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時間：2023-08-10 17:12:45
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目管理實戰(zhàn)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
Abstract: with the development of scientific technology, the size and the complexity of the project continues to increase, engineering construction cycle is long, the project personalized strong. Because of the complexity of the project, it is necessary to implement professional coordination. Project management work still have defects, the author after years of work experience put forward the corresponding countermeasures and specific engineering project management method, in order to improve our country building engineering management level of the enterprise to provide the reference.
Keywords: building engineering; Project construction; Management; innovation
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為了確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提品，同時為了實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員冗余、機械設(shè)備和資源不能有效配置等問題。本文就建筑工程項目施工管理的發(fā)展與創(chuàng)新做了探索。
1建筑工程項目施工管理的內(nèi)容
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態(tài)的管理。
1.1施工進度的管理
施工進度的控制內(nèi)容：對以前的施工進度計劃進行研究調(diào)整以及實施施工計劃。
施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
（1）規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。
（2）控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。
（3）協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門、和工作隊之間的進度關(guān)系。
1.2質(zhì)量管理
在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標。堅持“百年大計、質(zhì)量第一”做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質(zhì)量控制。事前質(zhì)量控制，指在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。事中根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負責。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心，負責搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機構(gòu)。
1.3安全管理
確定安全生產(chǎn)目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。各專業(yè)班組認真鉆研設(shè)計圖紙進行技術(shù)交底，認真學習和深刻體會施工技術(shù)規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓交底達到合格的職工才允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎(chǔ)。在施工過程中，建立每周一次的安全教育，由項目經(jīng)理或?qū)Ｂ毎踩珕T支持。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術(shù)交底，各班組長帶領(lǐng)施工人員認真貫徹落實。
1.4成本的控制
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。
2.我國建筑工程施工項目管理存在的一些問題
2.1管理模式不合理
我國建筑企業(yè)經(jīng)濟效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經(jīng)濟的管理模式傳承下來的，大型國有企業(yè)在這一點上體現(xiàn)得尤為明顯。具體表現(xiàn)為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，建筑企業(yè)按固定建制組織生產(chǎn)，違背了工程建設(shè)的客觀規(guī)律，使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，不可避免地造成資產(chǎn)利用率低下。
2.2管理方法的落后
2.2.1工期制定方面
制定進度計劃依靠以往積累的經(jīng)驗，“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖，而不使用先進的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。
2.2.2人員素質(zhì)方面
目前，施工項目的直接作業(yè)人員普遍存在素質(zhì)不高的現(xiàn)象。技術(shù)人員流動性非常大，難以進行統(tǒng)一的技術(shù)業(yè)務(wù)培訓，技術(shù)水平參差不齊，施工質(zhì)量難以得到保證，因此有些技術(shù)方案難以實行，造成每個工程項目之間的質(zhì)量差別非常大。
此外，一些業(yè)主在項目竣工通過驗收后沒有及時結(jié)算工程款。而施工單位不愿為了結(jié)算款而依據(jù)合同與業(yè)主打官司，因為施工單位擔心由此得罪業(yè)主，破壞在整個施工工程中與業(yè)主結(jié)下的良好合作關(guān)系。但是，結(jié)算款往往包含了施工單位的利潤，甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業(yè)主拖欠支付結(jié)算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。
2.2.3 控制方面
在工程項目的實施過程中，控制的理論和方法應(yīng)用得比較少，尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應(yīng)用上。量化的控制手段更是不多見，采用的控制方法隨意性非常大。
2.3 組織形式不科學
2.3.1管理上高度集權(quán)
地域性公司和各工程公司沒有獨立經(jīng)營權(quán)，易導致決策不及時，難以適應(yīng)市場的變化，同時也難以調(diào)動各分公司的積極性。
2.3.2 組織機構(gòu)的設(shè)計不合理
直線職能制組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品固定的生產(chǎn)制造型企業(yè)，對于市場變化快、產(chǎn)品具有單件性的建筑業(yè)是不適用的。
2.3.3部門設(shè)置不科學
一些建筑工程公司沒有考慮新產(chǎn)品的開發(fā)和新事業(yè)的開拓而科學設(shè)置部門，工程公司中各部門多數(shù)按專業(yè)劃分，每建設(shè)一個項目就要調(diào)動所有專業(yè)的工程公司，造成資源的浪費。
2.3.4 用工制度不靈活
由于建筑行業(yè)具有生產(chǎn)能力的不均衡性，在任務(wù)不飽滿的情況下，企業(yè)也要承擔大量固定工的工資，加重企業(yè)負擔。
2.4 材料供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理
在材料供應(yīng)上突出的問題是不急需的材料被大量囤積，而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結(jié)果的原因是大多數(shù)建筑公司的供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理，材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中，材料的進場時間、數(shù)量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料，往往采取大批量進貨的方式，這樣既占用大量資金和場地，還容易造成材料損失和二次倒運。而且，當工程進度和工期變化時，材料供應(yīng)計劃難以得到相應(yīng)的調(diào)整，造成大量暫時不用的材料涌入現(xiàn)場。由于資金被大量占用，一旦后續(xù)資金出現(xiàn)困難，工程項目的建設(shè)將受到影響。
3.管理方法創(chuàng)新
管理方法創(chuàng)新是項目管理有機處理和協(xié)調(diào)好工期、質(zhì)量、成本多項目標的關(guān)鍵，是項目管理成敗的重要保證。
3.1進度控制手段創(chuàng)新
作為進度控制來說，任何一個項目都是一個復雜的系統(tǒng)工程。因此，必須編制施工組織設(shè)計。只有這樣才能確定一個工程項目各個階段性的控制點，并從階段性的成功取得最后的成功。
3.2質(zhì)量管理方法創(chuàng)新
質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)要獲得市場主要靠質(zhì)量。質(zhì)量控制核心是落實質(zhì)量責任，嚴格執(zhí)行ISO 9000質(zhì)量管理體系標準，堅持做到時間再緊程序不超越，任務(wù)再重標準不降低，條件再差要求不放松。同時繼續(xù)深入開展全面質(zhì)量管理和群眾性QC小組活動，為質(zhì)量水平的不斷提升創(chuàng)造條件。通過質(zhì)量控制手段和管理方法的創(chuàng)新，實現(xiàn)不斷創(chuàng)優(yōu)和鑄造精品工程的目標，贏得顧客滿意，從而不斷開拓新領(lǐng)域，占領(lǐng)新市場，最終達到市場創(chuàng)新的目的。
3.3成本控制措施創(chuàng)新
項目是成本中心，成本控制是至關(guān)重要的。“成本”是企業(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設(shè)備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性。還有運輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。項目部做工程，不是簡單地按行政指令完成任務(wù)，而是依法履行合同。項目管理第一要重視研究合同條款，在執(zhí)行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能有隨意性。第二要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護自己正當?shù)慕?jīng)濟權(quán)益。
3.4人本管理思路創(chuàng)新
項目管理必須始終堅持以人為本的思路不動搖。無論是ISO9000質(zhì)量管理體系所倡導的質(zhì)量管理原則，還是ISO 14000環(huán)保管理體系，直至OHSMS 18000職業(yè)健康安全管理體系的具體要求，無不體現(xiàn)了以人為本和著眼于可持續(xù)發(fā)展的科學理念。特別是OHSMS 18000的實施，將會有助于推動職業(yè)健康安全法規(guī)和制度的貫徹執(zhí)行，使人真正還原于企業(yè)和社會的主體地位，而不是異化對象，同時還有利于消除貿(mào)易壁壘，并給企業(yè)帶來直接和間接的經(jīng)濟效益，有助于企業(yè)在社會上樹立良好的品質(zhì)和形象。因此，項目在堅持人本管理原則的過程中必須實施思路創(chuàng)新，可通過ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合與貫徹實施，使項目管理上升一個全新的層次，走上一個新的臺階。
4.建筑施工項目的發(fā)展趨勢
4.1推行項目管理責任制
建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。
4.2計算機應(yīng)用率的提高
提高的管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應(yīng)用計算機，計算機是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質(zhì)量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。
總結(jié)
建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來重要的作用，項目部作為企業(yè)的派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司，是企業(yè)的縮影，代表著企業(yè)的形象，體現(xiàn)著企業(yè)的實力，是企業(yè)在市場的觸點，是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業(yè)的生命，惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。
參考文獻
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近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來越朝著精細化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。
1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機制有待進一步完善
當前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術(shù)復雜，只重視資質(zhì)滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經(jīng)營風險，同時工程施工質(zhì)量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過關(guān)，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項目施工質(zhì)量無法達到相應(yīng)的規(guī)范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經(jīng)濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經(jīng)濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復計價等問題。
2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應(yīng)該建立一套長效的分包管理機制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營風險以及項目工程的分包成本。首先應(yīng)該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應(yīng)該制定規(guī)范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結(jié)算審計制度。
2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項目的進度管理
分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒有達到相應(yīng)的設(shè)計要求、質(zhì)量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質(zhì)量，如果施工工序沒有達到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測可能會對工程項目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實際施工進度和事先預(yù)測的計劃進度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化
首先應(yīng)該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應(yīng)該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應(yīng)該嚴格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。
3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應(yīng)該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會將更多的施工任務(wù)交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權(quán)度也會逐漸提高，相應(yīng)的也會賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會越來越周到、細致。
4 結(jié)語
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，項目管理模式在全球的范圍內(nèi)起著越來越重要的作用，不僅僅應(yīng)用在工程上，也運用在建筑、電子、金融等行業(yè)，目前已經(jīng)取得了一定的研究成果，逐步發(fā)展成為獨立的學科體系。而工程項目管理是相對較傳統(tǒng)的行業(yè)，目前也取得了一定的發(fā)展成果，對我國的建筑行業(yè)起到重大的支持作用。
當前的工程項目管理成果有建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度、組織模式創(chuàng)新、項目管理技術(shù)發(fā)展等。下面將主要對工程項目管理組織模式的創(chuàng)新和工程項目管理技術(shù)發(fā)展進行介紹和分析，并對我國目前工程項目管理現(xiàn)狀和未來工程項目管理發(fā)展趨勢做出簡要分析。
工程項目管理組織模式創(chuàng)新
隨著項目管理組織模式的理論與實踐的發(fā)展，現(xiàn)已將傳統(tǒng)的組織模式進行變革，產(chǎn)生了新的組織模式。總體來說，有partnering模式和動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式三種。
partnering模式
Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式，它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
這種模式的突出特點就是有一個主導者，是由參與各方制定的對整個組織模式負責和實施的人員，他作為模式中中立的第三方，基本任務(wù)是主持和策劃所有的partnering討論會，并指導生成協(xié)議書，負責對整個組織中的爭議和糾紛進行處理。Partnering模式的培訓和指導也是有主導者來完成，通過他的作用在模式實施的過程中不斷的加強partnering模式。
動態(tài)聯(lián)盟模式
動態(tài)聯(lián)盟是由兩個或兩個以上的企業(yè)在自愿的前提下結(jié)合而成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，主要是為了達成某種共同的目標，達到降低交易費用、減少不確定性、資環(huán)互補、提高雙方的競爭力的目的。在工程項目管理中，主要有供應(yīng)鏈式動態(tài)聯(lián)盟、總承包式動態(tài)聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)式動態(tài)聯(lián)盟三種，這三種排列組合根據(jù)主要成分和組織結(jié)構(gòu)的不同而選擇，屬于經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和管理方式的特殊結(jié)合。
伙伴關(guān)系模式
伙伴關(guān)系模式是介于partnering模式和動態(tài)聯(lián)盟模式之間的一種組織模型，是指項目中的各個參與方簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議，達成一致的承諾下開始組建工作團隊，明確雙方的目標，通過高效的溝通和協(xié)調(diào)來對項目中的風險進行合理的分擔。簽訂了伙伴關(guān)系協(xié)議的雙方要共同遵守協(xié)議中的規(guī)定，形成長期的合作伙伴關(guān)系。
工程項目管理技術(shù)的發(fā)展
目前，在工程項目管理中，隨著人們對管理的要求越來越高，一些新的技術(shù)和方法得到了很好的推行和發(fā)展，主要包括項目風險管理技術(shù)、項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)、項目管理可視化技術(shù)、項目過程測評技術(shù)、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法等。
項目風險管理技術(shù)
傳統(tǒng)的項目管理認為風險管理只是項目管理中的附加部分，而沒有把風險管理當做項目管理中重要的組成部分。隨著實踐的增多，越來越多的人認識到風險管理的重要性，更多的風險管理技術(shù)也應(yīng)用到項目管理中。而目前的項目風險管理技術(shù)有了新的思路，就是將風險管理嵌入到整個項目管理的框架中，實現(xiàn)全壽命周期的風險管理。
項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)
在項目的組織、計劃和控制的過程中若采用集成化的管理方法，有效的對項目的進度、成本、質(zhì)量進行控制，并整合形成管理的整體化和集成化，有效的促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。目前最主要的項目管理集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)包括項目結(jié)構(gòu)分解技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)分解技術(shù)等。項目管理的結(jié)構(gòu)化，不僅對項目的組織、人員安排、工程進度提供了極大的幫助，也有效的為項目集成化提供了框架，實現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。
項目管理可視化技術(shù)
項目管理的最大障礙是管理的復雜性、龐大性和專業(yè)分工多樣性，這些特點嚴重的影響了項目團隊的溝通和協(xié)作，給工程的控制帶來了極大的不便。為了解決這種問題，現(xiàn)代科技提供了一種可視化項目管理方法，借助信息技術(shù)中的圖標和3D模型，來展現(xiàn)項目管理中的流程、情景、周期等元素，變復雜為簡單，形成了一種便于溝通和交流的技術(shù)管理平臺。
項目過程測評技術(shù)
一個工程項目的成功是通過對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督和測評來實現(xiàn)的，而工程過程的計劃執(zhí)行又是項目管理者不好操控的。目前出現(xiàn)的項目過程測評技術(shù)很好的解決了這個問題，這種測評技術(shù)將項目劃分為若干個可控階段，并且在每一個階段完成后對該階段的工作進行檢查和驗收，對該階段的工作結(jié)果和進度進行評價和控制，并且提出可行的解決措施，分析當前面臨的風險，并且采取相應(yīng)的措施。
我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
雖然我國的工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)和實踐起步較晚，但是行業(yè)內(nèi)部人士已經(jīng)認識到工程項目管理對工程項目的重要意義，并且不斷的為建設(shè)工程項目管理體系而作出努力。在理論上，我國的專家們一直吸收國際上領(lǐng)先的工程項目管理思想、組織模式和管理技術(shù)與方法，并且考慮到我國的實際情況進行理論上的融合，并提出適合我國工程項目管理發(fā)展的相關(guān)建議與方案。而我國政府也非常關(guān)心工程項目管理的發(fā)展情況，先后了一些法律法規(guī)，希望通過對工程項目管理法律法規(guī)的制定，來規(guī)范項目管理中的行為，促進我國項目管理的發(fā)展。在實踐中，我國的企業(yè)也努力的將工程項目管理技術(shù)引用到實際生產(chǎn)的過程當中，將理論與實踐有機結(jié)合，積極引進先進的項目管理模式和管理技術(shù)，開拓全新的管理業(yè)務(wù)。
現(xiàn)代工程項目管理的建設(shè)與發(fā)展需要更多具有資質(zhì)、經(jīng)驗的企業(yè)，這些企業(yè)需要掌握最新的工程項目管理模式、程序、方法和技術(shù)，并將理論與實踐很好的結(jié)合。目前來看，我國仍然缺少這樣的企業(yè)，因此，有關(guān)部門已經(jīng)加緊了對工程項目組織實施方案的變革，旨在培養(yǎng)發(fā)展專業(yè)化的企業(yè)，推動工程項目管理的發(fā)展。
由此可見，我國將會大力發(fā)展工程項目管理公司，這是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。而工程管理理論界也將重點對國際先進技術(shù)進行介紹和引進，力求將我國目前的傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型，改造成國際性的工程公司和項目管理公司，用專業(yè)的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的項目管理能力來對工程項目進行管理和監(jiān)督，以推動我國的工程項目向著更加專業(yè)、更加規(guī)范、更加國際化的方向發(fā)展，同時，也努力提高我國工程項目管理的技術(shù)和方法，以促進我國工程項目管理的發(fā)展。
參考文獻：
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[2]段志成. 工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津大學,2012.
引言
隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際投資持續(xù)增長，工程項目市場投資主體日趨多元化，為工程項目建設(shè)提供了有力的資金支持。另外，由于工藝技術(shù)的完善、現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展等原因，工程項目大型化、復雜化趨勢日益明顯。目前，美日歐等國家和地區(qū)的大型工程項目承包商在技術(shù)專利、融資能力、管理水平等方面優(yōu)勢明顯，在技術(shù)和資源密集型項目上形成了相對壟斷。在2010年美國《工程新聞記錄》225家全球最大國際承包商排名中，中國企業(yè)入圍54家。國際工程承包市場呈金字塔狀，其中，發(fā)達國家的跨國承包商居于金字塔的頂端，雖然數(shù)量不多，卻掌握遠超過其數(shù)目比例的國際建筑市場份額和收益。2010年，4家德國承包商在亞洲市場的海外營收就已達到173.797億美元，而54家中國承包商開拓亞洲市場獲得的營收僅為182.106億美元[1]。
以上數(shù)據(jù)表明，中國工程承包商在國際工程承包市場的競爭力較弱。如今，隨著中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)外工程承包市場合二為一，在為我國工程項目承包企業(yè)提供巨大機遇的同時也帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，提高我國工程承包企業(yè)的競爭力已迫在眉睫。工程項目管理模式是工程管理能否成功的關(guān)鍵。本文對已有的項目管理模式進行了梳理與分析，并對其優(yōu)缺點進行了討論。另外，針對當前工程項目大型化、復雜化的趨勢，本文對應(yīng)對這一趨勢而產(chǎn)生的動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式進行了分析，討論了這一模式成功的關(guān)鍵要素，以期為成功管理大型工程項目提供指導。
一、工程項目管理模式分析——基于管理過程和參與方兩個維度
項目管理模式是指在項目整個生命期內(nèi)，項目干系人的相互關(guān)系及項目管理的框架，涉及到與項目有關(guān)的組織、管理、金融等多方面的內(nèi)容。
已有項目管理模式主要是設(shè)計－招標－建造（DBB）模式，它強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計、招標、建造的順序進行，前一個階段結(jié)束后一個階段才能開始。其對項目過程的割裂造成了施工承包商無法參與設(shè)計階段的工作，而設(shè)計對施工具體情況考慮較少，往往會產(chǎn)生施工效率低、工期拖延、業(yè)主的管理費用高、協(xié)調(diào)成本大、信息孤島現(xiàn)象嚴重等問題。近年來，在工程項目承包市場上，由于業(yè)主在項目轉(zhuǎn)交后不能迅速進行項目各模塊的整合，產(chǎn)生了很大的管理成本。因此，如今業(yè)主更注重承包商提供綜合服務(wù)的能力，出現(xiàn)了以下幾種新型項目管理模式：設(shè)計－建造（DB）模式、項目總承包（EPC）模式、項目管理承包（PM）模式、建造－運營－移交（BOT）模式、建設(shè)－擁有－經(jīng)營－移交（BOOT）模式、國家私人合營（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各種新型管理模式其本質(zhì)是運用了項目集成化管理的思想，一方面是對工程項目管理各個過程的集成[2]（如圖1）：DB模式是將設(shè)計與施工過程集成；EPC模式是將前期規(guī)劃、設(shè)計與施工過程集成[3]；PMC將立項決策、規(guī)劃、設(shè)計與施工階段集成；BOT將項目生命期與試運營階段相結(jié)合；BOOT將整個項目生命期、試運營與一定時間的正常運營集成。
另一方面是對工程項目參與方的集成（如圖2）：PPP模式是對業(yè)主方的集成，把私人與政府投資集成為一個業(yè)主聯(lián)合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業(yè)主與承包商進行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業(yè)主與其他多個參與方進行集成，香港房屋建設(shè)中即應(yīng)用了這種形式并取得了良好的效果。
過程集成與參與方集成從兩個不同的維度對項目進行集成管理，目前實踐中主要有三種運作形式。一是單一承包商對項目多個過程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是單個項目過程上的多參與方集成管理，如PPP模式在融資、利益分配方面對業(yè)主方進行集成；三是多參與方對項目進行多個過程集成管理，如Partnering模式，其在我國香港地區(qū)已經(jīng)被證明是一種高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建設(shè)周期長、長期計劃性強，在我國大陸未得到應(yīng)用。
然而在項目大型化、復雜化的趨勢下，以上各種模式，或是對項目過程的割裂，或是單個承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，都有其局限性。因此出現(xiàn)了動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式。這一模式從項目總承包角度出發(fā)，組建工程項目承包與管理的動態(tài)聯(lián)盟，凝合各方核心能力，多個總承包參與方集成對項目全過程進行管理，從管理過程與參與方兩個維度對項目進行集成。以設(shè)計和技術(shù)攻關(guān)能力見長的設(shè)計方、以融資能力見長的融資方、以信息平臺建設(shè)與完善能力見長的信息平臺建設(shè)方、以對本地建設(shè)程序和政策熟悉見長的本地方等等多方共同組成（通常實力強的大型承包企業(yè)兼具其中多個功能）。由于業(yè)主是項目目標與要求的制定者，當聯(lián)盟組建后，把業(yè)主或業(yè)主代表融入聯(lián)盟的管理層，可以使承包商與業(yè)主進行有效的溝通，避免項目目標偏離。在三峽電站建設(shè)過程中的聯(lián)營體模式就是動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式的應(yīng)用。這一動態(tài)聯(lián)盟的組成結(jié)構(gòu)如圖3。
二、動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式的關(guān)鍵成功因素分析
動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式是應(yīng)對當今工程項目大型化、復雜化的主要解決方案，由于其對管理過程和參與方進行了集成，也就增加了協(xié)調(diào)難度。因此，應(yīng)注意以下關(guān)鍵因素。
轉(zhuǎn)貼于
1.聯(lián)盟目標整合
在聯(lián)盟中工程項目的目標有兩個層次：聯(lián)盟的總體目標和盟員企業(yè)各自的目標。聯(lián)盟成員以個體利益最大化為目標進行決策，而聯(lián)盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發(fā)點不同，必定有一定的沖突。在建立或參與動態(tài)聯(lián)盟時，聯(lián)盟各方除了考慮自己的目標是否可以通過動態(tài)聯(lián)盟達成外，還須要考慮各個伙伴的目標，在共同的目標下，實現(xiàn)多贏[4]。
2.協(xié)議管理與信任機制
動態(tài)聯(lián)盟在組織分工、協(xié)作方式和利益分配方面達成一致，并形成協(xié)議文件，其中，合理的利益分配協(xié)議是聯(lián)盟信任機制的基礎(chǔ)[5]。加強法律合同管理有利于聯(lián)盟企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)以及權(quán)、責、利的劃分。團隊成員的相互信任能夠促進有效溝通，形成成員間緊密的協(xié)作關(guān)系，共享經(jīng)驗和教訓。法律協(xié)議與人性化管理結(jié)合，共同營造項目管理的協(xié)作與團結(jié)的氛圍，能促進項目順利進行。
3.組織界面管理
聯(lián)盟中有幾個重要的組織界面，包括業(yè)主、設(shè)計方，項目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個聯(lián)盟理解工程項目目標、組織分工、進度變更等問題。界面管理可以通過專門設(shè)立由各個聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部項目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業(yè)化分工導致的目標差異化。界面沖突出現(xiàn)時，盟主應(yīng)該發(fā)揮積極主動的作用，對各方進行及時引導，避免沖突激化，并以項目整體目標為重，及時糾正錯誤行為。
4.高效的信息平臺
大型項目的一項活動可能分布于不同的聯(lián)盟單位中，如設(shè)計，聯(lián)盟不同設(shè)計單位處于不同地區(qū)，此時高效的信息平臺極其重要[6]，通過應(yīng)用計算機與信息技術(shù)，對項目實施全過程中的項目各參與方產(chǎn)生的信息進行集中管理，可以實現(xiàn)項目業(yè)主和各參與方在平臺上的項目信息共享、信息交流及協(xié)同工作，避免信息孤島的產(chǎn)生，處理好各個企業(yè)間的信息接口。
5.跨文化管理
文化管理有兩個層面，一方面是不同企業(yè)文化的整合管理；另一方面由于大型項目聯(lián)盟各方國別的不同，要對不同民族文化進行整合管理。聯(lián)盟成員來自不同的企業(yè)，有著不同的價值觀和經(jīng)營哲學，各方要充分尊重成員的企業(yè)文化差異。用人方面，聯(lián)盟管理者應(yīng)本著任人唯賢的原則，不應(yīng)傾向于選擇自身企業(yè)員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項目里中外企業(yè)進行合作時，東西方文化必然會產(chǎn)生碰撞，加強中外員工的交流對項目完成有積極的作用。
參考文獻
[1] 數(shù)據(jù)來源：http：//cpmchina.com.
[2] 陳勇強，姜琳．大型工程建設(shè)項目集成化管理[C]//第十二屆工業(yè)工程和工程管理國際會議論文集．2005.
[3] K.T. Yeo， J.H. Ning. Integrating supply chain and critical chain concepts in EPC projects[J]. Journal of International Management. 2002，20. 253-262.
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
國際工程項目是指在國際工程領(lǐng)域中的項目，其咨詢、融資、設(shè)計、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經(jīng)濟活動。因此影響國際工程項目管理的因素眾多。國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，在國際工程項目建設(shè)管理中形成了多種管理方式。
2 國際項目管理模式概述
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了以下幾種形式。
2.1 業(yè)主方管理模式
2.1.1業(yè)主自行管理模式
其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。
2.1.2 業(yè)主委托管理模式
業(yè)主委托項目管理指:建設(shè)項目業(yè)主將建設(shè)項目管理的所有任務(wù)全部委托給項目管理咨詢公司承擔，對建設(shè)項目進行投資控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。
3.我國的代建制模式
是指由建設(shè)方委托有資質(zhì)的專門管理機構(gòu)，實行專業(yè)化、社會化管理，組織開展工程建設(shè)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工等工作，按建設(shè)計劃和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理條件的行政事業(yè)單位的建設(shè)項目，非經(jīng)營性政府財政性投資項目。其目的是將建設(shè)單位與使用單位分離、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，其實質(zhì)是通過建設(shè)工程的專業(yè)化管理，提高政府投資建設(shè)項目的建設(shè)管理水平和政府投資效益。
4.國際工程項目融資管理模式分析
4.1. BOT模式
建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者開發(fā)建設(shè)項目，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。
BOT方式優(yōu)點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構(gòu)較簡單，更方便協(xié)調(diào)政府部門和私人企業(yè)。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術(shù)、管理經(jīng)驗提供了方便。
BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。
對于運輸項目，通常采用BOT方式，在動力生產(chǎn)項目方面，通常會采用BOT/BOOT/BOO方式。
4.2PFI和PPP模式
PFI是對BOT項目融資的優(yōu)化，指政府部門根據(jù)社會對基礎(chǔ)設(shè)施的需求，提出需要建設(shè)的項目，通過招投標，由獲得特許權(quán)的私營部門進行公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)與運營，并在特許期（通常為30年左右）結(jié)束時將所經(jīng)營的項目完好地、無債務(wù)地歸還政府，而私營部門則從政府部門或接受服務(wù)方收取費用以回收成本的項目融資方式。
PPP模式,又稱公共部門與私人經(jīng)濟合作模式,是發(fā)達國家普遍采用的一種公共產(chǎn)品、公共服務(wù)市場化運營方式。在合作過程中, 由雙方來共同承擔責任的風險, 而不是由任何一方單獨承擔。
5.國際工程的傳統(tǒng)模式
5.1 傳統(tǒng)的發(fā)包模式DBB
DBB模式即設(shè)計-招標-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡稱DBB，國際上不少企業(yè)都應(yīng)用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設(shè)計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務(wù)。DBB模式的優(yōu)點是：業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關(guān)規(guī)定履行自己的職責，行使自己的權(quán)利。DBB模式的缺點是：建設(shè)周期長，投資成本容易失控。
5.2 DB模式
近年來，國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式是設(shè)計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業(yè)主所需產(chǎn)品。
5.3 EPC/T模式
即設(shè)計-采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強、技術(shù)性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設(shè)施（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運行。EPC工程項目管理有以下主要特點：①業(yè)主讓工程總承包商全權(quán)負責工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優(yōu)點勝于缺點，還是缺點會超過優(yōu)點，這還需要看項目性質(zhì)，實際上這與方利益和關(guān)系的平衡是有很大關(guān)系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。
除了以上幾種，還有建設(shè)管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進行提供依據(jù)。
6. 國際工程項目管理的發(fā)展趨勢：
6.1 合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生
傳統(tǒng)的國際工程管理模式中, 業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手, 這導致了效率的降低和成本的增加。于是, 協(xié)作開始為人們所重視和采用。選擇了協(xié)作的工程管理模式, 業(yè)主和承包商之間由于共同的目標和利益走到一起, 拋棄了傳統(tǒng)的合同之間的對立關(guān)系, 相互合作為達到一種“雙贏”的局面而努力。
6.2 工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯
工程項目多階段管理一體化的好處是能夠?qū)こ添椖咳珘勖亩鄠€階段全過程進行策劃、協(xié)調(diào)和控制, 以使該工程項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù), 并達到所要求的工程質(zhì)量標準, 滿足投資商、工程項目的經(jīng)營者以及最終使用客戶的需求。
6.3 項目管理工作更加職業(yè)化
國際工程項目管理知識體系和項目管理學科在快速發(fā)展和完善中, 國際工程項目管理的專業(yè)化學科教育從學士、碩士到博士的學歷教育, 非學歷教育從基層項目管理人員到高層項目經(jīng)理形成了層次化的教育培訓體系, 國際工程項目管理組織積極推行項目管理認證制度, 國際工程項目管理專業(yè)資質(zhì)認證在全球范圍內(nèi)越來越普及。
6.4 項目集成化管理
項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。
結(jié)語
綜上所述，隨著國際工程項目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國際工程大型化、復雜化，工程項目管理亦更趨復雜化。任何工程項目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優(yōu)勢和劣勢。我們應(yīng)該根據(jù)項目的不同特點, 合理采用符合項目特點的管理模式。
參考文獻：
Abstract： project management is mainly carried on to the management of construction projects, as a kind of project management, project management essence is mainly through the project builders on the view of system engineering theory, method, reasonable use, planned, organized system of management of the whole process of project construction, in the engineering construction projects, to achieve optimal allocation of production factors, to create high quality building products to the society, people. This paper mainly focuses on the development of the status of project management in China, to analyze the development trend of construction project management.
Keywords: project management; current situation; development trend
中圖分類號：TL372+.2文獻標識碼：A
引言
當我國正在全心全意進行現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善的時候，西方發(fā)達國家就已經(jīng)把精力轉(zhuǎn)向了項目管理。一位美國學者曾經(jīng)說過，在應(yīng)對經(jīng)濟全球化市場變化的過程中，項目管理將要充當非常關(guān)鍵的角色。這就提醒我們，在對企業(yè)的現(xiàn)代化管理引起高度重視的同時，也需要對項目管理提供相應(yīng)的關(guān)注。
項目管理的主要核心是針對業(yè)主方的項目管理。目前，在我國的工程實踐中，存在著各方面的影響，導致大多建設(shè)監(jiān)理實際上一直停留在質(zhì)量監(jiān)督上。我國當初引進項目管理的真正目的主要是為了利用項目管理公司，代表業(yè)主的利益對承包商進行監(jiān)督，保證承包商全面履行合同，順利完成工程項目。在項目建設(shè)中，工程項目管理者集策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督于一體，對建設(shè)項目進行動態(tài)、全方位的管理，這就類似于通常我們所提到的的項目總監(jiān)。
在我國，目前社會主義市場經(jīng)濟體制日趨完善，這就更需要通過真正意義上的項目管理，來滿足國際、國內(nèi)市場日益激烈的競爭要求。
一、我國工程項目管理的現(xiàn)狀
從上個世紀六七十年代開始，一些工業(yè)發(fā)達國家就開始在建設(shè)工程領(lǐng)域，應(yīng)用項目管理的理論和方法，并在七十年代中期，開始在一些大學開設(shè)工程管理相關(guān)專業(yè)。首先，項目管理主要應(yīng)用在業(yè)主方的管理項目中，隨后，推廣到承包方、設(shè)計方、供貨方等各個環(huán)節(jié)。1980年，國際咨詢工程師協(xié)會頒布了《項目管理合同條件》，這就更加清晰的明確了，項目管理方的作用、任務(wù)以及相關(guān)責任。
上世紀八十年代初期，我國開始引進項目管理的概念，隨后，開始應(yīng)用項目管理的一些組織方法、管理手段，對工程項目組織建設(shè)，伴隨著項目管理思想內(nèi)容的逐步提高，國家頒布的相關(guān)制度、規(guī)范、方法日趨完善，經(jīng)過十多年的發(fā)展，總體來說，我國的項目管理還是取得了明顯的成績。
但是，現(xiàn)在工程項目中，仍然存在著工程事故、工期拖延、費用超支等不良現(xiàn)象，尤其是最近兩年，發(fā)生了多起重大質(zhì)量事故，這不但會給國家和人民帶來重大的生命財產(chǎn)損失，還會造成惡性的社會影響。這些事故的發(fā)生與項目管理都是有聯(lián)系的，項目管理不完善、不規(guī)范，都會導致這類事故的發(fā)生。這就表明，和一些西方發(fā)達國家相比，在項目管理這個領(lǐng)域，我國還是存在很大差距的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
首先，在我國項目建設(shè)的全過程中，沒有一個貫穿整個項目的管理組織；其次，相關(guān)的法律、法規(guī)仍然有待完善；另外，不重視項目的可行性研究，這主要是為了給投資者提供理論依據(jù)，在項目技術(shù)、經(jīng)濟實施的過程中，實現(xiàn)有據(jù)可依；還有，項目管理人員素質(zhì)偏低，這就需要相關(guān)企業(yè)通過培訓、教育等方式，提高相關(guān)管理人員的素質(zhì)，這對于整個工程項目的過程實施，起著極其至關(guān)的作用。
總體來說，目前，在科技教育界，對于項目管理的認識還沒有取得共識，針對于項目管理人才培養(yǎng)，我國的軟硬條件都還很落后。我國現(xiàn)在把重點放在承包商和監(jiān)理工程師方面，對于項目管理人員的培訓工作比較忽視，這些都導致了，目前我國項目管理方面的發(fā)展仍不成熟。
二、工程項目管理的發(fā)展趨勢
現(xiàn)在，我國的工程項目管理需要快速發(fā)展，與世界發(fā)展腳步接軌，趕上世界先進水平。這就需要我國的工程項目管理朝著國際化、信息化的方向發(fā)展。
（一）項目管理要國際化
現(xiàn)在世界經(jīng)濟日趨全球化，我國的經(jīng)濟也在朝著國際化發(fā)展，各個行業(yè)也都在與國際發(fā)展迅速接軌。跨國公司、跨國項目，也在這樣的環(huán)境下越來越多。與此同時，在我國，也開始采用國際招投標的方式，對許多項目進行招投標，這樣，許多國外企業(yè)必然憑借資本雄厚、技術(shù)高端、管理完善、服務(wù)周到等多方面的優(yōu)勢，迅速擠入國內(nèi)市場。在這樣激烈的競爭下，我國企業(yè)必須迅速同世界接軌，通過對經(jīng)營模式的改善，保護自己的市場。我國工程項目管理要想朝國際化發(fā)展，主要通過對以下幾個方面的改善。
第一，增強項目管理的觀念。要想做到對項目管理觀念的提升，首先就要讓項目管理觀念的作用和價值，得到社會的認知、認可，在社會中，做好有利于社會認知、認可項目管理工作的宣傳和教育工作，同時還要加強對項目管理工作方面的教育和培訓。另外，還要通過實際行動，通過做出優(yōu)秀的工程，來證明項目管理的作用和重要性。只有這樣得到社會對項目管理作用的認可，才會讓企業(yè)自主進行項目管理。
第二，建立科學、完善的工程項目管理體系。在許多具有先進的工程項目管理水平的國家中，他們的企業(yè)和管理公司中，都具備一套自己的管理體系，但是目前我國工程項目管理水平還比較弱，還無法建立一套自己的科學項目管理體系，國家和政府還應(yīng)該針對這方面展開深入研究。
第三，完善相關(guān)法律法規(guī)體系和制度。僅僅通過加強觀念，不能做到在所有的企業(yè)和業(yè)主中，都積極推廣和采用項目管理，這就需要相關(guān)部門制定法律、法規(guī)，為項目管理提供法律依據(jù)。通過對工程項目管理規(guī)范的強制推行，對項目的管理范圍作出硬性規(guī)定，保證各項目的順利進行，對企業(yè)項目管理的專業(yè)化和職業(yè)化，進行嚴格的控制和考核，與世界先進水平逐步縮小差距。
（二） 項目管理要信息化
如今，在一個信息時代中，工程項目管理要逐步實現(xiàn)信息化。伴隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展， 在項目管理中，信息技術(shù)也得到迅速應(yīng)用，項目管理逐步實現(xiàn)信息化，這是項目管理發(fā)展的必然趨勢。在項目管理中，信息化發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，某些情況下，如果可以盡快的掌握信息，那就相當于占據(jù)了先機，取得了主導地位。所以說，為了實現(xiàn)我國項目管理與國際盡快接軌，這也就要求我國的工程項目管理盡快實現(xiàn)信息化，這就需要做到以下幾個方面。
第一，加大項目管理信息化推廣。如今，在網(wǎng)絡(luò)高速普及的今天，信息浩如煙海，單純靠傳統(tǒng)的管理模式對這些信息做出處理，已經(jīng)不能滿足要求了。這就需要我們國內(nèi)企業(yè)對信息進行積極管理，通過進行網(wǎng)絡(luò)管理，來提高項目管理效益，提高工作效率和管理質(zhì)量。
第二，培養(yǎng)專業(yè)人才。在我國，目前許多工程項目管理人士，都是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓的。很多項目管理班子，缺少專業(yè)的項目管理人才，往往都是在工作需要時臨時組建的，沒有對管理經(jīng)驗和技術(shù)的積累。我們應(yīng)該積極培養(yǎng)這些方面的專業(yè)人才，特別是信息化管理方面的優(yōu)秀人才 。
第三，提高企業(yè)認識，加大基礎(chǔ)設(shè)施的投入。緊緊抓住國家持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施投入的契機，加快培育一批發(fā)展?jié)摿^大、技術(shù)裝備先進、市場急需的基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域企業(yè)。延續(xù)應(yīng)對金融危機的政策措施，搭設(shè)本企業(yè)與中央企業(yè)之間的交流合作平臺，幫助高等級資質(zhì)的總承包類企業(yè)盡快進入重點投資領(lǐng)域。加強企業(yè)間的資金、技術(shù)、管理等要素的互補，引導管控能力強、市場信譽好、技術(shù)裝備先進的企業(yè)，通過聯(lián)合承包等形式參與重大基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)，進一步拓展工程施工領(lǐng)域。打破行業(yè)壁壘和地方保護，消除市場準入障礙，允許增項資質(zhì)企業(yè)與主項資質(zhì)企業(yè)平等參與市場競爭，促進大型總承包企業(yè)進入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，盡快與國際慣例接軌。
總而言之，目前，和一些世界先進水平相比，我國的工程項目管理理論、技術(shù)，還存在著一定的差距，盡管我國工程項目管理起步較晚，但發(fā)展迅速。只要通過國家、政府的積極引導，企業(yè)不斷進行自我提高、完善，我國項目管理將會迅速實現(xiàn)國際化、信息化，以最快的速度趕上世界先進水平。
參考文獻
[1] 葛強.米玉征.李奎.淺談我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及應(yīng)對措施[A].中國水運. 2010(07).
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.
Key words: the project management, model, development
0引言
我國改革開放和加入世貿(mào)組織后，我國的建筑業(yè)出現(xiàn)了飛速發(fā)展，工程建設(shè)項目越來越多，規(guī)模也越來越大，我國各建設(shè)單位不僅有國內(nèi)的競爭對手，還有國際上的競爭，這對企業(yè)管理的效率要求越來越高，因此優(yōu)化管理模式對企業(yè)的發(fā)展和強大越來越重要。
1我國項目管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀和問題
由于計劃經(jīng)濟的影響，我國的建設(shè)項目管理中有許多違背經(jīng)濟規(guī)律的做法，如違背工程項目建設(shè)程序，盲目搶工，忽視質(zhì)量和節(jié)約成本，不按合同辦事，協(xié)調(diào)時主觀隨意，再加上建設(shè)監(jiān)理制起步晚，專業(yè)化社會化的監(jiān)理模式還沒有形成，我國項目管理整體水平低下，與國外的工程項目管理水平存在較大的差距。而且我國目前相關(guān)的法令法規(guī)不健全，在項目管理實踐中出現(xiàn)很多混亂現(xiàn)象很多有關(guān)項目目標的控制工作無人具體負責。以上問題的長期存在，主要是由于我國監(jiān)理制度不完善，導致我國許多工程項目在建設(shè)過程中難以控制項目的成本，進度和施工的質(zhì)量；最終導致整個工程項目難以按計劃完成，成本增加，質(zhì)量沒有保障，造成了巨大的損失。然而，近幾年隨著工程項目招投標制度的發(fā)展和國外承發(fā)包模式以及建設(shè)監(jiān)理制度的引入，并沒有在根本上解決了這些問題。因此探討一個解決我過管理模式現(xiàn)存問題的方案顯得尤為重要。
2傳統(tǒng)管理模式缺陷分析
2.1 工程建設(shè)領(lǐng)域自身存在眾多問題
由于我國建設(shè)領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟、輕管理、輕組織的現(xiàn)象并未得到徹底扭轉(zhuǎn)，還沒有建立起一套相對完善的法律法規(guī)體系和技術(shù)法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力比較低，對工程建設(shè)項目管理理論在實際中的應(yīng)用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統(tǒng)的總結(jié)和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權(quán)力對工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設(shè)管理中的失效和偏差。
2.2 長期的計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)生的弊端
目前我們國家很多項目的業(yè)主是國有企業(yè)或者政府事業(yè)單位，由于國有企業(yè)或者政府事業(yè)單位負責人還不能責權(quán)分開，業(yè)主代表的身份有模糊性，很多時候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主，也就是說其行為不一定是完全考慮自身實際需求，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為主要驅(qū)動力。
所以在投資控制與進度控制上往往摻合太多的非理性因素，從而影響質(zhì)量。特別在投資控制上，由于業(yè)主認識到投資是至關(guān)重要的，所以他們不太樂意把投資控制的責任交付給監(jiān)理單位，而業(yè)主自己控制投資往往又容易出現(xiàn)很多問題。
2.3 監(jiān)理工作僅停留在施工監(jiān)理階段
從理論上講，作為監(jiān)理應(yīng)該熟練精通投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)的任務(wù)。但是我國大部分監(jiān)理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉(zhuǎn)過來的，他們有著懂施工，熟悉每一道工序，做質(zhì)量控制可以做得很好，但是對于其他幾部分的目標控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質(zhì)量監(jiān)督上，加上業(yè)主方的認識不足，國內(nèi)的監(jiān)理很多都演變?yōu)槭┕べ|(zhì)量監(jiān)理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工，誰負責”。監(jiān)理可以對施工質(zhì)量進行監(jiān)督，但是一般只要能做到整體控制就可以了，不一定要負責到太細致入微的工序。然而，國內(nèi)推行監(jiān)理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。
由于建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，加上從國外的引進，除了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-施工項目管理模式之外，還出現(xiàn)了很多新的項目管理模式，比如設(shè)計-采購-施工交鑰匙模式、項目管理型承包模式、代建制項目管理模式等，各種模式各有各的優(yōu)缺點，我國企業(yè)應(yīng)該要根據(jù)各種模式的優(yōu)缺點來改進我國管理模式，促進我國建筑業(yè)的發(fā)展。
我國傳統(tǒng)模式的主要缺點主要表現(xiàn)在項目設(shè)計招投標建造的周期比較長；管理和協(xié)調(diào)工作比較復雜；業(yè)主管理費比較高，前期投入大；總造價不容易控制變更時容易引起較多的索賠；建筑師和工程師對項目的工期不易控制；出現(xiàn)問題事故時設(shè)計和施工雙方互相推諉責任。這些缺陷的存在主要是因為我國長期的計劃經(jīng)濟的影響，工程建設(shè)并不是以利益驅(qū)動和最大經(jīng)濟效益為主要動力，沒有建立起一套完善的法律法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求來管理行業(yè)，法制觀念薄弱，對工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機制不透明造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在實際中不規(guī)范，從而導致了項目管理的失效，再加上監(jiān)理制度的引進并沒有像國外一樣公正和嚴格，監(jiān)理制度大多停留在施工階段，而沒有貫穿項目的全過程，所以出現(xiàn)了很多的問題。
3優(yōu)化我國工程項目管理模式
3．1 政府要加強立法和執(zhí)法
由于現(xiàn)階段我國建筑業(yè)方面的法律法規(guī)沒有完善，因此政府要加強立法來規(guī)范建筑市場，同時也要加強執(zhí)法，在健全體制的基礎(chǔ)上運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，嚴厲打擊市場上暗箱操作、隨意分包、等違法行為，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，使建筑行業(yè)公平競爭，來發(fā)揮市場的推動作用，提高行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，促進建筑行業(yè)的健康發(fā)展。
政府加強市場的管理并不是要過多干預(yù)建筑企業(yè)，相反政府應(yīng)該給企業(yè)更多的自，做到權(quán)責分明，因為企業(yè)都是以盈利為主要驅(qū)動力，如果企業(yè)在招投標和施工管理中遇到政府過多的干預(yù)，企業(yè)就只注重質(zhì)量而輕視設(shè)計和節(jié)約成本，就難以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的效果。因此，政府對建筑業(yè)的管理應(yīng)只是在法律上規(guī)范建筑市場，保證競爭的公平性，而不要對其建筑施工過程有過多的干預(yù)。
3．2 加強建設(shè)三方的合作與交流
工程建設(shè)的全過程主要由業(yè)主、監(jiān)理單位和施工承包商三方共同完成。我國長期以來的監(jiān)理制度與國際上的項目管理模式有很大的區(qū)別，我國監(jiān)理制僅僅是在施工質(zhì)量方面，而國際上的監(jiān)理制度包括設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用前準備以及保修五個階段，貫穿建筑全過程。監(jiān)理單位主要工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)六個方面，業(yè)主和施工方之間主要靠監(jiān)理單位來協(xié)調(diào)，因此完善和創(chuàng)新監(jiān)理制度，提高監(jiān)理單位的服務(wù)水平，對于加強建設(shè)三方的合作非常重要。
由于監(jiān)理工作中存在較多的問題，所以，加強監(jiān)理工作是加強項目管理的關(guān)鍵，而監(jiān)理單位是與設(shè)計單位簽訂合同，既不屬于業(yè)主，也不屬于施工方，是業(yè)主和施工方的中間協(xié)調(diào)人，要公正地做好業(yè)主與施工方的協(xié)調(diào)工作，不能被一方收買。另外，業(yè)主也會聘請項目管理公司與設(shè)計單位合作，這樣雖然增加了預(yù)算成本，但對整個項目運作過程的協(xié)調(diào)進行起到了極大作用。對業(yè)主來說，也要加強與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位的溝通，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，要求設(shè)計單位全稱參與，督促設(shè)計單位加強與施工單位的合作，避免設(shè)計單位與施工單位互相推卸責任。
3．3 管理層內(nèi)部決策要民主公開
項目管理負責單位在決策過程中必須尊重客觀規(guī)律，科學進行決策，在決策過程中要先論證后決策，不能邊投資邊決策。同時，管理單位在決策的過程中要民主，對于項目規(guī)模大、投資多的建設(shè)項目，遇到重大決策時要集思廣益，民主公開，充分論證之后再做決定，民主的同時也要使得決策公開化，堅決打擊暗箱操作的決策行為，杜絕不公平競爭的現(xiàn)象。對于技術(shù)復雜的工程，還要集中經(jīng)濟、技術(shù)、管理各方面的專家來決策，做到?jīng)Q策最優(yōu)化，實現(xiàn)項目效益最大化。
3．4 合理選擇項目管理模式
每個項目都有每個項目的特點，因此業(yè)主要根據(jù)根據(jù)項目的特點，綜合考慮各種模式的長處和缺點。業(yè)主選擇不同的項目管理模式，項目建設(shè)主體各方在項目建設(shè)中的關(guān)系和地位也就會不同，各單位簽署的合同也會不同。在市場經(jīng)濟條件下，合同是工程項目管理中各方的最高準則，各方都必須履行合同上的義務(wù)，不同的合同會產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效益。同時，由于不同項目業(yè)主的項目目標不同，比如有些項目目標是追求速度，有的項目目標是控制成本，還有的項目目標是工程質(zhì)量，業(yè)主要根據(jù)自己的項目目標來選擇管理模式。最后業(yè)主還要考慮自身的技術(shù)力量和管理水平、項目資金來源與構(gòu)成、建筑市場上承包商和咨詢單位的優(yōu)劣以及項目本身的性質(zhì)與規(guī)模等問題，才能合理選擇項目管理模式。
4總結(jié)
我國正處于不斷完善社會主義市場經(jīng)濟體制的關(guān)鍵時期，建筑行業(yè)是國家的支柱行業(yè)，在建設(shè)市場，政府要不斷完善法令法規(guī)，企業(yè)要不斷完善項目管理模式，這樣才能適應(yīng)時展的潮流，與國際接軌，增加我國在國際上的競爭力，這對國家和企業(yè)的發(fā)展都至關(guān)重要。
【參考文獻】
關(guān)鍵詞：
電網(wǎng)施工；市場競爭；成本控制
0引言
近年來，“西電東送、南北互供、全國聯(lián)網(wǎng)”已成為我國電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展方向，在這種背景下，國家電網(wǎng)公司正在不斷加快推進特高壓電網(wǎng)建設(shè)。同時，國家電網(wǎng)公司也開始參與、主導海外特高壓直流輸電項目建設(shè)，中國的特高壓技術(shù)逐步走向世界。面對這樣一個大好的發(fā)展機遇，電網(wǎng)工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網(wǎng)施工企業(yè)要在市場中生存和發(fā)展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網(wǎng)施工企業(yè)變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強工程項目成本管理的相關(guān)對策,從而降低施工成本,有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場上的競爭力。
1電網(wǎng)施工企業(yè)進行成本控制的必要性
在電網(wǎng)施工市場競爭中，優(yōu)勝劣汰是最基本的生存法則，電網(wǎng)施工企業(yè)只有以成本優(yōu)勢參與市場競爭才能更好地生存并取得長足發(fā)展。雖然成本控制管理的重要性已被很多施工企業(yè)意識到了，而且他們也根據(jù)各自的管理情況，制定了相應(yīng)的辦法并取得了一定的成效，但從實際效果看來，并不是特別理想。這些年電網(wǎng)建設(shè)加快推進，很多施工企業(yè)總產(chǎn)值連年上升而利潤卻連連下跌是最好的說明，只有解決好了成本管理的實際問題，才能增強電網(wǎng)施工企業(yè)的競爭力和發(fā)展力。在生產(chǎn)過程中，項目部只有科學有效地控制好項目成本，并在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營管理中存在的缺點與薄弱環(huán)節(jié)，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，克服自身問題，才能使整個企業(yè)綜合管理水平得到不斷提高。
2電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀
2.1成本控制目標制定不科學
電網(wǎng)施工企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考電力建設(shè)工程預(yù)算定額、參照定額消耗量以及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實，這樣的成本測算是很難準確的，脫離了現(xiàn)場施工實際情況，這樣制定出來的項目目標成本在實際施工中并沒有多少參考價值和意義。
2.2錯誤地把技經(jīng)人員當作成本控制的主導
目前，很多電網(wǎng)施工企業(yè)并沒有意識到：成本控制管理需要項目施工各個部門共同參與完成來保證目標成本實現(xiàn)。成本控制起主導作用的并不是大家一直認為的技經(jīng)人員，而應(yīng)該是具體組織項目施工的工程管理人員。實際上，在項目生產(chǎn)中技經(jīng)人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果施工企業(yè)不改變這種錯誤認識，那么成本控制工作永遠也很難做到讓人滿意。
2.3成本管理意識淡薄
伴隨著市場經(jīng)濟不斷深入發(fā)展，電網(wǎng)施工市場中標競爭也越發(fā)激烈，很多施工企業(yè)還是習慣性地以為通過完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價等方式就可以實現(xiàn)盈利。并沒有將基本的市場調(diào)研放在顯著的位置上，總是認為如果出現(xiàn)價格偏差可以通過其他方式向業(yè)主實現(xiàn)追償，同時又將成本管理放在可有可無的位置。而工程任務(wù)到達施工現(xiàn)場時，施工項目部潛意識里就認為項目部的主要職責就是確保工程安全，建造出質(zhì)量過硬的建筑產(chǎn)品，而工程投入似乎并不重要，對公司層面的要求采取應(yīng)付了事。
2.4責權(quán)獎勵機制缺失
在一些國有電網(wǎng)施工企業(yè)中，吃“大鍋飯”的思想還具有一定的市場，有些職工還存在干好干壞一個樣的錯誤認識。企業(yè)獎懲機制還不是很完善，一般對工作突出的員工獎勵不足，對犯錯誤的員工也是懲處不夠。這種考核不嚴、獎罰不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本控制管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為擁有完善的責權(quán)獎勵機制是最大限度發(fā)揮企業(yè)員工積極性的根本動力與保障。
3電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的策略
3.1投標階段的成本控制管理
電網(wǎng)工程的投標階段競爭是非常激烈的，投標的好壞直接關(guān)系著工程項目的最終效益，這就要求施工企業(yè)必須重視投標文件的編制。一份高質(zhì)量的投標文件離不開企業(yè)專業(yè)的投標機構(gòu)對招標文件的深入理解以及對工程實際狀況的調(diào)研。這其中就包括工程所在地民風民情、當?shù)厥袌霾牧蟽r格、運輸成本、地質(zhì)地貌、天氣狀況等等在工程具體實施過程中可能會對工程造價及工期造成影響的因素，把這些因素通通考慮到投標報價文件中去，通過這樣專業(yè)的分析研究而編制出的投標文件，不僅可以提高中標概率而且還可以減少中標后不盈利的風險出現(xiàn)。
3.2施工階段的成本控制管理
施工階段的成本控制，是整個工程成本控制的核心和重點，需要通過科學合理的管理方法，在確保工程質(zhì)量和安全的前提下，盡量減少施工成本投入，合理縮短工期，以達到工程項目的最大效益。
3.2.1優(yōu)化施工組織設(shè)計
電網(wǎng)工程開工建設(shè)前，施工項目部應(yīng)該組織力量對招投標文件、設(shè)計圖紙、施工合同進行充分研究，再結(jié)合自身施工技術(shù)能力、現(xiàn)場實際情況盡可能對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，進而編制出經(jīng)濟、合理的施工方案、工序、進度計劃等。例如，在新建變電站安裝工程中，由于主變、高抗、GIS等一次設(shè)備安裝已經(jīng)形成了非常成熟的安裝工藝與方法，所以施工方案基本上是確定的。在這樣的情況下，整體的施工順序安排就顯得尤為重要了，施工項目部就要根據(jù)預(yù)計的設(shè)備到貨計劃、土建場地交付情況等，最大限度地合理編排吊車、升降車等大型機械的使用以及技術(shù)工人的投入，盡量做到平穩(wěn)有序，避免窩工或者“突擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)”的情況出現(xiàn)。還有針對老舊變電站改擴建的工程中，施工組織方案就有很大的靈活性，施工項目部需要更多的與調(diào)度部門溝通停電方式，最大限度地爭取有利于施工單位安全、工期、投入的停電方式，最后根據(jù)停電方式編排出安全經(jīng)濟的施工方案。
3.2.2加強施工過程中安全質(zhì)量的管控
在施工過程中，必須對工程質(zhì)量進行有效的管控，避免質(zhì)量事故、工程返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅僅是工程項目成本失控的問題，更加會影響公司在市場競爭中的形象。所以，在實際工作中，項目部應(yīng)該嚴把工程質(zhì)量關(guān)，使各級質(zhì)量人員定點、定責，把施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正的落實到實際施工中去。以有效地避免工程返工及驗收不合格造成的工程項目及公司名譽損失。在項目具體實施中，必須加強安全事故的預(yù)防，對于電網(wǎng)施工項目來說不僅牽涉到人員安全，還涉及到設(shè)備安全及電網(wǎng)安全。正所謂“安全無小事”，一旦出現(xiàn)安全責任事故，將會徹底導致工程成本失控，甚至影響企業(yè)未來投標工作等。因此，施工中具體應(yīng)做到：建立健全和嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度；加強各種安全教育培訓力度；落實工作前的交底工作，及時消除可能造成事故的隱患；落實現(xiàn)場專人安全監(jiān)護措施等。
3.2.3加強人材機等費用管理
加強人工費管理。項目部應(yīng)在施工組織設(shè)計、進度安排及現(xiàn)場實際進度的基礎(chǔ)上，做出用工計劃，從而保證投入的勞動力能夠滿足施工需求，避免不必要的人員不足或窩工。在對勞務(wù)分包隊伍選取時，盡量選用技能水平比較高、人員相對穩(wěn)定的隊伍，還應(yīng)當培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務(wù)隊伍，以便利于減少人工費超支，提高經(jīng)濟效益。同時，項目部要建立用工考勤制度，對進場的作業(yè)班組做好用工記錄，定期與施工班組核對，確認人員投入與工程進度相適應(yīng)。加強工程材料費管理。材料費用在整個電網(wǎng)工程成本中所占比例較大，因此，節(jié)約材料將對成本的降低有很大的幫助。加強對材料費用的管理應(yīng)當從原材料的采購、供給等源頭抓起，對材料質(zhì)量、價格、出入庫等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強監(jiān)督。例如，在變電站安裝中對金具的管理，項目管理人員不能盲目按照設(shè)計圖紙進行提料，很多時候圖紙中的線夾、金具與到貨設(shè)備的接線端子并不匹配，還有角度不合適的情況出現(xiàn)，所以，項目部應(yīng)該在設(shè)備開箱后，確認接線端子尺寸、材質(zhì)后在進行提料，以避免不必要的浪費。同時，項目部建立材料使用獎懲機制，按時按需發(fā)放施工材料，充分發(fā)揮員工節(jié)約用料的積極性。加強機械費管理。電網(wǎng)安裝工程中涉及到大量機械使用，因此，需要通過優(yōu)化設(shè)備入場計劃及施工工序來合理編制機械使用計劃，要避免機械大面積入場交叉施工、機械到達現(xiàn)場后長期閑置、機械反復進出場的情況發(fā)生。力爭機械使用效率得到提高。例如，一個500千伏的變電站安裝工程，在具體工程實施前，要確定哪些設(shè)備使用25噸吊車，哪些設(shè)備使用16噸、12噸吊車等，盡量在施工組織設(shè)計中，將同樣型號的機械施工的工作連續(xù)安排，避免反復進出場，還有臨近有交叉機械施工的，盡量錯開時間施工，避免出現(xiàn)交叉等。同時，在機械使用過程中，還應(yīng)該加強檢查、管理、保養(yǎng)，避免造成不必要的維修及工期、費用損失。
3.2.4積極增強簽證、索賠意識
施工項目部要提高和強化簽證、索賠意識，有效降低工程成本。在工程開工前，項目部應(yīng)該充分研究招投標文件及施工合同，明確具體項目施工任務(wù)，明確各單位工作界面劃分，明確各項工作的計價依據(jù)等。一旦出現(xiàn)超出合同范圍及未計價的工作時，以及預(yù)想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛸M用增加的情況，這個時候施工項目部必須及時積極地辦理簽證、索賠手續(xù)和提供足夠的證據(jù)材料，通過簽證、索賠來解決問題。例如，在變壓器安裝中，定額中規(guī)定“油過濾如搭設(shè)濾油棚，其搭設(shè)和拆除費可另計”，如果安裝中確實需要并搭設(shè)了濾油棚，這就屬于未計價工作，可以通過簽證的形式達到追加費用的目的。
3.3竣工結(jié)算階段的成本控制管理
工程完工后，項目部應(yīng)積極配合企業(yè)進行結(jié)算，結(jié)算過程中，嚴格按照施工合同、實際工程量及綜合單價進行，為企業(yè)早日收回成本創(chuàng)造良好的條件。完成結(jié)算后，項目部應(yīng)該對實際成本與計劃成本進行詳盡的比照，然后總結(jié)和分析，找出兩者之間的偏差，為下一次成本計劃提供積極的參考依據(jù)，使先進的PDCA循環(huán)管理良好地運行起來，為項目成本控制服務(wù)。
4結(jié)語
加強電網(wǎng)工程施工項目成本管理，企業(yè)要采取科學合理措施不斷地降低生產(chǎn)成本，減少資金壓力，才能有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場上的競爭力，最終促進整個電網(wǎng)建設(shè)市場的健康持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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引言
電力行業(yè)是關(guān)乎國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，不僅為工業(yè)、農(nóng)業(yè)、科學技術(shù)和國防事業(yè)提供必不可少的動力，又同廣大人民的日常生活密切相關(guān)。保證電力供應(yīng)的持續(xù)和高效是電力企業(yè)工作的重中之重。
近些年來，受國內(nèi)一些宏觀調(diào)控政策的刺激，國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，電力消費需求明顯加快，電力供需日趨緊張，變電站建設(shè)進入高速發(fā)展的階段。輸變電建設(shè)項目本身具有資金技術(shù)密集、設(shè)計專業(yè)復雜、建設(shè)周期長等特點，客觀上要求變電站的建設(shè)要從長遠出發(fā)，科學規(guī)劃、合理設(shè)計、整體化施工管理，加強工程過程管理，嚴格執(zhí)行招投標法，確保變電站建設(shè)進度、成本、質(zhì)量和安全。
110kV變電站是電力系統(tǒng)的樞紐，它的施工建設(shè)關(guān)系重大。在以往的施工過程中，很少去研究工程的控制過程，人們只是按照口頭命令去施工，管理人員也是只拿個筆記本，工程的人員分配、物資供應(yīng)、各個活動的過程控制等等一切都在腦子里。這種憑記憶施工，常常造成一小部分人干活，大部分人無事做的局面，因此急需規(guī)范施工過程的管理。
一、110kV變電站施工項目管理現(xiàn)狀
110kV變電站目前的施工項目管理主要是針對風險而非全過程的管理，是一個較為復雜的對風險進行識別、評價、量化、處理、監(jiān)控的過程，而其中主要的過程是對風險的識別和評價。電力工程實施過程中各種風險要素模糊多變，對其風險管理的各個實施階段所涉方法多樣，同時風險管理的各個管理階段互相交叉變化。工程項目管理全過程體系的缺失為電力工程項目的項目管理造成了一定的障礙。
1.1目前110kV變電站施工項目控制節(jié)點
目前電力工程項目節(jié)點控制分為兩部分，第一部分是圍繞著工程現(xiàn)場的各節(jié)點進行的倒閘操作、現(xiàn)場安全措施布置、危險點及控制、施工機械的定點控制、交互過程的特殊手段、人員的落實等。第二部分是圍繞著新設(shè)備的消化、運行管理、設(shè)備管理的同步進程。
第一部分的工程節(jié)點屬于現(xiàn)場控制部分，必須將每個節(jié)點，或者每天的工程內(nèi)容、停復役設(shè)備、鄰近的帶電設(shè)備、所涉及的公共回路、現(xiàn)場的安全措施布置、危險點、控制手段等進行展示與落實，并且落實責任人。完善狀態(tài)是：每個節(jié)點均布滿人，誰操作、誰監(jiān)護、誰落實控制等，每個責任人根據(jù)節(jié)點圖及三措布置了解如何做，在責任人后面再設(shè)一道防線;即每個節(jié)點均有一監(jiān)督人，進行監(jiān)督檢查，以保證工程的安全進行。理想狀態(tài)是：每個節(jié)點的責任人對于自己所擔負的節(jié)點有詳盡的書面計劃。
第二部分的節(jié)點屬于運行管理部分，即：新設(shè)備的規(guī)程編寫，技術(shù)培訓、設(shè)備臺帳的修改、典型操作票的修改、典型工作票的編寫修改、現(xiàn)場銘牌的命名與張貼、設(shè)備驗收卡的修改、輔助用具（如熔絲等）的現(xiàn)場配置、事故處理規(guī)程的修改、圖紙資料的歸檔等。這些運行管理部分必須落實責任人配合工程的各節(jié)點同步進行，不允許有滯后，以保證新設(shè)備的順利運行。
1.2工程現(xiàn)場控制
過程現(xiàn)場控制階段是對計劃執(zhí)行的過程，這個階段需要的是嚴密的組織、嚴謹?shù)膱?zhí)行，杜絕隨意性、發(fā)揮性。現(xiàn)場控制就是對計劃執(zhí)行正確性的控制，即對現(xiàn)場運行人員的控制、對施工隊伍的控制、對個節(jié)點的控制。
（1）運行人員的控制
即根據(jù)落實的各節(jié)點的責任人，嚴密的執(zhí)行三措所規(guī)定的各項措施及節(jié)點計劃，既是提倡現(xiàn)場人員的自覺執(zhí)行力，又一定要有監(jiān)督程序，保證每個節(jié)點的過程完美實施，并且要確保實施的正確性。集控站管理人員要根據(jù)各節(jié)點的工作量、工作的復雜程度等情況安排能夠勝任此項工作的人員及須有書面或者口頭的復誦，并且進行現(xiàn)場考問。必須注意：在連續(xù)的高密度工作條件下，不要將集控站的骨干人員使用到疲勞，在各節(jié)點間有彈性的安排好有限的人員。
（2）對施工隊伍的控制
即對工程的項目經(jīng)理人、工作負責人及所帶領(lǐng)的各工種隊伍的控制、嚴格來說，項目經(jīng)理對工程節(jié)點只了解一半，凡是涉及運行部分的及公共回路對項目經(jīng)理人來說是不清楚的，這需要運行人員對他們采取必要的控制手段，歸納起來即：溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、評估。
工程前及工程過程變電站的工程負責人與項目經(jīng)理人必須不斷的溝通協(xié)調(diào)，將變電站的運行部分、危險點、設(shè)備先后停復役的秩序及需要注意的部分進行溝通，并且不斷溝通與協(xié)調(diào)。對于大型機械進場，事先必須有詳細的計劃，規(guī)定停放地點、大型吊車的伸展長度及旋轉(zhuǎn)角度都必須有安全施圖加以控制。
二、110kV變電站施工項目問題分析
2.1施工開始前面臨的問題
在施工開始之前，要調(diào)整整個參與工程人員的思想狀態(tài)，做好技術(shù)培訓和安全教育宣講。只有將準備工作做充分，才能達到事半功倍的效果，如果做得妥當，則會大大促進整個施工過程的進程和質(zhì)量。
（1）工作人員安全意識方面問題
在施工現(xiàn)場，質(zhì)量就是生命。有些工作人員誤以為變電站建設(shè)或者改造的過程是單純的流水線循環(huán)作業(yè)，或者自認為已經(jīng)是熟練工，在思想上麻痹大意，在工作中存有僥幸心理。事實上，施工期間的紕漏和錯誤都是來源于工作人員的不小心謹慎，對工作掉以輕心。要讓工作人員意識到整個操作過程比較頻繁，工期長，人員勞動量大，同時，重復同一類型的操作極容易導致人員思想麻痹，造成工作人員安全意識淡薄。
（2）施工現(xiàn)場危險分析方面
由于變電站的作業(yè)面多、設(shè)備安拆復雜、人員眾多，造成了車水馬龍的施工現(xiàn)場存在著很多表面上不起眼的危險性。針對這樣的情況，如果事先沒有做到到位的分析，很容易造成悲劇發(fā)生，從而影響施工的進度，同時又可能帶來不必要的損失。改造現(xiàn)場危險要素主要有：機構(gòu)箱門、端子箱、萬用鑰匙使用、電纜進出口經(jīng)常打開，易進水及小動物;管理不善;接地線螺絲松動;現(xiàn)場施工電源使用不規(guī)范等情況。另外改造現(xiàn)場工作面復雜，工作人員任務(wù)不同，措施變化頻繁，工作人員對改造站現(xiàn)場的措施、工作進展及運行情況不能熟練掌握，對現(xiàn)場危險因素不能及時控制等都存在危險性。
（3）用具準備方面
關(guān)于安全用具的準備如果不充分、不完善的隱患也很多，例如：絕緣手套不合格則容易觸電，給改造工作人員人身危害造成影響;物資和用具準備不充分，則影響工作進度，無法保證停、送電的及時性、有效性;物資和用具不合格，則容易導致操作過程中隱患重重，如驗電器不合格，在驗電時不能正確判斷設(shè)備是否無壓，而無法保證掛地線時的安全等。這些都是因為準備不充分和不完善造成的隱患問題。
（4）人員培訓方面
由于變電站一直在順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展更新設(shè)備，施工人員的培訓常常做不到同步更新，不能及時掌握新設(shè)備。容易造成對現(xiàn)場突況的處理有欠缺和不妥之處，無法及時進行設(shè)備運行和系統(tǒng)維護。這與工作人員的崗前培訓息息相關(guān)，問題所帶來的后果也是很嚴重的。
2.2施工過程中所面臨的問題
施工過程中工作人員要做到精力絕對的集中，施工管理要到點到位。施工過程中的常見問題有：
（1）工器具的使用管理制度不明確或執(zhí)行不嚴，造成工器具丟失或損壞。工器具可用率低會直接導致工作效率低下，影響工作進度和工作質(zhì)量。采用工器具使用和維護記錄，做好工器具使用和維護工作。
（2）萬用鑰匙使用沒有嚴格的審批制度，導致萬能鑰匙濫用，造成安全隱患。施工過程中務(wù)必按手續(xù)啟用萬用鑰匙，加強監(jiān)護，用后及時封存;操作過程如出現(xiàn)問題在未查明原因前，未經(jīng)許可，不得隨意解除運行。
（3）現(xiàn)場看板管理制度不嚴格，多流于形式，未起到看板實時跟蹤和公示的作用。現(xiàn)場看板作為工期控制的主要工具和反映工程問題的重要平臺，應(yīng)得到施工管理人員的足夠重視。
三、110kV變電站施工項目管理建議優(yōu)化
3.1項目施工前
（1）提升工作人員安全意識
要避免上述情況就應(yīng)當提前做好宣傳活動，真正做到“預(yù)防為主”，讓工作人員在思想上做到高度重視。要教育工作人員在工作中千萬不能麻痹大意，時時刻刻要把人身安全放在首位。在施工之前，要明確整個工作的目的、意義、任務(wù)和總體目標，充分認識到此項工作的重要性、復雜性和危險性。動員全體人員牢固樹立“安全第一”的思想，從自身出發(fā)，依照工作實際，認真分析工作過程中容易導致人員思想麻痹、松懈的不安全因素。真正做到防患于未然。
（2）加強施工現(xiàn)場危險分析
對于復雜又多變的施工現(xiàn)場，要全面的考慮到現(xiàn)場施工過程中可能出現(xiàn)的風險因素，并且針對每一項危險可能性都要提前做好應(yīng)急預(yù)案，以備現(xiàn)場不時之需。并結(jié)合現(xiàn)場的變化來調(diào)整危險分析檔案，要做到提前預(yù)測有可能的危險，并用相應(yīng)的安全措施做到盡量避免危險發(fā)生，防范于未然，以保障變電站施工的順利進行。
（3）完善用具準備
在施工開始前，我們就應(yīng)該提前做好一切安全用具以及設(shè)備的準備工作，要依照工作程序仔細核對所用設(shè)備，并做好設(shè)備的全面檢查。并且要求有專門負責物資和用具的人員。要把責任落實給個人，以便出問題的時候，有專人承擔責任并及時挽救損失。
（4）優(yōu)化人員培訓
為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，對新工入工前的崗前培訓應(yīng)該給予極大重視，對相應(yīng)的知識技能要做到了然于胸。新設(shè)備的投入，對于工作人員的技能就更是一個挑戰(zhàn)，因此要在實踐培訓上投入力度，使施工人員能在較短的時間內(nèi)盡快掌握新設(shè)備的使用、維護和管理，確保新設(shè)備投入后，安全運行。
3.2施工項目過程管理優(yōu)化
在施工項目管理的過程中，為了各階段目標和最終目標的實現(xiàn)，在進行各項工作中，必須加強管理工作，施工項目管理的主體是以施工項目敬意為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的課題是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。施工項目管理的內(nèi)容如下：
（1）建立施工項目組織
施工企業(yè)采用適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目敬意、各局施工項目組織原則，選用適當?shù)慕M織形式，組件施工項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)限和義務(wù)。在遵守企業(yè)的規(guī)章制度的前提下，根據(jù)施工項目管理的需要，制定施工項目管理制度。
（2）施工項目管理規(guī)劃
進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，一邊確定階段控制目標，從局部到整體的進行施工活動和進行施工項目管理，建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖。編制施工管理規(guī)劃，確定管理點，形成文件便于有效執(zhí)行。
（3）施工項目目標控制
施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)個項目目標是施工管理的目的所在。堅持以控制原理和理論為指導，進行全過程的科學控制。施工項目的控制目標分為進度控制目標、質(zhì)量控制目標、成本控制目標、安全管理目標、施工現(xiàn)場控制目標。在施工項目目標的控制過程中，會不斷受到各種客觀因素的告饒，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，要通過組織協(xié)調(diào)和風險管理，對施工項目目標繼續(xù)動態(tài)控制。
（4）對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理
施工項目生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)（即5M）。生產(chǎn)要素管理的三項內(nèi)容包括：分析各項生產(chǎn)要素的特點，按照一定的原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對其配置的狀況進行評價。對施工項目的各項生產(chǎn)要素繼續(xù)擰動態(tài)管理。
結(jié)束語
電力行業(yè)是高危險行業(yè)，電力項目工程是非常復雜的系統(tǒng)工程，包括資源、人員的調(diào)配、安全措施保證、計劃管理、進度管理、質(zhì)量管理、變動管理、成本管理、風險管理等諸多子過程。傳統(tǒng)變電站項目管理采取工序流程和風險控制結(jié)合的管理方式，對于日益復雜的變電站建設(shè)項目控制越來越乏力，暴露出越來越多的問題。變電站施工項目全過程管理模式的提出，解決了傳統(tǒng)項目管理模式的局限性，更好地適應(yīng)了現(xiàn)代電力項目管理的需求。本文借助于對于110KV變電站項目施工過程管理研究，以更好的提升整體工程施工有效性，保證項目的順利實施與質(zhì)量。
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天津樞紐運營公司以發(fā)展城市軌道交通為依托,對軌道交通線路從規(guī)劃到設(shè)計到建設(shè)到運營到資源開發(fā)經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)的運作實行“一體化”管理,是一個多種類型業(yè)務(wù)混合型公司。軌道換乘中心的建設(shè)是一個多目標的復雜系統(tǒng)工程，工程涉及面廣、技術(shù)復雜、施工難度大，工期十分緊張，進度、投資、質(zhì)量與資源管理很難協(xié)調(diào)，投資額度及管理上的復雜性也都大大超過一般建設(shè)項目。而進行工程項目管理，就必須首先創(chuàng)建一個項目組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)結(jié)合項目管理的實際，談點本人對地鐵建設(shè)項目管理組織結(jié)構(gòu)的粗淺認識。
項目組織結(jié)構(gòu)的重要性
項目組織是保證工程項目正常實施的組織保證體系，就地鐵工程建設(shè)這種一次性任務(wù)而言，項目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計、組織運行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個生命周期。地鐵建設(shè)項目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，使參與人員高效率和有效地工作以實現(xiàn)項目目標，必須建立合理的項目組織結(jié)構(gòu)。一個項目能否順利實施，不僅要依靠個人的操作，更重要的是依靠所有個人如何能更好地在組織中一起工作，以及如何進行有效地協(xié)調(diào)以實現(xiàn)項目目標。
工程項目管理的要素
1、地鐵工程項目的特點、工程管理人員水平、建設(shè)管理單位所處的環(huán)境以及組織目標決定地鐵工程合同管理模式正如在一個項目的管理當中，工期與成本、工期與質(zhì)量常常需要平衡一樣。作為一個涉及專業(yè)多、子項目多的復雜系統(tǒng)工程，如何兼顧效率與專業(yè)管理水平提升、效率與同一問題在類似子項目間處理的一致性，常常是地鐵工程項目管理需要取舍、平衡的問題。
2、清晰界定合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理部門在合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關(guān)鍵。明確部門定位、清晰界定其參與合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關(guān)鍵。
3、地鐵工程合同管理應(yīng)該得到業(yè)內(nèi)管理層的高度重視，應(yīng)該由業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士與社會專業(yè)力量的合力推動將項目管理理論在地鐵工程建設(shè)合同管理過程中應(yīng)用推廣，將為不同組織目標、組織環(huán)境下進行有效合同管理提供借鑒，將有助提高地鐵工程建設(shè)項目管理的水平，同時為其他重大工程建設(shè)項目管理提供參考。
4、地鐵工程項目施工成本要素
地鐵工程建設(shè)的材料費在工程項目成本中占有較大的比例，鋼筋、混凝土等主要材料通常占到工程項目成本的50%左右，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。
（1）、完善成本管控體系
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。
（2）、項目成本的施工過程控制
首先要對完成的分項工程量進行及時計量，并跟蹤辦理相關(guān)進度付款等手續(xù)；同時安排專人負責整理收集經(jīng)設(shè)計單位認可的設(shè)計變更資料，以及時分析設(shè)計變更對造價控制的影響，并做好索賠與反索賠工作。
其次要做好工程變更和現(xiàn)場簽證的控制。如圖紙的遺漏，環(huán)境的改變，或者甲方認為有必要時，均可以對工程的數(shù)量、外形、或功能作出變更。但是工程設(shè)計變更必須要經(jīng)過經(jīng)濟核算、技術(shù)評審，從而提出合理、可行、經(jīng)濟的施工方案，以便于更加科學地控制因工程設(shè)計變更而增加的費用。
另外，在工程的施工過程中，其現(xiàn)場簽證的發(fā)生是極為廣泛的，對于這些涉及現(xiàn)場臨時發(fā)生的簽證，應(yīng)當堅持以施工合同、招標文件和補充協(xié)議作為依據(jù)，深刻理解合同的條款細節(jié)，有理有據(jù)地進行工程造價的反索賠。
在工程進度計劃中要遵照建筑工程的客觀規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律，科學地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工單位按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、造價控制有效的效果，加大經(jīng)濟效益和社會效益。
2、施工組織設(shè)計方案
施工組織設(shè)計是指導施工的綱領(lǐng)性文件。在施工組織設(shè)計的具體方案中，施工方法、施工工藝和施工設(shè)備等內(nèi)容是計算分項工程單價的基礎(chǔ)和依據(jù)。施工組織設(shè)計確定的施工臨時設(shè)施和輔助企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)工藝以及施工總體布置、施工順序和總進度，又是計算臨時工程投資、價差預(yù)備費必備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。實踐證明，如果沒有嚴密、優(yōu)良的施工組織設(shè)計方案，就不可能合理組織各項資源的投入、保證資源在現(xiàn)場有效流動，也不可能在工程結(jié)束后統(tǒng)計出準確合理的竣工決算數(shù)據(jù)及工程造價指標。
3、建設(shè)管理模式
地鐵建設(shè)管理模式是指地鐵項目投資、建設(shè)和運營等階段的管理組織模式，根據(jù)投資、建設(shè)、運營組織管理方式的不同分為“專業(yè)化”和“一體化”兩類管理模式。“專業(yè)化”的管理模式是把地鐵的投資、建設(shè)、運營、沿線商業(yè)開發(fā)分別由專業(yè)的公司來承擔，各公司之間可以是以資產(chǎn)為紐帶的企業(yè)集團形式，也可以是完全獨立的市場化契約關(guān)系。“一體化”的建設(shè)管理模式是融合了地鐵項目投資、建設(shè)運營乃至沿線商業(yè)開發(fā)統(tǒng)一運作的公司制模式。
首先，精心策劃好項目的管理總方針和總目標，內(nèi)容應(yīng)包括質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、成本效益的各個方面，并將總目標分解到項目的各職能部門和相關(guān)層次。其次，精心策劃好項目的管理體系，每一個管理者和職能部門都清楚自己應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。縱向，向上清楚自己和本部門的主管領(lǐng)導和主管部門是誰，那些問題需要請示、匯報；對下清楚分管的部門和人員及職責權(quán)限。橫向，明確與兄弟部門和部門同事如何配合，清楚職能交叉的職責和接口。只有這樣，精細化管理才能落地生根。最后，精心識別項目施工的管理過程及策劃。根據(jù)不同項目的施工特點，識別和區(qū)分一般、關(guān)鍵、特殊的過程，并制定對每個過程進行有效控制的程序和準則，包括切實可行、易操作的作業(yè)指導書，使整個項目施工管理做到有法可依，有章可循。
隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO，規(guī)模大、投資多元化的工程建設(shè)項目越來越多，與此同時，建設(shè)工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多新型模式。天津樞紐運營公司應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的理論及方法，在項目組織管理、進度管理、投資管理方面作了一些有益的嘗試，初步建立了一個相對有效的項目建設(shè)管理模式，研究成果可以直接應(yīng)用于交通樞紐建設(shè)管理中，優(yōu)化其項目管理體制，使之更加有效。
參考文獻
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