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序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建設(shè)工程項目管理服務(wù)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、建設(shè)工程項目管理的概念
2003年，建設(shè)部頒發(fā)（關(guān)于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見）。指導(dǎo)意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)?！?/p>
結(jié)合指導(dǎo)意見關(guān)于項目管理企業(yè)服務(wù)內(nèi)容的有關(guān)規(guī)定，我們認為，項目管理是受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和或?qū)I(yè)承包進行管理并提出相應(yīng)的服務(wù)。
基于上述分析，項目管理主要是通過建設(shè)工程項目的各承包單位（包括設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方和材料設(shè)備供應(yīng)商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調(diào)，以期達到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質(zhì)量的目的。根據(jù)項目管理內(nèi)容的不同，項目管理也區(qū)分為不同的類型。有針對項目建設(shè)全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設(shè)特定階段的項目管理。
從法律關(guān)系角度分析，項目管理在業(yè)主方面和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關(guān)系。業(yè)主方面通過向項目管理企業(yè)支付管理服務(wù)費用，由項目管理企業(yè)對項目的設(shè)計、施工等全過程或莫些內(nèi)容提供管理服務(wù)并承擔相應(yīng)的責任。
二、建設(shè)工程項目管理服務(wù)的內(nèi)容
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)容根據(jù)建設(shè)項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務(wù)可包括如下內(nèi)容：項目前期策劃、可行性研究、設(shè)計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。
1、項目前期策劃：工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。
2、設(shè)計管理：時間管理內(nèi)容包括設(shè)計任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量進行跟蹤管理。在工程項目管理工程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理企業(yè)應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強設(shè)計與施工的銜接，加強土建結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從技術(shù)角度確認總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認識到設(shè)計管理的重要性。
3、招投標管理：制表工作是工程建設(shè)項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理企業(yè)應(yīng)具備招標資質(zhì)，以業(yè)主方進行施工單位和材料設(shè)備等項目的招標工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理各合同文件的銜接關(guān)系，明確合同方的權(quán)利義務(wù)和責任，都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。
5、變更管理：在建設(shè)工程實施工程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效的預(yù)測可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實現(xiàn)項目的目標。建設(shè)工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應(yīng)加強對設(shè)計文件質(zhì)量的控制，在項目的前期很好的做好項目的策劃、設(shè)計管理、進度管理以及合同管理，加強與業(yè)主方、設(shè)計方、施工單位及政府有關(guān)主管部門的協(xié)調(diào)溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設(shè)計變更，項目管理企業(yè)應(yīng)加強技術(shù)把關(guān)，審核技術(shù)變更的必要性和科學性，并完善設(shè)計變更的有關(guān)手續(xù)，避免不必要的糾紛。
6、施工管理：對施工質(zhì)量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質(zhì)量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行，項目管理企業(yè)側(cè)重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側(cè)重協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場各方的關(guān)系
7、投資管理：投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。
8、資料管理：建設(shè)工程資料不僅是進行工程結(jié)算的基礎(chǔ)資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設(shè)工程資料專業(yè)性、即是性等特點，項目管理企業(yè)應(yīng)按照國家有關(guān)建設(shè)工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文件、圖表、聲像等有關(guān)文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。
9、建設(shè)工程相關(guān)手續(xù)的辦理：根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。
三、簽署項目管理委托合同的注意事項
在確定采取委托項目管理企業(yè)負責建設(shè)工程項目管理模式后，業(yè)主方可通過招標選聘專業(yè)的項目管理企業(yè)，并簽署項目管理委托合同。為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，在簽署項目管理委托合同同時應(yīng)注意如下問題：
1、項目管理企業(yè)的資質(zhì)
項目管理工作涉及建設(shè)工程的設(shè)計、施工、招投標等各項內(nèi)容，尤其是針對整體項目的管理工作，項目管理企業(yè)自身的技術(shù)水平和經(jīng)驗對項目管理工作的質(zhì)量具有根本性的影響。而且，國家有關(guān)主管部門對招投標等工作提出了專門的資質(zhì)要求，故在選聘項目管理企業(yè)時，應(yīng)注重對企業(yè)相應(yīng)技術(shù)能力和資質(zhì)的考察。
針對目前國內(nèi)建設(shè)工作設(shè)計與施工在銜接上存在的問題，以及設(shè)計在建設(shè)工程中的基礎(chǔ)性作用，建議選聘項目管理企業(yè)時注重對設(shè)計能力的考察。而這也是目前國內(nèi)項目管理企業(yè)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。
另外，考慮到國內(nèi)建筑市場中項目管理企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不成熟，很難找到精通建設(shè)工程各方面技術(shù)環(huán)節(jié)的項目管理企業(yè)。在此情況下，可以考慮選聘不同的單位負責不同技術(shù)環(huán)節(jié)的項目管理。不過，若由業(yè)主方分別選聘不同項目管理企業(yè)，必然導(dǎo)致各項目管理企業(yè)之間的責任劃分不清，從而影響工期、無法實現(xiàn)項目管理的目標。對此，建議實行總包制
度，即業(yè)主方僅選聘一家實力較強的企業(yè)作為項目管理企業(yè)，對于特殊技術(shù)環(huán)節(jié)需另行聘請其他單位提供技術(shù)服務(wù)的，經(jīng)業(yè)主方要求后項目管理企業(yè)應(yīng)單獨聘請專業(yè)單位負責，并由項目管理企業(yè)統(tǒng)一負責有關(guān)專業(yè)單位的管理，統(tǒng)一對業(yè)主方負責。
2、項目管理服務(wù)的內(nèi)容
項目管理服務(wù)的具體內(nèi)容是項目管理服務(wù)合同的主體內(nèi)容，業(yè)主方和項目管理企業(yè)應(yīng)根據(jù)建設(shè)工程的具體情況，協(xié)商確定項目管理服務(wù)，并明確約定于合同中。上文簡要介紹了項目管理的有關(guān)內(nèi)容，具體到各項目而言，可以根據(jù)業(yè)主方的要求和項目的具體情況予以調(diào)整，力求全面、準確。
3、權(quán)利和責任劃分
為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權(quán)利義務(wù)和責任，調(diào)動項目管理企業(yè)的工作積極性和主動性，應(yīng)在項目管理服務(wù)合同中明確劃分業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權(quán)限和責任。根據(jù)項目合理的基本特點，一般業(yè)主方應(yīng)主要負責項目的投資控制和確定使用功能，而項目管理企業(yè)應(yīng)職業(yè)發(fā)展處理建設(shè)工程的工程技術(shù)事宜，并一定程度上對工期質(zhì)量負責。為了充分利用項目管理企業(yè)的作用，加快工期、節(jié)約投資，應(yīng)盡量擴大項目管理企業(yè)在工程技術(shù)方面的權(quán)限，減少業(yè)主方的審批事項。
鑒于我國建筑市場中的業(yè)主的強勢心里和社會信用缺失，實踐中業(yè)主方在委托項目管理過程中，常常對項目管理企業(yè)的權(quán)限予以過多限制，無法調(diào)動項目管理企業(yè)的積極性和工作責任感，無法充分發(fā)揮項目管理的作用?；诖?，我們建議業(yè)主方應(yīng)盡量加大授權(quán)范圍，將招投標、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預(yù)算等工作委托予項目管理企業(yè)執(zhí)行，同時，為保護業(yè)主方的利益，業(yè)主方可通過如下方式加強監(jiān)督：
①完善項目管理簽約的匯報制度。應(yīng)明確約定項目管理企業(yè)的定期匯報和重要事項的匯報制度，為業(yè)主方進行監(jiān)督提供條件；
②業(yè)主方可派人參與項目有關(guān)重大事項（比如總包方的招標、關(guān)鍵設(shè)備和材料采購等）的全過程，實施全程監(jiān)督；
③明確約定業(yè)主方的最終決定權(quán)。一方面，對于投資變更和使用功能調(diào)整等有關(guān)重大事項，應(yīng)由業(yè)主方書面確認后方可實施；另一方面，業(yè)主方在監(jiān)督過程中擁有對項目管理企業(yè)行為的否決權(quán)。
4、項目管理服務(wù)期限
建設(shè)工程項目的特殊性和復(fù)雜性決定了工期的不確定性，由此必然導(dǎo)致項目管理服務(wù)期限具有較大的不確定性。一般而言，項目管理服務(wù)期限應(yīng)以完成項目管理服務(wù)內(nèi)容為準。項目管理企業(yè)提出服務(wù)期限的根本目的在于確定服務(wù)費用問題，即，在建設(shè)工程工期超過預(yù)計工期的情況下，是否需要增加服務(wù)費用。
與工程咨詢服務(wù)不同，建設(shè)工程項目管理服務(wù)合同中，項目管理企業(yè)擁有較大的權(quán)限，相應(yīng)承擔較大的責任和義務(wù)，其中保證工期是項目管理企業(yè)的重要責任之一。鑒于此，若非因業(yè)主方原因?qū)е陆ㄔO(shè)工程逾期，從而導(dǎo)致服務(wù)期限延長的，項目管理企業(yè)不僅不應(yīng)要求追加服務(wù)費用，而且應(yīng)該承擔相應(yīng)的違約責任。不過，一般在同時滿足如下條件時，根據(jù)公平原則，項目管理企業(yè)有權(quán)獲得相應(yīng)的服務(wù)費補償：
①由于業(yè)主方的原因?qū)е鹿て谘诱`；
前言
根據(jù)《國家電網(wǎng)公司基本建設(shè)項目管理辦法》的對小型基建項目的定義，電力小型基本建設(shè)項目主要指的是供用電營業(yè)用房、辦公用房和電力系統(tǒng)的培訓科研用房等非經(jīng)營性項目。工程質(zhì)量管理單位和小型基本建設(shè)工程項目管理單位在項目施工管理工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。項目管理的滯后問題是電力小型基本建設(shè)工程項目管理中的常見問題，合理化的工程項目管理模式的應(yīng)用，是對工程項目管理機制進行優(yōu)化的有效措施。
1電力小型基本建設(shè)工程項目管理的影響因素
1.1人為因素
建筑施工人員是電力小型基本建設(shè)工程的操作者。工程管理人員在工程項目施工中發(fā)揮著組織、決策的作用[1]。人員因素是工程項目施工進度的決定因素。對施工人員的工作積極性進行充分調(diào)動，是工程項目管理工作中不可忽視的內(nèi)容。從電力小型基本建設(shè)工程項目的自身特點入手，構(gòu)建公平合理的激勵機制，可以為工程的正常施工進度提供有效保障。
1.2施工材料因素
施工材料是工程施工的基礎(chǔ)要素，它對工程項目的施工質(zhì)量有著一定的影響。利用項目管理機制對施工材料的質(zhì)量控制工作進行強化，可以為工程施工質(zhì)量的提升提供一定的幫助。
1.3施工方法因素
施工方法也是工程項目施工質(zhì)量的主要影響因素。在工程施工方案的制定階段和審核階段，相關(guān)人員需要在對工程的實際情況進行分析以后，從技術(shù)、組織和管理等多個方面入手，對施工方法進行全面分析，以便對施工方法的可行性進行提升。
1.4施工機械設(shè)備因素
機械設(shè)備是施工機械化的物質(zhì)基礎(chǔ)，它也是現(xiàn)代化工程建設(shè)領(lǐng)域所不可缺少的設(shè)備。針對機械設(shè)備因素對工程項目施工進度的影響，工程項目管理機構(gòu)需要從施工現(xiàn)場的實際環(huán)境、建筑結(jié)構(gòu)和機械設(shè)備性能等方面入手，對機械設(shè)備的選用方案進行審查。項目建設(shè)單位對工程施工機械設(shè)備的合理應(yīng)用，可以為工程項目的施工質(zhì)量和綜合經(jīng)濟效益提供一定的保障。
2現(xiàn)階段我國電力小型基本建設(shè)工程管理模式
2.1傳統(tǒng)項目管理模式
在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式是國際上通用的管理模式。目前世界銀行和亞行的一些貸款項目中就應(yīng)用了這種管理模式。從電力小型基本建設(shè)工程的實際情況來看，傳統(tǒng)項目管理模式可以對建筑師、咨詢工程師和承包商的作用進行有效發(fā)揮。工程項目的評估立項工作是傳統(tǒng)管理模式中不可缺少的內(nèi)容[2]。招標機制是工程業(yè)主對工程承包商進行選擇的有效方式。在傳統(tǒng)項目管理模式下，工程業(yè)主與承包商之間需要簽訂工程施工合同。工程承包商、分包商與供應(yīng)商之間也可以從設(shè)備因素和材料因素入手，自行訂立相關(guān)合同。從我國電力小型基本建設(shè)領(lǐng)域的現(xiàn)狀來看，工程項目業(yè)主發(fā)揮的是與工程承包商進行溝通協(xié)商的作用。在國外的傳統(tǒng)項目管理模式中，咨詢工程師和建筑師承擔著協(xié)調(diào)工程項目項目的責任?？煽匦允沁@一管理模式的主要特點。傳統(tǒng)項目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以讓工程項目的管理工作得到規(guī)范。業(yè)主管理費用高、項目周期長是這一模式的主要缺點。在工程前期投入資金較高的情況下，電力小型基本建設(shè)工程的工程變更現(xiàn)象會出現(xiàn)索賠較多的問題。
2.2設(shè)計-采購-建造模式
設(shè)計-采購-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域的一種較為簡練的項目建造方式。在這一工程管理模式下，承包商需要向業(yè)主提供融資服務(wù)、項目科研設(shè)計和土地購買等服務(wù)?；跇I(yè)主監(jiān)督的競標方式是對項目的供應(yīng)商和分包商進行確定的主要方式。同傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPC模式可以對設(shè)計因素在電力小型基本建設(shè)工程中的作用進行充分發(fā)揮，這就可以為工程項目整體方案的優(yōu)化提供幫助。這一項目管理模式的應(yīng)用，也可以在對施工因素進行預(yù)先考慮的基礎(chǔ)上，對工程項目的管理費用進行有效降低。工程施工材料采購、設(shè)計與施工之間相互制約、脫節(jié)的問題是電力小型基本建設(shè)工程施工管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，EPC模式的應(yīng)用，可以在促進上述因素的合理、深度交叉的基礎(chǔ)上，對工程項目管理工作的管理效率進行提升。工程公司在EPC模式下發(fā)揮著項目總承包功能和項目管理功能，他們可以對一些前沿化的項目管理集成信息技術(shù)進行應(yīng)用。信息化管理技術(shù)的應(yīng)用，可以讓電力小型基本建設(shè)工程管理模式表現(xiàn)出全面化、科學化和動態(tài)化的特點。但是在這一模式應(yīng)用以后，業(yè)主在既不能對工程師和建筑師進行選擇，也不能對工程的細節(jié)問題進行改動。分包商會成為工程施工質(zhì)量的主要影響因素。
2.3建造-運營-移交模式
建造-運營-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化的基礎(chǔ)之上的一種項目管理模式。這一工程項目管理模式可以在對民營資本進行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，為工程項目施工工作的開展提供資金支持。
2.4工程項目管理服務(wù)方式
工程項目管理服務(wù)方式，又名PMC服務(wù)模式，是美國、法國和前聯(lián)邦德國等國家所采取的一種項目管理模式。在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，這一項目管理模式主要涉及到了以下幾方面的內(nèi)容：①業(yè)主方的項目管理工作；②工程項目設(shè)計方的項目管理工作；③工程施工方的項目管理工作[3]。一般而言，在業(yè)主的委托下，項目管理咨詢公司需要從管理思想、組織機制和管理方法等方面入手，對工程項目的投資問題、建設(shè)周期和項目質(zhì)量等因素進行控制，也需要為業(yè)主提供以下幾種服務(wù)：①合同管理服務(wù)；②信息管理服務(wù)；③組織協(xié)調(diào)服務(wù)。從電力小型基本建設(shè)工程項目的實際施工工作來看，項目管理咨詢公司并不會參與到施工活動之中，它只是工程業(yè)主的施工顧問。在這一工程管理模式的應(yīng)用過程中，相關(guān)單位需要對項目經(jīng)理在工程管理工作的作用進行強化。預(yù)算控制、編制項目任務(wù)書和土地資金籌集等工作是項目經(jīng)理人員所要承擔的職責。他們也需要讓工料測量師、設(shè)計者和承包商在項目施工階段的作用得到充分發(fā)揮。在電力小型基本建設(shè)工程項目的內(nèi)在規(guī)律的影響下，項目經(jīng)理人員需要對一些與實際情況相適應(yīng)的管理程序和管理模式進行應(yīng)用。
3電力小型基本建設(shè)工程項目管理的投資控制
3.1前期決策階段的投資控制
投資因素是事關(guān)工程項目管理機制的重要因素。在前期決策階段，有關(guān)單位需要從項目建設(shè)標準和投資控制目標等多個方面入手，對工程量和工程工程造價進行分析，并要在對設(shè)計概算進行評審的基礎(chǔ)上，對投資控制目標進行規(guī)范。
3.2工程項目設(shè)計階段的投資控制限額設(shè)計是設(shè)計招標中不可缺少的一項措施，相關(guān)單位可以在對一些優(yōu)秀的設(shè)計單位和合理化的設(shè)計方案進行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對工程項目的造價問題進行控制。在預(yù)留一定比例的質(zhì)保金以后，相關(guān)部門可以從工程結(jié)算造價入手，借助核對下對施工合同預(yù)算造價進行確定，并在工程階段未超出限額設(shè)計施工預(yù)算的基礎(chǔ)上，支付設(shè)計質(zhì)保金。
3.3招投標施工階段的投資控制
為了在招投標施工階段對工程項目投資問題進行控制，有關(guān)單位需要在對招投標工作進行規(guī)范的基礎(chǔ)上，對合同管理工作進行強化。現(xiàn)場計量與支付程序的分離，也是對施工階段的投資問題進行控制的有效方式。
3.4竣工結(jié)算階段的投資控制
交工結(jié)算支付審查報告是工程項目竣工結(jié)算階段不可缺少的因素。針對一些未按照工規(guī)定執(zhí)行的工程變更問題，有關(guān)單位需要對相關(guān)的費用進行核減。
4結(jié)論
電力小型基本建設(shè)工程項目的管理理念具有著主體多樣化的特點。電力企業(yè)企業(yè)對先進的管理程序進行應(yīng)用的措施，可以讓小型基本工程項目的管理小過和經(jīng)濟效益得到有效提升。
參考文獻
[1]周長慶.小議小型基本建設(shè)工程項目管理模式[J].江西建材，2016（19）：265+270.
一、建設(shè)工程項目管理
（一）涵義
英國特許建造學會對建設(shè)工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協(xié)調(diào)和控制。其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費用和所要求的質(zhì)量標準下，按時完成只有一定功能和經(jīng)濟實用性的項目。
建設(shè)部2003年了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設(shè)工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
因此，無論國外或是國內(nèi)，對建設(shè)工程項目管理這一概念的定義有很大的相似性，即都認為建設(shè)工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內(nèi)容包括計劃、協(xié)調(diào)、控制和管理等。
（二）業(yè)務(wù)范圍
按照建設(shè)部2004年的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市〔2004〕200號），建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：
1．協(xié)助建設(shè)單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；
2．協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
3．協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；
4．協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；
5.協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
6．協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；
7．生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
8．項目管理合同約定的其他工作。
從以上業(yè)務(wù)范圍來看，建設(shè)工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設(shè)單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細分的專業(yè)服務(wù)(前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設(shè)工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
（三）相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國建設(shè)工程項目管理還處于起步發(fā)展階段，相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章還不配套和健全，有待不斷完善。目前相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：
1．《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號文)；
2．《建設(shè)工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號文)等。
二、建設(shè)工程監(jiān)理
（一）涵義
建設(shè)工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設(shè)部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
（二）業(yè)務(wù)范圍
1995年，建設(shè)部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
（三）相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)章
從實施建設(shè)工程監(jiān)理到現(xiàn)在，建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責和義務(wù)，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學化、標準化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：1．《中華人民共和國招標投標法》；2．《中華人民共和國合同法》；3．《中華人民共和國建筑法》；4．《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》；5．“工程建設(shè)標準強制性條文”；6．“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”；7．“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。
（四）發(fā)展回顧
建設(shè)部于1988年的《關(guān)于開展建設(shè)監(jiān)理工作的通知》，明確提出要實行建設(shè)監(jiān)理制。我國建設(shè)工程監(jiān)理發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：
1．1988～1993年，是監(jiān)理的試點階段。1989年建設(shè)監(jiān)理制首先在北京、上海、南京、天津、寧波、沈陽、哈爾濱、深圳八市和能源、交通的水電與公路系統(tǒng)試點。隨后，試點工作發(fā)展到全國28個省市(自治區(qū))和20個工業(yè)交通部門；
2．1993～1995年，全國地級以上城市穩(wěn)步開展了工程監(jiān)理工作；
3．1995年召開的全國第六次建設(shè)工程監(jiān)理工作會議上明確提出，從1996年開始，在建設(shè)領(lǐng)域全面推行工程監(jiān)理制度。1996～2000年，在《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50139—2000)頒布前，是我國建設(shè)監(jiān)理制的發(fā)展期，自1996年起在全國大、中型建設(shè)項目、國家投資工程，成片開發(fā)的住宅小區(qū)、外資和中外合資工程等實行建設(shè)監(jiān)理制。此間監(jiān)理企業(yè)的迅速發(fā)展，使工程項目的建設(shè)質(zhì)量、進度和費用都得到了有效控制，成效顯著。
我國建立建設(shè)工程監(jiān)理制度的最初構(gòu)想是對工程建設(shè)實施全過程、全方位的監(jiān)理。即從項目決策階段的可行性研究開始，到設(shè)計階段、招投標階段、施工階段和工程保修階段都實行監(jiān)理；在施工階段對工程質(zhì)量、進度、費用都要進行控制。但由于監(jiān)理的產(chǎn)生和發(fā)展基礎(chǔ)，首先從施工階段質(zhì)量、進度、費用等內(nèi)容以實施監(jiān)督為主，人員的配備、工作內(nèi)容等方面都較強地體現(xiàn)了施工階段的監(jiān)理，加之當時我國正處于計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡期間，人們的思想認識要有一個過程，以及政府部門的條塊分割，建設(shè)監(jiān)理的理論研究不到位，使對監(jiān)理的概念、定位、作用和職責的理解有反復(fù)，導(dǎo)致目前監(jiān)理單位在工程項目前期的可行性研究、設(shè)計階段開展監(jiān)理工作較少，建設(shè)監(jiān)理主要集中于施工階段，而且多側(cè)重于工程質(zhì)量監(jiān)理。
目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。
三、建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、法律責任、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
（一）服務(wù)對象及提供者
建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象。
（二）業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等?！督ㄔO(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理(某些情況下還可以承擔相應(yīng)的設(shè)計工作)，甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。
（三）法律責任
由于我國建設(shè)工程項目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善。同時項目管理是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據(jù)項目規(guī)模、性質(zhì)不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責任。
建設(shè)監(jiān)理制從產(chǎn)生至今發(fā)展已有18年的歷史，國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責、義務(wù)和法律責任做出了明確的界定，制定了一套適用于監(jiān)理的標準合同文本。
（四）行業(yè)準入
國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。
根據(jù)建設(shè)部2004年頒布的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》可以看出，國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。
1工程項目管理服務(wù)的必要性
1.1宏觀層面的必要性
開展項目管理服務(wù)是監(jiān)理企業(yè)參與國際競爭的必然選擇，也是世界經(jīng)濟一體化趨勢逐漸加速的發(fā)展潮流面前，做出的具有重大現(xiàn)實意義的重要決策。國際工程項目管理公司在提供工程項目管理服務(wù)的過程中，把工程項目作為一個系統(tǒng)來管理。目前我國的監(jiān)理企業(yè)很少具備提供全過程工程項目管理服務(wù)的能力，因此在同國外項目管理公司的競爭時,必須注重提升監(jiān)理企業(yè)的投資管理能力、建設(shè)程序管理能力、設(shè)計管理能力與合同管理能力。在不少國際招標工程中，按貸款銀行的要求，項目業(yè)主不得不花高額酬金聘請國外的工程項目管理公司對國內(nèi)的建設(shè)工程項目進行全方位管理，因此，有必要培育一批具備全過程工程項目管理能力的企業(yè)。
1.2微觀層面的必要性
工程監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)適應(yīng)市場變化的需要。經(jīng)過26年的發(fā)展，我國已經(jīng)形成了一支規(guī)模可觀的監(jiān)理隊伍，2014年監(jiān)理行業(yè)總體繼續(xù)保持穩(wěn)步增長的良好勢頭。截止到2014年期末，我國共有工程監(jiān)理企業(yè)7279家，其中具備甲級資質(zhì)的有3058家，約占比42%，監(jiān)理企業(yè)承攬合同額約2435億元，監(jiān)理行業(yè)從業(yè)人員94萬余人，各類注冊執(zhí)業(yè)人員20.19萬人，其中注冊監(jiān)理工程師為13.74萬人。然而，如此龐大的監(jiān)理隊伍中，專業(yè)服務(wù)水平較高的企業(yè)卻很少，目前絕大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)開展的監(jiān)理業(yè)務(wù)集中在施工階段的質(zhì)量、安全控制，亦會涉及到進度控制，發(fā)展過程中也遇到了一系列有待解決的問題:監(jiān)理業(yè)務(wù)收費低一服務(wù)質(zhì)量低下、企業(yè)人員收入低下一高素質(zhì)人才不愿進入這個行業(yè)；這一系列問題形成了一個循環(huán)，并且態(tài)勢在不斷惡化，離推行監(jiān)理的初衷越走越偏、越走越遠；此外，監(jiān)理企業(yè)開展工程項目管理服務(wù)，尤其在一個項目上開展項目管理一監(jiān)理一體化服務(wù)模式，這使得監(jiān)理單位和建設(shè)單位的溝通變得更加高效，監(jiān)理單位開展工程項目管理服務(wù)，可以在設(shè)計階段介入，從而改變目前單純監(jiān)理業(yè)務(wù)的被動局面，為建設(shè)工程項目創(chuàng)造更大價值，提高投資效益。
2工程項目管理服務(wù)的對策建議
2.1推行工程項目管理合同示范文本
建議政府主管部門應(yīng)當將制定《建設(shè)工程項目管理合同示范文本》列入工作計劃，通過調(diào)研總結(jié)的基礎(chǔ)上，使其落地生根，這項工作對于工程項目管理服務(wù)的發(fā)展大有裨益。工程項目管理合同示范文本的制定，不僅可以減少項目參建方間的重復(fù)工作、推諉等現(xiàn)象，減少矛盾、明確各方責任，還能推動企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的標準化，最終達到項目管理目標的順利實現(xiàn)。
2.2提供個性化菜單式服務(wù)
由于不同的項目、不同的業(yè)主對項目管理服務(wù)的需求是不同的，業(yè)主對工程項目管理服務(wù)的需求呈現(xiàn)個性化、多元化特征。因此，監(jiān)理企業(yè)在開展工程項目管理服務(wù)的過程中，需要根據(jù)項目的實際情況，充分了解業(yè)主的需求，憑借自身的資源和實力，為業(yè)主提供有針對性的、個性化、多元化的工程項目管理服務(wù)
2.3淡化企業(yè)資質(zhì)、強化個人執(zhí)業(yè)資質(zhì)
近些年來，我國逐漸深化建設(shè)工程領(lǐng)域體制改革，借鑒學習國外建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗和管理理論，改變了我國建設(shè)工程長期以來粗放式自籌自管、工程指揮部項目管理的管理模式，建立起符合我國國情的建設(shè)工程項目管理體系，提高了建設(shè)工程項目各建設(shè)主體的管理水平和技術(shù)水平，確保建設(shè)工程健康有序地發(fā)展。
一、我國建設(shè)工程項目管理體系存在的問題
目前，我國建設(shè)工程項目管理體系主要是根據(jù)項目管理主體、項目管理對象和項目管理范圍而建立起來的，大體上分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等。論文大全，管理體系。自體系形成以來，指導(dǎo)著我國工程項目管理模式的建立，規(guī)范著工程項目管理主體的行為，為工程項目管理的規(guī)范與運行起著重要作用。作者認為目前我國建設(shè)工程項目管理體系存在著：
1、思路不夠清楚。如前所述，我國建設(shè)工程項目管理主要是根據(jù)項目管理主體、對象和范圍進行分類，分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等。問題是：工程項目管理究竟是按主體劃分還是按對象或范圍劃分，如果說建設(shè)工程項目管理有三種劃分方法，第一種是按主體劃分，第二種是按對象劃分，第三種是按范圍劃分，那么得出的結(jié)論就不僅僅是按主體劃分的項目管理體系了，按對象和范圍來確定各主體在工程項目管理中的工作內(nèi)容是適合的。
2、體系不夠明確。依據(jù)不清楚能工程項目管理劃分思路，就不可能建立起明確項目管理體系。論文大全，管理體系。作者認為：項目管理體系應(yīng)該是依據(jù)項目實施的階段和項目管理的工作內(nèi)容按主體進行劃分的，與建筑工程相關(guān)的主體除了建設(shè)行政管理部門這一政府方面以外，還有建設(shè)單位以及咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銀行等，建設(shè)單位的工作內(nèi)容是投資、組織建設(shè)和使用。但是，在很多情況下投資者、組織建設(shè)者和使用者不是一個主體，具體說一方不能完全代表另一方或兩方，如：援助資金的建設(shè)項目，政府投資的建設(shè)項目，大型企業(yè)異地建設(shè)項目等，組織建設(shè)者或多或少不能完全代表投資者或使用者利益，這就產(chǎn)生了投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體，目前的工程項目管理體系中沒能體現(xiàn)出來。
3、管理內(nèi)容不系統(tǒng)。項目管理的內(nèi)容主要是按項目實施的階段進行劃分的，即不同階段有不同的項目管理內(nèi)容，而各主體的項目管理內(nèi)容與所處的階段、所處的角度以及建設(shè)單位的委托不同而不同。有的管理內(nèi)容只能由一個管理主體進行，有的管理內(nèi)容需要兩個或兩個以上管理主體同時進行，只是所處的角度不同有所側(cè)重，而目前工程項目管理體系中關(guān)于管理內(nèi)容分配時，本應(yīng)由多個管理主體進行的管理內(nèi)容卻由一個管理主體進行，即使由多個管理主體進行，管理的側(cè)重點體現(xiàn)不出來、不明了，沒有對項目管理內(nèi)容進行系統(tǒng)地劃分。論文大全，管理體系。
二、構(gòu)建建設(shè)工程項目管理體系
建設(shè)工程項目管理體系是依據(jù)建設(shè)工程項目管理主體而建立的，有內(nèi)部管理體系和外部管理體系之分。
1、工程項目管理內(nèi)部體系
內(nèi)部管理體系是業(yè)主工程項目管理內(nèi)部主體為實現(xiàn)自身管理目標而建立的組織機構(gòu)體系，由投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體組成。論文大全，管理體系。這些主體之間有五種可能關(guān)系，(1)同體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體(圖a)，這種關(guān)系將投資能力、建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量需求等達到高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是比較理想的建設(shè)主體，但是這樣的主體往往不具有專業(yè)的組織建設(shè)能力，如：小型企業(yè)或個人自建自用的小型工程項目；(2)獨立體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體均為獨立的主體（圖b），這種關(guān)系是使用主體提出功能、規(guī)模及質(zhì)量需求，投資主體組織論證并委托具有專業(yè)組織建設(shè)能力主體實施，組織建設(shè)主體以專業(yè)化社會化服務(wù)代替工程指揮部工程項目管理功能，如：目前我國政府投資推行“代建制”建設(shè)工程項目：(3)前二同體關(guān)系，即投資主體和組織建設(shè)主體為同一主體，使用主體為獨立主體（圖c），這種關(guān)系會過多考慮投資主體的投資能力，可能會忽視質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，同時投資主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐助的建設(shè)項目；(4)后二同體，即投資主體為獨立主體，組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體（圖d），這種關(guān)系會過多考慮質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，可能會忽視投資主體的投資能力，同時使用主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐資的建設(shè)項目；(5)間二同體，即投資主體和使用主體為同一主體，組織建設(shè)主體為獨立主體（圖e），這種關(guān)系即考慮了投資主體的投資能力同時也兼顧了質(zhì)量、功能和規(guī)模的需求，組織建設(shè)由社會化專業(yè)主體進行，如：房地產(chǎn)開發(fā)商融資建設(shè)項目。不論是同體關(guān)系還是獨立體關(guān)系以及二同體關(guān)系，他們則構(gòu)成了建設(shè)工程項目管理業(yè)主項目管理的內(nèi)部管理體系，我們將投資主體為稱第一業(yè)主，組織建設(shè)主體稱第二業(yè)主。論文大全，管理體系。
圖： 業(yè)主內(nèi)部管理體系各主體之間的關(guān)系
2、工程項目管理外部體系
外部管理體系是各主體之間，以法律法規(guī)為約束，技術(shù)合同、服務(wù)合同為節(jié)點，各管理主體為要件而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系，包括：政府建設(shè)工程項目管理、業(yè)主建設(shè)工程項目管理和參與方建設(shè)工程項目管理。論文大全，管理體系。
政府對建設(shè)工程項目管理，實質(zhì)是對業(yè)主、參與主體的建設(shè)行為進行管理，體現(xiàn)在政策的頒布和落實，表現(xiàn)在對項目的申批和檢查，是從人民生命財產(chǎn)安全、環(huán)境和社會效益出發(fā)，具有縱向管理和強制性作用；業(yè)主對建設(shè)工程項目管理是為實現(xiàn)自身投資目標而進行的管理，是整個建設(shè)工程項目管理的核心，是主導(dǎo)者和總集成者，沒有業(yè)主的項目管理也就沒有其它參與主體的項目管理；參于主體是從自身經(jīng)濟效益出發(fā)，以較高的社會信譽，較高的技術(shù)和管理服務(wù)能力獲取項目管理任務(wù)，從而獲得經(jīng)濟效益，贏得自身的發(fā)展，是橫向的。
3、建設(shè)工程項目管理內(nèi)容
各主體工程項目管理內(nèi)容是依據(jù)項目管理主體在不同建設(shè)階段確定的。政府對項目管理表現(xiàn)在對項目的申批、檢查和備案；業(yè)主對項目管理表現(xiàn)在決策、委托、投入、檢查和驗收；參與方項目管理表現(xiàn)在對合同的執(zhí)行。
三、結(jié)語
建設(shè)工程項目管理新體系的建立，明確了業(yè)主項目管理內(nèi)部管理體系中各主體之間的五種關(guān)系，強調(diào)了外部管理體中各主體與政府、參與方等之間的互相關(guān)系，將主體在工程項目管理中的工作內(nèi)容進行系統(tǒng)化，從而為建設(shè)工程項目管理模式的變革奠定了理論基礎(chǔ)。
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[2]汪東南.關(guān)于建設(shè)單位控制建筑工程造價的思考.淮北職業(yè)技術(shù)學院學報,2010,(04):139-140
中圖分類號： K826.16 文獻標識碼：A
建設(shè)工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建設(shè)工程項目周期內(nèi)的所有工作（包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設(shè)計、采購、施工、驗收、后評價等）進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。根據(jù)其階段、主體和內(nèi)容不同，形成了各種不同的項目管理模式，比較典型的有：1）設(shè)計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）設(shè)計、建造項目管理模式DB（Design Build）；3）設(shè)計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；4）項目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴關(guān)系項目管理模式（Partnering）；7）代建制項目管理模式等。
一、傳統(tǒng)的設(shè)計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）
現(xiàn)階段我國絕大部分建設(shè)工程項目均采取傳統(tǒng)的設(shè)計、招標、建造管理模式。此管理模式為首先由設(shè)計單位對擬建項目進行設(shè)計，并出具完整的施工圖紙，然后建設(shè)單位通過招投標的方式選擇施工單位。這種管理模式的優(yōu)點是：1）管理方法較為成熟，經(jīng)驗相對豐富；2）業(yè)主方可擇優(yōu)選擇咨詢設(shè)計單位或人員；3）可擇優(yōu)選擇監(jiān)理單位；4）可采用各方相對熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險控制。缺點是：1）施工單位只限于采取安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理與組織協(xié)調(diào)等措施，解決自身施工問題。2）建設(shè)周期長、各方協(xié)調(diào)難度大、管理費用高、對業(yè)方管理能力要求較高；3）項目參與各方責任界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)相互推委扯皮現(xiàn)象；4）沒有發(fā)揮項目參與各方的主觀能動性；5）限制了對項目設(shè)計的優(yōu)化；6）信息孤島現(xiàn)象嚴重，增加了項目建設(shè)的風險，
二、工程項目管理服務(wù)PM模式
工程項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提拱招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進行、費用、合同、信息等的管理。工程項目管理企業(yè)應(yīng)當具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等一系列或多項資質(zhì)。
三、工程項目管理承包（PMC）模式
工程項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照委托合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作。PMC承包商的綜合管理能力強，對一些大型或超大型建設(shè)工程項目，由于項目投資大、技術(shù)復(fù)雜、參與方多、一體化管理程度要求高、費用節(jié)省空間大等特點，通常采用“成本+酬金+激勵金”的方式負責項目的策劃與實施。
四、建筑工程管理(CM)模式
從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。其優(yōu)點是：1) 有利于縮短工期，特別適合那些項目復(fù)雜、實施周期長，工期要求特別緊的項目；2）降低工程投資，減少財務(wù)成本。其缺點：1）工程項目的風險較大；2）對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方若不能及時、準確、有效地溝通，則影響工程的進度、質(zhì)量、投資，給業(yè)主造成極大地損失。CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。
五、設(shè)計-建造（DB）模式 （Design-Building）
設(shè)計-建造（DB）模式即承包商負責工程項目的設(shè)計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成部分工程。
這種模式的優(yōu)點是：1）參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)、承包商在合同的約定下，高效行使各自的權(quán)利和履行各自的義務(wù)；2）三方的權(quán)、責、利分配明確，責任單一；3）可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；4）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。這種模式的缺點是：1）建設(shè)周期長，投資成本容易失控；2）業(yè)主單位管理的成本相對較高；3）設(shè)計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難；4）對業(yè)主的管理能力要求較高；5）工程變更多，設(shè)計“可施工性”差。
六、工程代建制模式
代建制模式指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(shè)單位提出的使用與功能要求，通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目建設(shè)管理單位，委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司負責項目實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理制度。 代建制模式主要應(yīng)用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標準、超投資”問題。主要適用的公益性項目包括：黨政工團、人大政協(xié)、公檢司法、人民團體機關(guān)的辦公業(yè)務(wù)用房等。
七、設(shè)計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；
設(shè)計-采購-建造模式（EPC） 指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。優(yōu)點是：1）承包商承擔更多的項目責任和絕大部分的項目風險；2）設(shè)計與施工深度交叉，降低了工程造價，減少了設(shè)計變更及承包商的索賠；3)工程 “三大目標”的控制更合理有效，縮短了項目建設(shè)周期；缺點是：1）EPC模式下合同價格一般要高于代建制模式下的合同價格；2）業(yè)主無法參與對建筑師的選擇，降低了對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力。
八、建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；
BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司以特權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。這種融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善和經(jīng)濟的發(fā)展。
參考文獻：
1.1項目的界定“項目”的提法由來以早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種,但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程,有開始和結(jié)束時間,由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標,包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI在MBOOK給出的定義為:“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔇IN69901定義項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。(具有預(yù)定目標,具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件,具有專門的組織)?！?/p>
1.2我國工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:(1)復(fù)雜性程度高,建筑工程造價高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復(fù)雜性程度高。(2)項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高,受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程;項目內(nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu),變數(shù)較大;加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行,其不確定性程度高,管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。(3)建筑工程項目目標較易明確,多實行目標管理,目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目,目標較穩(wěn)定,建筑工程項目化管理已實行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗,所以項目目標一般明確,建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。(4)我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年,但與國外先進的管理尚有一定差距。
2.我國工程項目管理理論
2.1我國工程項目管理發(fā)展1988年我國開始學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗,進行工程施工項目管理體制改革應(yīng)用試點。在建設(shè)工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)(簡稱工程項目管理企業(yè))按照業(yè)主的要求和委托沒,嚴格按照合同約定協(xié)議要求,代表業(yè)主行使對建設(shè)工程施工項目的組織實施建造過程進行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務(wù)。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同,但可以按合同協(xié)定,代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。
2.2我國現(xiàn)階段工程項目管理模式我國的建設(shè)工程項目管理模式,起源于上世紀80年代初期的工作的全新項目管理模式,以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化,使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng),從系統(tǒng)到全過程,形成自成一體的管理科學體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善,發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看,都已形成固有的中國式的管理模式,在很大程度上處于決定性地位,它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn),是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓的濃縮和升華。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投資項目通過招標的方式,選擇專業(yè)化的項目管理公司,負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作,項目建成后交付各使用單位。它是建設(shè)工程項目管理方式在政府投資項目上的一種具體運用和管理制。代建期間,項目管理企業(yè)按照合同約定代行項目建設(shè)的投資實施主體職責。(2)工程總承包項目管理運作模式工程總承包實際上也是建設(shè)工程項目管理實施中的一種運作模式。建筑業(yè)當前推行工程總承包其目的主要是克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾,實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機結(jié)合,并通過社會人才資源整合,進行整體統(tǒng)籌安排,優(yōu)化設(shè)計方案、合理深度交叉,有效地對質(zhì)量、成本、進度和安全進行綜合控制,提高建設(shè)工程項目管理水平,縮短工期,降低投資,保證質(zhì)量,確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益達到投資者所期望的最佳目標。這也正是項目管理工作所要求的真實內(nèi)涵。工程總承包的定義,從廣義來說,就是下面設(shè)有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托,按合同約定完成某一項工程,并對該項工程的成本、質(zhì)量、進度、安全等要求和目標實現(xiàn)負全面責任。總包可以將合同中的部分工作分包給分包單位,但對分包所負責的工作承擔連帶責任。建設(shè)部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對此做了較為詳細的闡述。我們應(yīng)當對其具體內(nèi)容進行深化,站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認識理解并認真貫徹落實。(3)工程咨詢企業(yè)從事建設(shè)項目管理服務(wù)的運作模式由于我國建設(shè)行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢,為了縮短與跨國公司在項目管理上的差距,加快與國際接軌,建設(shè)部在2003,年出臺《盡快培育和發(fā)展一批項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》后,又于2004年出臺了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》,進一步明確規(guī)定了項目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及具體要求。一方面從建設(shè)工程項目全過程管理服務(wù)與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為,提出了項目管理必須實行項目經(jīng)理責任制。
3.我國建設(shè)工程項目管理上的現(xiàn)狀
3.1工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設(shè)程序中的各階段(包括建設(shè)建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準備階段、建筑施工階段、竣工驗收階段)中,建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置,沒有體現(xiàn)出作為一個建設(shè)的核心部門核心建設(shè)執(zhí)行者的組織性及主導(dǎo)力量。
3.2工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程,項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素,決定著整個建設(shè)項目的建造實施。并且在當今社會高速發(fā)展的平臺上,建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng),流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團體學習提升,影響工程建設(shè)進度實施。
3.3工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設(shè)中起到舉足輕重的作用,是重要的管理人才,處于中堅地位。他主導(dǎo)整個項目的發(fā)展,是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢,競爭意識淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人,項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型管理人缺乏。
4.建設(shè)工程項目全過程創(chuàng)新管理體系
隨著時代的進步和社會經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中,我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn),有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設(shè)施工項目管理也應(yīng)該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用,更加能夠面對新世紀工程建設(shè)新的來臨。必須持有科學嚴謹?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進展、提出符合建設(shè)施工管理的創(chuàng)新體系。超級秘書網(wǎng)
4.1積極建立推行項目法人責任制項目管理法人責任制是國際上的通行做法,也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責任制是在宏觀調(diào)控下,先有法人,后進行建設(shè),法人對建設(shè)項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設(shè)直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負責制,按國家規(guī)定法人享有充分的自,并對法人進行嚴格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。
4.2嚴格控制項目施工階段的工程投資建設(shè)項目施工階段,是按照設(shè)計思想具體組織施工建造的實施階段,是要把設(shè)計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi),并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進行施工、選擇承建分包商,優(yōu)化施工組織設(shè)計、選擇最佳的施工方案,合理安排人力資源與使用建設(shè)資金,嚴格控制工程變更,處理好工程索賠。
5.結(jié)束語
工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源,將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程項目管理模式,能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制,從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟價值。
【參考文獻】
1 健全建設(shè)工程法律法規(guī)，保障項目管理的有效開展。
《建筑法》的修訂為建設(shè)工程項目管理的發(fā)展提供了法律保障。修訂稿中明確了“國家提倡建設(shè)工程項目管理”、“對建設(shè)工程的組織實施進行全過程或者若干階段的管理和服務(wù)”。這在我國建設(shè)工程領(lǐng)域中第一次以法律形式明確了建設(shè)工程項目管理的地位和作用，為我國開展建設(shè)工程項目管理奠定了法律基礎(chǔ)，有利于建設(shè)工程項目管理市場的建立創(chuàng)造了契機。
2 建設(shè)工程市場需求的競爭，是衡量項目管理企業(yè)管理水平的關(guān)鍵。
政府的政策導(dǎo)向給建設(shè)工程項目管理的市場培育和發(fā)展帶來了契機，建設(shè)工程市場自身的發(fā)展和項目管理企業(yè)之間的競爭，需要劃分由全過程或階段性的專業(yè)化的項目管理服務(wù)，是衡量項目管理企業(yè)水平的關(guān)鍵。
3 提高園林建設(shè)工程項目管理水平，是企業(yè)發(fā)展的出路。
只有提高園林建設(shè)工程項目管理的水平，使企業(yè)具有較強的項目管理內(nèi)功，才能適應(yīng)市場的需求，才能在市場競爭中生存，也是項目管理企業(yè)發(fā)燕尾服的必由出路。筆者認為，提高園林建設(shè)工程項目管理水平需從以下幾方面進行：
3.1 制定長遠的項目管理企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為了更好地滿足市場發(fā)展的需求，在符合企業(yè)長遠規(guī)劃的基礎(chǔ)上應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行不斷的調(diào)整和完善，企業(yè)的有機構(gòu)成才更趨合理，更符合企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。同時，建立適合項目管理的企業(yè)組織機構(gòu)和管理制度、程序，以促進項目管理的發(fā)展。
3.2 組建合理的現(xiàn)場項目管理機構(gòu)或項目管理部。要建立以現(xiàn)場項目管理機構(gòu)為中心的管理程序，項目管理公司各職能部門是現(xiàn)場項目管理機構(gòu)的“服務(wù)部門”，項目管理公司是經(jīng)濟來源于現(xiàn)場管理機構(gòu)良好的項目管理服務(wù)的報酬。
3.3 加強項目管理人才的引進和培養(yǎng)。由于我國建設(shè)工程行業(yè)實行企業(yè)資質(zhì)和人員資格雙準入機制，企業(yè)資質(zhì)和人員資格協(xié)調(diào)發(fā)展十分重要。業(yè)主在選擇建設(shè)工程項目管理企業(yè)時，往往需要企業(yè)具備工程咨詢、設(shè)計、工程造價、招投標、監(jiān)理等相關(guān)資質(zhì)。企業(yè)資質(zhì)的擴展和有資格、多重資格人員的加盟對項目管理企業(yè)做大做強具有非常重要的意義，也是項目管理企業(yè)提供多元化服務(wù)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)場項目管理機構(gòu)配備專業(yè)化的管理人才，項目管理公司應(yīng)構(gòu)筑合理人才結(jié)構(gòu)，從而達到人員資格和企業(yè)資質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。
3.4 制訂項目管理作業(yè)手冊等企業(yè)標準。企業(yè)應(yīng)按投資評估、可行行性研究報告編制和評估、項目策劃和規(guī)劃、招投標、設(shè)備管理、投資管理、造價控制、設(shè)備采購和管理、合同管理、信息管理、工程配套手續(xù)、監(jiān)理等規(guī)范內(nèi)容和操作程序，制定工程項目管理作業(yè)指導(dǎo)書等企業(yè)標準，建立信息數(shù)據(jù)庫，指導(dǎo)、支持和規(guī)范現(xiàn)場項目管理機構(gòu)有各項工作；同時，按照企業(yè)項目管理制度等企業(yè)標準建立考核評估機制，促進企業(yè)項目管理水平的持續(xù)、有效發(fā)展。
4 園林工程建設(shè)的核心 ――園林綠化工程造價管理
園林綠化工程的造價管理同樣可分為設(shè)計階段、招投標及合同管理階段、施工階段、竣工結(jié)算階段等四個階段，各個階段都有管理和控制的重點。
4.1 設(shè)計階段的工程造價管理。設(shè)計階段的造價管理是控制總體造價的基本環(huán)節(jié)，只有在設(shè)計圖紙示交付實施之前把好工程造價管理關(guān)，才能總體工程造價控制打好基礎(chǔ)。園林綠化工程設(shè)計之前，設(shè)計任務(wù)書中附上詳細的工程造價控制要求是十分必要的，推廣限額設(shè)計制度。建設(shè)方明確了園林綠化工程的投資總額，同時工程造價人員參與前期工作，根據(jù)工程設(shè)計方案建立工程造價模塊并隨著方案的變化及時調(diào)整。
4.2 工程招標及合同管理階段。招投標、合同管理是工程造價管理的一個環(huán)節(jié)。在合同簽訂中，重點關(guān)注合同中涉及質(zhì)量、價格、工期的條款。如調(diào)價幅度、調(diào)價方法和結(jié)算方法的條款是否合理，質(zhì)量、工期要求是否確，相應(yīng)的獎罰條款是否到位，嚴把合同關(guān)。針對園林綠化工程的特點，還需明確以下幾個方面：
4.2.1 施工標準要求及工程計價方法。例如，同樣的地面石材碎拼鋪貼，應(yīng)明確是自然碎拼還是機械碎拼、離縫的大小是多少等等，否則容易扯皮。
4.2.2 綠化養(yǎng)護期的求。綠化養(yǎng)護期一般分為三類：種植后養(yǎng)護期、成活率養(yǎng)護期。提出養(yǎng)護要求并明確費用。
4.2.3 土方工程。土方工程對工程投費用和苗木后期生長都有較大的影響，在施工前期明確土方要求及計量方法是十分必要的。土方工程分為普通回填土、種植土，二者是有區(qū)別的。
4.2.4 苗木的價格。苗木是地域性較強的體產(chǎn)品，同名不同質(zhì)、同質(zhì)不同價，價格差別較大。工程施工時間不同，苗木采購地區(qū)差異，其價格是隨市場變化起伏的。招投標時，常規(guī)苗木可以通過對苗木的品選種、規(guī)格等詳細描述來確定苗木價格。大喬木等特殊品種，這個方法不行了，風險較大。因為特殊品種的苗木往往有造型等要求，規(guī)格一好建設(shè)方與施工方一起到苗木產(chǎn)地實地選購，確定苗木價格，施工方收取一定的起掘、運輸、種植等費用，減少價格風險。
4.3 施工階段的造價管理。施工階段的造價管理重點是設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的管理以及工程造價的動態(tài)管理。工程造價人員一起參與工程實施過程現(xiàn)場管理，力求工程造價控制在投資總額范圍內(nèi)。在設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證方面，盡量做到早發(fā)現(xiàn)、早變更，做好施工圖紙的會審，減少施工變更、返工浪費。園林綠化工程在施工中，設(shè)計師關(guān)注的是景觀效果，設(shè)計變更往往較多，變更費用較大。這里的苗木不夠茂密需要增加苗木種植數(shù)量，那里的景觀缺少亮點需要增加小品等等。常常會把工程造價拋到腦后。施工階段需加強造價管理力量，步步緊盯，及時反映，及時調(diào)整動態(tài)成本。嚴格設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證程序。設(shè)計變更需征得設(shè)計師、建設(shè)方、監(jiān)理方的確認；施工現(xiàn)場簽證要嚴肅認真，簽證內(nèi)容必須與實際相吻合。變更造價及時反映到工程動態(tài)成本中，若突破了投資總額，需要上報決策層追加投資，若不允許追加投資，則要重新調(diào)整方案、重新成本測算后再進行施工。從根本性上杜絕結(jié)算大超過預(yù)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。
4.4 竣工結(jié)算階段的造價管理。工程結(jié)算是工程造價管理的最后一關(guān)，也是建設(shè)方與施工方最關(guān)注的工作。在工程結(jié)算審核中,除了要有專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人員外,還要制定相關(guān)的制度與工作程序,確保工程結(jié)算的質(zhì)量,避免不正之風的產(chǎn)生。由于工程造價人員參與了工程前期、施工階段的造價管理工作，對圖紙、設(shè)計變更、施工技術(shù)、招投標文件、合同條款、簽證等計價依據(jù)了如指掌，具備了結(jié)算工作的基本條件。在園林綠化工程結(jié)算審核中，還需要關(guān)注以下工作：
4.4.1 對隱蔽工程簽證內(nèi)容的復(fù)核，需同時審核施工驗收記錄和竣工圖中的內(nèi)容是否一致，實際施工是否按圖施工。
4.4.2 因為造型需要，面層裝修往往是不規(guī)則的，故對面層裝修項目需實地復(fù)核，是否與竣工圖中的內(nèi)容一致。
中圖分類號： F426 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）22-63-2
1 概述
京津冀及其環(huán)渤海地區(qū)的區(qū)域經(jīng)濟一體化與國內(nèi)率先發(fā)展的珠三角、長三角地區(qū)相比，一直顯得緩慢滯后。自從上世紀八九十年代，河北省也一直在研究謀劃如何借助環(huán)京津、環(huán)渤海地區(qū)特別是環(huán)京津的優(yōu)勢來發(fā)展自己，近些年雖有突破，也收到一定成效，但河北省在環(huán)京津這一區(qū)位優(yōu)勢總體上發(fā)揮并不充分，其中的原因是多方面復(fù)雜的。的重要講話第一次鮮明地提出了京津冀協(xié)同發(fā)展的重大戰(zhàn)略思想，這不僅是疏解北京作為首都功能、優(yōu)化國家發(fā)展區(qū)域布局、打造新的經(jīng)濟增長的需要，更是我省加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)綠色崛起的千載難逢的歷史機遇，將給我省帶來全方位、深層次的積極影響。如何抓住這一難得的歷史機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，挖掘潛能，科學定位，準確把握發(fā)展大勢、謀劃改革，以創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，積極主動適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)已成為城市管理上亟待解決的重大課題。建筑工程項目管理上更是如此。
伴隨著我國經(jīng)濟的日益全球化，國內(nèi)外市場全面融合，到我國來發(fā)展投資的跨國公司和跨國項目數(shù)量逐年呈上升趨勢，我國的很多商業(yè)投資項目也隨著運作經(jīng)營方式的不斷成熟而逐步進入國際市場，項目運作和管理的國際化正日漸成為我國眾多企業(yè)追逐的趨勢和潮流，也正因為此，項目運作和管理就被空前提升到知識經(jīng)濟的層面，而逐漸成為一項高知識、高技能的活動。當前隨著建筑項目管理技術(shù)的快速發(fā)展和建設(shè)工程項目的日趨擴大，城市的工程項目管理逐漸呈現(xiàn)出集成化、國際化、信息化的走向趨勢，尤其是集成化的特征日益彰顯，需要城市管理者對建設(shè)工程項目管理集成化的內(nèi)容及企業(yè)的應(yīng)對策略進行深入研究。
集成，顧名思義就是集合各方所成，集中各方力量，以適應(yīng)項目參與各方的需要，提高企業(yè)的整體協(xié)調(diào)程度，實現(xiàn)工程項目建設(shè)的整體增值，最終實現(xiàn)整個企業(yè)管理效益的提高。因此，集成化已越來越成為當前現(xiàn)代建設(shè)工程項目運作和管理的主要趨勢，很多企業(yè)不僅將集成化運用到項目工程的工期和造價，還將之運用到質(zhì)量、安全以及工程環(huán)境等各要素，使項目組織管理日益趨于一體化。
2 建設(shè)工程項目管理內(nèi)容及發(fā)展趨勢
集成化的建設(shè)工程項目管理包括縱向管理集成、橫向管理集成和全面一體化管理三個方面。
2.1 項目進展階段的縱向管理集成，即項目全壽命期管理
現(xiàn)在，企業(yè)建設(shè)工程項目規(guī)模日趨龐大，技術(shù)含量也越來越高，這就要求企業(yè)項目的運作管理無論是研究策劃還是設(shè)計施工以及運營維護都要致力于一體化，既要為項目工程全程管理提供制度保障與服務(wù)，也要提升工程項目的全壽命期限，獲得更大利潤，這就給項目管理運作提出了更高的要求。項目進展階段的縱向管理集成是指運用縱向視角，將集成化管理的思想與傳統(tǒng)管理模式下的項目策劃、建設(shè)實施及運營維護進行整合，并努力在管理目標、組織手段等方面建立起科學高效的集成化管理系統(tǒng)，從而達成建設(shè)工程項目的整體功能優(yōu)化，以縮短建設(shè)工期，減少投資風險。它主要包括目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)幾個方面。目標系統(tǒng)重點著眼于企業(yè)的社會責任和企業(yè)對上的貢獻率，包括項目工程的基本目標、運營目標、項目利益相關(guān)者的滿意度、與環(huán)境的協(xié)調(diào)度、參與當?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)的參與度等。組織系統(tǒng)則立足在企業(yè)與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系，以企業(yè)項目的成功和增值為共同目標，以成員之間的相互信任為基礎(chǔ)，以合作合同為法律依據(jù)，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上最大程度地實現(xiàn)組織集成，最大程度地實現(xiàn)各方利益最大化。信息系統(tǒng)是企業(yè)使用高科技手段和平臺為項目所有參與方提供信息服務(wù)，實現(xiàn)與所有參與方的信息共享，以完成共同決策，高效快速推動項目成功和增值。
2.2 項目管理的橫向集成，即項目全要素成本管理
橫向集成是對項目建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、社會成本這些橫向要素進行集成管理。關(guān)于項目工期成本這一塊，直接成本和間接成本是建設(shè)工程項目建造成本的兩大部分，因為進度計劃方案不同，所對應(yīng)的總工期和總成本也隨之不同。其中直接成本會隨著工期的縮短而增加，而間接成本則會隨著工期的縮短而減少。所以為了對項目工期成本進行控制，需要提前做出多種工期進度計劃方案，以便于從中找出項目總成本最低的工期方案進行適當安排。項目質(zhì)量成本是針對項目工程的質(zhì)量水平而言，包括控制成本、損失成本及特定情況下的外部質(zhì)量成本，這三者之間存在相應(yīng)的關(guān)系，當項目工程質(zhì)量水平較低時，項目工程的損失成本也較高，而隨著項目工程質(zhì)量水平的提高，損失成本就相應(yīng)逐步下降。與之相反的情況是，當項目工程的質(zhì)量水平較低時，那么工程項目的預(yù)防成本和鑒定成本也比較低。而隨著項目工程質(zhì)量水平的逐步提高，工程項目的預(yù)防成本和鑒定成本就會相應(yīng)的逐漸增加。因此，為使項目工程質(zhì)量水平提高，很多企業(yè)都采取了前沿高效的預(yù)防控制措施與檢驗手段，盡量做到使控制成本增加，內(nèi)外部損失減少，從而使質(zhì)量總成本達到最佳。
2.3 全面一體化管理集成體系
質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大管理體系標準是現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的內(nèi)容，是21世紀人類社會生產(chǎn)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的三大基石。目前我國日趨普及ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系的認證工作，建立標準化的管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢，而要滿足這一發(fā)展趨勢的最佳方法和手段就是實施全面一體化管理集成體系，即以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大管理體系標準為核心，以全面質(zhì)量一體化管理理論為基礎(chǔ)，通過一體化管理體系的建立，進行集成管理，最終達到使顧客及員工、相關(guān)方都滿意且獲益良多。
1、項目管理的核心
一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。
2、業(yè)主方項目管理的方式
業(yè)主方項目管理的方式主要有：
2.1業(yè)主方自行項目管理。
2.2業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理任務(wù)。
2.3業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。
3、業(yè)主方項目管理的目標
業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，是各參建方各自項目管理目標制定的基礎(chǔ)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主方項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標是指項目的總投資目標。進度目標是指項目的動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。
項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。
4、業(yè)主方項目管理的職能
4.1決策職能。建設(shè)項目的建設(shè)過程是一個系統(tǒng)的決策過程，每一建設(shè)階段的啟動靠決策。前期決策對設(shè)計階段、施工階段及項目建成后的運行，均產(chǎn)生重要影響。業(yè)主方應(yīng)收集項目的有關(guān)資料，廣泛收取信息以便為能做出更好更有效的決策做好充分的準備。
4.2組織職能。業(yè)主方是項目全過程的組織和管理者，并負責協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。業(yè)主方負責項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，選擇勘察、初步方案設(shè)計和施工圖設(shè)計單位，確定監(jiān)理單位，通過招投標選擇優(yōu)秀的施工總包單位。
4.3管理職能。業(yè)主方是項目管理參建各方的管理目標和管理制度的確定者，應(yīng)明確參建各方的項目管理基本目標、管理責任，建立完善的項目管理體系，建立健全各項管理制度，制定項目管理辦法和規(guī)章制度。
4.4保障職能。業(yè)主方應(yīng)做好項目的前期各項準備工作，編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金足額到位。業(yè)主方應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)利、履行其義務(wù)，及時處理好項目過程中出現(xiàn)的各種問題，保證項目和實施和順利進行。
5、項目目標實現(xiàn)的主要措施和方法
5.1組織措施。建立科學的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，業(yè)主方項目必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮業(yè)主方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包還是由業(yè)主方自行采購，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟方面加以綜合考慮。有時單是從價格角度看是節(jié)省了，但確增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。
5.2管理措施。任何一個建設(shè)工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設(shè)是否完整和科學的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。項目管理主要是目標控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達到對項目施工過程中的進度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。
