項目工程策劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目工程策劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1. 建設項目策劃的領域

建設項目策劃是策劃工作的一個重要領域。考察一下我國近年來的建設流程不難發現 , 人們在建設項目的決策方面雖然已基本上形成了一套科學的程序 , 但對建設項目決策后如何實施 , 在我國一直是建設業主的權限范圍 , 即多是由投資方按照已有的資料加上專家的個人經驗而擬就的。這就造成了設計人員只是在項目立項的基礎上 , 接受了任務委托書后進行具體設計 , 而施工單位則只是按設計圖紙進行施工。從字面上來看這是一個單向的流程 , 但事實上項目的實施遠不是這么簡單 , 比這復雜得多。因為每一個建設項目的設想提出 , 都有其特定的政治、經濟或社會生活背景。從簡單抽象的建設意圖產生，到具體復雜的工程建設 , 期間每一環節每一過程的活動內容、方式及其所要求達到的預期目標 , 都離不開計劃的指導 , 而計劃的前提就是行動方案的策劃 , 這些策劃的好壞將直接關系到建設項目活動能否成功。因此 , 建設項目策劃是建設項目決策到建設項目實施的一個非常重要的環節。

2. 建設項目策劃的概念

建設項目策劃是指在建設領域內項目策劃人員根據建設業主總的目標要求 , 從不同的角度出發 , 通過對建設項目進行系統分析 , 對建設活動的整體戰略進行運籌規劃 , 對建設活動的全過程作預先的考慮和設想 , 以便在建設活動的時間、空間、結構三維關系中選擇最佳的結合點 , 重組資源和展開項目運作 , 為保證項目在完成之后獲得滿意可靠的經濟效益、環境效益和社會效益而提供科學的依據。

由于建設項目策劃是一種把建設活動意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策略性動作思路的高智力的系統活動 , 因此通常為進行一項建設項目策劃有三點要素：

（l）要有依據國家、地方法規和業主要求而設定的建設項目。

（2）要有能對手段和結論進行客觀評價的可能性。

（3）要有能對程序和過程進行預測的可能性。

3. 建設項目策劃與項目周期的關系

建設項目策劃的定義很清楚地表明了建設項目策劃與項目周期的關系 , 即 :

(1）建設項目策劃的運作時間主要是在項目周期第一階段即建設決策期 , 并且隨著項目的進展不斷延伸 , 貫穿建設全過程。

(2）建設項目策劃不僅包括對建設決策期各個環節的策劃 , 而且還包括對項目建設期、項目營銷的策劃。

4. 建設項目策劃與可行性研究的關系

建設項目可行性研究是對投資項目的必要性、資源的可能性、技術的先進性及適用性、經濟的合理性和盈利性等進行綜合論證的工作方法 , 是投資者對建設項目的市場情況、工程建設條件、技術狀況、原材料來源等進行調查、預測分析 , 以做出投資決策的研究 .由于可行性研究源于項目的投資活動 , 所以其實質是要反映這一投資活動得失與否, 亦即投資活動是否有經濟效益 , 它與投資者的利益緊密相關。建設項目可行性研究的結論往往是項目投資者投資活動的依據 , 而對于投資項目的使用者以及功能效益等則相對考慮較少。項目策劃主要是研究項目立項以后的建設的規模、性質、社會環境、空間內容、使用功能要求、使用者狀況、使用模式、技術條件、心理環境等影響項目實施和項目使用的各因素 , 從而為項目建設實施提供科學的依據。由此看來 , 項目可行性研究是不能取代項目策劃的。同樣 , 建設項目策劃也不能取代可行性研究 , 盡管有些項目可行性研究的結論可資借鑒，但項目實施的依據仍必須通過項目策劃來加以科學的制訂和論證 , 因此，項目策劃既要通過對建設活動的整體戰略、策略運籌、資本運作等 , 不斷補充和完善項目可行性研究的成果 , 又要通過對建設活動全過程預先的考慮和設想 , 增強建設活動的可行性、可靠性、可操作性，使之真正成為項目實施運作的依據 ,且成為項目實施整體進程中不可缺少的一個環節,這也是項目策劃區別于項目可行性研究或其他環節而獨立出來的一個原因 , 當然 ,可行性研究和項目策劃在借鑒其他學科的理論方法 , 運用近代科學手段等方而有共同之處 , 有些方法甚至可以相互借用 , 如在項目策劃過程中，對項目規模的把握就可借用可行性研究方法中的 " 期間經濟損益分析方法 " 來加以研究。

5. 建設項目策劃與建設項目規劃的關系

項目策劃受項目總體規劃的指導 , 接受項目總體規劃的思想 , 并為達成項目既定的目標整理準備條件 , 確定項目內涵 , 構想項目實施的具體模式 , 進而對其實現的手段進行策略上的判定和探討。一般來講 , 對建設項目的目標確定 , 總體規劃是決定性的、指導性的 , 但對目標的規模、性質等內在因素的研究 , 項目策劃則很關鍵。實際上 , 這種總體規劃和項目策劃對項目目標的研究其分界卻不是截然的 , 雖然項目總體規劃指導項目策劃 ,但項目策劃的結果又常常不斷反饋修正總體規劃。

6. 建設項目策劃的分類

建設項目策劃按項目建設程序可分為建設前期項目系統構思策劃、項目實施策劃；如按建設項目策劃的范圍又可分為項目總體策劃和項目局部策劃。項目總體策劃一般指在項目前期立項過程所進行的全面策劃；局部策劃可以是對全面策劃任務進行分解后的一個單項性或專業性問題的策劃 , 根據策劃工作的對象和性質 , 策劃的內容、依據和深度要求也不一樣。

(1）項目構思策劃

建設項目的提出 , 一般根據國際國內經濟、社會發展狀況和近遠期規劃、預測以及提出者 ( 包括投資者和非投資者 ) 經營、生產、生活的實際需要。因此 , 項目構思策劃必須以國 家及地方法律法規和有關政策方針為依據 , 并結合國際國內經濟、社會發展變化和實際的建設條件進行。項目構想策劃的主要內容包括：項目性質、用途、建設規模、建設水準的策劃；項目在社會經濟發展中的地位、作用和影響力的策劃；項目系統的總體功能、系統內部各單項單位工程的構成及各自作用和相互聯系 , 內部系統與外部系統的協調、協作和配套的策劃；以及其他與項目構思有關的策劃等等。

(2) 項目實施策劃

項目實施策劃是指把體現建設意圖的項目構思付諸實施 , 變成有實現可能性和可操作性的行動方案 , 提出帶有策略性和指導性的設想。通常又分為：

①項目組織策劃 , 對于大中型建設項目 , 國家要求實行項目法人責任制。因此按照現代企業組織模式組建管理機構并作人事安排 , 顯然這既是項目總體構思策劃的重要內容 , 也是對項目實施過程產生重要影響的實施策劃內容。

②項目融資策劃。資金是實現項目的物質基礎 , 建設工程項目投資大 , 周期長 , 資金 的籌措和運用對項目的成敗關系重大 , 建設資金的來源渠道廣泛 , 各種融資手段有其不同 的特點和風險因素 , 融資方案的策劃是控制資金使用成本 , 進而控制項目投資、降低項目 風險所不可忽視的環節。項目融資策劃具有很強的政策性、技巧性和策略性 , 它取決于項目的性質和項目實施的運作方式。

③建設項目目標策劃。建設工程必須具備明確的使用目的和要求 , 明確的建設任務量和時間界限 , 明確的項目系統構成和組織關系 , 才能作為項目管理對象 , 才需要進行項目的目標控制 , 也就是說確定項目的投資目標、質量目標和進度目標是項目實施的前提 , 而這三大目標的內在聯系和制約 , 使目標的設定變得復雜和困難。因此在項目系統構成和定位策劃的過程中做到項目投資和質量的協調平衡 , 即在一定投資限額下 , 通過策劃尋求達到滿足使用功能要求的最佳質量規模和檔次 ,然后再通過項目實施策劃尋求節省項目投資和縮短項目建設周期的途徑和措施,以確定項目三大目標的總體綜合優化，做到 " 投資省、質量高、周期短 " 。也就是說 , 建設目標的具體確定和修正也是項目策劃課題的一部分。

④項目管理策劃。這是對項目實施的任務分解和任務組織工作的策劃 , 包括設計、施 工、采購任務的招投標 , 合同結構 , 項目管理機構設置、工作程序、制度及運行機制 , 項目管理組織協調 , 管理信息收集、加工處理和應用等的策劃。項自管理策劃視項目系統的規 模和復雜程度 , 分層次分階段地展開 , 從總體的輪廓性、概略性策劃 , 到局部的實施性詳細策劃逐步深化 ,

⑤項目控制策劃。是指對項目實施系統及項目全過程的控制策劃。

結束語：建設項目活動是一種新的資源重組 , 要達到資源優化組合 , 要將得到的各種信息與自 身的資源、社會資源有機結合 , 一方面需要經驗和過去積累的各種社會關系 , 另一方面則需要謀略。這決定了項目策劃工作在建設項目活動中的地位，他是始終貫穿于項目建設過程的。

參考文獻：

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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理是在規定的時間內、在批準的費用內，交付符合功能需求、技術性能規范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。

1 項目管理策劃的類型

項目管理策劃根據項目管理服務對象的不同，分為：為業主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統運用建設項目管理的基本理論。

本文所述內容主要是針對為業主服務的項目管理策劃。

2 項目管理策劃的內容

項目管理策劃的主要內容主要包括項目管理工作內容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。

2.1 項目管理目標策劃

項目管理的目標，是項目管理公司接受業主委托的主要內容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質量、進度、投資、安全管理、環境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調整。各目標的主要內容如下：

質量目標：1、質量達到國家質量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業主功能需求。

進度目標：工程形象進度節點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂的時間。

投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。

安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創建文明工地。

環境保護管理目標：不發生環境事故、事件。

2.2 項目管理工作內容分解

項目管理工作內容分解是根據項目的總體目標、功能需求、建設內容、建設規模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯系，展現項目最主要工作內容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發電機采購、空調主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。

橫向維度為管理內容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。

2.3 項目合同分解

目前綜合性的建筑工程，往往規模大、技術復雜、涉及的專業面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質普勘委托合同、地質詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。

2.4 項目管理組織架構

在項目管理中，根據項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現總體目標的關鍵因素。

項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產品固定性、系統性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。

2.5 項目管理責任分工策劃

項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大小）都進行了清晰的執行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執行規劃。

為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。

2.6 項目管理總控計劃

項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，是對項目總體計劃的規劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協調所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據，其他各級所創建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。

在項目計劃管理中，項目經理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃體系，項目經理負責指導項目的執行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調整。

圖-1 計劃總控策劃圖

2.7 項目管理制度策劃

項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規則、規程和行為的規范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。

總結：

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工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策劃性運作思路的高智力系統活動。包括建設前期項目系統構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作,包括項目的構思、情況調查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統、目標系統優化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。

1、項目前期策劃的過疆

1.1　項目前期策劃過程的系統性

(1)工程項目構思產生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業、部門)問題的期望,或為了滿足上層系統需要,成為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經權力部門批準,以作進一步研究。

(2)項目的目標設計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素,進而構成項目目標系統,通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:

①情況的分析和問題的研究。②項目的目標設計,③項目的定義;④項目的審查。

(3)可行性研究。

即提出實施方案,并對實施方案進行全面的技術經濟論證,看能否實現目標。它的結果作為項目決策的依據。

1.2　項目前期策劃過程的科學性

(1)工程項目構思產生基于對客觀環境的評估與預測,并非來源于某些部門、企業及個人的感性思維。

(2)工程項目的目標設計必須經過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是無法彌補的。

(3)可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上,為工程項目作決策,其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。

2、顧目前期簧捌的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思,確立目標,并對目標進行論證,為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響。

2.1　前期策劃是項目方向問題確立的依據

項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務,由任務決定技術方案和實施方案或措施,再由方案產生工程活動,進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯,就會產生:工程建成后達不到預期效果-運營費用高:效益低,競爭力相對弱;項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。

2.2　前期策劃對整個項目成敗的關鍵

項目的建設必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結果不能實現企業目標或不能為企業創造效益,就會成為企業的包袱,導致經濟損失,進而影響企業的發展。

2.3　項目前期策劃應注意的問題

2.3.1　在整個過程中必須不斷的進行環境調查,并對環境發展趨向進行合理的預測。環境是確定項目目標、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎。

2.3.2　在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調整、修改、優化,甚至放棄原定的構思、目標或方案。

2.3.3　在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點,對分階段工作結果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。

3、工程項目前期管理中設計階段出現的問題及對對策

工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據可行性研究報告提供的科學依據,擬定修建原則,選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究,落實技術方案?確定工程數量,提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。

3.1　存在的問題

在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失,建設單位對設計階段的認識不到位,設計人員知識結構不全面,缺乏經濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。

3.2　對策

3.2.1　加強相關法律制度的建設和完善

為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道,應該完善我國的法律、制度,在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設能在市場經濟條件下順利發展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。

3.2.2　轉變管理觀念

我國工程項目管理都是屬于傳統管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統管理。傳統管理方法強調管理工作的專業化,把任務、職責、權限分得很清楚,但系統管理方法則更強調各類人員和各個部門之間的溝通、協調和綜合。前者較注重各個部門的高效率,而后者則以達到整個系統的高效率為主要目標。傳統管理方法強調指揮、命令、控制和匯報,要有文件的傳遞形式予以保證。而系統管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質流與信息流保持一致和同步,保證信息的準確性和及時性。與傳統管理方法不同,隨著系統工程理論和方法的發展,項目工程中的系統管理方法也愈來愈多地強調運用系統模型,力求達到量化,能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。

3.2.3　提高項目管理人才標準

我國現有的項目管理人員大部分是技術出身。這些有技術背景的員工,在現代管理迅速發展的階段,要領導一個項目已經不是很容易的事了。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。所以,必須提高項目管理人員的素質,進行項目管理的培訓,改變他們重技術、輕管理的觀念,引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業人員資格認證制度,是我國經濟發展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內企業管理的迫切要求。

4、結束語

我們認為“策劃”是為完成某一任務或為達到預期的目標,根據現實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務或目標這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進行周密而系統的壘面構思,設計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。總之,精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證

參考文獻:

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[3]謝文奎,體育館項目前期策劃[J]項目管理技術,2005(4):29-31

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1事前策劃主要內容

1.1構建管理團隊

施工企業的商務策劃要想順利開展，就需要管理人員的幫助。任何工程項目開展前，都要構建管理團隊。企業要根據實際發展情況以及項目需求任用專業人才，構建商務策劃管理團隊，才能提升企業的商務策劃高能力。

1.2做好事前策劃

施工企業的商務策劃需要在工程招投標時就進行。在工程投標階段，需協同項目的商務團隊一起對整個招標文件以及整個項目的特點進行分析。在編制商務標時需要考慮整個項目后期會有變更等情況問題，投標時需根據項目特點進行不平衡報價，這樣有利于整個項目之后的商務策劃。

1.3對建設合同進行分析

工程中標之后，在開展商務策劃工作前，要對所簽署的建設合同進行全面分析。了解合同中對質量、文明施工、工期等各方面的要求，并對整個工程造價的組成進行系統分析，了解項目的盈虧點。針對合同簽訂具體內容，制定完善的工程項目商務策劃方案，這樣才能針對整個工程的情況提前制定好應對措施。

1.4對工程項目成本加以管理

工程項目的成本控制，對企業的發展，對工程管理具有重要作用。商務策劃需在工程中標之后，根據整個項目的特點進行拆分，針對每個不同的分部分項采用不同的發包方式，在保證工程質量與進度的情況下確定最有利于工程效益的發包形式。

1.5策劃二次經營

施工企業在合同簽訂完成后，為了提升企業的利潤空間，通常會開展二次經營活動。二次經營活動，也是商務策劃的重要構成部分。開展二次經營活動，要做好風險規避或是轉移工作。只有針對可能存在的風險問題，提前制定好索賠制度，才能確保企業利益最大化。

2做好商務策劃的過程控制

2.1具體問題具體分析

開展商務策劃項目工作，一定要做好充足準備工作。在施工企業工程項目開展前，要針對性分析合同簽訂內容，并結合企業自身特點，對合同進行預測工作、分析工作。換句話說，施工企業的負責人，要做好準備工作，詳細地分析工程項目內容。施工企業在獲得項目后，要組織企業職員，針對合同開展討論工作，對合同中的不足加以分析，并提出各自建議。只有對具體問題具體分析，才能容納不同觀點，才能對合同的內容加以調整。

2.2細化成本控制問題

資金是企業開展一切活動的基礎，只有在工程項目管理中，做好企業的成本控制工作，才能使企業資金得到全面管理。只有細化成本控制與管理，才能將成本控制貫穿整個項目。在成本的控制上，首先，要做好項目的目標成本管控，這就要針對項目特點，進行科學、全面分析，并作出詳細多項對比費用分析，才能更好地管理項目目標成本。其次，要將工程項目預算與企業成本加以對比，才能找到可能存在的風險問題。要想成本控制工作順利進行，還要記錄好臺賬，將工程項目施工工程中，涉及到的人力、物力進行詳細記錄，才能方便企業隨時進行對比與查證工作。只有全面的管理、詳細解讀，才能發現成本控制存在的問題，并找到成本失控原因。再次，要在合理范圍內，控制項目材料與設備成本。施工企業工程項目中原材料與設備價格，是成本控制重要因素。只有重視企業成本控制因素，選擇合理的成本控制因素，才能提升成本管理力度。最后，要完善監督與管理機制，明確相關部門的崗位責任，細化成本管理工作，才能合理降低企業成本。

2.3做好二次經營工作

針對工程項目實際情況，做好商務策劃工作，針對合同中的變量進行具體分析，對于工程項目的變更部分重點管理，要做好準備工作，制定出完善的應急方案。只有提前做好商務策劃中的二次經營活動，將存在的問題及時反饋到部門負責人，為可能存在的賠償問題，做好充分準備工作。只有針對企業工程項目實際情況，做好二次經營工作，才能提升企業的經濟效益，使企業在多元化的競爭中，占據主動地位，這也是商務策劃最主要目的。

2.4商務策劃要靈活變通

商務策劃活動有據可依，但是多數的施工企業被束縛在固有形式中，不能在商務策劃工作中靈活變通。只有在商務策劃活動中，學會靈活變通，才能對存在的風險加以管理，并在商務策劃工作中，加入完工結算內容。在商務策劃過程中，只有做好充分的準備工作，擺脫原有的思維束縛，才能做好風險預測工作，規避工程項目存在的問題。商務策劃在現代工程項目中具有重要作用，隨著社會的發展與進步，商務策劃得到企業重視。要想使商務策劃發揮最大價值，就要不斷探究商務策劃的工作內容。

3事后總結

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1研究的背景及目的

在我國工程建設技術、施工水平不斷提升的同時，現有的工程商務管理水平卻相對落后，導致許多建設項目的利潤目標沒有實現。在近年經濟增速下行的大環境下，施工企業想在激烈的競爭中脫穎而出，加強工程項目的商務管理能力，提高項目的盈利水平成了至關重要的問題。針對該情況，工程項目推行商務管理策劃，已經成為了一個重要的手段，一些施工企業已開始對此進行研究和應用。工程項目的商務管理策劃應貫穿項目生命周期的全過程，是從經濟角度對項目相關信息和資源進行計劃、組織、領導和控制的管理活動，它既是項目成功的重要保證，同時也是提升企業盈利水平的有效途徑。如何行之有效地、更完整地完成工程項目的商務管理策劃，并更好地加以落實，值得研究[1-2]。

2研究的指導思想

工程項目的商務策劃，應堅持以合同履約為主線，以加強成本管控、二次經營、風險管理為主要手段，提前規劃項目技術、商務、施工多條線的緊密合作等管理措施和方法，全方位、多渠道防范履約風險，提升整體項目履約能力，盡最大能力實現業主滿意和企業盈利的目標。

3工程項目商務策劃的主要內容

3.1項目商務管理團隊建設

工程項目商務策劃的編制，通常是在項目中標前后的準備階段，這時候的項目團隊可能已經配備完畢，也有可能只有部分骨干人員。無論是哪種情況，都需要策劃編制人員對現有人員進行審視，根據項目的具體特點和需求，開展項目團隊建設，搭建團隊組織架構，并以商務管理團隊為項目商務管理工作的發起點，以企業相應職能部門作為支撐，通過分層、分級管理，將項目經濟管控層層落實，進一步規范和加強項目商務管理，串聯項目各條線的日常工作，提高項目商務管理的效率及作用。

3.2合同分析

在項目商務策劃伊始，項目部相關人員就應該對施工合同、投標預算、現場實際情況以及外部環境進行深入的分析研究，集思廣益，收集并討論項目在這樣的合同履約條件下，在工程實施的各個階段可能面臨的風險，找出將其控制的手段和方法。合同分析主要包括收入分析、成本分析以及風險分析3部分。收入分析需要策劃人員對施工合同進行深入的研究、分析，梳理并確定承包范圍、工作內容及工作界面，并對投標預算進行分類細化，找出可能有爭議或界定不清楚的合同條款；成本分析需要策劃人員對合同收入和預計支出等主要指標情況進行比較測算，找出合同中的主要盈虧點；風險分析則需要策劃人員結合合同收入與成本分析，對項目存在的風險點進行多元化評估。

3.3成本控制方面的策劃

成本控制是實現項目“節流”的重要手段，而它本身就像涓涓細流，深入到項目的各個角落，要想做好成本控制，那便要從細節做起，落到實處。預先設立成本控制策劃就是幫助我們實現細化管理、標準化管理的有效方法。通常來說，工程項目的成本控制，指的是項目施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支。而成本控制策劃則是從源頭抓起，在整個項目周期中，對項目進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項費用和消耗都控制在計劃范圍之內，以保證成本目標的實現。而成本控制策劃的方法和手段有很多，常規的策劃內容包括：編制目標成本、分析項目主要盈虧點、設立過程降本措施、明確成本管控監督責任制、對項目設備物資采購和計劃分發包的工作內容進行事前策劃，以及對項目整體成本效益進行實時分析、動態管理等。這些策劃內容都需要策劃人員根據項目信息，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行仔細地分析與推敲，逐步看清項目成本的實質，將成本計劃轉化為“看得見、摸得著”的、具有可操作性的實施性文件，為加強成本控制、實現項目成本目標創造條件。

3.4二次經營方面的策劃

如果說成本控制是商務管理中的“節流”，那二次經營便是“開源”，只有開源與節流相結合，才能真正提高工程項目的經濟效益。所謂二次經營就是業主、施工雙方簽訂合同后在執行合同過程中的一切商務經濟行為，施工企業的二次經營一般指合理利用變更，謀取經濟效益的行為。“一次經營抓任務，二次經營抓效益”，二次經營是施工企業經營過程的一個有機環節，也是貫穿于工程施工全過程的重要經營行為。二次經營主要包括2種類型：主動型與被動型，也可簡單理解為“求變”和“應變”。主動型二次經營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經濟與技術緊密結合展開，對諸如圖紙變更的報批、合同風險的規避或轉移等進行有針對性地規劃，通過提前部署，以及過程中不斷地調整和落實，進一步增強項目盈利能力。被動型的二次經營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。如施工圖紙拖延或不全、工程變更（包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數量變化等）、惡劣氣候條件以及因業主未能提供相關資料，承包商又無法預見的情況（如地質情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數量增加或需重新投入的新工藝、新設備）等，都應構成索賠的理由。工程簽證索賠是一項龐大、復雜、系統性很強的工作，要充分理解合同內容、施工圖、技術規范，重證據、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集，在合同實施過程中尋找和發現簽證索賠機會，積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權益，使效益最大化。

3.5風險管理方面的策劃

通過對工程項目的管理團隊、合同、成本、二次經營等各方面進行評估和策劃之后，各種風險因素已經逐漸暴露出來，而此部分就是對各種風險點進行針對性地策劃、研究，結合工程的特點，輔以項目部及企業的標準化管理、技術方案優化、新技術的應用等來解決這些風險，并實現項目效益的最大化。一般情況下，風險管理策劃的對象主要有合同量價承包模式方面的風險、圖紙變更的風險、工程進度的風險、合同漏洞的風險、特殊工況變化的風險、環境等外部情況變化風險等。

3.6對外關系方面的策劃

項目施工生產的順利進行，離不開良好的外部環境。根據各崗位工作性質和需要，分工合作，建立全方位、多層次的關系協調網絡，是項目商務策劃的另一項重要工作。需協調關系的各相關方，包括從各級政府建設主管部門、參與項目建設的投資者、業主、設計、監理單位，環保、消防、衛生、勞動、公安等部門一直到項目周邊的居民社區等。

4工程項目商務策劃的具體實施

4.1合同分析要“有的放矢”

有的放矢，即有目的性、有針對性，對于合同分析而言，就是要針對工程項目特點，全局性地進行預先的分析和研究。這里所說的合同，不僅僅是已經簽約的合同，同樣也包括即將或者可能要簽訂的合同，對于一些重大項目或特殊項目，項目的商務策劃在投標工作開展之前就可以開始進行了。針對該情況，相關人員在項目投標和談判簽約階段就應該仔細研究招標文件和投標圖紙，找出項目盈虧點和風險點，制訂恰當的投標策略，仔細測算并合理鎖定項目目標成本；還要認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式等條款，制訂合同談判策略。而對于其他中標后進行商務策劃的工程，在工程開工前的初始階段，投標部門也要做好認真的合同交底和中標預算的交底工作。項目商務團隊的人員，則應該根據被交底的內容及時進行提疑，充分了解投標策略、投標時的成本測算、合同風險條款、其他重點條款、影響工程價格的重點問題、合同價款的調整方式、不平衡報價的內容、投標時承諾的技術經濟措施等。隨后還應該盡快地組織項目相關人員學習合同，研究合同，做到字斟句酌，反復推敲，從中分析、歸納出存在的漏洞和面臨的風險，并制訂具體的應對措施。只有這樣，當業主提出違背合同約定或國家有關規定的要求時，才能避免片面理解“顧客滿意”，言聽計從，缺少相應的應對措施。

4.2成本控制策劃要注重細節

相對于其他的策劃內容，成本控制策劃應該考慮得更為細致，落到實處。針對前文提到的策劃內容，需做到以下幾點：1）根據合同收入、成本分析，結合各條線成本情況，編制合理的目標成本，堅持“標價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數的做法。2）認真做好投標預算、合同預算與計劃成本的對比分析工作，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點。3）有針對性地設立具體的過程管控措施，以下列舉部分常規措施[3-4]：①建立臺賬，自查自糾。根據項目情況建立各條線成本臺賬，記錄日常工作中發生的成本，與財務成本、目標成本做對比，及時找出并糾正不利偏差；并且實時對比分析實際成本與預算收入，核實每筆成本費用是否有與其相應的預算收入，如果沒有，就要及時找出原因，避免錯過索賠點。②從細節做起，采取降本措施。如材料方面，可以采取分批領用，加強用量控制和現場管理，如施工機械方面，可以通過對現有機械設備的合理調度，提高主機使用效率；又如質量方面，可以通過在質量上嚴格控制、杜絕返工來減少人力、物力的浪費等。③加強主動降本。真正的成本控制應該有其主動性，通過團隊建設，加強團隊成員對成本控制的意識，自覺為降本增效出謀獻策。4）明確成本管控監督責任制。以項目商務管理團隊為核心，建立項目成本管控監督及考核責任網絡，明確各條線職責，開展精細化管理。由項目商務管理團隊負責主動去串聯、統籌各條線的降本工作的開展，將降本工作落到實處，并通過系統地思考，由點及面，站在整個項目的高度，全盤考慮項目的成本管控，不斷地根據項目成本、收入的動態變化，來調整成本管控的措施和管理方向。商務團隊還應定期為項目部關鍵崗位成員進行各自條線的成本管理的交底，考核其近階段的成本管理情況，如需改進，則為其提出相應的建議。這些都應該在策劃中予以明確地規劃，并在實施過程中嚴格執行。5）實時分析，動態管理。在項目實施過程中，不斷地對項目的施工產值、實際成本、實際目標成本進行對比分析。動態管控項目成本，是提高項目成本管理效率的一個重要手段。因此，在成本控制策劃中，就應該為實現動態管理設定好具體的圖標、數據庫，為過程管理創造條件，做好準備工作。

4.3二次經營的策劃應提前布局

針對可能發生的簽證索賠的風險點，商務管理團隊在開工之前就應該結合項目的特點，仔細研究上家合同、圖紙以及現場實際情況（施工、場地等），對這些可能發生的簽證索賠進行一定的規劃。對于部分在前期策劃中就可以預見到的圖紙變更以及工況變化等，項目商務管理團隊應提前做好簽證索賠的準備。比如圖紙變更，應對比招標圖紙與策劃時可能已經更新的新版圖紙，找出合同范圍外的新增工作內容或者新的結構形式，提前做好計量工作，編制變更文件，積極收集依據，對需要提供方案的新型結構形式及時配合技術完成方案的編制；再比如工況變化，應對比招標文件條款中的內容與策劃時可能已經發生的實際施工工況變化，提前做好應急方案，并做好上報簽證的準備。對于過程中上報簽證索賠的流程也應做好策劃，包括提出意向、準備文件、遞交報告、審查協商、取得結果等，提前對流程中會產生交涉的相應人員進行了解或溝通，為之后的簽證、索賠辦理創造條件、打好基礎。策劃中對簽證、索賠的時效性等條件也應進行梳理和強調，必須滿足合同中相關期限的要求，按合同中相關約定，及時、準確地上報簽證或索賠文件。

4.4商務策劃應注重全局性和針對性

工程項目的商務策劃不應拘于特定的形式，前文列舉的策劃內容只是常規的內容，策劃人員應根據項目的具體特點，對項目進行全局性的盤點，找出需要進行事先策劃的全部內容，并有針對性地進行策劃，要靈活變通，而不是流于形式。比如部分項目，在工程結算上有一定風險的，或者有階段結算的要求或訴求的，還可以在商務策劃中加入竣工結算策劃，在項目開始之前，就先想好在過程中需要注意些什么、收集些什么資料；想好為了實現階段結算需要如何分階段完成資料的編制、工程量的核對，有哪些人是需要提前去溝通和接觸的；想好有哪些結算風險是需要預警的以及有哪些對策可以解決這些風險，這些都是我們需要提前在策劃中加以考慮的。

5結語

本文對施工企業項目商務策劃的探究受限于專業角度，或有偏頗，對商務策劃的解讀可能也較為片面。然而，作為目前施工企業降本增效的重要手段、作為目前經濟大環境下的新能量，工程項目商務策劃確實發揮出越來越大的作用。廣泛開展商務策劃不但能幫助企業提升經營能力，還能幫助企業規范商務管理流程、營造企業商務管理文化和經營理念。希望本文能為如何做好工程項目商務管理策劃這個大命題的解答，添上一份力。

作者:徐寶康 單位:上海市機械施工集團有限公司

參考文獻

[1]肖寶立.淺談項目商務管理策劃[J].工業B,2016(4):37.

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中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業發展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經濟發展的必然產物, 是促進建筑市場經濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展, 這是適應市場不斷變化發展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業走向更為專業化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分, 高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展, 低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業走向高端,中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力, 大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業建立項目分包管理機構, 把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規劃, 系統策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協作隊伍管理一體化文件, 內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目,應該采取專業整體承包施工,建立項目部, 接受企業分包管理機構整體管理,對需要引進其他協作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。根據生產進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經企業審批后, 連同分包投標人資質、財務狀況、業績、資信等材料報監理和業主項目部審核,批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項,向合格分包商發出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員, 以及比例適當的技術工人。同時,企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經業主項目部審批,企業監察部門對全過程實施監督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

篇（7）

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標方向的選擇

在眾多的招標信息中，就投標方向做出戰略決策。其戰略依據包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數量及競爭對手狀況，確定自己投標的競爭力私的可能性；③工程招投標及業主狀況，如工程技術難度、時間緊迫程度，業主要求、業主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優勢和劣勢、技術水平、施工力同類工程經驗等。

2 承包商合同執行戰略

承包商按照企業和工程具體情況確定執行合同的基本方針，例如：①企業必須考慮該工程在企業同期許多工程中的地位、重要性，確定優先等級；②對于明顯虧損的工程或業主資信不好，難以繼續合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協調，分包合同的策劃，承包合同投標報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風險的總評價

對工程項目的合同風險做出一個總評價，以便采取相應的規避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風險大：①工程規模大，工期長，而業主要求采用固定總價合同形式；②業主僅給出初步設計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，但業主要求采用固定總價合同；③業主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環境不確定性因素多，且業主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經濟。在總承包投標前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發揮各自在技術、管理和財力上的優勢，并共擔風險。

5.1 工程承包聯營體

聯營體就其本身而言是非常復雜的，可同時表現為企業與市場之間的一種組織形式，企業之間相互合作的關系和企業為了獲取競爭優勢而采取的一種戰略行為。

（1）聯營體優缺點分析。

聯營體優點分析：①聯營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強，提高了中標機率；②聯營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現在:減少各成員承擔的財務份額、有利于分散風險、有利于技術的強化和經驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關系復雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯營體內部或業主與聯營體之間存在歧視現象，不能一視同仁影響聯營體作用的發揮；③投標時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔的工程標價以期將來有較高的利潤回報，會導致總體投標價格過高，失去中標機會。

（2）聯營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯營體可分為:合資公司聯營體、單項工程合資聯營體、松散型聯營體和緊密型聯營體四種形式。不同聯營體類型選擇依據：①合資公司聯營體的風險很大，組建這種類型的聯營體應當十分謹慎，目前在工程承包中很少出現；②對于單項工程聯營體，是采用法人型還是合同型，要根據政策法規、業主項目和承包商對市場的發展戰略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達到項目資格預審的時限要求，且費用較高，只有當項目周期很長時可能采用。③在合同型聯營體中，一般而言項目規模較大，工程結構較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯營體形式;反之多采用緊密型聯營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務分包和專業項目分包，按分包方式分為指定分包與招標分包等形式。

（2）工程分包的應用分析。

由于專業工程公司或勞務公司的分包人更有專長，在某些專業方面經驗更豐富、能力更強，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務或更能使工程師、業主滿意。不僅承包人愿意，業主和工程師有時也十分希望將一些專業性較強的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足；②經濟上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益；③轉嫁或減少風險；④業主的要求。

6 結束語

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中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

項目策劃是一門新興的策劃學，以具體的項目活動為對象，體現一定的功利性、社會性、創造性、時效性的大型策劃活動。從國外引進此方法后各行業均作為重點方法手段進行應用，成為為現代社會生產生活應用的普遍管理方法之一。作為建筑行業項目策劃貫穿于工程建設的各階段各參建單位，本文結合執業中的一些體會，淺談工程施工階段的項目策劃編制原則及項目策劃管理。

1、項目策劃基本原則：

客觀原則：在充分掌握事實數據的基礎上，進行項目的分析、預測，提高策劃目標的可到達性、可實現性。

整合原則：策劃人員須對項目所涉及的各類資源進行整理和分類，明確各類資源的性質以及它們對于項目實現的重要程度。另外，項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用，要懂得抓住重點，使資源組合后的合力加強，實現1+1﹥2的協同效應。

定位原則：給項目策劃的內容確定明確的方向和具體的目標。

項目總體定位確定了項目的戰略格局和發展方向，對具體定位有指導和約束作用。具體定位則是在總體定位下展開的，具體定位是對總體戰略目標的分解，各個具體定位要符合總體定位的方向和指導思想。

信息原則：項目策劃的關鍵流程就是從信息收集、加工與整理開始的。信息加工要準確及時。

可行性原則：是指項目策劃方案經實施后，能夠達到并符合項目的預期目標和效果。

2、項目策劃書的基本框架

項目策劃書基本框架項目策劃書的基本框架是包容策劃所有內容的“容器”，它會因項目的不同而不同，但同一類項目會有一定的相似性。根據建設工程項目管理策劃的共性，總結工程項目策劃書撰寫的大致框架。

1）、策劃目的介紹

此部分內容多集中在項目策劃概述中，是項目策劃的開始，屬于整個策劃的綱領性文字。主要包括以下三個部分，或視具體項目策劃的要求而定。

第一，項目策劃背景的介紹

包括項目發起人的一般情況、發展戰略以及本項目對企業的作用介紹等；以及本項目的社會價值與現實意義介紹等。

第二，項目策劃范圍的介紹

包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時間的介紹。

第三，項目策劃目的的介紹

項目策劃目的多種多樣，主要包括以下內容：一是編制項目管理的依據；二是制定項目管理的目標；三是制定項目的管理策略；四是通過上述幾種策略的綜合，體現項目管理人通過項目管理創造最大價值的要求。

2）、環境分析

一般來說，環境分析主要用SWOT分析框架來闡述。由于不同的項目面臨的環境不同，外部環境分析一般涉及宏觀環境和產業環境的介紹，內部環境則是對企業和項目的分析。

項目分析需要考慮項目的自身特點等。通過內外環境分析，在此基礎上進行綜合的SWOT分析，從而找出在各種環境組合下的項目方案制定的依據。環境分析是項目定位和營銷策略制定的基礎。

3）、項目方案分析

根據SWOT分析的結果，進行項目的實施框架。主要內容包括項目的目標，具體策劃以及實施控制的介紹。具體策劃是主要內容，涉及項目人力資源、組織結構、市場營銷、財務管理等。

4）、組織結構分析

對涉及項目實施環節的項目策劃書來說，應有必要的組織結構設計。組織結構設計一般與人力資源管理結合在一起，具體內容包括項目組織結構分析、組織結構設計、團隊建設、崗位職責分工、預測需求人數等。

5）、項目財務分析

項目財務分析涉及項目財務管理的各個層面。其中，既有項目預算、成本控制內容，也有項目財務預測和風險管理的內容。對于所有項目來說，都要對項目的盈利能力和投資回報進行估算。此外，對涉及融資的項目策劃，要注重項目風險的分析。項目財務分析可以通過現金預算表、利潤表、資產負債表等進行介紹。

6）、進度控制分析

對涉及項目管理的項目策劃書，有必要編制項目計劃，并設計進度控制的基本策略。

項目計劃和進度控制一般都采用特定的時間分期，分階段設定各種目標，來保證項目按時、按質地完成。進度控制分析主要內容包括進度控制、質量控制和費用控制三個部分。

3、項目策劃管理

方案選定后，策劃人員及項目管理人員還要對該方案實施過程中進行總結和進一步分析，不斷提高方案策劃的可操作性及考核指標的針對性。項目實施階段的主要任務是通過管理使項目策劃的目標得以實現，就工程項目實施階段的幾個管理方法進行重點闡述。

1）、項目組織管理

項目組織管理是最重要的措施，項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素，決策時建立一個健全、有針對性的項目班子，并結合項目規模、性質等特點進行組織分工。

充分利用各種管理方法充實項目管理措施，如階段化管理、優化管理、QC管理方法、全員管理方法，績效考核管理方法、贏得值法等。

2）、項目技術管理

項目技術管理是最基本的措施，在組織分工的基礎上進行科學的組織施工，編排合理的工程施工進度計劃及重大事件的控制方法，預見性的進行工程各類弊病、沖突問題的規避管理。采用先進的技術、工藝、材料、設備組織施工，達到技術管理為生產服務的目的。

3）、項目經濟管理

項目經濟管理包括合同管理、成本管理、物資管理、預結算管理。項目經濟管理是項目管理最根本的管理，其考核指標是總體策劃的具體體現，根據工程施工進度要求將工程總體目標進行分解。根據項目組織形式進行工程經濟管理，做好合同、成本、物資的施工控制，達到工程策劃分解目標的要求。

4）、項目信息化管理

加強應用信息提高生產效率，以及應用信息技術提升項目管理的水平和能力。

篇（9）

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費用、進度、質量的目的，對于完成這些工作的前提基礎，就是要做好建筑工程的項目管理，注重設計前的策劃創新，只有采取有效規整的措施，才能夠徹底轉變我國建筑行業發展的現狀。

在今日的社會，處處要求創新、隨時講究創意，人們的生活能不斷地受到考驗，無論在家庭、在學校或是在職場，“適應”不足以安身，“創造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養創造力的時，是否應當先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創造力是指一各個體在支持的環境下結合敏覺、流暢、變通、獨創、精進的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產生分歧的觀點，賦予該事物具有獨特新穎的含義，其結果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項目管理的分解

對于一個好的建筑項目而言，逐層分解是一個工程項目管理的重心，具體內容包括，項目規劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進度，將其分解眾多分，交予其他專業機構人士負責實施，這樣一方面便于合理利用社會優質資源，另一方面為社會提供眾多就業機會，對于建筑工程項目負責人而言，秩序整體控制項目的進度，做好組織、技術、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認為應當引入現代化的信息技術管理，這樣有助于整體工程進度及分解管理。

建筑信息化在國外發展比較早，同時在這些建筑信息進行現代技術重整的基礎上，在企業資源匯整上，充分建立建筑信息技術與建筑學科完美融合的、充分開放的現代建筑信息系統。這種新的建筑信息系統會在系統的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現代信息技術的利用，運用網絡系統來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術處理，讓建筑信息處于高度安全運轉，它的信息充分共享，更加清晰為企業組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息，同時這樣還為企業的外部投資者提供詳細真實的建筑信息，以供投資作為參考。

在此基礎上，筆者認為應當強調從兩大方面進行實施項目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解，在訂立項目工程分解合同時，一定要遵守我國相關法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應通過合法程序訂立，注重界定各自的責任；其次是項目管理工作內容的分解，這就需要工程負責人依據具體項目工程，對整個工程進行有效地分解，對整個工程項目的分解進行周密的策劃，利用創造性的思維，策劃一個好的項目工程分解內容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續。

后期內容比較多，也是具體實施的過程，具體包括：一、設計管理，由項目工程管理方制定該項目的規劃方案及建筑風格，進行事中、事后的技術控制；二是招標管理，合法公正、透明地進行工程招標，維護我國建筑行業的良好信譽；三是施工管理，由工程項目管理方具體負責，監督工程進度，負責工程質量安全，進行人員、材料的配置，做好產品質量的驗收，負責將資金到位等；四是竣工結算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項目工程負責人必須編制具體的工程任務書，實施工程總預算與最終實際支出的財務表，進行投資總控管理，為保證工程的進度，應當實施竣工結算，以此維持社會經濟的發展與工人的信任等。

三、建筑工程項目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術品，需要其獨有的設計、策劃思維才能夠設計出一個獨具匠心的工藝品，這就需要高效的設計、策劃思維人才，在我國實行建筑信息化的企業組織中，懂信息化人員不少，許多地區已經普及計算機和網絡化，但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現代建筑中，建筑信息化要求復合型人才為企業服務，這樣就需要企業管理層認真培養建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎上，對它們進行高級建筑策劃意識培訓，定期對它們開展課程教育，并結合本企業具體情況，因時施教，回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言，現今與信息化聯系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工，將企業的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運用自然資源，將一個房地產項目按照其地理屬性，將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應用于我國高檔小區的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項目策劃人員經過豐富的策劃經驗與策劃過程中的資料的收集等，全面的進行深入地分析，與市場經濟環境聯系在一起，獲得有市場價值的策劃構思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯地產等均以辦學校的模式，大量地，逮許多人進入自己興辦的學校后，就在其周圍屬于自己的地產興建住宅區，炒高房地產價格，以此獲取豐厚利潤，其經營模式一直備受業界同行追捧。

對于房地產行業而言，財務運作一直是企業成功的關鍵之處，為有效解決這些問題，就應當借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式，可以吸引房地產商等企業以股東身份參與保障房項目的建設、運營當中，同時將房地產商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設。

房地產在開發理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應該在于“生態、人性、文化”這三個方面，相應的形成了三個領域，也可以說是三種形態，即生態推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態推理型的，各個房地產項目都有其獨特的理念，這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此，一個房地產建筑策劃的思維模式是有其規律的，只有切實提高思維設計、質量的標準，合理與市場接軌，這樣才能夠將高準的設計、策劃方案運用實際建筑行業中，獲取最大的成功。

參考文獻：

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[3] 李玲燕,劉曉君.商品住宅價格空間分布與城市區域價值研究——以西安市為例[A]. 系統工程與和諧管理——第十屆全國青年系統科學與管理科學學術會議論文集[C]. 2009

[4] 任天翔,樂 云.施工設備維修對工程進度影響的 SD 模型及應用——以中亞某天然氣管線建設工程為例[J]. 工程管理學報. 2012(04)

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關鍵詞：

項目策劃；管理；重要性

0前言

隨著國內外競爭壓力越來越大，對工程項目的各項技術要求更加嚴格，市場利潤越來越低，低利潤高要求是現在的普遍現象，企業如何在這樣的環境中繼續前進，就需要企業對項目前期進場、中期實施、后期結算中做到心中有數，這時項目的前期策劃顯得更加重要。項目策劃它不同于投標時的施工組織設計，它是在項目中標后對項目的一個重新的認識，對項目一個整體管理思路、風險的控制、關鍵點、重難點的摸排，以及二次經營的側重點，下面通過一個具體的滁淮高速項目進行形象直觀的闡述。

1項目概況

滁淮高速項目是阜陽、淮南、滁州等中部城市東向發展的一條重要的高速公路，同時也是河南省及以西車輛通往長三角的又一高速通道。本段路線長度62km。全線采用雙向四車道高速公路標準，設計速度120km/h，路基寬27m；設計荷載：公路-I級；設計洪水頻率：特大橋1/300（本項目無），路基、大中小橋及涵洞為1/100。

2項目管理目標

2.1項目管理方針

聯心集智創精品，誠信優質鑄輝煌；健康安全守法規，保護環境謀發展。

2.2項目安全管理目標

杜絕生產死亡事故、重大機械設備事故、重大火災和職業健康、群體中毒事故。全員安全教育率100%，三類人員和特種作業人員持證上崗率100%，重大安全隱患整改率100%。

2.3項目質量管理目標

①分項分部工程自驗收合格率100%；②單位工程竣工驗收合格率100%；③顧客滿意度≥85%。

3項目規劃

3.1項目組織機構設置

建立以項目經理為核心的管理層，具體負責項目工程的實施，與業主、監理工程師、設計單位密切配合，搞好施工組織協調，項目部下設六部一室，分別是工程部、安全環保部、合同部、財務部、物資設備部、綜合部、試驗室等職能部門。

3.2項目總體平面布局

3.2.1拌和站、梁場及項目部建設

為便于工程管理，項目部、拌和站、梁場選址均臨近地方主要道路，交通方便利于設備和材料的進入。拌和站、梁場擬租用項目部側面林地，面積約25畝，擬架設安裝400kVA變壓器供拌合站、項目部、預制場、鋼筋加工場及后場辦公生活用電的需求，并綜合考慮滿足后期路面標水穩站的用電要求。另備有150kVA柴油發電機以備停電時施工需要。

3.2.2便道建設

為滿足施工要求，在路線左側（因拌合站梁場在主線左）修建一條貫通全線的施工便道以滿足施工需要，施工便道寬度不小于4m，每300m設一處20m長、6m寬的會車道。修建施工便道時盡量維護當地的原有生活秩序和生態環境，不擠壓河道、不污染河水，減少車輛通行引起的揚塵。

3.3勞務隊伍數量及選擇方案、材料采購和機械設備投入情況

協作隊伍的選擇方案為公司統一招標洽商，擇優選用（本段不詳細闡述）。

3.3.1路基土方工區數量劃分

根據本標段土石方量實際情況結合項目業主的要求，考慮隊內挖填平衡，計劃分4個路基土石方施工隊。

3.3.2橋涵工程劃分

橋梁施工隊；梁板預制安裝隊伍；裝配式構件運輸安裝隊伍。

3.3.3材料采購

本項目鋼筋、水泥、鋼絞線、鋼筋網片由業主甲供，其余零星材料由物資設備部按需采購、限額領用。

3.4項目管理關鍵點的施工安排、質量安全控制點及相應措施

3.4.1橋梁工程關鍵點

本項目共有大小橋梁9座，其中中橋3座，車行天橋6座。K42+617車行天橋是X004縣道支線上跨，X004是唯一橫跨本標段的主要交通要道，如果挖斷將有可能對周邊群眾、社會車輛以及項目材料進出帶來不便，為此K42+617天橋施工必須要提前謀劃，集中人力、物力、財力搶進度。

3.4.2路基工程關鍵點

皇莆服務區是土方施工的重點，該段挖方工作量大且作業面廣，是本項目的形象工程，擬將K41+240～K42+050段路基作為形象工程來抓，該段路基填方工程量較大，平均填土高度約10m，擬組織2套人員和機械進行施工，備足料源滿足施工的需求，前后場及時進行溝通和協調，不窩工不滯工，同時做好公司的形象和企業的文化宣傳工作，在當地樹立安全文明施工形象，使之成為公司的名片。

3.4.3質量控制

①工藝控制措施單位工程開工前，認真編制作業指導書，項目部組織人員進行可行性商討，通過后嚴格按照作業指導書進行施工。主要分部分項工程編制專項施工方案，科學地組織施工。在施工過程中，經常檢查施工方案落實情況，以確保施工生產正常進行。②施工操作控制重點部位工程以及專業性很強的工種，選擇具有相應工種崗位實踐技能的操作者，做到考核合格，持證上崗。施工操作中，堅持“三檢”制度，即自檢、互檢、交接檢，所有工序都必須堅持制度制；按已明確的質量責任制檢查落實操作者的落實情況，各工序實行操作者掛牌制，促進操作者提高自我控制施工質量的意識。整個施工過程中，做到施工操作程序化、規范化，實行工前有交底、工中有檢查、工后有驗收的“一條龍”操作管理。③成品保護控制對已施工完成的成品或半成品，做到誰生產誰保護的原則。橋梁混凝土構件的質量控制不僅是混凝土強度的控制，外觀質量也很重要。嚴禁成品或半成品的外觀出現缺楞、少角、表面色澤不一致、表面污垢等，成型的路基的路堤邊坡、排水溝、護坡、漿砌圬工確保完好率100%和合格100%。

3.4.4安全控制

①認真執行ISO9001標準，深入開展安全標準化工地建設認真執行集團公司“安全控制程序”，使安全管理程序化、制度化，確保安全控制程序有效運行。在施工過程中以開展安全標準化工地建設為載體，強化施工過程控制，施工現場做到布局合理、施工規范。工地做到管線整齊、標志醒目、防護設施齊全。②嚴格執行操作規程作業針對工程特點、施工環境、施工方法、勞力組織、作業方法，重點抓好基坑開挖、高空作業、高邊坡施工安全管理。本項目要把橋梁的挖孔樁施工、架橋機施工、高邊坡施工作為為安全控制的重點。橋梁施工所用龍門吊采用國家大型機械廠生產的產品。③安全技術方面建立嚴格的獎懲制度施工安全技術措施在開工前編制,并經過審批。經過批準的安全技術措施具有技術法規的作用，在施工中嚴格執行。安全技術措施中的各種安全設施、防護設施的實施列入施工任務單，責任落實到班組和個人，實行簽收制度。

4項目成本目標的主要控制點及風險點

結合項目現場實際情況，本項目存在以下幾個成本控制點和風險點。

4.1挖方段地質分析風險

本項目主要以挖石方為主方量約134萬m3，而利用石方(包括碎石填筑）約101萬m3，挖棄石方約33萬m3。若挖方段挖出的堅石多，雖然對工期有一定影響但是對項目的成本較有利；反之若挖方段挖出的土方多，則項目的利潤點將大大降低。根據現場調查獲得的勘探芯樣，在實驗室做的巖石抗壓強度結果為18.9/24.2MPa，不容盲目樂觀。

4.2材料價差風險

本項目施工工期長，期間地材、石灰及燃油價格上漲可能性較大，造成本項目實際成本增加，主要是受市場和地方環境影響，不確定因素很大。主要防控措施為自行加工碎石以抵御市場價格波動。斜率最大的線條代表的是鋼材，本項目鋼材甲供所以不考慮其影響。故主材價格中對成本影響最大的是地材，根據測算，地材價格每升高10%將增加成本64萬元，炸藥價格每升高10%將增加成本35萬元。通過分析凸顯了碎石自加工的必要性。

5項目二次經營的策劃

①仔細查看現場，是否存在設計圖紙遺漏的軟基段落、滲溝段落等。②清單第200章挖石方133萬m3，而利用石方(包括碎石填筑）約101萬m3，挖棄石方約33萬m3，能否挖出更多的可利用挖余石方是本項目二次經營的重點。③鋼材、水泥及砂石等材料嚴格控制損耗量。④涵洞（通道）基坑開挖后，及時進行基底承載力試驗，對不符合設計要求的進行基底換填變更。⑤可以通過前期的水系調查，對一些小橋、天橋、通道、涵洞本著“多改少、大改小”的原則進行優化，以期減小施工難度和投入，增加項目利潤。⑥線外改路、改溝工程通過調查，結合現場實際情況進行優化也是本項目二次經營的重要利潤點。

6結語

總之，項目策劃讓企業領導到項目部員工能夠全面直觀地了解工程的各個環節，工作的安排與推進，為項目部的施工管理起到了重要作用，在施工過程中有一些變動也可以隨時調整，不影響整體的工作安排。通過項目策劃，滁淮高速項目目前正有條不紊的開展。

作者：關莉 單位：安徽建工集團有限公司

參考文獻