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一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
在新一輪城市公立醫院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫院無論從外部環境還是內在需求都必須進行戰略規劃轉型和內部管理改革。約束理論作為從生產領域引入管理會計領域的重要理論，在醫院發展的各個階段起到了關鍵作用，特別是在當下大型公立醫院由“向外擴展型戰略”轉向“向內精細化管理戰略”轉型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫院進行戰略規劃和內部管理的重要依據。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產技術（OPT）理論的基礎上發展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業的生產系統是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產系統中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產系統的有效產出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業的產出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫院A戰略規劃的應用
（一）公立醫院A的基本情況
醫院A創建于1946年，是該地區最大的綜合性醫院，是國內規模最大、綜合實力最強的醫院之一。醫院建筑面積近23萬平方米，現有住院床位數2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫院改革的政策背景下，大型公立醫院A經歷了以下幾個發展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設和落成，大型醫技檢查設備的落戶和啟用，為醫院A下階段的高速發展和擴張提供必要的基礎和保障。
第二階段：高速發展和擴張階段。2003年至2012年醫療需求快速增長，在整個公立醫院呈現出偏好規模擴張的行業趨勢下，醫院A經歷了高速發展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經過十年的總體改造和十年的高速發展階段，醫院A規模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫院A逐步開始探索“由內向外”的發展戰略，探索“優化結構，優化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發展途徑。
（二）約束理論在醫院A不同發展階段的應用
醫院A近十幾年的發展規劃和歷程，也是約束理論在醫院規劃和布局中應用實踐的歷程，不同發展階段面臨不同的約束資源，醫院A遵循著約束理論的基本理念進行醫院整體資源的規劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫療行業呈“井噴式”增長。面對社會醫療需求的增長，處于高速發展起步階段的醫院A，面臨外部醫療行業的變化，床位資源成為醫院業務發展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫院A的床位資源擴張實現了醫療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫療糾紛隱患，引發醫療安全問題。2006年起，醫院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術醫技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術醫技等平臺類科室的對醫療業務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫學檢查化驗等診斷手段的高速發展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉能力有限的情況下，部分間醫技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫院A資源配置分析
處于高速發展階段的醫院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產要素的投入來實現規模的擴大、服務量的增長和醫療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結構不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產生新的約束資源。現針對醫院A第三階段面臨的手術醫技類平臺科室瓶頸期進行醫院A的資源配置總體情況分析。科室現將不同床位規模下，部分手術醫技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現階段醫院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫院A應該根據現階段工作量和運營現狀尋找醫療流程的瓶頸環節。如前文所述，2010年以來，部分醫技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數據來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫院整體醫療流程上出現了瓶頸環節――醫技檢查環節（部分醫技科室）。
（二）尋找瓶頸環節的瓶頸因素或約束資源
找到醫療流程的瓶頸環節后，需要進一步識別瓶頸環節的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫院整體改造后相對穩定，調整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據表1所示，近11年來，醫技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環節的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調整短期醫療計劃
短期內，在資源投入有限的情況下，為緩解醫技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫療環節配合瓶頸環節相應調整醫療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫技科室的角度來看，短期內可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調整長期戰略資源規劃布局
長期來看，在醫院進行下階段戰略資源規劃時，重點關注對瓶頸環節的約束資源的投入；根據第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規劃分析表，在醫院整體戰略規劃、資源布局的基礎上，根據歷史工作量和資源配置情況，以及醫院未來戰略規劃方向，建立醫院資源配置規劃模型，如表2所示，作為醫院未來資源配置的戰略規劃依據。
四、 結論和建議
（一）約束理論是公立醫院進行長期戰略規劃和短期管理決策的重要依據
在政府衛生資源下沉、大型醫療機構規模受限的醫療改革方向下，在社會公眾就醫的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫院擁有的醫療資源，還是病源資源來看，大型公立醫院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫院的公眾滿意度、醫療服務質量和便捷情況、內部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求。基于以上外部環境因素，大型公立醫院的發展戰略應逐漸由“向外擴張戰略”逐漸轉向“向內精細化管理戰略”，即在規模受限、補償機制尚不完善、醫療政策限制等資源約束的條件下，優化內部資源配置，改進內部流程，提高運行效率。因此約束理論是現階段公立醫院進行長期規劃和短期決策的重要依據。
（二）約束理論在醫療機構的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫院發展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發現瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫改的深入，醫院的發展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎進行粗放式資源配置，缺乏系統全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫院內部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內仍會出現新的瓶頸資源的問題。因此，在醫院現階段發展情況下，需要在t院各項資源投入和產出量化系統分析的基礎上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫院的戰略資源配置規劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統，為醫院戰略規劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰略規劃，圍繞醫院的戰略定位和發展規劃，結合外部環境信息、內部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫院管理會計分析和決策系統，綜合運用相關理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業務流程分析，基于分析結論提出管理建議和決策參考依據。
參考文獻：
[1]白明.基于約束的生產系統再造及評價方法[J].工業工程，2005，8（5）.
[2]朱海麗.淺議管理會計在醫院中的應用策略[J].商業會計，2012，（22）.
[3]鄭陽暉.大型公立醫院擴張型戰略模式原因分析[J].中國衛生濟，2012，（12）.
一、實施企業人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
二、怎樣制定企業人力資源規劃
人力資源規劃的目的是無非就是讓企業的人員穩定、可靠；讓企業有足夠的人手工作；同時合理利用現有人員。所以我們制定出的人力資源規劃，一定要本著能夠解決企業內人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。
1、做好前期準備，為制定科學的人力資源規劃奠定基礎
1.1爭取領導者重視：要與企業的高層探討，肯定人力資源管理在企業中的重要性，同時明確人力資源規劃的重要性。要讓他知道人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。
1.2積極溝通：要與高層及時溝通企業發展的戰略目標，掌握企業近期內的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現有人員的工作狀況和需求情況，也就是說，我們做好人力資源規劃的必要準備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規劃。
2、制定人力資源規劃的步驟
2.1認識和掌握企業的愿景、組織目標和戰略規劃。人力資源規劃主體只有充分認識和掌握企業的愿景和戰略規劃，制定出來的方案和措施才能從企業全局的高度協調人力資源活動，只有這樣才能為實現組織的發展戰略提供人力支撐。
2.2制定職務編寫計劃。可以根據企業發展規劃并綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內容。在企業發展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產生新的職務，因此職務編寫是一項持續性的工作。
2.3預測人員需求并編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。
2.4分析企業內、外部人力資源供給的可能性并制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內部調動，二是外部招聘。從企業本身來講，人員內部調動是比較好的方式，因為員工己經接受了企業的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業內部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：（a）建立“技能清單數據庫”；（b）利用“職位置換圖”；（c）制定“人力持續計劃”。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業帶來好的效果。在掌握人力資源內外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
2.5編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，以適應企業發展的需要；另一方面是推動員工認同企業的經營理念，認同企業的文化，培養員工愛崗敬業的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。
2.6制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等。
2.7編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。
三、結束語
由此可以看出，人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
參考文獻
[1]陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].
[2]東方企業文化，2009（12）
[3]陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[J].法制與經濟，2009（6）
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
人力資源管理是現代企業可持續發展的重要影響因素，隨著知識經濟的到來，人力資源對企業發展的影響越來越深刻。人力資源管理是與企業發展戰略息息相關的，是企業可持續發展的關鍵。當前很多跨國公司人力資源管理取得了一定的成效，得到了全方位的發展，企業的人事部門為企業人力資源開發與管理做出了主要角色，為企業發展做出了長遠規劃，具有一定的借鑒作用。而在我國企業中，人力資源管理雖然得到了一定程度的發展，但仍存在一些問題。應將跨國公司先進的人力資源管理理念運用到我國企業人力資源管理上來，有利于解決我國企業人力資源管理存在的問題。
一、當前人力資源管理現狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變。隨著我國經濟快速發展，絕大部分企業對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰略長遠規劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據公司發展對人才戰略管理做過合理的規劃，加上我國經濟市場結構處于調整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。許多企業人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創新方面存在一定的局限性，無法實現企業經濟效益，不利于對企業可持續健康發展。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰略的開發與管理，很多企業在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，沒有根據企業未來發展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。另外，企業對人力資源戰略的培訓投資較少以及開發的支持力度較小，企業文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰略規劃就無從談起，給企業未來發展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，不利于企業發展。
(二)績效考核體系不完善
現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動。績效考核相對簡單，考核程序老套，不能充分體現出一個優秀員工的工作業績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰略性規劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰略的競爭更是激烈，現代企業必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰略性長遠規劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉變人力資源管理部門的角色，根據企業未來發展走戰略性規劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業有效增值創造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業業務水平，加快企業人力資源管理實現科學化的程度，運用所具備的專業知識，更好的為企業員工提供內部咨詢和服務。(3)從我國國情出發，并考慮到外部環境市場競爭，企業發展戰略規劃，應對企業人力資源的規章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。
(二)建立健全的績效考核制度
現代企業績效考核是一把雙刃劍，做好了可激活整個企業，能有效增強員工的學習動力，增強員工的創新能力以及創造性；反之會給企業造成很大的負面影響。事實證明，以準確評估為基礎的薪資績效考核決策能夠提高員工的創造力來提高企業公司業績。健全績效考核制度，人力資源管理部門以及部門管理者必須做到以下幾點：(1)創建一個有效的績效評估體系。從企業整體經營目標出發，進行各個部門分解，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起，實現其公開性、公正性和公平性；(2)完善企業人才晉升制度，改變以往國有企業采用的親戚戶晉升機制，用人唯親，要充分調動廣大員工的積極性、創造性；(3)對績效評估體系實施監督和評價，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核。
企業人力資源管理開發的有效性能夠促進企業快速發展，只有根據企業自身經營做出相應的人才戰略規劃，才能確保企業可持續正常運作和經營，才能使企業取得良好社會效益和經濟效益。
參考文獻：
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變。隨著我國經濟快速發展，絕大部分企業對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰略長遠規劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據公司發展對人才戰略管理做過合理的規劃，加上我國經濟市場結構處于調整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。許多企業人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創新方面存在一定的局限性，無法實現企業經濟效益，不利于對企業可持續健康發展。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰略的開發與管理，很多企業在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，沒有根據企業未來發展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。另外，企業對人力資源戰略的培訓投資較少以及開發的支持力度較小，企業文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰略規劃就無從談起，給企業未來發展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，不利于企業發展。
(二)績效考核體系不完善
現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動。績效考核相對簡單，考核程序老套，不能充分體現出一個優秀員工的工作業績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰略性規劃體系
1、人力資源管理控制理念
1.1、戰略控制
戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。
人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：
（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。
（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。
（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。
1.2、規范控制
規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。
對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。
1.3、人力資源發展規劃
從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：
（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。
（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。
（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。
2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論
民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：
2.1、戰略目標控制
2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。
2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。
2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。
2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。
2.2、確定用人和管理控制規范
通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。
2.3、優化人才引進方案和發展計劃
2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用
民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。
2.3.2、管理權力下移
這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：
其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。
其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。
2.4、制定長期穩定的培訓計劃
企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。
2.5、完善薪酬、福利、評價體系
績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。
通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。
3、總結
除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
參考文獻：
（一）企業集團的管控理論
集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。而單體企業管控則強調單一企業的經營運作，它只是為了完成一個既定的目標，通過不斷調整工作方法和工作內容來實現。追求企業集團整體利益最大化是企業集團管控與單體企業管控的最大區別。一般來說，集團管控共分八種類型，而在實際工作中，以營運控制、財務控制及戰略規劃三種形態最普遍。
1. 運營控制：指母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，這是一種非常集權的管理方式。
2. 財務控制：集團對下屬公司的管理主要通過財務手段來控制，主要強調財務目標的實現，也是最分權的一種管理方式。
3. 戰略規劃：它主要強調資產管理和公司戰略協調，也是介于以上兩種方式之間的管理模式，注重集權和分權的協調統一。
在集團公司運營當中，采取哪一種管理方式，都要結合公司自身的實際情況。當然，某一種管理方式并不存在優劣之分，一個集團公司也不可能把某種管理方式一直貫穿始終，要在公司運營當中適時調整。
（二）人力資源管控理論
集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。所以，相比單體人力資源管理，集團人力資源管控更強調對中、高級人才隊伍的建設。也就是說，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。根據企業集團管控理論提出的三種主要類型，集團人力資源管控可分為直接管控、監督管控和顧問管控三種模式。
1. 直接管控：比較適合集團運營管理模式，是一種集全程度非常高的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制定人力資源發展規劃、招聘、培訓等人力資源六大模塊工作，甚至制定規章制度、工作流程，并監控下屬子公司實施。
2. 監督管控：比較適合集團戰略規劃管理模式。企業集團總部的人資管理部門，對集團人資政策的制定和監控總負責，它負責對子公司或分公司的人資工作的規劃，以及相關制度以及工作流程的建設。
3. 顧問管控：比較適合集團財務控制管理，因為它本身是比較分權的一種管控方式。在這種管控模式下，集團總部的人資部門僅僅作為“咨詢服務中心”，為下屬企業提供相關的咨詢服務。而在工作流程、制度建設以及人力資源的發展規劃方面，則由各子公司或分公司單獨來完成。
工作中，企業采取哪種人力資源管控模式，和它的總的管控模式息息相關。 運營控制的集團管理模式通常采用人力資源直接管控。集團人資部門對下屬企業的人資工作實行絕對的集中管理，因為它本身就是一種非常集權的管理模式。子公司或分公司必須執行總部人資部門制訂的相關政策。戰略規劃的集團管理模式通常采用人力資源監督管控。企業集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源部門制定的相關制度，工作流程以及人?Y規劃，只是起監督指導的作用，必要時，可以提供建設性的意見。財務控制的集團管理模式通常采用人力資源顧問管控。在這種管理模式下，企業總部作為全集團財務管理中心，一般情況下，只對子公司或分公司在重大決策方面進行參與。而在人力資源方面，一般不進行直接的管理。必要時，只是站在服務的角度，對下屬各公司提供人力資源工作方面的咨詢和服務，幫助他們提供企業的整體管理水平。
二、企業集團人力資源管控方面存在的問題
事實上，我國傳統的人資管理模式長期影響著企業的管理，綜合來說，在人資管控方面存在以下幾個問題：
（一）當前企業集團人資管理還屬于單體企業人力資源管理體系
在現階段企業人力資源管理工作中，大都嚴格按照六大模塊開展工作。人資人員忙于招聘、培訓、績效考核、薪資管理以及勞動關系的手續辦理等等，不適應集團人資管控模式。
（二）人力資源規劃職能有待提升
大家都知道，人力資源規劃工作是企業各項工作的出發點。但目前，從人資管控角度來講，對企業人才的培養（尤其是中高級）以及員工的職業規劃方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部門的規劃，同時，不少企業缺乏明確的戰略目標，這些都影響了人力資源規劃工作。
（三）招聘流程有待進一步規范，人才儲備工作有待進一步加強
當前很多企業，缺乏科學的招聘流程。往往是通過內部推薦的方式直接聘用，或者由主管部門直接安排。此外，也缺乏人才儲備。不把招聘工作作為常規性的工作內容堅持下去，往往缺人時臨時招聘，沒有建立起人才庫，更沒有進行人才梯隊建設。這對企業的發展起著嚴重的阻礙作用。
（四）人力資源基礎性的制度沒有健全
人力資源基礎性的制度，是規范各項工作基礎性的文件，該項工作的缺失，將直接導致不能高效順暢的完成業務工作。具體表現為：工作流程不順暢、部門之間、員工之間協作不好，甚至互相推諉責任，工作效率低下等等。這都會直接影響到企業集團戰略目標的實現。
其實，上述問題是我國很多企業人資方面??題的共性，當然也存在于水務企業。所以，在企業集團管控模式的基礎上，我們對水務企業也進行了人力資源管控模式的應用分析。
三、人力資源管控在水務集團人資工作中的應用
（一）從單體企業人力資源管理模式向企業集團人力資源管理模式轉變
從發展的角度，我們水務公司也將會向集團化的方向發展。但就目前來看，很多水務企業的人力資源管理工作仍然處在傳統的工作狀態，往往都是進行一些人事管理工作。這種工作狀態根本不適應集團化的人資工作的需求，因此必須將目前的單體企業人力資源管理體系過渡到企業集團人力資源管理體系。工作中，不應只是進行人資六大模塊的基礎性工作，還應向多維度、更深度逐步轉變，一定要注重企業中、高級人才隊伍建設，使水務企業的人資管理模式，由單體管理逐步過渡到企業集團人力資源管理模式。
（二）從操作管理中心過渡到政策監控中心
