公司的人力資源戰略匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司的人力資源戰略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰略對人力資源管理管控的含義

公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。

二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析

公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。

管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。

管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。

三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建

在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。

管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。

管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

篇（2）

 戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度

 

1.1戰略性人力資源管理理論。

 

戰略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業間競爭的關鍵所在，人力是企業內部最珍貴的資源。企業的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴的。企業激勵職工提高職工工作能力進而增強企業的競爭能力，重視職工的職業能力首先要尊重員工本身，根據員工的能力，給他們有利的工作環境，給他們一定的空間進行自己的工作。只有堅持以人為本才可以讓員工發揮自己的全部能力，既可以實現員工的價值又可以給企業帶來利益。

 

1.2戰略性人力資源規劃。

 

戰略性人力資源管理規劃使傳統意義上的人員需求和供給的人力資源規劃融入其中，同時更加重視人力資源規劃和企業發展戰略的一致性。確定企業人力資源管理面臨的問題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業發展前景相匹配的人力資源管理系統。

 

1.3.戰略性人力資源核心。

 

戰略性人力資源管理的核心是創作出企業需要的人力資源隊伍，戰略性人力資源管理核心職能由四個方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務就是以企業的戰略目標為前提引進符合要求的人員配置，使人力資源管理目標和企業戰略規劃相一致。二是人力資源開發，其任務就是對企業現有職工進行培養，從而滿足企業戰略規劃的人員需要。三是人力資源評價，其任務就是對職工的表現進行評價，確保職工績效和企業戰略目標可以有效地結合，同時也可以激勵員工。四是人力資源激勵，其主要任務是根據平時表現對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發展自己的才能，為企業帶來利益。

1.4戰略性人力資源管理平臺。

 

戰略性人力資源管理平臺的核心是構造出戰略性人力資源管理，戰略性人力資源管理平臺包括人力資源專業隊伍，人力資源組織環境，人力資源專業化建設和人力資源基礎建設。戰略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業的目標更加有實現的可能。

 

二、戰略性人力資源管理與企業戰略管理的關系

 

在一個企業中，企業的戰略目標是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務，把普通客戶發展成為企業的固定客戶，從而達到企業有良好的發展前景的終極目標，在培養客戶的過程中，要表現出企業的優良產品和服務，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業帶來利益。優良的產品和服務需要職工的努力來實現，所以人力資源管理可以給企業帶來利益，增強企業的競爭優勢。企業的研發能力、生產能力、管理能力和財務管理能力等方面都決定著企業的競爭能力，然而最終都要歸結到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業戰略的實現起著重要作用。

 

三、戰略性人力資源管理的特征

 

1.重視人力資源的戰略作用。企業競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業的發展和進步起著重要作用，是決定企業競爭力的重要因素。戰略性人力資源管理認識到了這一問題，充分地強調了人力資源在企業中起到的戰略作用，在實踐中證明了戰略性人力資源管理方法的正確性。

 

2.適應變化的靈動性。靈動性是研究戰略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業更好地融入到社會環境之中，開發出能夠很快適應變化的管理系統。

 

3.目標明確。戰略性人力資源管理的目標是找出符合企業條件的員工，通過對員工進行培養、利用，為企業創造利益，有利于企業進一步的發展。

 

四、戰略性人力資源管理在企業戰略管理中的作用

 

一是利于企業適應外部環境的變化。在高層領導進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業發展的決策。二是利于分析企業內部的優勢和不足。在企業管理者制作企業戰略時，人力資源管理可以給管理者提供準確的企業內部的情況。三是有利于企業戰略管理的成功實施。企業戰略管理的實施只能依靠人力資源管理部門的積極參與，在企業的各個戰略中都會有人力資源管理部門的參與，尤其是在現在這個服務型社會中，具有良好品質的職工可以為企業帶來更高的利益。四是對戰略管理工作有指導作用。在人力資源的幫助下，企業可以根據市場和人員，建立一份專門為本企業設計的人力資源管理方法。

 

參考文獻：

 

篇（3）

中圖分類號：F011 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經濟的快速發展也使電力企業的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規劃是企業正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規劃問題和應對措施是時刻存在的，作為公司的高層領導應注重對人力資源管理的時刻把握，對企業重要的發展方向進行重點規劃，結合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優化和整合，對人力資源規劃不斷進行改良和創新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規劃綜述

所謂人力資源規劃，指的就是對電力公司內部的人才資源進行科學合理的規劃，這種規劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規劃是整個企業進行發展、完成目標和任務不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規劃是整個企業戰略規劃中不可或缺的重要組成結構，同樣人力資源規劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規劃就是根據電力公司自身的發展需求和未來發展的方向和戰略，對未來發展的時間和環境變化對于電力公司人力資源產生的影響進行一系列的科學預測，并且針對相應的影響對電力公司中的人力資源從數量和質量上進行相應的調整，根據未來發展的需要對電力公司的人力資源進行戰略的規劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩步發展。電力公司對人力資源進行規劃，主要就是對企業中的人力資源進行戰略的制定、規劃以及實行。電力公司的人力資源戰略的制定是企業發展過程中戰略的重要組成和體現，人力資源的規劃就是根據企業人力資源發展戰略中的相關要求和任務，對企業人力資源進行相應部署。電力公司中的人力資源規劃不但是整個企業人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統籌部分。電力公司進行人力資源規劃的最大任務就是保證整個電力企業中的人力資源能夠在有效的時間和空間內充分發揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業的發展與進步。對人力資源的規劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學合理的分配，而且還對整個公司的發展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規劃存在的問題

2.1 人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟

由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃而規劃，卻不考慮企業的實際需要等。

2.2 人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性，但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調查發現，目前國內電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內部結構的建設

對企業的內部結構進行不斷的建設，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發展。這也就要求電力公司根據企業自身發展的特點和前景，進行公司發展結構的規劃，不斷對企業的管理體制進行創新和變革。對電力公司中的各個部門工作結構和編制進行統一的規范，并且對員工的工作職責和任務進行具體的規定，不斷實現電力公司崗位的標準化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業人力資源規劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統

對于電力公司的人力資源管理系統而言，由于企業人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數量相對較大，這樣就很難對其進行統計，也給電力公司的人力資源管理系統的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統可以將企業內的人力資源進行有效科學的統計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統是企業中的每一個員工的相關信息的一個集合，因此，企業就可以通過這個系統對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統為企業的發展、企業員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統，才能夠有效促進電力公司人力資源的規劃。

3.3 建立相關的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發展方向和發展目標進行具體規定的確立。這樣也使得企業中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務具有明確的了解。對于企業中的各個崗位制定相應的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應的懲罰，只有這樣才能夠有效地調動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規劃的環境

電力公司應該不斷對人力資源規劃的環境進行改善，只有良好的工作環境，才能夠有效調動企業員工對工作的熱情。人力資源規劃的工作環境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴重影響人力資源規劃的效率。電力公司的人力資源環境與電力企業的發展是密不可分的，一個良好的工作環境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規劃環境，不但可以有效促進企業員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應該不斷改善人力資源規劃的工作環境，這樣才能夠有效促進企業的發展。

4 結語

綜上所述，電力公司的戰略人力資源規劃對于企業未來的發展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規劃的基礎，從電力公司企業來說，電力公司技術推廣也是戰略人力資源規劃的重要保障，需要電力公司從全局出發，針對現狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構建人力資源規劃的措施，促進電力公司的持續發展。

參考文獻

篇（4）

明確人力資源部門的價值定位是人力資源經理的第一項修煉。人力資源的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。

你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們在公司戰略制定與執行過程中應該扮演什么角色？應起到什么作用？應該達成什么目標？

在一個村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請教。

有一天聰明又調皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。

老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數，如果他回答小鳥是活的，小孩會暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”

每個人的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學也罷，就業也好，創業亦如此，只要奮發努力，均會成功。

一位哲人說： 人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會有成。

正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰略執行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰略、人力資源行動計劃（人力資源計劃與財務預算）以及人力資源管理流程。

第二項修煉：制定公司的人力資源戰略

為了獲得公司長期的成功，公司的戰略在某些時候會發生急劇變化。在那種情況下，人力資源經理應該貢獻超越客戶期望的高質量人力資源管理產出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經理在短期中要求的屬于長期需要的東西。

當公司處于轉型期，一個真正的問題出現了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉型，它必須超越直線經理和顧客的短期滿意度。因此我們應對公司的中長期戰略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產出與貢獻。

建立人力資源與公司戰略聯結的第一步就是理解企業戰略的核心，它能使公司完成為自己設定的使命。

然而對于中國很多企業來說，這無異于強人所難——“我們公司根本就沒有什么戰略”，其實你錯了。你的公司也許沒有規范的、正式的、清晰的戰略文本，但是你可以通過公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關于公司戰略的安排。

一旦我們明確了長期目標和三五個可以實現的高水平的戰略，我們就能夠識別真正支持公司戰略的人力資源戰略。

由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰略。

在制定人力資源戰略必須有二個同步：一是與公司戰略同步制定；二是與人力資源執行計劃同步制定。

完成了這二項修煉，恭喜你！你已經初步完成了一個人力資源管理者向戰略人力資源管理者的轉變。

第三項修煉：建立人力資源的 KPI

構建人力資源管理的平衡計分卡（BSC），改進人力資源管理的產出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經理的第三項修煉，這也是人力資源戰略的執行計劃。

只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務水平與客戶保持密切的聯系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。

英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰略帶來的威脅。

當然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產生影響。

SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產出的人力資源從業人員來制定。在思考與產出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度相關的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰略實現直接相關。

KPI一經制定，就應該著手制定人力資源管理產出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調整與優化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰略的人力資源管理能力與人力資源經理的能力的培養。

第四項修煉：HR流程再造與外包

在中國企業，人力資源管理產出改進計劃的主要障礙在于在現有狀態下提供日常服務，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現產出改進計劃，也無法從平時行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

如果企業還采用傳統的方式提供人力資源管理的產出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發以及公司戰略、公司核心能力的經營工作，這樣，人才在企業中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業重要資源的浪費，公司戰略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養；同時，如果企業內部不能堅持在統一的管理規則下進行人力資源管理，必然會導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內耗；最后如果缺乏信息系統的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業經營之間的關聯指標），也就無法從根本上引起企業領導對人力資源工作的重視。

可以說，企業人力資源管理要么實現信息化，進行 HR再造；要么其職能就會走向相對弱化。

人力資源經理應學會將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也即集中那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過業務外包將公司的一些重要而并非核心業務職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。

因為人力資源戰略確立了人力資源管理的優先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優先事項。

第五項修煉：部門重新配置職位與人員

改進人力資源管理的產出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結果就必然要求人力資源部門也發生相應的調整與變化。

篇（5）

一、影響因素分析

事物的發展變化是內外因共同作用的結果，國有企業集團人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構成的。所以國有企業集團要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對影響因素的分析和把握。下面筆者就重點針對人力資源管控模式的影響因素展開分析：

（一）企業規模

企業規模的大小決定著國有企業集團人力資源管控的具體形式，集團總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個企業成立之初，很多運作機制不夠成熟和完善，管理上多采取集權式的人力資源管理形式。隨著一個企業的不斷成熟成長，人員數量、部門架構、業務范圍都會較企業成立之初有很大的改變，傳統的管理形式已經不能夠滿足現代企業發展的需要，如果繼續沿用傳統的管理形式，必然會影響企業的發展，影響企業的控制力和協調力。如果企業集團總部掌握所有事情的決策權，就會降低工作的效率，而且總部對子公司業務的不熟悉也會影響決策質量，對市場的競爭十分不利。

（二）產業機構

目前國有企業集團的產業結構形態十分復雜，有單一的業務、無關多元化業務和有關多元化業務三種。無關多元化的管控形式是企業內部業務獨立性強最終導致的，無關多元化的國有企業集團應該在人力資源管控上采用分權管理，每一個業務部門管理自己的事務，而不是由集團總部統一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國有企業集團業務是相關的、有聯系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業總部對分部有方向性的掌控，但是面對具體的事情還需要具體的實施，因此可以采用集權和分權混合的管控模式。而針對那些單一業務的企業集團，總部和分公司的業務一致，為了提高工作效率，就可以采用集權形式的管理方式。

（三）宏觀環境

宏觀環境是影響企業集團的重要外因，宏觀環境是否穩定，對企業集團的管控方式同樣有很大的影響。如果一個國有企業集團整個外部環境都是穩定的，集團總部對分公司的業務結構十分熟悉，下屬企業在比較穩定的宏觀環境中，那么集團總部就完全可以采用集權式的人力資源管控形式。相反，如果企業的宏觀環境變動性比較大，需要下屬企業根據具體情況做臨時的決策，那么總部就應該采取分權的管理形式，給下屬企業足夠的自由去做出對企業更有利的決策。

（四）發展戰略

國有企業集團的總體發展規劃和戰略指引著企業最終的發展方向，決定著公司的業務范圍和企業內部的資源配置，同樣也決定著企業內部的人力資源管控模式。例如國有企業集團采取聚焦型的戰略計劃，那么在人力資源管控形式上就適用監管型的企業人力資源管控形式；如果企業集團采用的戰略是成本優先，那么就需要采用直管型的企業人力資源管理形式，嚴格控制子公司的行為以及成本。

（五）管控模式

國有企業集團的管控模式對企業人力資源的管控模式選擇影響重大。國有企業集團的管控模式有三種：第一，戰略型管控，戰略型管控是集團總部統一戰略，對分公司提出戰略規劃，進行監管，因此，戰略型管控的企業管理形式應該選擇監管型的人力資源管控模式；第二，企業集團實行的財務型的管控模式，財務型的管控模式重點是財務的聯結，因此適合于顧問型的人力資源管控模式；第三，企業操作型的管控模式，這種企業管理形式和直管型的人力資源管控模式相統一對照。

（六）管理人員素質

除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質與人力資源的管控模式也緊密相關。只有國有企業集團的人力資源管理者專業素質強、綜合素質高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機構，給予下屬機構正確的指導和及時的幫助。如果在直管型的國有企業集團內部，集團總部沒有一支綜合素質高、管理能力強的隊伍作為指導，只會影響集團的工作效率，影響企業的決策和執行。如果分公司缺乏相關的高素質人力資源隊伍對總部的政策難以執行，導致很多工作不能及時展開和完成，面對復雜的環境也難以及時地分析并做出果斷的決策。所以國有企業集團的人力資源管理隊伍的整體素質十分重要。

二、國有企業集團人力資源管控模式路徑的探索

（一）人力資源的戰略性管控

人力資源戰略性規劃作為國有企業集團發展戰略的重要組成部分，對企業的發展作用重大。成功的人力資源戰略管控能夠提高國有企業集團的工作效率，降低國有企業集團的人力成本，同時還能夠形成國有企業集團內部的人才競爭優勢，指導企業的整體管控。因此人力資源的管控是企業戰略形成實施的重要前提，也是一個國有企業集團戰略形成的保障和基礎。對國有企業集團實行人力資源戰略管控有利于提高企業的人力資源管理質量和管理水平，指導企業人力資源的合理配置，從而面對復雜多變的市場環境。

國有企業集團要想實行戰略性管控：第一，需要完成的是在集團內部設置戰略管理委員會，加強對企業內部的人力資源管理，一旦企業發生重要的事情，戰略管理委員會可以積極地進行研究探討，并對事情做出積極的戰略應對策劃，從而提高集團應對突發狀況和復雜環境的適應性，更好地為國有企業集團的發展服務；第二，要想提高人力資源的戰略性管控，集團對人力資源進行戰略規劃的分類管理也十分必要。如對人力資源需求的規劃，保證企業內部人才總量呈穩步增長的態勢，使企業的人才結構逐步實現改善。重視企業內部員工的培養優化和引進，同時對于集團新進員工展開全面的人才培訓，如對企業的經營理念、企業文化、規章制度、產品簡介等做詳細的培訓，同時還要開發新的課程，強化內部員工的培訓。

（二）人力資源薪酬激勵的管控

人力資源的薪酬管控是集團對下屬公司一個十分重要的管控方式。國有企業集團對下屬公司制定明確的薪酬標準并對下屬公司所有的員工的薪酬標準加以審核確認。人力資源的薪酬管控有三個路徑：第一，對下屬公司崗位工資的控制。國有企業集團在每年年底對下屬公司的各個崗位進行薪酬調查，制定出薪酬工資的標準指導，下屬公司以這個指導來制定人員的工資；第二，月度的預算。國有企業集團公司的人力資源對下屬公司上個月完成的任務量進行綜合考慮，進而制定下個月的工資總額，然后交由集團財務進行審核，并對工資做一個詳細的預算；第三，下屬公司在每個月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤以及下個月份的工資總額計劃報備給集團的人力資源部門進行深刻，審核之后交由集團的財務部門，進行控制性的發放。

篇（6）

一、戰略性人力資源管理

企業的競爭力取決于它的雇員，那么給予員工培訓、評價以及報酬這些工作職能就會在企業取得成功的過程中發揮更大的作用。將雇員作為一種競爭優勢，這就是人力資源的管理。在理想的狀態下，應當由人力資源管理者和企業的高層管理者共同制定公司的經營戰略。這種戰略以后就會成為指導人力資源管理者設計特定人力資源管理活動的基本框架。這些人力資源管理活動應當能夠塑造雇員的能力和行為，從而幫助企業實現其經營戰略，達到經營的目標。戰略性人力資源管理是指以改善組織的經營績效以及培養鼓勵創新和靈活的組織文化為目的，將組織的人力資源管理活動同組織的戰略目標聯系在一起的做法，而人力資源戰略則是指公司為了實現戰略目標而采取的人力資源行動方針和路線。當企業的競爭力取決于其雇員的時候，人力資源管理在負責培訓、評價雇員的經營職能的同時就承擔起了一種被擴展的戰略角色。

二、人力資源管理在戰略制定中的角色

要想制定一項戰略規劃，就必須對企業所面臨的外部機會和威脅以及企業內部的優勢和劣勢加以確認和分析然后平衡各方面的因素。在這方面，人力資源管理也同樣發揮著重要的作用。人力資源管理能夠幫助企業在制定戰略規劃確認和分析對公司的成功起至關重要作用的外部機會和威脅。制定戰略規劃需要了解有關競爭狀況方面的情況，而人力資源管理部門則能夠提供這方面的有用信息。這些信息包括競爭對手新制定的獎勵計劃以及勞工立法以及強制性健康保險立法等方面的信息。例如，美國航空公司在考慮再三之后決定放棄收購合眾國航空公司。盡管美國航空公司做出拒絕收購決策的原因有很多，但是人力資源方面的考慮卻顯得尤為突出。美國航空公司懷疑自己能否有能力與合眾國航空公司的雇員進行談判，以成功的達成新的勞資協議，同時它還感覺到吸收合眾國航空公司的雇員對自己來說是一個很大的問題。人力資源管理還可以提供有關公司內部的優勢和劣勢方面的信息。以美國在線服務公司為例，該公司之所以決定收購網景公司，其部分原因在于它們在對自身的人力資源水平進行評價之后認為公司現有的人力資源還沒有雄厚到可以開發出一種能夠與微軟的IE瀏覽器相抗衡的實力，因此其公司要吸納新的科技人才，加強技術創新。還有一些企業甚至圍繞它們的人力資源優勢來制定自己的戰略。比如，在實現工廠自動化的過成中，農業設備制造商約翰迪爾公司就培養出工廠自動化方面特別優秀的人才和專家。對企業內部的優劣勢進行分析評定能夠更好的認識到企業的發展前景，對企業的戰略目標的制定其著重要的作用。

三、人力資源管理在戰略執行中的角色

在傳統上，戰略執行一直位居人力資源管理戰略角色的核心，同時也是其價值所在。一家公司的職能戰略必須支持其競爭戰略。比如，聯邦快遞公司的競爭戰略就是通過提供高水平的客戶服務和保證準時郵遞把自己與競爭對手區別開來。這個戰略就需要公司有一批具有高度獻身精神的雇員，他們愿意投入更多的時間和精力把事情做到最好。這就意味著，聯邦快遞公司所設計出來的人力資源管理過程必須能夠使它幫助公司建立一支富有獻身精神、高素質并且以客戶為導向的雇員隊伍。競爭戰略不同的公司可能會有完全不同的人力資源管理辦法。

除此之外，人力資源管理還以其他方式支持戰略的執行。比如，大部分公司裁員和重組戰略都是由人力資源部門來實施的，它們負責重新安置雇員、制定績效工資計劃、消減健康保護成本、對雇員進行再培訓等等。當富國銀行兼并第一洲際銀行的時候，人力資源部門在將兩中截然不同的文化整合在一起起到了極為重要的戰略性作用。可以說，企業的戰略目標是由企業的員工實現的，而企業員工的素質正是由企業人力資源影響的。良好的企業文化，穩定的內部環境，高素質的員工隊伍都是人力資源管理部門所要實現的工作的目標。這些因素也是實現企業戰略目標的關鍵因素。由此可見，人力資源管理在執行企業戰略方面扮演著重要的角色。

參考文獻

[1]趙曙明．人力資源管理理論研究現狀分析[J]．外國經濟與管理．2005

[2]姚新莊．人力資源管理危機的應對策略[J]．人才資源開發．2006

篇（7）

人力資源管理是企業發展的保障，也是推動企業經營發展的動力，可以說人力資源管理的好壞與否直接影響到企業發展。人力資源管理是基于企業戰略發展的需要，針對性地制定一系列人力資源管理制度。人力資源管理實際上是對企業人力的合理再配置，充分調動員工工作積極性，挖掘員工潛能，最大限度地才盡其用，為企業創造更好的效益。人力資源管理活動的最終目標為了保證企業戰略目標的實現，那么在這一過程中，人力資源管理必須制定相應的戰略，從員工的招聘、培訓與管理、績效考核、薪酬、員工關系等等方面來細化人力資源管理戰略。也就是說，企業要想更好的發展，必須在吸引人才、選擇人才、開發人才、留住人才、利用人才上進行有計劃、有組織、有控制、有協調的活動，并最終一種和諧的管理行為。

隨著全球化、市場化、信息化世紀的到來，21世紀儼然成為了知識主宰的實際。尤其是在新經濟市場條件下，企業人力資源管理應該適應外界的變化，形成一種新型的人力資源管理模式。

一、小額貸款人力資源管理體系的重要性

小額貸款公司雖然是一個比較小的公司，但是它們也應該具備良好的人力資源管理系統。人力資源是一個公司的重要組成部分，只有努力的建設，使人力資源展現出足夠的優勢，才可以保障公司運營的良好進展。

人力資源是關于企業內部人力應用、選拔和調動的部分，人力是企業進行運營的主要動力，只有管好人力才可以促進企業更加進步。人是企業主要的支撐力量，只有加強對人的管理才可以使企業有用之不絕的力量。人力管理的有效性可以加快企業的發展，同時人力資源管理也是企業發展的主要目標，被列為企業的發展戰略，是企業前進道路上不可忽視的一部分。

二、小額貸款公司的人力資源管理系統的問題

1.沒有嚴格的人力選拔機制，人力資源任用門檻低。小額貸款公司一般都是工作強度和工作量不大的公司，它們的工作都是比較容易的，所以在人才選拔上比較粗心，認為沒有必要任用高端的人才，這樣就會使企業出現重大問題時沒有合適的人才進行解決，給企業造成了巨大的損失。而這些小額的貸款公司沒有嚴格的人力資源選拔機制，對人才的任用門檻低，如此就會任用一些能力低的人員，從而降低了公司的辦事效率，對公司的未來和發展不利。

2.沒有完善的人力資源管理機制。對于小額貸款企業往往沒有足夠完善的人力資源管理體系，人力資源管理的概念模糊，沒有和企業當前發展相適應的人力資源機制，這對人力資源的管理造成了極大的阻礙。往往一個正常的企業都會對人力資源有足夠清晰的概念，將人才的選拔、調用和考核進展得條條有序，而且還有人力資源監察體系，確保了人力資源的完整和協調性。

3.人員的調用和任職欠缺公平公正。在小額貸款企業中，人員的升職和調任往往是因為和領導關系好，因為和領導存在特殊關系而發生工作的調動，這在很大程度上顯示出人才調任的不公平，如此給人力資源管理造成了巨大的損害。根據領導的關系得到調任有失公平公正，對人力資源管理是一種極大的侵害。如果這種形式的調任長期出現，就會使與職位不相符的人工作在與自己能力不配的工作崗位，而真正有能力擔任的人卻得不到應有的職位，這是一種巨大的失誤。

4.領導沒有足夠的人力資源管理能力。對于人力資源，領導有著足夠的干預權，所以只有領導對人力資源管理形成正確的領導，那么人力資源管理才會得到正確的行使，才可以不斷的滿足公司的需要。但是在小額貸款公司里面，領導則會忽視人力資源正確管理的標準，唯親重用。他們會選擇和自己親近的人來擔任重要的職位，進而使真正付出努力的人得不到應有的職位。因為他們認為和自己親近的人擔任重要的職位可以提升他們對權利的掌控能力，但是他們沒有考慮到如此行事會對企業造成極大的惡劣影響。

5.人力資源管理人員素質低下。人力資源管理沒有足夠的管理水平，存在著比較低的管理素質，這對企業是一種極大的傷害。面對人力資源管理者低下的素質，使公司的人力資源管理沒有顯著的效果，致使人力的選拔、調任和辭職都出現了惡化的現象。這對公司整體的發展不利，阻礙了公司因為足夠的人力而取得動力十足的發展。

三、小額貸款公司的人力資源管理系統的應對策略

1.提高人力資源選拔的門檻。小額貸款雖然是一種比較簡單的工作，但是也需要足夠高水平的人才。只有提高人才選拔的標準，使公司及時吸納高素質的人才，才可以促進公司的完好發展，才可以提高公司的綜合素質。公司人力資源選拔的門檻提高了，也就象征著公司的級別和實力也跟著提升了，這對公司的形象是一種提升，對公司的社會影響是很有利的。

2.整頓公司的人力資源管理機制，完善人力資源的完整性。小額貸款公司需要完善的人力資源管理機制，只有對小額貸款公司的人力資源管理機制進行全面的建設才可以保障企業的發展，對人力資源的選拔，人才控制、任用和調動以及辭退都應該建立完整的規范和管理，使之形成具體的人力資源管理體系，增加人力資源管理的能動性，不斷的培養人力資源的發展和建設，建立人力資源管理的制度，完善人力資源管理機制。

3.人員的調動要公平公正。只有保持公司內員工調動的公平公正性，才可以養成一股正義的風氣，才可以將適合的人留用到適合的崗位，這樣，有用的人就會充分發揮重要的職責，得到物盡其用，人盡其才的作用，如此顯示出更加適用的人力資源管理體系。人員調動的公平公正性可以使員工更加努力的工作，因為他們相信只有努力就會得到提升的機會，杜絕了那些利用關系，討好領導的現象的出現，使工作更加光明正大的進行。

4.領導要建立足夠正確的人力資源管理體系。只有領導行使足夠公證的人力資源管理體系，那么他才能使公司的全體員工信服，才可以促進公司順應著一個正確的人力資源發展方向，才可以制定一個更加利于公司發展的人力資源管理體系。領導在公司內起著示范和管理的責任，只有他們樹立好人力資源管理，才可以為全體員工樹立榜樣。

5.增加員工培訓，使之有強大的人力資源管理素質。只有對員工進行培訓，讓員工具有良好的人力資源管理素質，才可以保障公司有一個強大的人力，才可以確保人力得到正確的處理和安排，這樣能夠使公司擁有更加清晰的人力資源管理體系。公司時刻在發展，公司的業績也需要提高，所以這就要求公司的員工擁有更加高超的素質，所以要不斷的提升員工的素質，對企業起到促進的作用，使公司擁有不斷迎接挑戰的力量，所以公司員工的培訓是必要的。小額貸款企業需要加大對人才的重視，加強對內部員工的激勵與培養，優化招聘流程，留住關鍵人才，才能在激勵的競爭中取得優勢。

綜上所述，小額貸款公司的發展離不開人力的發展，只有建立良好的人力資源體系才可以確保人力用在合適的地方，才可以帶給公司足夠的人力支撐，使公司更加具有前進的動力，進而使公司的人力資源管理得到質的飛躍，促進公司在一個良好的人力資源管理環境下進行運營。人力資源時刻影響著企業的命運，應該受到重視。

參考文獻

篇（8）

近些年，我國壽險業發展較快，壽險業的增長快于GDP和人均可支配收入的增長，也快于非壽險業的增長，我國壽險市場蘊藏巨大的發展潛力。目前已有外國壽險公司以合資或獨資的形式打入中國市場，它們所具有的雄厚資本實力、較高的專業化經營水平、豐富的業務經驗、靈活的服務方式與保險商品，還有先進的信息管理手段等等，無疑將對我國民族壽險公司帶來巨大沖擊，在這種發展背景下中國人壽保險公司要想在未來市場獲得發展并且在激烈的競爭中保持優勢，必須提高人力資源競爭力。對于此部分不可能窮盡所有的問題提出建議。僅按個人的理解進行闡述。

一、進行戰略性人力資源管理

（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來

人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。

（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能

在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。

（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理

人力資源管理信息系統HRIS（Human resource information system），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發

（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中

中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。

（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資

通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。

（三）加強各環節培訓效果評估

中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。

三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施

（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才

1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系

中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。

2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案

薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。

（二）實施有效的人才約束措施，留住人才

人才流失不僅造成行業內部的惡性競爭并造成人才流失的保險公司客戶資源減少，甚至會由于商業秘密的泄露使原公司在市場競爭中處于不利的地位。針對這一情況，中國人壽保險公司在引進人才的同時就要做好各種防范工作，采取切實有效的措施對人才的流動加以制約，但也不能阻止人才的流動自由。根據保險行業特點，可行的約束措施包括：運用遞延報酬計劃進行約束；運用股票期權進行約束；運用公司章程與勞動合同進行約束。

綜上所述，中國人壽保險公司要想提高人力資源競爭力，就要在實施戰略性人力資源管理的前提下對員工進行適時而正確的培訓，還要根據公司的實際情況設計出切實有效的激勵和約束措施，以此盡可能地留住并吸引優秀的人才加入到公司中來，最終實現公司的可持續發展。

參考文獻：

[1]趙臻．論我國保險業人力資源管理[J]．科技情報開發與經濟，2009，（08）．

[2]鄧麗君．國有保險公司人力資源管理分析[J]．市場論壇，2010，（02）．

[3]張太生．強和改進人力資源管理 促進公司業務發展――論保險公司人力資源管理方法[J]．經濟師，2011，（04）．

[4]莊超．保險公司人力資源管理的對策研究[J]．出國與就業（就業版），2011，（05）．

[5]周健，董清波，鄭鐵明．保險公司人力資源管理中的薪酬激勵問題――基于競賽理論的視角[J]．安陽師范學院學報，2011，（06）．

篇（9）

中小企業人力資源規劃一般要經過以下幾個階段：

第一階段：公司戰略澄清

戰略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業定位，經營策略，經營規模，產值目標等。什么的行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。

第二階段：內部人力資源現狀分析

在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃

根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。

篇（10）

    在對美鋁渤海的人力資源外部環境和內部現狀的調研后,分析其人力資源管理具有的優勢和劣勢,面臨的機會和威脅,使這四者合理匹配得出SWOT矩陣分析,如表7所示,為其制定相應的人力資源戰略提供有力支撐。

    1.2美鋁渤海人力資源發展戰略的指導思想與戰略目標

    指導思想:堅持以人為本,實施人才強企戰略,嚴把入口關,優化人才結構,培養高素質人才隊伍,形成優秀人才脫穎而出的激勵機制,營造濃厚的企業文化氛圍,科學制定人力資源發展戰略,為企業發展戰略提供人力資源保障。戰略目標:作為全球總公司的制造工廠,美鋁渤海應綜合把控鋁制品年產量,并以此制定人力資源規劃,力求人才總量與生產規模相適應;積極推進公司合資、股權調整,優化人力資源結構;提高人力資源的整體素質,讓更優秀的人脫穎而出;重視高技能人才的培養,并制定合理的人才留用機制;制定并不斷優化人力資源管理體系,形成具有中國特色的符合本地制造業的企業文化,為實現“資源整合、優勢互補、互惠互利、合作共贏”的公司發展目標提供人力資源支持。

    1.3美鋁渤海人力資源發展戰略的選擇

    公司的戰略選擇通常受其所處環境及其對環境依賴程度的影響,而公司環境大體包括三個層次:①微觀環境———公司內部條件。②行業環境———公司與客戶、競爭者、行業組織、供應商、零售商、銀行、宣傳媒體、中介組織和政府的關系以及在行業所處的地位。③宏觀環境———經濟、政治、技術和社會文化狀況。人力資源部門是企業職能部門,在企業發展經營過程中起著非常重要的作用,眾所周知,目前企業間的競爭實質上是人才間的競爭。人力資源戰略是企業的職能戰略,是第一戰略,人力資源戰略應該與企業的發展戰略協調一致,并且能夠鼎力支持企業的發展戰略。因此企業應該選擇與企業戰略配合的人力資源戰略。基于美鋁渤海人力資源管理外部環境分析、內部條件分析以及SWOT綜合分析,我們不難看出,美鋁渤海的人力資源發展戰略在美鋁中國總公司、美鋁渤海公司發展戰略的前提下適合選擇的人力資源戰略是史戴斯和頓菲的研究的分類法中的發展式人力資源戰略與企業基本經營戰略和文化戰略的配合中的采取高品質產品戰略。基于上述分析研究,美鋁渤海應選擇與經營戰略和文化戰略的配合的發展式的人力資源戰略。發展式人力資源戰略是企業處于一個不斷變化和發展的經營環境,為適應環境的變化和發展,企業采用漸進式變革和發展式戰略;注重發展員工個人和團隊;大規模的發展和員工培訓;盡量從內部招募;運用“內在激勵”多于“外在激勵”;優先考慮企業的總體發展;強調企業的整體文化;重視績效管理。采取高品質產品戰略依賴于廣大員工的主動參與,才能保證其產品的優秀品質;重視培養員工的歸屬感和合作參與精神,通過授權,鼓勵員工參與決策或通過團隊建設讓員工自主決策。

    2美鋁渤海實施人力資源發展戰略的保障措施

    2.1組織結構優化設計

    美鋁渤海必須遵照美鋁的戰略與經營機制進行組織結構的優化設計。目前在公司組織結構的基礎上,新增戰略管理部,以協調美鋁全球公司、美鋁中國和美鋁渤海的生產經營。

    2.2全面開展人力資源培訓開發管理

    企業員工培訓是提升企業人力資源素質的根本辦法,而企業培訓的有效性依賴于培訓課程的開發。因此美鋁渤海人力資源部門要注重培訓課程的開發與和管理,需要員工順應時代潮流,激勵員工加強學習與培訓。通過將員工培訓制度化、規范化,為職工設計個人職業生涯規劃,推行“導師制”構建學習型組織來保證培訓工作順利進行。

    2.3建立合理的人才招聘體系

    為保證提高公司整體員工的素質與能力,應該先從招聘入手規范工作流程。可想而知,“入口不嚴”的公司怎么會招聘到優秀的人才加入公司呢?招聘作為企業用人這項重要工作的第一關應當積極嚴格規范招聘流程以防止給后續崗位調配人力帶來不必要的麻煩。表現為進行工作分析,制定崗位說明書;明確選人標準,建立崗位勝任模型;統一流程,建立招聘體系;對新入職員工進行評估。

    2.4建立人才資金保障機制

    在企業的生產經營過程中,資金是一切工作的重心,資金周轉頻率高的企業說明企業的活力十足。美鋁渤海需要員工投入到戰略調整和實施中勢必會增加勞動成本,建立資金保障機制非常重要。堅持資金投入優先保證,建立健全資金保障機制,注重資金的整體使用效益,人力資源戰略的有效實施。

    2.5完善人才激勵與約束機制

    2.5.1完善人才激勵機制激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而滿足個人需要,同時實現企業目標。對于企業的高層管理者應該從根本上轉變觀念,以人為本,追求企業發展與員工成長的雙贏理念,建立人力資本的激勵機制。美鋁渤海建立一套以薪酬體系設計為主的綜合激勵機制。