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有60％－70％的時間應用在戰略規劃的準備上，其中調研和評估是其中最費時間和精力的一個環節，但也是最關鍵的一環。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調研費用就是1.2億美元。所以，并購戰略是在這些調研和審查工作基礎上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業對自身的實力和規模，能否承擔并購活動中的風險能力進行評估，主要包括：公司經營規模、物力和人力資源、財務狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業的市場規模，一般需要有強大而穩固的國內市場規模和市場影響力為支撐，才有能力進行海外并購。另一方面，需要對并購的目標企業所從事的業務和資源狀況有充分的了解。最后，對企業并購雙方的經濟實力、技術水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經濟、政治、法律、文化等外部影響因素進行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調研和評估的重要性和專業性，借助于中介的力量可縮短時間，提高調研的質量和信息的準確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有并購意向的企業應積極接洽熟悉中國企業且聲譽很好的國際中介機構，請專業人員參與審查評估等過程。如我國京東方科技集團有限公司并購韓國TFT-LCD時聘請美國花旗銀行做國際財務顧問為其做融資方案的策劃；“聯想”并購IBM時聘請美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問，聘請美國安永會計師事務所做財務和人力資源方面的調查，為制定并購戰略提供信息支持。

篇（2）

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。

跨國并購整合是并購成功的關鍵。科爾內顧問公司對1998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業能力在并購與目標企業之間的雙向轉移和擴散是實現并購價值創造和戰略協同效應的關鍵。企業能力的轉移與擴散可分為：經營性資源的共享、職能技能的轉移與擴散、一般管理技能的轉移與擴散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發現并購機會開始；由專門的整合經理負責；有明確的整合計劃；整合工作應迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業績標準。

二、中國企業跨國并購發展及現狀

中國企業跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區的一些實力較強的企業才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設計公司70%的股權。

2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產。

2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業務。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權。

可以看出，中國企業跨國并購主要分為三類：

1.資源導向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業對礦產和能源等資源的依賴度較高，企業進行跨國并購主要是為取得穩定的資源來源。

2.品牌導向型，如海爾、聯想等

該類型的企業著眼于打造國際品牌，企業進行跨國并購主要是為了提升企業品牌價值。

3.市場導向型，如萬向、TCL等

該類型的企業力求增加海外市場份額，企業進行跨國并購主要是為了開拓產品市場。

三、對中國企業跨國并購的建議

中國企業成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業選擇不當，盲目追求多元化經營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面：

1.并購前的目標選擇

首先，了解企業自身核心業務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優勢、品牌優勢、顧客忠誠度、物權優勢、政府保護，大多數企業通常會有一兩個競爭基礎。其次，合理化核心業務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業，經過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業建立良好的關系。

2.并購整合的范圍選擇

篇（3）

在1980—1999年期間，全世界并購總數(包括跨國和國內的并購)以年均42％的速度增長，并購總金額占世界國內生產總值的份額也從1980年的0．3％增加到1999年的8％。兩次較大的并購浪潮主要發生在以下兩個時期：一個是在1988—1990年，另一個是從1995年至今。最近的這次浪潮伴隨著國內并購的增長而發生。除了傳統的銀行貸款，最近的并購還因大量使用了一些融資機制(像發行普通股、可轉換股票以及公司債券等)而得以順利進行。另外，風險資本也成為一個重要資金來源，從而使得眾多的新公司和中小企業也可以從事并購活動。

在這種趨勢下，1999年跨國并購增加了35％，據聯合國貿發會議估計，在6000多項交易中總金額高達7200億美元。2000年幾項大宗的交易業已宣布或完成，預計跨國并購將進一步增加，2000年跨國并購總額估計超過10000億美元。

當前的并購與19世紀末發生在美國的并購(1898—1902年期間達到)有某些相似之處。二者都受到重大技術進步、并購的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國際化的，而前者只發生在美國境內。正如前一次發生在美國的并購有助于形成全國商品和服務市場及生產體系、為公司提供了統一的全國市場一樣，這一次國際化的并購進一步加強了全球商品和服務市場及生產體系的形成，為公司提供了統一的全球市場。

二、跨國并購的好處

一般來講，從一個外國投資者眼中來看，與直接投資辦廠相比，跨國并購作為對外直接投資的一種方式主要有兩點優勢：效率和市場控制權。在現代企業運營中效率是極其重要的，這可以從高級管理人員的口頭語中看出，如“我們生活的新經濟中，一年只有50天。”“效率是朋友，時間是敵人。”等。跨國并購通常能以最快的速度在新市場中確立起自己的地位，成為市場領導者，并且最終贏得市場主導權，從而擴大公司規模，分散公司風險。此外，跨國并購還能將有關各方的資源和管理經驗集合起來，創造出靜態和動態的效率收益。

許多因素促成了公司進行跨國并購、直面全球經濟環境的變化，而如今空前的全球和地區性重組的熱潮，反映了這些因素之間的動態的相互作用。對許多公司來說，在已初見端倪的全球市場中生存和發展是十分重要的問題，跨國并購的熱潮也應勢而起。在全球市場上，無法獲得發展和盈利的公司將成為收購的對象。所有這些促使公司進行跨國并購的基本因素成了公司保持和提高自己的競爭地位時首先考慮的問題。跨國并購的重要性日趨明顯，完全是因為它給公司提供了一條取得其它國家有形和無形資產的最方便快捷的途徑，并可使公司在全國或全球范圍內優化其結構，以聯合其它公司，獲得競爭優勢。簡單說來，跨國購并使公司能快速取得位于不同地域的資產，這種資產在全球化的經濟中已成為決定競爭地位的重要因素。

三、跨國并購主要發生在發達國家

約90％的跨國并購，包括交易額超過10億美元的109個大宗購并中的大多數，都發生在發達國家。這些國家并購額占國內生產總值的比例最高，同時對外直接投資也迅速增長。

1999年西歐的跨國并購很活躍，售出額為3540億美元，收購額為5190億美元。在單一貨幣和促進深層次一體化政策的推動下，歐盟內部的并購占據了上述交易的相當一部分。該地區以外的大多數購買行為是英國公司并購美國公司。在被收購公司中屬于英國、瑞典、德國和荷蘭的最多，而英國、德國和法國則擁有最多的購買方公司。

美國公司仍是跨國并購中最大的目標，1999年在并購中向國外投資者售出了2330億美元。1999年美國所有的并購交易中有1／4強是由國外收購方完成的，而在1997年這個數字是7％。如今，跨國并購已成為外資進入美國的主要方式。1998年，與并購相關的對位于美國的子公司的投資占外資總額90％，占項目數總量的62％。在對外投資方面，美國公司1999年收購國外公司價值為1120億美元，比1998年少了250億美元。這主要因為大宗交易的數量減少了。

日本的海外收購價值在1999年有大幅上漲，主要是由于一筆大交易。一般來說，日本的跨國公司比起并購來仍偏愛直接投資辦廠，特別是在發展中國家投資。日本跨國并購中的售出額在最近幾年增長很快，在1997—1999年間高于收購額。這是由并購制度上的變化、國外公司傾向于并購的戰略選擇和日本公司對并購態度上的轉變導致的。

直到90年代后期，發展中國家才逐漸成為跨國并購的重要場所。盡管從并購價值上看90年代中期前發展中國家所占的份額一直保持在10％左右，但從并購交易的數量上看，發展中國家的比例卻從1987年的5％上升到了90年代末的19％。由發展中國家的公司作為購買方進行的跨國并購從1987年的30億美元上升到了1999年的410億美元。

四、跨國并購和直接投資辦廠的區別

跨國并購和直接投資辦廠的本質區別在于，前者從定義上看是將資產從國內轉向國外，并且至少在初始階段不增加被投資國的生產能力。《2000年世界投資報告》認為，與直接投資辦廠相比，跨國并購會給東道國經濟發展帶來較小的正面影響或者說較大的負面影響，特別是在市場進入時或進入后不久，表現在：

1．雖然跨國并購和直接投資辦廠都能給東道國注入資金，但跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產的資本存量，而直接投資辦廠就能夠。因此一定數量的跨國并購直接投資為生產發展做出的貢獻只相當于很少的直接投資辦廠方式的直接投資做出的貢獻，甚至根本就沒有貢獻。然而當本地一家公司的唯一選擇是關門停產時，跨國并購會扮演救世主的角色。

2．與直接投資辦廠相比，跨國并購轉移的高新技術較少，至少在市場進入初期是這樣。另外，跨國并購還會造成本地企業的生產和其它活動(如研發)層次下降或完全停止，或迫使它們遷址。直接投資辦廠則不會直接降低東道國的技術水平和生產能力。

3．跨國并購在東道國不會增加就業，因為并購過程中生產能力沒有增加。并且，跨國并購還會引起裁員，盡管收購方如果不至于破產，可能會同意保留原有員工。而直接投資辦廠肯定會增加東道國的就業。

4．跨國并購會增加東道國市場的壟斷程度，不利于培育競爭。事實上，可以故意用跨國并購的方式來減少或消除競爭。但如果跨國并購中收購的是即將倒閉的企業，那它還有利于防止市場壟斷度的提高。而直接投資辦廠從定義上看，能增加市場上企業的數量，不會在初始時造成市場壟斷度的提高。

但從長期看，考慮到直接和間接效應時，兩者之間的許多差別都縮小或消失了，表現在：

1．國外收購方并購后一般都會追加后續投資，有時追加額很大，尤其是在私有化等特殊情況下。因此長期內跨國并購也會像直接投資辦廠一樣增加東道國的生產能力。這兩種方式對東道國企業會產生相似的擠入和擠出效應。

2．跨國并購后收購方會運用高新技術(包括組織和管理模式)，特別是當需要對被收購公司進行重組以提高生產率時。

3．若收購方追加后續投資，并且保留被收購方的原有員工，隨著時間的推移跨國并購會增加東道國就業。因此兩種直接投資方式在創造就業上的差別在長期內會逐漸減弱。如果為提高生產效率進行裁員，那也比直接投資辦廠迫使本土缺乏競爭力的企業倒閉造成的影響小。

4．對市場結構的影響，不管是正面的還是負面的，在市場進入之后將長期存在。跨國并購較容易破壞競爭，增加市場壟斷，尤其是在政府干預較少的寡頭競爭的產業中。

五、東道國的具體情況對確定跨國并購的影響度十分重要

除了上面討論的市場進入時和長期的區別之外，在評估跨國并購對東道國帶來的好處和壞處時，還應認真考慮東道國的具體情況。

篇（4）

從19世紀末起，西方發達國家就發生了多次大規模的企業并購浪潮，由此造就了大批大型、超大型企業，但是，在二戰之前，并購大多發生在一國國內企業之間。二戰之后，這些企業為了在全球化的競爭中取得有利地位，又紛紛舉起了跨國并購這個武器，先后曾發生過四次并購浪潮。進入20世紀90年代，國際經濟競爭進一步加劇，由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿易壁壘，迅速進入并占領其市場，因此跨國并購成為全球對外投資的主要方式。1994年以后全球跨國投資中，跨國并購超過新設項目—“綠地投資”。據UNCTAD(聯合國貿易發展會議)統計，1998年全球跨國并購額為4，000億美元，1999年達到7，200億美元，增長80％，2000年突破10，000億美元大關，高達11，438億美元。據著名金融數據公司ThomsonFinancial最新統計報告顯示，2005年上半年，全球并購市場并購總額（包括已宣布但未最后成交）高達1.2萬億美元。有學者稱此次并購浪潮為并購歷史上的第五次并購浪潮，首先發軔于美國，迅速席卷整個發達國家。可以說，第五次并購浪潮在很大程度上影響著世界上各大型跨國公司的決策，影響著全球生產體系和經濟格局。對第五次并購浪潮的分析研究有助于我們認清當前國際經濟形勢，指導我國企業的經營戰略

跨國并購新趨勢

高度集中在發達國家但發展中國家增長迅速

跨國并購額的90％以上發生在發達國家，金額超過10億美元的大型并購也主要發生在發達國家；在發展中國家跨國并購占FDI流入量的比重已由20世紀80年代末的10％提高到目前的33％

跨國并購類型主要是橫向并購

這次并購浪潮中并購額的70％和并購案數量的50％來自橫向并購，其次是混合并購，1999年混合并購占跨國并購總數的27％，最后是縱向并購。但近來縱向并購有上升之勢

跨國并購行業發展趨勢

跨國并購的產業仍集中在制造業和服務業，但是制造業的并購份額呈下降趨勢，服務業呈上升趨勢。1999年服務業占60％，制造業占30％。制造業由原來的資源、勞動密集行業轉向資本、技術密集行業,如：化工、電器機械和汽車。服務業內部的跨國并購主要集中在電訊、金融和商業服務領域，尤其是高新技術產業

跨國并購過程中跨國公司R&D全球化

控制關鍵技術已成為大型跨國公司攻城掠地、取勝對手的法寶。跨國公司加大對世界范圍知識、專業人才和技能的追求，促使跨國公司海外R&D支出占總R&D支出的比例不斷上升，海外分支機構數量相應不斷增加。美國公司在海外的R&D支出增長速度明顯快于國內的R&D支出的增長速度，1997年美國該比率由1985年的6.4％上升到10.5％；1987-1997年外國公司在美國的附屬公司的R&D支出費用增加了3倍，數額由65億美元上升到197億美元，年平均增長11.6%以上

國家間跨國公司戰略聯盟迅速發展

技術進步和技術擴散速度的加快，使大公司不再在所有技術領域保持尖端優勢，大型跨國公司為了共擔研究開發新產品的成本和風險，以適應日新月異的新技術要求，采取戰略聯盟方式作為彼此之間競爭與合作的“雙贏”方式，尤其在高新技術行業的信息技術和生物技術業。如美國的IBM公司與日本的東芝公司、德國的西門子公司共同開發電腦芯片，IBM與微軟聯合開發軟件

跨國并購新趨勢的原因分析

全球化是國際直接投資的總體社會背景，跨國并購成為國際投資的主要形式以及跨國并購近年來的新趨勢可歸因于以下幾方面：

產品生命周期的縮短

哈佛大學教授維農的國際直接投資理論——產品生命周期理論把產品分為三階段：創新階段、成熟階段、標準化階段。不同階段競爭核心不同，相應的生產區域不同。產品的第一階段——創新階段是技術密集型產品，價格彈性小，此外需要市場反饋信息改進產品一般在頭號發達國家研制出并生產，出口到相當水平的國家，賺取高額利潤。在產品的成熟階段是資本密集型產品，創新國開始向次發達國家投資。第三階段——標準化階段是勞動密集型產品，產品的競爭核心是勞動力成本，發展中國家優勢突顯，成為主要生產國和出口國。從這三階段的描述可以看出，跨國公司要想賺取超額利潤就要緊緊把握住產品的創新階段

另外，由于跨國公司為了迅速占領全球市場，會采取并購方式進入東道國市場，首先減少工廠建設、雇傭員工等生產的籌備工作，大大的縮短了產品投入市場的時間，為公司贏得時間和機會；其次并購后并購公司往往把目標公司原有相關產品品牌“暖藏”起來，利用目標公司原有的銷售網絡渠道，在東道國市場展開攻勢。通過跨國并購，跨國公司達到以最快的速度占領更大的市場份額，這也是跨國并購中以橫向并購為主的原因所在

科技、創新的競爭是企業競爭的實質

跨國公司歷經多年的積淀，彼此間的優勢價值鏈正在趨同，只有在產品的最初形成——創新階段尋找壟斷優勢。全球化的迅猛發展促使企業改善全球戰略，在創新上突顯實力，發達國家、經濟轉型國家、發展中國家經過多年的發展形成了巨大的人才庫，這促使追求創新的企業在全球范圍內設立研發部門爭奪世界知識、人才、技能

篇（5）

(二)利用一些地方政府將招商引資作為政績考核的指標急于吸引外資的心態廉價并購當地的一些企業或提出各種有利于自己搶占市場占有率的條件，擠壓當地企業的生存空間。一些地方政府特別是經濟不發達的地區制定了各種優惠政策來吸引跨國公司投資，對外資不區分善意還是惡意，甚至不惜代價地吸引外資，為惡意并購提供了難得的機遇。這種盲目吸引外資導致的結果是地方企業的發展受到了極大地限制，一些國企趁機被外資以廉價收購，導致國有資產嚴重流失。而一些中小企業和民營企業在外資的拼命打壓下難逃破產倒閉的命運。杭州齒輪廠在與外資整體合資時雙方由于控股權的爭奪使得談判一度陷入僵局，此時，外資威脅稱“如果不控股，就不來杭州投資”，最終，在地方政府以及其它各方面的壓力下，外資如愿以償，成功控股。合資后，杭州齒輪廠的商標被外資禁止使用，其優勢產品和研發力量以及大量技術成果也盡歸外資所有。

(三)跨國公司利用其技術優勢與中方合資后排斥合資企業的自主創新，大舉扼殺中國品牌，使中國企業變成單一的加工廠，成為跨國公司全球生產鏈上的一環，既沒有知識產權又沒有核心技術。大多數中方企業與跨國公司合資的初衷是利用跨國公司資金優勢的同時，學習和消化他們的管理與技術。然而，跨國公司卻并不會向中方轉移核心技術，其轉移的僅僅是操作技術。當中方試圖自主創新改造民族品牌時也會遭到外資的阻礙。我國的汽車工業在這方面就是相當典型的例子。上海汽車曾試圖利用大眾公司的技術改造民族品牌，但遭到了大眾公司的斷然拒絕，并且嚴格規定不允許將大眾技術用于任何中國品牌上。

(四)少數一些跨國公司利用其雄厚的資金對同行業的國內中上游企業進行掠奪式的收購，從而取得整個行業的話語權，繼而搶先制定行業標準，給其它弱勢企業制造障礙，防止其它跨國公司進入。我國在實行長期的外資單向開放后，目前在一些行業內已出現了外資企業限制競爭的現象。柯達公司1998年對中國感光行業進行了大規模并購，并購了除樂凱公司以外的幾乎所有同行企業，一舉奠定了其中國感光行業的壟斷地位，其對中國感光行業的控制不僅限制了其它國內企業的競爭而且還使得其它跨國公司難以涉足中國市場。

(五)一些跨國公司在并購圖企的同時，利用國企改革之際成功繞過我國現有法規，打入部分限制外資進入的重要行業。2002年4月，新的《外商投資產業指導目錄》頒布，電信，燃氣，熱力，給排水等行業被允許外資進入，同年8月，《外商投資民用航空業規定》正式實施，民用航空業也被允許外資進入。現今，外資已經進入到中國絕大多數行業和領域。而在此之前，個別原先禁止外資進入的行業已有被外資滲透的現象時有發生。

(六)隨著A股市場全流通改革的逐步完成，跨國公司通過股票二級市場對中國上市公司進行惡意收購的比例將會逐漸增加。由于目前沒有外資公司在中國A股上市，跨國公司往往以受讓股權或戰略投資人絕對控股的方式與中國企業合作，從而間接進入中國股市。股權分置改革的推進以及一批關于外資進入資本市場的相關法規和辦法的實施也將為跨國公司收購我國上市公司股權甚至取得上市公司的控制權提供了機遇。

二、跨國公司在華惡意并購的特點

(一)跨國公司大舉并購我國重點和關鍵產業的龍頭企業和骨干企業。龍頭企業和骨干企業往往在全行業中起著技術支撐和產業轉型，的引導作用，容易受到行業內其它企業的追隨。近年來，發生在工程機械業，裝備制造業，電器業等重點和關鍵領域的并購案層出不窮：凱雷-徐工并購案，西北軸承廠外資并購案，杭州齒輪廠外資并購案，大連電機廠外資并購案，無錫威孚外資并購案，錦西化機外資并購案等。這一系列并購案的最終結果是中方一再痛失品牌，市場和產業平臺。工程機械業和重大裝備制造業是整個工業的基礎，它涉及國家長遠的發展能力等方面的問題。作為這些領域的龍頭企業和骨干企業如果被外資掌握控制權，勢必造成整個行業的過度集中和壟斷，國內企業也因此失去自主創新能力，甚至危害國家經濟安全。

(二)隨著國企改革和股權分置改革的推進，國有大中型企業和具有一定實力和發展潛力的上市公司成為跨國公司覬覦的目標。國有大中型企業往往基礎好，市場知名度及信譽高，具有較大的發展潛力，并購后可取得短期投資，長期見效及改造一步到位的最佳經濟效益。并購方還可以以三資企業的身份享有國家的各種相關優惠政策。國有企業改制和地方推進國有產權改革都為跨國公司并購國有大中型企業提供了機遇。另外，上市公司或者上市公司大股東的股權在外資并購中具有明顯的吸引力。未來資本市場股權分置改革結束后上市公司股權的全流通對我國資本市場帶來巨大好處的同時也給惡意并購開啟了機會之窗，上市公司所面臨的惡意并購威脅更加現實化。

(三)在并購過程中，由于我國資產評估制度不合理，評估方法不科學，產權交易不規范，同時由于中介機構不成熟，我國企業在并購過程中往往處于被動地位，致使國有資產流失嚴重。跨國公司并購中國企業時，有部分企業對國有資產評估不實甚至未對國有資產進行有效評估，在股權轉讓過程中價格往往偏低，而且對企業所用有的商標，專利，品牌，信譽等一些無形資產未給予充分的重視，沒有計入企業總資產價值中，從而導致國有資產嚴重流失，損害國家利益。企業并購是一項十分復雜的市場行為，技巧性和操作性很強。在并購過程中，并購雙方的信息對稱，價格協商，法律保證等都應該由中介機構承擔。然而由于并購剛剛在中國起步，中介機構尚處在發育階段，這方面的專業人才有限，導致企業并購過程在非客觀公平的條件下進行，致使我國企業在并購中處于劣勢，并購成本過高，資源難以優化，資產難以有效重組。

(四)跨國公司并購中國企業的成功與否取決于政府，而非市場的選擇。由于我國正處在經濟體制的轉軌期，傳統體制的慣性使政府在企業并購過程中的行為在某種程度上缺乏規范性。一些地方政府官員為了突出業績，盲目追求GDP，違背市場經濟規律，強制性地對企業并購決策進行干預，對外資由利用變成了仰仗。為了吸引跨國公司的投資，不惜以市場換技術，以地皮換資金，以國企的資金換資金，以環境的污染換資金。其后果是妨礙了資源的優化配置，抑制了產業組織結構的合理化，對國家經濟安全造成了不利影響。

(五)中國企業自身的落后為跨國公司的并購在產業層面上產生壟斷提供了可能，而惡意的跨國并購又會鎖定中國企業的落后。我國企業落后的原因是多方面的：首先，我國企業普遍規模偏小，競爭力弱，有的企業在整合多家企業迅速壯大自己的規模的同時也因為整合的企業良莠不齊而背上了沉重的債務包袱，這為跨國公司的惡意并購埋下了伏筆。其次，我國企業技術研發能力弱，即使一些大企業的研發投入都還不到2％，而跨國公司一般的研發投入一般都在5％-15％之間。這正是我們企業普遍落后跨國公司的主要原因之一。再次，一些企業目光短淺，崇洋，把與跨國公司合作看作是一種時尚和光榮，殊不知與跨國公司合作容易，但要達到雙贏最終還是要靠自身實力，而不是寄希望于討好跨國公司。

(六)少數一些跨國公司惡意并購中國企業僅僅是出于投機的目的。在企業并購中，并購雙方的股票往往都會上漲，收購方可以在目標企業的股票上漲之后將其擁有的股份溢價轉讓獲取溢價收益。也有一些專門從事收購投機的企業長期致力于研究各個上市公司的財務報表和股權結構，尋找那些股權分散或有潛在價值的企業，通過發行垃圾債券或者抵押貸款取得融資來收購這些企業，然后經過短期的包裝重組后出售，從中牟取暴利。

三、防止跨國公司惡意并購的對策研究

惡意并購的危害在于會形成壟斷，抑制自由競爭。古典經濟學認為，自由競爭的經濟是最有效的經濟，壟斷會破壞良好的經濟秩序，阻礙經濟的健康發展。因此，防止跨國公司的惡意并購對我國國家經濟安全具有重要意義。對于那些試圖壟斷中國市場的惡意并購要從宏觀和微觀層面上同時采取措施制止和防范。

從宏觀層面上來說，政府在跨國公司并購問題上的主要職能是根據國家經濟結構調整的總體目標制定宏觀調控政策和行規法規，通過制定外資并購的交易規則，保護國家經濟安全。具體有：

(一)政府應進一步明確戰略性產業，對于戰略性產業外資進入的方式和深度要有明確的界定。對于涉及到戰略性產業的外資并購應當加大審查力度，防范潛在風險。市場準入要管的同時更要加大準入后的監管。

(二)加快制定和完善現有法律法規，規范外資并購活動。隨著我國市場開放程度的不斷提高，跨國并購活動將會越來越頻繁，而我國的相關法規卻不盡完善，一些法規制定之后沒有根據形勢及時做出修改，導致法規與市場不配套，對國家經濟的安全運行產生威脅。與之相對應的是，以美國為代表的成熟市場和一些發達國家的法規相對完善。因此，我國有必要借鑒發達國家的經驗，完善法規建設，包括完善(《反不正當競爭法》和近日剛出臺的《反壟斷法》，規范和強化證券市場的監管，建立規范化的資產評估機制，大力發展社會中介結構等。

(三)完善對地方政府招商引資政績的考核。跨國公司并購的步伐在加快，一些掌有企業控股權的地方政府出于引進世界500強的政績考慮，對外資收購行為往往不去認真分析其背后真正的意圖，盲目地將國有企業與跨國公司合資，導致國有資產的流失。因此，對地方政府招商引資政績的考核不能單單停留在數量上，而應更看重其質量。

(四)培養具有國際競爭力的本土企業是國家確保產業安全最有力的措施。國家可以通過有效整合產權及其資源，對一些關系國家戰略利益和產業安全的國有大中型企業做大做強。同時，加大政策以及資金等方面的扶持力度，全力支持有市場競爭力和自主創新能力的企業，對民營企業和外資企業要一視同仁，鼓勵民營企業的發展，保持市場競爭的秩序和法規環境的公正透明。

從微觀層面上來說，企業是并購的主體，任何一個企業都無法回避并購。我國企業要想不被跨國公司惡意并購，必須從自身發展角度尋求突破。具體有：

(一)我國企業應加強自主創新能力，努力提高企業的核心競爭力。我國企業與跨國公司最大的差距就是企業的核心競爭力不足，而自主創新的實質就是通過各種手段提升企業的核心競爭力。我國企業應當抓住現今國家鼓勵自主創新的歷史契機，通過自主創新提高企業核心競爭力和自身企業價值，增強應對外資并購的能力和實力。

(二)我國企業特別是各行業的龍頭企業和上市公司要借鑒國外公司應對惡意并購的經驗，構建完善的反惡意并購機制。反惡意并購機制有利于推進上市公司治理結構建設，切實提升公司治理水平；有利于確定和維護并購秩序，提高并購效率；有利于國家對戰略性行業的控制，有效維護國家經濟安全。具體做法有：確保公司的股權不過于分散；修改公司章程，樹立反惡意并購的意識和緊迫感，及早制定防范惡意并購的方案和條款；密切關注本公司的股價走勢，防止突如其來的惡意并購等。

篇（6）

1引言

改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發展。截止2002年12月底，全國累計批準外商投資企業424196個，合同外資8280.60億美元，實際使用外資4479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經濟中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進入我國一般都是采用新設投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進入我國的。本文論述了汽車工業跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業文化等方面的障礙。

2跨國并購面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調節外資并購活動的規章制度，如2002年10月證監會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯合的《利用外資改組國有企業暫行規定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內企業暫行規定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規。綜觀這些法規，其規定原則性太強，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發展。

（2）缺乏科學、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經營企業法》、《合作經營企業法》、《外商投資企業法》及其實施條例、細則中對外資進入做了規定，但這些規定從總體上看，具有重審批權限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業的暫行規定》雖然是直接針對外商收購國有企業行為制定的，但其中的實質性內容只是設定了審批權限和審批程序，而對許多細節性操作問題沒有明確規定，缺乏內在協調性和結構的嚴密性，難以構成一個相對完整和獨立的審查外資準入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權管理的法律制度體系。由于汽車制造企業是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產業，其本質決定了該產業排斥地域封鎖和地方保護主義。而我國汽車制造企業一般都與所在地方具有密切的聯系，許多汽車生產廠家都是借助于地方性產業政策及地方法律法規得以發展起來。更多的地方通過設立國有股權投資公司來對相應的地方汽車生產企業達到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業一直以國有股權為主控制，雖然多數汽車制造企業特別是上市公司都已經進行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關于國有股權管理的法律制度體系是中國汽車工業發展需要解決的首要問題。

2.2體制障礙

(1)企業產權不清，治理結構不健全。在企業產權不清晰的條件下，跨國公司對國內企業的收購標的本身就蘊涵了巨大的風險，收購后的企業組織也難以通過產權來實現對資源的內部化配置，并形成跨國直接投資的內部化優勢。因此，企業產權不清嚴重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權結構的缺陷，目前我國企業的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結構使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權，無形之中增加了并購成本。外資企業若不能控制被并購企業，就無法獲得轉移技術和管理能力優勢的收益，也無法把在生產經營、營銷手段、售后服務等方面的經驗嫁接到國內企業中來，跨國并購的優勢就不能得到充分發揮。

(2)資產評估問題。外商購買國內企業時遇到的首要問題就是購買價格。目前，國內企業的資產評估大多采用國有資產評估制度。評估部門的評估和國有資產管理部門的確認是以賬面資產為準的，而外商接受的價值不是賬面價值而是市場重置價，即該企業的實際價值，這和賬面價值有較大的差距。這個問題是外商購買國內企業難以成交的結癥之一。另外，全國僅有國有資產評估機構400多家，專門從業人員

1000余人，遠不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預。一些國內企業的資產沒有經過規范化的核定和評估，如對企業品牌、商標、信譽等無形資產的評估。

2.3資本市場障礙

所謂資本市場障礙是指現階段我國資本市場的缺陷，從而為企業之間產權交易設置的障礙。資本市場的建立和完善是企業間開展并購的前提條件和基礎。不僅如此，資本市場的發達程度還決定了企業并購活動的發達程度。對于上市公司而言，證券市場的發展直接影響著上市公司并購的質量。國外大多數企業間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發展階段，不僅市場規模比較小，而且本身帶有很多的不規范性。目前國內的資本市場，除A股市場剛開始對合資企業開放之外，基本不對外資開放；證券市場上“一股獨大”現象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數量有限，加之股市低迷、信息披露不規范、幕后交易時有發生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進行跨國并購。

資本市場發育不成熟的另一表現是金融工具品種少，企業籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現實的。在西方發達國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產無償劃撥、承擔債務或現金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。

2.4企業文化差異造成的整合障礙

在知識經濟時代，企業并購呈現出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業擴大規模、獲取競爭優勢的最有效的戰略選擇。但這一戰略選擇的實現并不完全取決于有形資產規模(如廠房、機器、技術、資本等)的簡單疊加，更重要的是實現并購企業和目標企業從有形資源到以企業文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業的核心競爭力。跨國并購中，并購雙方來自不同的國家，政治、經濟背景不同，社會制度和經濟發展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現得更為突出和明顯。據有關數據統計，在全球范圍內資產重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業內部建立統一的價值觀和企業文化，實現“l+1>2”的效應是并購雙方必須認真考慮的問題。

3采取的主要對策與建議

3.1健全外資并購法律法規，適當簡化審批程序

首先，充分借鑒發達國家及其發展中國家的成熟經驗，構建起既符合國際慣例，又體現我國具體國情的、操作性強的外資并購法規體系。具體而言，應將重點放在《企業兼并法》、《反壟斷法》、《產業政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎上，還應完善其他配套法規和制度，以更好適應外資并購的需要，如修改《公司法》中關于公司投資限制的規定，適當放寬收購資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購的規定，使國有股向外資轉讓的比例進一步合理化；完善《企業破產法》，使破產企業的債務清晰、職工安排與安置進一步合理化，減輕外資并購的相關成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準制，用統一的法律法規來規范審批程序，明確審批權限，強化審批責任，簡化審批手續，合理規定審批時限。外資并購的審批權力可以適當下放，此外，國家及各省市都應該盡可能設立或委派專門機構開展外資并購的審批工作，以防止出現政出多門、相互沖突的現象。

3.2規范資產評估制度，提高資產評估水平

科學合理的資產評估制度為企業并購提供了可靠的依據，有助于外商對目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析，從而確定恰當的并購交易價格，使得整個外資并購工作定量化、規范化，避免主觀隨意性。因此，必須進一步改進和完善我國現有的資產評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現既保護國有資產在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進行的目標。我們在轉讓相關資產時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應人為地要求國有資產、國有股權的轉讓定價不得低于凈資產價格，同時，也要改變不論國有資產質量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。

3.3大力發展資本市場，暢通外資并購的市場渠道

資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩定性，要想真正成為外資并購國內企業的基本平臺，還應重點做好以下工作：一是加快推進符合條件的外商投資企業在A股市場上市；二是當市場發育相對成熟，監管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當允許外資通過收購流通股來達到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調動外資并購國內上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關的優惠規定被純粹的投機性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務的國內中介機構。

3.4以建立現代企業制度為核心，規范汽車制造企業治理結構和股權制度

按照現代公司制度規范，依法落實股東責任、董事責任和經營責任，實現責權利相結合，使其成為符合市場經濟要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現地方國有股權在當地汽車制造企業中退出控股地位，這樣在消除地方保護主義影響的同時，還可以保障汽車制造業在全國甚至全球范圍進行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區貿易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機結合的國有資產管理體系。

3.5加快產權市場建設

市場化是汽車制造企業進行產業內并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業并購市場環境，通過企業之間的股權關系紐帶，逐步形成以股權并購為主要形式的產業內并購，同時以法律制度的形式確立企業并購市場規則。同時通過汽車制造企業國有股權出讓獲得資金，專門建立以汽車技術開發為主的投資公司，支持中小科技企業，確保中國在汽車新技術方面的合理利用和技術開發，再以向大企業轉讓或由原企業股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產權的汽車技術支撐體系。

參考文獻

1史建三.跨國并購論[M].北京：立信會計出版社，1999

篇（7）

關鍵詞：組織文化 組織文化兼容 觀察團體多層次系統

一、組織文化兼容對并購績效的影響

當下，評判組織的文化的兼容性，大致有三種觀點：

第一：差異說。

大多數學者認為，組織文化差異越大，并購后的績效越會不理想，這些觀點多次在問卷調查、訪談以及案例研究中得到證實。這是因為，相似的組織文化表示企業間的文化沖突可能會比較少，從而避免因文化差異而帶來的各種負面影響，使得并購中的實際管理相對要便利些。

第二：多因素說。

有些學者提出，組織間文化的異質也會帶來一定的積極作用，即一定程度上的差異是有利于并購的。從邏輯上分析，只是和經驗的差異就可以幫助組織成員之間更好的互補。不過，發揮差異的協同效應需要在整個并購過程中保障有效的控制管理。除了文化差異之外，文化強度和文化吸引力也是并購中很重要的判斷文化兼容性的因素。

文化強度是指組織中的個體對組織文化所包含的價值觀的共享程度，這也可以近似地理解為個體對于組織文化的認同程度。可以設想，如果被并購方的組織文化強度較弱，相對而言更容易進行文化整合。

第三、類型說。

也有部分學者認為，組織文化存在一定的分類，不同的組織文化對應著不同的并購難度。如組織文化可以分為四種主要的類型：權利型、角色型、任務/成就型和個人/支持型。雖然目前還無法證明哪種類型的組織文化更容易幫助組織成功，但組織文化的不同類型組合在并購中的確可能導致的不同結果。

綜上所述，上述三種文化兼容性的觀點并沒有優劣之分。在進行實際的文化審查時，需要根據自身企業的實際情況，綜合考慮財務等其他方面的因素，作出最終的文化兼容判斷，并且結合文化審查的結果，分析不同企業間的文化兼容程度。

二、跨文化整合內容

杰克林•謝瑞頓和詹姆斯•l斯特恩認為文化的評估包括如下六個方面，這其實也是文化整合的內容。

1.價值觀/信念/行為準則

2.目前這在被使用的衡量手段

3.管理作風和管理辦法

4.員工的作風和行為

5.基礎結構（制度/政策/實施過程）

6.對團隊概念的認識和認同的程度

三、并購中組織文化的評估系統

1.組織文化的評估的背景：

研究發現，通常人們在并購前會過高估計并購后的績效水平，忽視文化沖突對于績效水平的影響。大量的實踐應用也發現組織文化在并購中的重要作用。

2.symlog，觀察團體多層次系統

組織文化指，組織中具有的基本假設或價值觀的共識（hofstede，1983，edgar schein，1985)。目前，大多數組織文化測量工具也都是對于組織成員的基本假設和價值觀進行測量。

本文著重研究的是由哈佛大學bales教授開發的symlog（a system for the multiple level observation of groups），即觀察團體多層次系統，這個系統可以用來測量個體、團隊、組織層面的價值觀，其中組織層面的價值觀可以認為就是組織文化。

symlog最主要的目的就是通過一個全面的框架來演示已經被組織、團隊和個人論證過了的價值觀。symlog方法特別強大的原因在于它提供了佐助提升領導力、團隊工作，以及組織的有效性的重復測量。

symlog包括三個兩極的維度。水平軸表示不友善 (個體主義) （unfriendly individualistic behavior）行為 vs. 有善(集體主義) 行為（friendly group-oriented behavior）；縱軸表示認可權威的任務導向（accepting authority） vs. 反對當前權威的任務導向（opposing authority）；第三個維度是度量支配（dominant） vs. 服從的（submissive），用圓圈的大小表示，越大說明越具支配性。三個維度不同得分組合，最終都可以別體現在上面

這個場圖中。

symlog問卷共有26個題項，通過這26道題目的結果，就可以將一個人、團隊或者組織的價值觀體現在symlog的場圖中。盡管只有26道題項，但是symlog卻可以根據使用的需要，有許多提問方式。

3.symlog在組織并購中的作用：

作用1：并購之前的文化評估

如果在并購前，并購組織有幾個選擇的并購對象，那么可以使用symlog的評估結果，來選擇合適的組織進行并購。可以使用symlog分別對并購組織和被并購組織進行組織文化評估，在場圖中找出兩個組織文化之間的差異性，通過分析26道題項內容，來詳細評價兩個組織在各個具體價值觀上的差異，選擇與自己最合適的組織。

作用2：并購之后文化整合效果評估

在并購前，對并購組織和被并購組織分別用symlog進行組織文化測評。可以在場圖中清晰的看到兩者的差異，并可以通過具體分析26道題項來有針對性地提出文化整合方案。

篇（8）

跨國并購是在全球范圍內進行資源優化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業積極參與經濟全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經濟的一道亮麗風景線。在跨國并購的整個過程中，無時無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業要面臨著被收購方國家的審核與質疑，要準備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現。各個國家只會重視并購給國家帶來的“積極影響”，不同社會制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨立的選擇又成為一條擺在企業面前的布滿荊棘的險途。所以，做好企業并購中的文化融合，對于提高并購的成功率和增強并購的附加值具有重要的作用。

1 跨國并購中的文化差異

特定的社會文化環境和企業在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀是形成企業文化的重要基礎，并以此為基礎形成獨特的經營規范和經營風格等。企業文化具有穩定性的特點，但這并不意味著可以保持長時間不變。進行企業并購時，被并購企業不得不對本企業的企業文化進行反思，而在平時企業文化中很難表現出來的隱形部分在并購時面對新的文化的沖擊也將凸顯自己的個性。如果從企業文化和國家文化的關系來看，企業文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。

所以不同文化間的差異就會導致在跨國并購中出現文化沖突的問題。這種沖突的表現形式有以下幾種。一是對事物看法的不一致，更可怕的是對言行的“理解錯誤”。舉一例子，當時浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會不想由中國人領導，希望繼續由以前的領導層領導。原因就是他們認為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業文化，知道怎樣經營好這個品牌。這就是文化差異沖突的典型。跨國并購之所以會出現文化沖突，一個很重要的原因就是在并購過程中強勢的一方將自己的文化強加到對方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業是在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業內部具有強大的基礎。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現的因為文化差異導致的文化沖突是并購時不可避免的困難。

文化差異表現在很多方面，有很多表現形式。以開會為例。聯想集團COO羅瑞德表示，中美兩國同時在一起開始的時候就顯現出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會議上非常活躍，喜歡發言。這就是東西方文化的不同。

2 跨國并購中的文化融合的管理

跨國并購的文化融合就是對并購后的企業文化進行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業文化，最大限度地減少因為文化差異帶來的企業經營的麻煩，提高跨國公司的企業競爭力[2]。

實際上，融合一個雙向的、互動的概念，并不是指一方獨大和簡單的代替或者是強勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學習，取長補短，從而形成一個更加強大的企業文化。如果是單純的復制必然會帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎上，經過一段時間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。

跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進行和取得成功的重要保障。減少因為文化間的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發現跨國并購活動失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內容是跨國并購文化沖突的管理。

可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發揮著很重要的作用，會直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領導層，即保留他們原有的企業文化。因為我們不得不面對這樣一個問題，就是事實上中國企業和國外企業在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內是不能改變的。所以收購以后不能立即進行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應該是短期內最優的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個公司都有屬于自己獨特的企業文化，或許中國公司認為自己培養的管理者沒有能力去經營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續讓沃爾沃原來的管理團隊管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯過通過技術整合、兩家公司財務融合所帶來的收益，也將錯過鍛煉自己人才的機會。

3 跨國并購中的文化融合策略

文化的特性決定了文化很難在短時間內做出改變，但是對待不同文化的態度卻是可以改變的。文化除了具有相對穩定性之外還具有開放性和包容性。在人類發展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進步著。事實上，企業間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：

①跨國并購前文化審慎調查階段

在實施企業并購之前就應該著手研究企業文化融合的事情，這樣可以趁早發現問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發現了二者間的企業文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時候就應該及時終止合作。前期文化審查必須做到全面，內容涵蓋面應盡量寬廣，具體應包括并購企業的文化，并購企業國家的文化等等。最重要的一點就是確保并購之后二者的企業文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內。

②成立公司的文化融合團隊

跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時成立文化融合團隊，團隊的任務主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產生。使雙方能夠，共同促進公司的發展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時在兩個企業中具有絕對威信的人擔任融合團隊的領導是行為改變的最有效的方式。

③選擇合適的文化融合模式

在組織內部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協、合成和隔離。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協則是兩種文化互相學習，借鑒，，最終達到融合。合成是指并購雙方認識到組織內存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點。合成要做的就是通過兩種文化的相互學習和補充，最終形成一種新的企業文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業各自文化的獨立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據實際具體問題具體分析， 選擇適合自身發展的文化融合模式，從而達到文化融合的及時性、有效性。

④舉辦跨文化培訓

文化融合的重要手段之一就是培訓。通過培訓，在并購之前雙方之間就可以對彼此的國家文化、企業文化有一個初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續的工作鋪平道路。培訓通常分為兩種形式，一種公司內部的員工培訓，還有一種是公司將培訓外包，外包對象主要是大學、科研機構、咨詢公司等。

⑤構建共同的組織遠景

跨國公司通過舉辦培訓可以提高員工對文化的鑒別和適應能力，在充分了解共同文化的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這一遠景的計劃和步驟，在公司內部之間運用各種形式手段加強宣傳，讓更多的人了解并最終得到認可，這一點至關重要[3]。在實際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進行溝通，缺少對彼此的理解，也沒有及時對公司未來進行規劃，缺少共同奮斗的目標。舉一個后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯想。七年的時間，聯想很好地做到了將自己的價值觀與外來文化進行結合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯想文化”，這就充分體現了組織遠景的構建過程。

因為文化差異帶來的文化沖突問題是跨國并購中必須要面對的難題，是融合還是獨立，相信每一個企業都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對彼此文化加強理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態。

參考文獻：

篇（9）

 

自2006年以來，受國際銀行業跨國并購浪潮以及中國銀行業自身發展的需要，與中國相關的跨國并購事件中，中國商業銀行跨國并購外資銀行的事件不斷出現。中資銀行在跨國并購的市場選擇和進入方式上，出于維持中國經濟增長速度所需的資源供應、轉換經濟增長方式以及應對新形勢下國家產業競爭的需要，正在配合農業、資源行業、制造業、TMT行業和服務行業“走出去”的戰略，著力向業務國際化和綜合化的全能大銀行邁進。[①]

傳統而言，中國商業銀行的收入主要來自國內，同國際經營效率較好的商業銀行相比，海外業務收入占比相對較少，與海外市場的收入占總收入的比重在40%以上的國外商業銀行相差甚遠。[②]面對國際市場競爭的日益激烈，商業銀行上市后的盈利要求，中國的商業銀行正在進一步加快國際化經營步伐。從表1中可以看出，1998年以來，中國商業銀行跨國并購的次數達到了14次。其中，4次在2006年之前，而且并購的都是香港地區的金融機構。這是因為香港是輻射亞洲一個較好的基點，中國的銀行業對亞洲經濟和市場是比較熟悉的，在國家文化上相似點也很多，地緣關系上也更為接近，對于并購后的管理是非常便利的。10次發生2006年以后，并購地區已經擴張到了東南亞、美洲和非洲地區，并購的金額也在日益增加。

表1：中國商業銀行歷年跨國并購統計

 

時間

購并內容

1998

工商銀行與香港東亞銀行共同收購國民西敏銀行下屬的西敏證券亞洲有限公司，組建工商東亞金融控股公司。

2000.7

工商銀行以1.8億港幣收購香港友聯銀行，改建為：中國工商銀行亞洲有限公司。

2002.2

中國建設銀行收購香港建新銀行。

2003.12

工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行。

2006.8

中國建設銀行收購美國銀行持有的美國銀行(亞洲) 股份有限公司100%股權。

2006.12.

中國工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權。

2006.12.

中國銀行斥資9.65億美元收購新加坡飛機租賃有限責任公司100%的股份。

2007.8

工商銀行收購澳門誠興銀行79.9%股份。

2007.10

民生銀行出資3.2億美元收購美國聯合銀行控股公司9.9%的股權。

2007.11

工商銀行宣布以約54.6億美元價格收購南非標準銀行20%股權。

2007.11

工商銀行收購印尼哈里姆銀行后成立的工銀印尼正式成立。

2008.1

工商銀行45.5億港元收購澳門誠興銀行79.93%股份。

2008.9

篇（10）

外資并購實際上是基于東道國視角的跨國并購行為,是指外國投資者對東道國國內企業的兼并收購行為。外資并購我國企業從20世紀90年代才真正開始。進入21世紀,伴隨著我國加入WTO等國內外環境條件的變化,外資并購在我國得到了快速發展,出現了凱雷并購徐工機械等引起社會各界廣泛關注的外資并購事件。2008年出現的全球經濟危機,使得最近兩年外資并購步伐有所放緩。但是,我國巨大的市場始終對外資具有極大的吸引力,隨著未來全球經濟的復蘇,外資并購在我國又將重新活躍。

由于外資并購在我國出現并發展至今僅僅只有十幾年的時間,所以我國學者對外資并購的研究起步較晚。但隨著近年來外資并購事件的增多以及國內各界對外資并購越來越多的關注,對外資并購的研究迅速增加,研究視角趨于廣泛。筆者將目前國內有關外資并購的研究概括為四個主要方面:外資并購動因的研究、外資并購后整合過程的研究、外資并購效應的研究和其他角度的研究。

一、外資并購動因的研究

國內學者對外資并購動因的解釋,借鑒了西方企業并購一般理論和跨國直接投資理論,同時考慮了中國外資并購的現實情況。

桑百川(2003)認為,外商控股并購國有企業一般出于兩種動機,即戰略性并購動機和投機性并購動機。戰略性購并動機又包括協作動機、懲戒動機和試探性動機。黃海霞(2007)把外資并購方的動因區分為戰略性、投機性及介于二者之間的戰略―投機性和投機―戰略性動因。

許崇正(2002)指出,跨國公司進入中國市場的動機將主要集中于兩點:占據更多的市場份額,以及從增強公司全球競爭力出發,利用中國的區位優勢和要素優勢,在中國設立全球供應基地。余珊萍、葛慧妍(2003)認為:全球競爭背景是跨國并購的推動因素、中國相關政策的出臺為外資進入中國市場創造了良好的政策環境、中國巨大的目標市場規模是吸引外資的新奶酪、迅速擴大在中國市場的份額是外商投資的新目的。

李建國(2002)將外資并購的動機概括為六個主要方面:一是獲取規模經濟;二是鞏固市場地位;三是獲取重要資源;四是獲取先進經驗技術;五是獲取短期收益;六是避稅轉移資產。

二、外資并購后整合過程的研究

外資并購后的整合過程對外資并購的實際效應或是否成功至關重要。西方學者對跨國并購整合中的人力資源管理問題、文化差異問題、并購整合與并購績效的關系等方面的研究取得了一些成果。近年來,國內學者也開始關注研究外資并購后的整合問題。

季成(2007)研究了跨國并購的智力資本整合問題。其借鑒經典的跨國公司OLI理論框架,系統地分析了跨國并購的智力資本整合對跨國公司所有權優勢、內部化優勢、區位優勢的影響,在此基礎上深入探討了跨國并購的智力資本整合對跨國公司的靜態價值創造效率和動態價值創造效率的影響;對跨國并購智力資本整合的績效評價管理問題也進行了研究。

對外資并購整合過程進行綜合研究的有邱毅(2006)、顧衛平(2004)和潘愛玲、吳世農(2007)等。邱毅(2006)著重從核心能力轉移角度,對跨國并購整合過程進行了系統地研究,建立了一個并購整合過程核心能力轉移的模型。顧衛平(2004)建立了一套基于契約和資源的跨國并購管理整合理論框架,將跨國并購視為兩國投入要素,通過公司控制權市場實現有效結合的一種模式,相關契約和資源整合的實際效果將會決定跨國并購的實際效果或成功率。潘愛玲、吳世農(2007)從能力管理的角度,對跨國并購整合戰略的目標、實現目標的要素組合以及跨國并購整合戰略的實施流程進行了探討。

也有學者研究外資并購中的文化整合問題。胡峰、劉海龍和金樁(2003)指出,文化差異是跨國并購活動失敗的主要原因,而實施文化整合是保證跨國并購成功的關鍵。潘愛玲(2004)就文化整合與跨國并購的關系、文化整合的流程設計、模式選擇等問題進行了探討。

三、外資并購效應的研究

(一)外資并購對股東財富及企業財務業績影響的研究

由于外資并購在我國上市公司樣本數量少,數據收集困難,外資并購對股東財富及企業財務業績影響的實證研究目前在我國還處于起步階段。

多數研究結果表明外資并購使目標公司股東短期內獲得了累積超額收益。李梅、譚力文(2007)對外資并購和國內并購的財富效應進行了比較研究。研究結果表明,從總體上看,外資并購公司股東獲得的累積超額收益要大于國內并購公司股東獲得的累積超額收益,尤其在并購公告前后的幾個短期累積區間內,外資并購的累積超額收益要顯著高于國內并購。鄭迎飛、陳宏民(2006)的研究結果顯示,在短期內,被外資并購的上市公司投資者獲得的日平均收益為0.1327%,說明外資并購發生時投資者普遍持有樂觀預期;而長期來看,顯著為負的累積超額收益表明,并購的長期股市效應不理想。葉楠等(2006)選取了發生在2003年的6個典型外資并購案例,發現其中只有一半的公司在事件期內取得了顯著的超額收益,另外三個公司的外資并購消息并沒有帶來累積超額收益率的明顯增加,反而引起了股票收益率的下跌。

多數研究也表明,外資并購后被并購公司的財務業績得到明顯改善。陳繼勇等(2005)研究認為,汽車行業的外資并購績效不僅整體明顯優于內資并購,而且這種業績改善具備明顯的持續性。張華、賀春桃(2007)研究認為,外資并購給被并購公司帶來了內在活力,使公司整體經營和管理績效相對于被并購前有較為明顯的改善。鄭迎飛(2006)采用全局主成分分析法對26家被外資并購國內上市公司的業績分析表明,外資并購當年綜合業績低于并購前水平,但隨后兩年業績有所提高。但也有研究結論相反。盧文瑩等(2004)研究了1995～2003年被外資收購的10家上市公司的財務績效,研究結果表明外資對我國上市公司的收購并未使目標公司的財務績效有顯著改變。

(二)外資并購對目標企業競爭力等方面影響的研究

郭關夫、馮齊(2008)實證研究了外資并購對目標企業競爭力的影響,研究結果為目標上市公司被外資并購后,短期內企業競爭力有所下降,但不明顯,經歷一定時期(一年左右)后,競爭力得到相當程度的提高,說明通過吸收外資提升企業競爭力是個比較長的過程,需要較長的期間來考察。馮齊(2008)進一步研究了外資并購對目標公司競爭力的影響要素,包括主并公司與目標企業的行業相關性、外資控股比例、主并公司來自的地區等。

蘇艷(2007)從外資并購給國內企業帶來資本增量、充分利用目標企業資產存量以及通過伴隨著并購活動而來的進出口貿易能提高生產力等三個方面分析了外資并購影響目標企業生產力的作用機制;利用基于DEA方法的Malmqulst指數,分析了外資并購國內企業所帶來的生產力變化及影響生產力提高的因素;分析得出外資并購帶來的制度變遷效應有利于生產力的進一步發展,這些制度因素中最重要的方面是由控制權調整帶來的委托和治理機制的改善以及知識產權法律制度的建立和完善。

李君(2006)從微觀角度研究了跨國公司并購對我國企業的品牌、技術溢出效應和公司治理的改善。

(三)外資并購對東道國影響的研究

有些國內學者從宏觀角度研究外資并購對我國的影響。

羅志松(2005)提出了外資并購風險論的初步理論框架,從制度風險、產業風險和金融風險三個角度論述了外資并購對東道國的風險,并對外資在華并購的風險進行了實證研究。

何映昆(2003)建立起一個基本的理論分析框架――跨國并購對東道國產業競爭力的影響是通過作用于形成和創造產業競爭力的影響因素來實現的;從外部技術流入、企業組織和管理、市場結構以及產業結構等視角研究跨國并購對東道國產業競爭力的影響機理及后果;從實證角度考察了跨國并購對我國產業競爭力的影響,并著重說明在中國的現實條件下,是否有利于通過跨國并購提高我國產業競爭力。

鄭迎飛(2006)將跨國公司并購國內企業的若干特征模型化,以跨國公司市場進入的因果為主線,以提高國內社會福利為目標,從本國政府如何規制外資并購的角度重點研究了如下幾個關鍵問題:跨國公司的市場進入策略與政府規制、并購策略與條件識別、跨國并購的“融資和戰略投資”雙重特性與政府規制、基于市場結構的跨國公司選擇,以及外資并購的產業效應和企業微觀績效。通過案例研究和實證研究揭示跨國公司并購國內企業的產業效應,提出國內可能出現產業效率提高和產業競爭力被壓制雙重效果的觀點。

此外,姚戰琪(2003)研究了跨國并購對市場結構變動及國際資本流動的影響;樓朝明(2008)研究了中美企業間跨國并購中的國家經濟安全問題;等等。

四、其他角度的研究

除以上分類綜述的外資并購文獻外,國內學者對外資并購的研究角度還有很多:有進行綜合研究的,如王習農(2004)的《開放經濟中企業跨國并購研究》,張寒(2005)的《跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究》以及葉建木(2003)的《跨國并購的理論與方法研究》;有研究外資并購國有企業的,如桑百川(2005)的《外資控股并購國有企業問題研究》和李盾(2005)的《外資控股并購國有企業的狀況、問題和前景》;有研究外資并購政府規制問題的,如陳清(2008)的《中國外資并購政府規制研究》和楊鐳(2003)的《跨國并購與政府規制――兼論中國對外資并購的規制》;有研究外資并購法律問題的,如何培華(2005)的《外資并購法律問題研究》;等等。

綜觀國內學者對外資并購的研究,可以發現,既有理論研究也有實證研究,研究的視角相當廣泛,實證研究的方法也很多樣,有事件研究法、經濟增加值法和主成分分析法等,但筆者認為還存在以下研究局限:

第一,系統研究外資并購我國上市公司的很少。國內已完成的博士論文中,通過中國期刊網檢索到的專門研究外資并購上市公司的只有李新平博士(2005)的《中國資本市場外資并購上市公司研究》,該論文從制度經濟學關于制度變遷的理論出發,對中國的外資并購交易制度進行研究,并從積極促進上市公司外資并購和對其適度規制兩方面進行了重點研究。

第二,沒有系統全面地對外資并購的財富效應進行實證研究。目前對短期股東財富效應的研究較多,而對長期股東財富效應的研究很少,通過中國期刊網檢索到的只有鄭迎飛、陳宏民(2006)研究了外資并購后3年的股市效應。而且,除股東財富效應外,對外資并購的其他利益相關者的財富效應幾乎沒有進行實證研究。

第三,實證研究外資并購后被并購公司財務業績的文獻中,對影響因素的研究非常少。筆者通過中國期刊網檢索到的文章只有張寶紅(2007)的研究,該研究認為跨國公司所處不同的股東地位和不同并購類型都對并購績效有影響。而且,鮮有文獻研究外資并購對被并購公司長期財務業績(3～5年或更長時間)的影響,這主要是受我國外資并購的實踐限制。

第四,缺乏將跨國并購動因與外資并購效應結合起來進行的研究。筆者認為,外資并購效應可以從外資并購的動因是否實現來衡量。

第五,受我國外資并購的實踐限制,外資并購上市公司的樣本有限,從而限制了大樣本的實證研究。

從辯證的角度來看,目前存在的這些研究局限,也正是未來研究需要擴展的領域。隨著我國外資并購實踐的發展,外資并購的樣本會逐漸增多,這些研究局限將被突破。

【參考文獻】

[1] 桑百川,鄭建明.國際資本流動:新趨勢與對策[M].對外經濟貿易大學出版社,2003(1).

[2] 潘愛玲,吳世農.基于能力管理的跨國并購整合戰略[J].廣東社會科學,2007(4).

[3] 鄭迎飛.外資并購績效的全局主成分分析[J].上海管理科學,2006(2).