公司人力資源問題匯總十篇

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

隨著國民經濟的發展，中小企業也在蓬勃發展，他們的人力資源管理成了企業發展的一項重要內容，這也就要求企業必須要提高自身的人力資源管理水平。中小企業要充分認識到在人力資源管理上存在的一系列問題，要加強人力資源管理，改變人力資源戰略，以適應日益激烈的國內外市場的挑戰。本文以巨鑫公司為例，對中小型民營企業的人力資源管理進行了研究，針對在巨鑫公司人力資源管理中發現的問題，從各個不同角度提出了相應的對策和建議。

1 巨鑫公司人力資源管理現狀分析

1.1 巨鑫公司的概況

巨鑫公司是研發和制造電線電纜機用線盤、平板鐵軸、鋼絲工字輪、交貨線盤、各式塑膠線盤的專業廠家，擁有一批多年從事線盤產品開發的高技術人才，配備完整的質檢控制系統和高素質的檢測人員。巨鑫公司所采用的是典型的直線職能制結構，在廠領導下直接設有財務部、質量部、生產部、銷售部、供應部及綜合辦公室這些部門，在生產部下再設有一系列生產車間。

1.2 巨鑫公司人力資源管理現狀

巨鑫公司目前的人力資源管理尚處于起步階段，尚未建立人事部門和規范的人力資源管理體系。相關人事工作都由綜合辦公室有關人員負責。由于缺乏完善的人力資源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊亂、職責不明。如在人員招聘方面，多是采用熟人推薦的方式，容易形成裙帶關系；錄用程序也很簡單，通過簡單的面試和入職培訓考試便可上崗；員工的工資，由廠長先確定，再由廠辦公室行文通知財務部發放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力資源管理中存在的主要問題及原因分析

2.1 人力資源規劃方面

2.1.1 缺乏人力資源規劃意識

從訪談中我們發現巨鑫公司是沒有人力資源規劃的，由于人力資源規劃不像經營與銷售那樣直接與企業效益掛鉤，所以難以顯示其價值所在，因而人力資源規劃意識不強。

2.1.2 對人力資源規劃的層次和職責的認識不夠

企業人力資源規劃工作包括兩個層次：人力資源整體規劃以及人力資源業務規劃。一般來說，后者是前者的展開和具體化。而巨鑫公司在這兩方面都沒有做好。對人力資源規劃的職責也是同樣如此，開展人力資源規劃工作時，最為重要的是高層領導的重視甚至親自推行，各個部門協調人力資源部來共同完成。但巨鑫公司目前還沒有形成這種全面認識。

2.2 招聘工作方面

隨著巨鑫公司的發展壯大，組織規模的不斷提升，招聘已經成為人力資源部門的一項日常事務。招聘過程中的主要有以下問題。

2.2.1 人員招募渠道過于狹隘

巨鑫公司對招聘比較隨意，招聘工作的展開主要是根據企業領導的要求進行，關鍵崗位的任職還是由領導決定。招聘視角過于狹窄，主要是熟人推薦，親戚兼任等，對外招聘的崗位主要是文員，而且目前公司還沒有有意識地采取招聘對口專業畢業生這一長期人才儲備措施。

2.2.2 員工甄選的制度仍欠規范化

雖然巨鑫公司在人員甄選方面有著自己的一套標準，但是制度仍不夠全面、細致、科學，沒有建立規范的人才測評制度。而且巨鑫公司還沒有完整的甄選流程、齊備的分類甄選指標、有效的分類甄選方法、系統的面試操作要求以及符合要求的甄選信息管理措施。

2.3 培訓與開發方面

巨鑫公司開展員工培訓的一個重要推動力是急于提高員工素質，以免制約企業未來的發展。由于公司大部分員工文化程度不超過高中水平，同時巨鑫公司缺乏多技能員工，因而公司非常渴求加大對員工的培訓。從巨鑫公司去年開展的培訓實施效果來看，整體而言還是不錯的。但在過程中也存在不少問題。

2.3.1 沒有對員工的培訓與開發進行需求分析

巨鑫公司開展的培訓都是領導布置的，很少征求員工意見，更沒有對員工培訓與開發需求的調查與分析，從而使得有些培訓不是員工所需要的，而員工所需要的培訓，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培訓制度有待完善，培訓方法有待拓寬

巨鑫公司的培訓方法匱乏，對培訓的對象、內容沒有統一的規定，對培訓制度沒有標準的體系措施為其提供保障。同時由于巨鑫公司沒有專業的培訓師，無法幫助員工清晰地認識和有條不紊地完成其個人職業生涯規劃，最終使企業缺乏有效的方法來提高員工的忠誠度、增加工作的積極性和提升他們的工作技能。

2.4 績效管理方面

巨鑫公司目前沒有專門的人力資源部門，也沒有專門負責績效管理的人員。沒有績效管理專員開展績效管理工作，這從側面表明巨鑫公司還沒有對績效管理產生足夠的重視。

2.4.1 缺乏切實可行的績效計劃

績效計劃有利于最大化提高員工的工作績效，有利于規范和糾正員工的工作行為。然而，巨鑫公司目前由于種種條件的制約，尚未實施績效計劃，或者說沒有規范的可實施的績效計劃。

2.4.2 考評指標過于單一

巨鑫公司對員工工作表現衡量的指標過于單一，考核指標往往反映了企業對員工的要求。目前巨鑫公司主要從兩方面對員工進行考核：生產量和出勤（打卡考勤也僅僅是對缺勤的員工進行懲罰），過于單一的考核指標使得巨鑫公司無法對員工進行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公開的反饋機制

績效考評的最終目的是通過績效考評來提升個人以及組織績效，而績效考評與績效提升之間的主要紐帶便是績效反饋的實施。然而巨鑫公司很多員工抱怨他們不能及時得到考評結果的反饋，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面還有改進的余地，這樣一來就會使得那些想改進工作的員工無從下手，對于如何提升自身績效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬設計方面

根據訪談及調查，我們發現巨鑫公司的薪酬管理存在以下問題。

2.5.1 薪酬結構設計不合理

薪酬包括硬報酬系統和軟報酬系統，目前巨鑫公司給予員工的報酬多局限于硬報酬方面。巨鑫公司員工的收入完全取決于他所在部門的效益，福利只有養老保險和醫療保險。員工一天工作14個小時，一周僅休息一天，很多員工認為與自己的平均勞動強度相比，回報是偏少的。

2.5.2 薪酬發放缺乏明確的依據

從訪談中我們發現，巨鑫公司有許多員工并不清楚自己工資是如何發放，只知道每個月打到工資卡上，不知道這部分工資發放的依據是多少，為什么會是這么多，別人的工資是多少，這從側面反映出巨鑫公司在工資的發放上缺乏明確的依據，發放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激勵性

巨鑫公司大部分員工說不清薪酬具體應該包括什么，認為薪酬就是工資和福利，造成這種情況的部分原因就是因為巨鑫公司給予員工的薪酬范圍就局限于工資與福利。巨鑫公司發放薪酬的依據僅僅是生產效益，但是部門與部門之間的效益幾乎差不多，以致部門收入幾乎沒有差距，部門內部員工之間的差距也不大。這都表明薪酬對員工沒有太大的激勵作用。

3 加強巨鑫公司人力資源管理的建議

基于巨鑫公司目前尚未成立專門的人力資源部門，也沒有專業的人力資源管理人員進行全面系統管理。所以，首先建議巨鑫公司安排專職人員負責人力資源管理工作，其次還要做細致的人力資源規劃。

3.1 建立健全公司人力資源規劃機制

首先，巨鑫公司的管理者要根據企業的具體的人力資源狀況，樹立并不斷加強人力資源規劃意識。不僅是人力資源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要樹立人力資源規劃意識，充分認識到人力資源規劃工作的重要作用。

其次，保證一線工人能夠根據需求得到相應的供給，這對企業未來命運的發展至關重要。因此巨鑫公司應該制訂切實可行的公司計劃，維持企業在未來一定時期內，勞動力資源在適當的時間和適當的崗位上供給與需求狀況的平衡，促進組織目標的實現。

3.2 規范公司人才招聘工作

首先，針對公司現狀，巨鑫公司應合理利用多種招聘渠道。巨鑫公司可以根據招聘成本與效果的綜合考察，選擇最為實用的招聘渠道。也可考慮與有關院校建立長期合作關系，增加對對口專業的畢業生的招聘。

其次，巨鑫公司要務必落實公開、平等、競爭的原則。家族式企業的很多員工是通過“拉關系”、“走后門”等方式進入企業的，但是這種做法不利于企業找到合適的員工，而且這部分人在企業內有安全保護層，往往不積極配合同事工作，很難對其加以有效管理。

3.3 改變巨鑫公司員工培訓與開發理念

針對巨鑫公司對員工培訓的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，將對員工的培訓納入公司的工作計劃里。

首先，巨鑫公司應深入分析員工對培訓需求，了解員工對培訓的真實需要。通過問卷與訪談等多種形式來了解不同員工在不同時間不同階段的培訓需求，從而開展有針對性的培訓。

其次，“多管齊下”開展培訓。巨鑫公司應想辦法開展一些既不影響生產，又能夠讓一線員工共享這樣的培訓，增加培訓的方式。根據不同培訓內容選擇外部培訓還是內部培訓，并且進行必要的成本收益分析。

3.4 改善與提高公司績效管理效果

（1） 巨鑫公司上下應樹立全方位考評（即360°績效評估法）的觀念。不同的考評者的角度不同，能夠從不同的側面對該員工進行評價，可通過不同考評主體的分數加權求和，以此獲得對該員工的更為綜合、客觀的評價。

（2） 實施有效的績效管理流程。巨鑫公司應首先制訂合理的績效目標和考核指標，在進行績效考核指標的設計時，應以利潤為導向，以成本控制為關鍵，以計劃管理為基礎。再者，巨鑫公司應選擇合適的考評主體并加以培訓，防止因考評主體的不合格影響考評結果；巨鑫公司還應該針對目前的實際情況，結合不同部門的工作特點來設計合適的考核方法。

（3） 加強績效考評結果的運用。績效考評結果不應該僅僅只作為員工績效薪酬的依據運用于員工獎懲方面，還應該在更大范圍上運用于員工崗位調動、晉升、培訓等人事決策中，從而有助于制訂正確的員工激勵與績效改進計劃，提高員工的士氣，促進企業的發展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制訂切實可行的薪酬體系。根據巨鑫公司發放薪酬的實際，針對不同崗位，可采用3種不同類型的薪酬體系：① 以年度經營業績為基礎的年薪制；② 以崗位為基礎的崗位工資制；③ 以工作業績為基礎的績效工資制。同時要確立明確的薪酬發放流程，提高工資發放的透明度。

（2） 堅持“對內具有公平性，對外具有競爭力”的原則，不斷改進薪酬結構，發揮薪酬在引才、留才方面的作用。對德才皆優、工作業績突出、業務技術高者，可以提升其崗位級別，并提高其薪酬待遇；對完不成任務或者表現不佳者，降低其工作級別，并按降低后的標準發放薪酬。

4 結束語

人力資源管理是企業管理中的一項關鍵環節和重要內容，但目前我國大多數民營企業還沒有充分認識到人力資源管理的重要性，在實際操作時還很不規范。通過本文的研究，希望能夠為巨鑫公司人力資源管理制度的優化和人力資源管理體系的完善提供一些參考意見，同時為我國民營企業規范人力資源管理提供一些啟示和借鑒。

主要參考文獻

[1] [美]彼得·德魯克，[日]上田惇生. 卓有成效的社會管理[M]. 齊思賢，譯. 北京：東方出版社，2009.

[2] 劉臻瑋. 經濟結構轉型中的人力資源開發[J]. 人力資源，2012（7）.

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中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)16-0174-01

CX園林公司在2001成立以來,經過幾年的發展,企業的實力不斷增強。當企業準備在此基礎之上繼續向前發展時,公司管理者卻發現,公司在多個方面存在的問題已經嚴重的影響了公司的發展,致使公司這兩年的發展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業發展的瓶頸。

1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題

1.1 人力資源管理理念不夠重視

當初由于公司較小,所以沒有設立人力資源部并沒有影響到公司的發展,可是,隨著公司規模的不斷擴大,缺乏人事的管理已經給公司的發展造成了很多問題,對公司的繼續發展產生了巨大的障礙。

1.2 薪酬激勵制度不健全

在薪酬制度方面,員工報酬的分配方式不合理,其薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資,而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠。同時,薪酬發放的隨意性很大,特別是在年終獎金這部分,缺乏長期戰略性的規劃,沒有明確的考核標準,往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當大的主觀性。

在激勵方面,其老總把員工看成是簡單的“經濟人”,單純的以經濟利益的增減作為激勵與制約員工的唯一手段,嚴重忽視了對員工的精神激勵,缺乏與員工的感情交流,不重視企業內部的人際關系,沒有認識到更不會利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時,公司也沒有根據員工的不同需要進行有針對性的激勵措施,其對員工的物質激勵沒有以真實的調查和科學的分析為基礎,而僅僅與行政級別掛鉤,與個人的工作業績沒有直接的聯系。

1.3 員工培訓的不足

公司的管理層對員工培訓不夠重視,并且缺乏長期的培訓規劃,而只是將培訓當做解決問題的應急措施。沒有形成系統性、連續性的培訓機制公司事先缺乏培訓需求分析,而事后也缺乏健全的評估反饋體系,使得公司有限的培訓投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關系。同時,該公司的培訓也不盡規范,培訓時缺乏相應的培訓規范和培訓教材,甚至連培訓講師也是臨時選擇的。在培訓過程中,相關人員的調配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓過程中經常出現工程管理人員忙于施工,負責經營合約或編制預(結)算、標書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護技術管理人員奔波忙碌而無法按時按量的完成相關的培訓內容,從而整體水平也就難以提高。

2 CX園林公司人力資源管理問題的對策分析

2.1 更新人力資源觀管理的觀念

隨著公司規模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應該從戰略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強調對物的管理向對人的管理轉變,迅速撥款建立人力資源部,聘請專業人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經理也要適當的下放權力,促使其自身角色從過去的權利型向服務型轉變。

2.2 健全公司的薪酬激勵機制

在薪酬上,公司高層管理者應該把其視為公司戰略目標合計價值觀轉化的具體行動方案,豐富公司的薪酬形式,并根據公司員工的不同工作性質設計不同的薪酬水平和方式,充分發揮“外在薪酬”和“內在薪酬”的合力作用。同時建立明確的薪酬分配原則,從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統,以此匹配業務的計劃和組織的發展。

在激勵方面,要更正對員工的錯誤認識。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設計相應的激勵措施、采用不同的激勵方式,使得公司的激勵更具個性化、更符合員工的發展需要。同時,要注重物質激勵和精神激勵相結合,并隨著企業和員工的不同發展程度來確定兩者中到底是物質激勵還是精神激勵占主導地位。對員工的激勵不僅要嚴格按照標準與員工的績效掛鉤,同時還要注意其激勵水平的內部公平和外部公平。

2.3 加大對員工的培訓

公司應結合自身的實際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設計出不同內容、多層次、個性化的員工培訓規劃和培訓系統,使之與企業發展、員工發展和企業環境相適應,與企業整體發展戰略相匹配。同時對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排,加大對培訓的資金投入,注重培訓的長期積累,注意把培訓內容合理分為“通用類”和“技術類”兩大類提了出來。在培訓過程中則要堅持培訓的普遍性和連續性、科學技術培訓和思想道德培訓、理論和實踐相結合的原則,重視培訓的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對性,做到每次培訓結束后都對培訓效果評估,對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價,從而為以后的培訓奠定基礎。

參考文獻

[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現代商業,2008,(8):246-247.

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一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理　績效，保證了企業戰略目標的實現。

2.有助于提高企業內部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。

3.為企業人力資源管理與開發提供必要依據

通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。

二、證券類企業人力資源績效管理現狀

1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。

(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。

三、提升證券類企業績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

2.明確營業部用人策略

國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。

3.實現差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業部績效考核方法

根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”

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一、山東礦業公司人力資源開發現狀

礦業企業必須培育和造就適應新經濟形勢的人才，從戰略的高度進行人力資源開發的創新。近幾年，山東礦業公司深化人力資源的開發與管理，有力地推動了企業的健康發展，為礦業企業的人力資源的管理和開發提供了有益的啟示。

（一）員工的年齡結構。通過分析調研數據可知，山東礦業公司20歲以下的員工人數占員工總數的10.08%，20歲至30歲之間的員工數量為239人，占員工總數的63.4%，40歲至50歲之間的員工數量占員工總數的9.55%，50歲以上的員工人數占員工總數的2.65%。中高層管理者中，30歲以下的管理者人數占管理者總人數的10.35%，30歲至40歲之間的管理者人數所占比例為34.48%，40至50歲之間的管理者人數所占比例為55.17%，公司沒有50歲以上的高層管理者。

（二）員工的受教育程度。本科學歷人數所占比例為16.45%，專科學歷的員工人數所占比例為26.26%，中專學歷的員工人數所占百分比為15.92%，高中及技校學歷的的員工人數所占比例為33.42%，初中及以下學歷的員工人數所占比例為7.96%。在中高層管理者中，本科學歷的管理者19人，占高層管理者總數的65.52%，專科學歷的管理者8人，占高層管理者總數的27.59%，中專及以下的高層管理者人數所占比例為6.9%。

（三）員工的職稱結構。擁有高級職稱的員工人數所占員工總人數的比重為2.92%，擁有中級職稱的員工人數所占比重為5.83%，擁有初級職稱的員工人數占員工總數的6.37%，無職稱的員工人數所占比重為84.88%。在中高層管理者中，擁有高級職稱的管理者人數占24.14%，擁有中級職稱的管理者人數占44.83%，擁有初級職稱的管理者人數占17.24%，無職稱的管理者人數所占比重為13.79%。

（四）人員的流動情況。2011年至2016年，山東礦業公司人員流入數量為450，其中本科學歷的員工73人，專科學歷的員工120人，中專學歷的員工73，其他學歷的員工184人。員工流出總量為98人，其中本科學歷的員工20人，專科學歷的員工27人，中專學歷的員工7人，其他學歷的員工44人。總體來看，2011年至2016年，山東礦業公司員工人數增加352人。

二、山東礦業公司人力資源開發存在的不足

綜合分析山東省礦業公司人力資源開發的相關數據可知，公司在企業文化建設和人才的引進、儲備及培訓方面還存在一些問題，主要表現如下：

（一）公司文化建設和推進工作沒有得到足夠的重視。企業文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有內化為員工自身價值觀。企業文化不是公司上下討論形成的共識，現有企業文化缺乏群眾基礎，認可度低。大部分員工沒有歸屬感，公司沒能做到尊重、信任、關懷、教誨、激勵和約束員工，企業文化的凝聚力作用沒有發揮出來，導致較高學歷的員工流失量較大。

（二）培訓形式化，缺乏系統性。山東礦業公司沒有人力資本投資的觀念，對培訓能給企業帶來的競爭優勢認識不深。公司的培訓項目多著眼于完成短期任務，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。山東礦業公司的人力資源培訓體系不完善，培訓項目零散，培訓管理制度寬松。培訓內容單一，臨時性培訓較多，相關部門組織配合不到位，培訓效果差。根據相關調查數據可知，離職人員中一半以上員工的學歷較高，初中及以下文化水平員工的流動性較小。

（三）人才的引進和儲備不足。從當前的情況來看，山東礦業公司比較重視開發使用現有人才，而人才引進和儲備是不足的。人才引進機制存在一些缺陷，高層次人才尤其是高層次專業技術人才儲備較少，導致公司發展缺乏后勁。由相關數據統計可知，山東礦業公司中擁有高級職稱的員工較少，無職稱的員工占總體員工的絕大多數。有高級職稱的管理者人數在高層管理者總數中所占比重較低，擁有中級職稱的管理者人數在高層管理者總數中所占比例較大，但仍然有很大的提升空間。

三、山東礦業公司人力資源開發提升的對策

有效的人力資源開發能夠實現人力資源的合理配置，推進企業科學化管理的進程，進而提升企業的核心競爭力。為了提升人力資源開發的水平，山東礦業公司應該加強公司的文化建設，使員工培訓制度化，做好人才的引進和儲備工作。

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1. 1 問題1：用工結構失衡，人員配置結構性超缺員現象普遍

以某縣公司為例，機構編制與人員配置存在著總量超員、結構性超缺員的問題，呈現“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產人員少；城區人員多，鄉鎮人員少）。

對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優錄用，建立優勝劣汰企業家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構人員向缺員機構流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數量，并加大相關技術人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產崗位人員，確保定員向生產一線傾斜，逐步解決生產一線結構性缺員問題。③加強農電工培訓開發力度。一方面農電用工總量多，但素質參差不齊；另一方面隨著新設備、高科技不斷應用于電網建設管理領域，為適應業務轉型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農電用工的培訓預算和培訓實施力度。④強化農電用工管控。全面控制農電用工總量，對農電用工進行規范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農電用工長期保持人員少、技術硬、活力強的局面，以達到長期職工與農電用工搭配合理的動態平衡。⑤組織各單位進一步完善《農電用工人力資源管理辦法》文件內容，建立健全農電用工管理制度，完善農電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結合國網、省公司內部人力資源市場十項制度，促進農電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質，全面提升農電用工管理水平。

1. 2 問題2：內部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢

目前，國網公司內部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內部人員調動經過總經理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調動的崗位的問題。

同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調出42人，自然減少2人，解除勞動關系1人，退休人員28人。

對策與建議：①落實《某縣三新農電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉輪崗交流，并將輪崗經歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配方式，盤活內部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重

一方面，不同地理和經營環境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現員工業績和能力差異。

對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設，按照《國網湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規范農電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優化配置。進一步加大薪酬向生產一線、關鍵崗位、優秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據。必要時可以引進專業的咨詢機構，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續開展營銷和管理專業指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結果進行強制正態分布，體現績優者多得，績差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關系，而現代人力資源管理強調的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發、利用和管理。

對策與建議：①加強現有人資管理人員的業務培訓力度及批次，使之逐步采納及應用現代化人力資源管理理念。②加強業務學習，引進人力資源管理咨詢機構，帶動公司人力資源專業管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規范

農電用工超員較多，減員難度較大，關系公司安全生產和隊伍穩定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業借工手續需要進一步規范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。

對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業各類用工全部納入人力資源計劃，規范全員勞動合同管理，全面清查主業和集體企業各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關資質的管理，并實時更新，切實做到人、料對應，留有痕跡，有據所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現公司系統各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現象的發生。

1. 6 問題6：農電用工轉崗工作壓力巨大

隨著新設備、新科技不斷應用于電網建設管理領域，2015年，公司將全面實現營業集抄全覆蓋，營配貫通與農配電網改造進一步延伸，從事低壓營業管理面臨著業務轉型、職責重新整合的形勢。

對策與建議：①加強農電用工轉崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據農電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉崗人員掌握新知識，不斷增強農電工轉崗學習的信心和動力。②加強鄉鎮供電所管理能力，做好相應績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉崗人員對工作產生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉崗人員分配工作，結合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應循序漸進，確保農電用工隊伍穩定。

2 結 論

篇（6）

1.人才結構不合理

大多數員工都是本科文憑，或者是大專文憑，而本科以上文憑員工微乎其微。當然學歷高不能代表就是高素質人才，但這是個趨勢。隨著國民教育提高，高素質人、高學歷人才越來越多，如果仍保持這種人才結構比例，勢必影響今后的公司競爭力。公司所需要的高素質人才主要有四類：一是具有良好的職業操守，有多年的行業背景經歷，懂得不斷學習成功經驗并將其運用到公司中的高級管理人才；二是具有行業背景及豐富經驗的資本運作人才；三是受過良好培訓、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；四是具備二手房有關知識，和創新開發市場的研發人才。人力資源配置不合理主要體現在存在通過人際關系進行人力資源配置的配置，產生才能不足而擔任要職的情況，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

資源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司長期存在的弊端。這主要體現在內、外兩個方面，首先是內部不公平、不公正，即員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小，公司內部收入差距不能反映勞動差距，公司中的優秀員工在相對收入上與本公司其他員工相比并未體現其價值；其次是外部不公平、不公正，即公司職工同其他公司相比，在付出同等勞動量的情況下，物質待遇偏低。

3.激勵機制不健全

激勵機制不健全首先表現在對一線銷售人員的激勵不夠，公司對底層員工的激勵主要體現在一個銷售提成方面，其他激勵手段就沒有了，顯得太過單一。一線銷售人員的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了銷售員工積極性。并且對一線銷售員工積極性打擊最大的莫過于督導對其罰款。由于本身工資低，而有可能因為督導動不動就罰款招致員工怨恨、反感，導致對立。不利于銷售以及督導對店面的管理。

4.員工的培訓力度不夠

作為二手房中介公司面臨不斷變化的市場環境，變革無處不在，公司并購，銷售市場的拓展，生產規模擴大，都對現有人員的能力和素質提出了新的要求，人員整體素質須與時俱進。但是公司的普通員工和管理層的店長也僅僅只是有個崗前培訓。這樣對一個員工的發展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛圍

與物質待遇同等重要的是個人在公司的發展機會。相信任何人都希望在實現自我價值的同時，能夠得到機會發揮自我特長和施展才能，要是在一個環境中長期得不到重用，必然會滋生惰性而意志消沉。在公司從事銷售的員工大部分是大專文憑，這類員工多數在讀成人教育。為的就是能夠獲得文憑之后能夠有更好的選擇空間。在公司的工作兩年以上有經驗的非常少的，大部人選擇跳槽或者改行。

二、公司人力資源管理的優化對策

提高對人力資源管理的認識深度，提高公司人力資源管理水平。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的資源。公司的可持續發展，重點在于人的全面發展。不斷提高人力資源開發與管理的水平，才能使公司發展經濟、提高市場競爭力。雖然現在公司認識到人力資源的重要性，但是投入力度還不足，如何最大限度地做好人力資源管理，調動員工的積極性，是公司管理者必須思考的問題。

1.招聘工作改進

1.1做好招聘需求分析和招聘計劃

在招聘之前必須保持冷靜，仔細思考公司未來發展究竟需要哪些關鍵人才？公司是否明確定位了業務戰略，需要建設什么樣的組織核心競爭力。這些核心競爭力包含哪些專業能力。需要由哪些專業人才來承擔？可以從以下三個步驟進行分析：首先是認真分析自身的經營戰略，如：業務組合、市場戰略、中長期規劃等；其次要分析實現這些戰略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改進

首先，擴寬招聘渠道，可以選擇獵頭、內部招聘、輔以專場招聘會、網絡招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點在于公司的管理人員，選擇主要通過公司內部招聘為主。其次，在員工入職待遇的選擇上。可以選擇通過對競爭性的薪酬標準輔以類似股票期權的方式進行長期激勵。

2.強化培訓職能

公司應重視員工的培訓和開發，建立科學的培訓體系通過科學的培訓需求分析制定合理的培訓內容、培訓目標、采用行之有效的培訓方法，對員工進行培訓和教育。提高員工各方面的能力，開發員工的潛力，提高員工的工作技能和人際關系的技能進而提高員工在公司中整體行為水平，使其以公司所期望的形式出現。

在做培訓之前，應該做培訓需求調查，有針對性的培訓需求調查，根據員工的績效考核成績和工作任務分析員工的成長計劃，確定培訓需求，再制定培訓計劃，進行培訓項目實施，并且在培訓計劃制定前先制定評估方式和手段，采用課后行動計劃與專訓的形式來跟蹤培訓的效果，并進行效果反饋和分析。

3.強化薪酬管理

強化薪酬管理，運用全面報酬體來系激勵員工的行為，在全面報酬體系中，員工從組織中得到的報酬不僅是工資獎金、福利等經濟性的報酬，還包括令人愉快的工作體驗、融洽的人際關系、領導者的信任與認可、自我實現的機會等心理性或社會性的報酬。由于公司目前的薪資水平和競爭對手略有差距，這也是員工流動率高的最直接原因，因而應該對員工的薪酬進行分析，從而提高員工的工資水平。這樣當員工有一種公平感，員工感覺到的公司公平程度越高時，員工越會表現出公司所需要的行為，而公司公平程度就集中體現在績效評估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案時，既做到程序公平，又做到分配，讓員工感到高度的公平，既而產生好的工作態度和工作績效。

4.建立有效的激勵機制

公司應根據行業和公司的特點，建立起有效的激勵機制從而鼓舞員工的工作熱情，促進員工挖掘自身潛力，發揮主動精神，從而產生有利于個人績效和公司績效的公司行為。目前公司的激勵機制就是銷售提成和優秀員工的評選。應該從以下幾方面加以完善：

4.1物質激勵

4.1.1金錢激勵

金錢激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作業績緊密聯系起來，它的激勵作用將會持續相當長一段時間。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能適當提高待遇水平，員工積極性應該能夠提高。而且由于規章制度的限定，公司督導可以對員工的不當行為進行罰款，這不但打擊了員工的積極性，而且會使上級與下級產生對立情緒，不利于工作的開展，對普通員工的物質激勵，應以獎為主，以罰為輔。

4.1.2福利激勵

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質生活保障，是員工生存和發展的前提。

4.2精神激勵

4.2.1為員工提供良好的事業發展空間

要留住員工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫過于好好照顧他培養他，讓人才的積累成為公司長久發展的契機，培養員工并非只是培訓教育，重要的是提供一個能讓員工成長的環境。

4.2.2對人的關注

充分關注員工的需求，關注員工的成長與發展，關注公司各項決策對員工產生的影響，真正做到以人為本。

4.2.3榮譽激勵

人們一般總希望在自己的頭上有個榮譽稱號，以證實自身的價值。對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵。

4.2.4情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。一個人情感是“致命 ”的紐帶，關鍵在于你是否發現他所需要的是什么樣的情感，一句安慰，還是一句鼓勵還是一個好的工作環境、一個好的組織環境等，這些都算是情感激勵多的內容。

5.營造良好工作氛圍

5.1尊重和關愛員工，合理的薪酬待遇

現在常講公司勞動關系和公司的競爭力，公司勞動關系的核心就是體現在對人格的尊重上。對員工的尊重，就是對員工的學習、教育、培訓多加關心，對員工的工作成績給予肯定。但在許多公司，由于一直強調員工要多服務于公司，使員工的心態過于疲倦，致使有些員工一有條件就會辭職離開。相反，那些珍視員工、視員工為朋友的公司，不僅能獲得員工的感謝，也會增強員工的忠誠度和奉獻度。

5.2善于鼓勵員工，讓員工在激勵中看到未來。

人與人之間需要建立一種和諧的溝通環境，其中對員工多加鼓勵就是溝通中一個重要環節，在員工做出成績的時候及時給予表揚；有突出貢獻者，組織最好開個慶祝會，讓每一個員工都能分享到成功的喜悅。另外公司還可以適時地組織優秀員工外出學習培訓，有針對性地培養他們。對于技術型人才，要不惜代價讓他們向更深的技術領域發展。這樣員工就會感到自己在公司里的價值，看到公司的未來，從而在快樂的工作環境中為公司創造更多的利潤。

參考文獻

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中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）08-114 -03

人力資源成本，是一個企業或組織為實現利益最大化的目標，而對組織的人力資源進行開發、使用等所支出的各種費用。人力資源成本也就是組織或企業的人力資源的最終價值評估。很多人將人力資源成本與人工成本畫上了等號，實際上人工成本只是人力資源成本中占重要比重的一部份。人力資源成本關注的是人力資源的投入對經濟發展的貢獻程度，它研究的是企業對人力資源進行開發、使用等各項支出與實現企業利益最大化之間的關系。控制人力資源成本有利于提高企業競爭力，但是也不能一味追求降低成本。人力資源成本的合理投入可以提高員工的工作熱情，提高整體工作效率。只有合理配置人力資源，充分發揮人力資源成本的效能，才能夠提高企業的內部控制力和外部競爭力。

一、M公司人力資源成本控制現狀

（一）M公司人力資源基本情況

M公司隸屬于一家從事金屬制品為主的綜合實力居全國同行業領先的上市企業，屬于勞動密集型企業，員工主要由低學歷的工人組成，其人力資源的學歷結構見圖1所示。公司662名員工中高中以下學歷達到61.63%，這類型員工流動性大，且工資較低；而碩士人才只有3人，不到總數的0.5%。

近幾年，隨著企業效益持續下滑，員工數額也在逐步減少，從2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的離職率一直保持在20%～30%之間（見圖2所示）。

根據表1，M公司近5年人力資源成本情況統計表可以看出，雖然員工人數在下降，但人力資源成本卻在上升，人力資源成本從2011年的4288萬元，上升到4842萬元，利潤卻在下滑，2015年再次出現虧損。人力資源成本占比逐年上升，從2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力資源成本構成

一般來講，人力資源成本包括取得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本五個部分。

1.人力資源取得成本

取得成本是指企業在招聘和錄取員工時發生的成本，一般包含招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。根據表2，M公司近五年取得成本統計表所示，雖然招聘人數在逐年下降，但每年的招聘費用逐年增加，從2011年的0.89萬元上升到2015年的1.46萬元，只是因為員工人數的降低，住宿費用有所降低，導致人力資源取得成本在2015年有所下降。

2.人力資源開發成本

開發成本是指組織培訓員工學習達到其職位所需的能力和技巧，為此付出的代價。一般由三部分構成，一是定向成本，即與熟悉人事管理政策以及一個組織的產品、設備等正式定向活動有關的成本；二是脫產培訓成本，即在一個組織上崗前的正式培訓需要支付的成本；三是在職培訓成本，是指員工在工作崗位上培訓發生的成本。近五年，M公司所花費的培訓費用分別是1.4萬元、1.5萬元、2.3萬元、2.6萬元、3.7萬元。近年來培訓費用持續增加，尤其是2015年大幅度增長。

3.人力資源使用成本

M公司的人力資源使用成本主要由兩部分構成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工資和績效工資。福利包括五險一金、人才公寓房租、午餐補貼、班車費用、探親假費用、租房補貼、優秀人才安家費用等。

根據表3中數據可以看出，M公司近五年工資總額以及其中基本工資因員工人數的減少沒有呈現大幅上升，但崗位津貼及加班費明顯增加，說明企業在員工不足時采用加班方式要求員工完成生產任務。雖然工資總額沒有呈現增長，但人均工資卻在逐年增加，說明企業的用工成本在增加。

4.人力資源保障成本

人力資源保障成本是指企業保障員工暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。我國企業為員工支付的保障成本主要是五險一金。除了個人需要承擔的部分，M公司為每位員工交納的五險一金包括9%的醫療保險、20%的養老保險、1.5%的失業保險、1.6%的工傷保險、0.6%的生育保險，以及8%的公積金。表4顯示出2011年到2015年公司承擔的保障成本。在人員總數下降的情況下，因人均工資成本的增加，公司所承擔的保障成本并沒有同幅度下降。

5.人力資源的離職成本

人力資源離職成本即員工離職時發生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本和空職成本。根據不完全統計，M公司近幾年的離職成本都在5萬元以上，并呈上升趨勢。

二、M公司人力資源成本控制存在的問題

（一）人力資源開發過程中的培訓成本較高

人力資源開發成本主要由兩部分組成。一是上崗前培訓成本，另一是在崗培訓成本。M公司是一家極為重視人才培養的企業，每年新一批員工入職，M公司都會安排為期一周的培訓，介紹公司的發展歷程、公司當前組織架構；參觀子公司、車間，了解公司產品生產結構，體會基層員工的辛苦；組織初入職員工進行素質拓展，體會團隊合作的意義。平時在工作中，定期安排各崗位員工進行崗位技能訓練，并進行崗位技能比賽，確保員工能夠掌握最新技術，更高效地完成分配的任務。

但是M公司在對員工進行培訓時，通常會出現投入和產出失衡的情況，成本投入較大，但效果不能達到預期。主要的原因是：第一，培訓時間與工作時間時有沖突，利用休假時間培訓通常影響員工的積極性，員工學習熱情不高；第二，員工技術掌握熟練程度各不相同，統一的培訓模式不能滿足個性化學習需求；第三，培訓形式較單一，外聘老師講授內容不一定適應本公司情況，導致員工培訓內容與實際工作有差異。第四，培訓統計、評估及考核存在難度，導致一些員工在培訓時流于形式，沒有壓力。

（二）人才流失率高導致人力資源離職成本居高不下

員工忠誠度缺失已經成為企業用人的普遍現象，M公司也不例外，離職人數不斷增加，人才流失現象十分嚴重，員工流失率始終處于20%～30%之間。員工的頻繁離職，會導致招聘成本、培訓成本增加，生產效率降低。M公司員工流動較高的原因主要是公司屬于勞動密集型行業，勞動強度相對較高；另外，更多相信外來和尚好念經，不注重挖掘內部員工的潛力，重視引進外部人才，影響內部員工工作積極性。

（三）薪酬安排不合理造成人力資源使用成本浪費

查看2015江蘇統計年鑒對2014年江蘇省城鎮非私營單位從業人員平均工資的統計，江蘇年平均工資為6.87萬元，其中在崗職工年平均工資6.18萬元。而M公司2014年員工年平均工資為4.95萬元。總體來說，M公司的人均薪酬水平比較低，而且也沒有合理的激勵機制，而按勞計酬的浮動工資設計也存在著諸多不合理。績效兌現通常在年末，員工的付出不能及時得到回報。加之離職人員增加，離職人員的工作量轉稼到在職人員的頭上，但工資報酬并沒有同幅度增加，更加打擊在職人員的積極性，造成員工在正常工作時消極怠工，利用加班時間完成正常工作時間就能完成的工作量，變相提高個人薪酬，這樣導致公司人力資源使用成本的浪費。

三、 M公司人力資源成本控制改進措施

（一）人力資源招募成本的控制

第一，要確定合理的招聘人員數量和職位。企業需要準確把握企業需要招聘什么樣的人才、招聘數量，針對不同職位要求，企業可以通過性格測試對應聘者的能力、性格、價值觀進行評估，有效避免因為招聘到的人才與職位要求相去甚遠而造成的招募成本浪費。第二，要選擇合適的招聘方式，常見的招聘方式如網上招聘、校園招聘、大型人才市場招聘會招聘、獵頭招聘。不同的招聘方式其成本構成會有不同，上述方式中獵頭招聘成本最高。企業可以計算不同招聘方式的成本，針對不同崗位選擇最適合本企業并且成本較低操作可行的招聘方式進行招聘。對于一般操作工人可以采用網上招聘或大型人才市場招聘會招聘，對于高級技術人員或管理人員可以通過網上或獵頭招聘，對于技術儲備人才可以選擇校園招聘方式。

（二）人力資源開發成本的控制

企業的入職培訓和在崗培訓一定要做好計劃，培訓計劃包括時間、內容、費用和形式。首先企業要計劃好培訓時間，注意不要太多占用員工休息時間實施培訓；其次要根據企業需求制定培訓內容，企業要具體問題具體分析，依據每個員工不一樣的能力水平，有針對性地進行相應教育培訓，培訓內容要和企業需要的專業技能緊密聯系，減少不必要的支出，保證培訓成本的投入有效轉化為實際效益；再次企業培訓費用預算可以與經營指標掛鉤，如可以根據企業上年凈利潤的一定比例計算當年培訓預算總額，確定總體額度后，再根據培訓成本與企業各部門的具體培訓要求制定相應的培訓計劃；最后要注重培訓形式多元化。可以采用講授法、實踐操作法、案例分析法、視聽技術法、遠程培訓法等方法，培訓地點不固定在企業內部，可以選擇企業外部某地進行封閉式集訓。針對性地使用一個或者多個適合企業的方式，能夠大大減少企業在進行相關教育培訓上花費的資金，也不會讓接受培訓者厭倦，從而提高培訓效果。

（三）人力資源使用成本的控制

使用成本是人力資源成本最主要的部分，有效控制使用成本對企業人力資源成本控制起決定性作用，而薪酬成本毫無疑問是使用成本最主要的部分，同時也是企業人力資源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激勵制度，是企業控制人力資源使用成本的有效途徑。激勵機制涵蓋了薪金激勵、產權激勵、福利激勵、機會激勵、權利和地位激勵等，企業應該依據每個階段人力資源分配的不均衡，具體問題具體分析，針對性地采取不一樣的方式予以鼓勵。企業不僅需要對員工的福利予以改善，還要有恰當的精神支持，讓員工有歸屬感。特別是對于年輕員工，要激發他們的工作熱情，給他們看到企業未來的希望以及他們在企業中提升的可能性。對于一線員工的工作環境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力資源離職成本的控制

建立良好的企業文化將有助于減少員工離職人數，從而會降低人力資源離職成本。企業文化對人力資源成本控制有很大的激勵作用，積極的企業文化能夠讓企業員工自愿將企業的利益放在第一位，使員工忠誠于企業，把企業當做家，用情感留住人才。另外企業人力資源管理人員要熟悉勞動法，在法律框架內與員工簽訂用工合同，辦理離職手續，避免企業與員工發生不必要的法律糾紛，從而降低企業離職成本。

參考文獻：

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學的人力資源規劃

大成公司地處華北地區，該地區經濟水平發展相對來說比較落后，尤其是跟現代化正軌企業相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經過系統的人力資源相關理論方面的專業培訓，因此，對公司的人力資源規劃方面的知識和經驗還比較欠缺，缺乏科學的規劃，從而導致該公司在人力資源規劃方面還一直處于落后狀態。

另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經成為影響該公司健康發展的一個重要因素。

2 員工素質無法滿足公司發展需要

通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總人數為519人，占公司總人數的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數為527名，占公司總人數的50%，本科學歷及以上作為一個企業中層的中級力量，對公司的健康發展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發展戰略產生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產經驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業發展方面的戰略目光，從而導致公司在歐美發達國家市場開拓方面存在著很多問題。

3 績效考核流程不完善

對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現在以下兩個方面。

3.1 績效考核環節中存在問題

績效管理就是一個循環的過程，主要由以下四部分來構成該組織的員工績效管理：監控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調查發現，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績效評價指標存在問題

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一、佳多有機生態園基本情況

河南省佳多農林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團）公司整體經營戰略產業鏈的一個重要分支，其以經營有機食品為主。佳多琵琶市有機生態園位于河南省湯陰縣宜溝鎮，是由村鎮征地而建立，有機生態園是以生產――銷售模式的經營方式為主，其利用自身的地理位置優勢將種植業和養蓄業結合從而形成了一種循環利用模式。佳多有機生態園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動測控系統、佳多沼氣循環應用系統等形成了無污染的立體循環有機農業。佳多有機生態園發展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個專業合作社，形成了一整套的專業分工體系，不僅為生態園的合理規劃和持續發展奠定了基礎，而且也解決了當地一部分農民尤其是留守婦女的工作問題，帶動當地經濟的發展。

二、佳多有機生態園在人力資源管理中出現的問題

近年來，生態園不斷發展，基礎設施逐漸完善，各項規章制度逐步建立，人員配備相對齊全，但是由于農業尤其是生態農業以及其員工（多數為當地農民）自身的特殊性，加上我國有機農業起步晚，發展慢，能借鑒的經驗相對較少等主客觀原因決定了現階段生態園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓與開發過程的簡單化、輕視化

由于生態園是由農田規劃而成，且又位于幾個鄉村附近，所以該生態園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學藥品為輔助手段的耕作方法，對有機農業了解甚少，而公司并沒有對他們進行實質性的培訓，更沒有進行有效的溝通，導致工作效率低下。

（二）績效考核標準不合理且方法單一

佳多生態園現有的績效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標準只注重速度而忽視了質量，導致產生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態園的績效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數量，而且要考慮其質量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質好的蔬菜，這就導致有效產量下降。

三、佳多生態園人力資源管理問題解決的對策

在知識經濟時代，不斷創造、不斷更新技術是公司發展的生命線[1]。社會在逐步發展，企業的經營方式也在順應時代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術，才能保證企業緊跟時展。“在外部體制環境改善、市場越來越成熟的情況下，中國提高國際競爭力的關鍵就變成了企業內部的管理問題，而這個管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]。現就佳多有機生態園在人力資源管理方面的問題提出解決對策。

（一）制定有效可行的培訓方案

員工培訓是提高員工素質，促進企業快速發展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓計劃才能收獲高回報。佳多生態園應制定一套詳細的員工培訓方案，其內容包括：

第一，培訓需求分析。在培訓前，生態園應該明確組織的績效目標是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務，員工需要什么樣的知識、技能以及態度。第二，制定培訓計劃。管理者在制定計劃時要兼顧組織和個人的發展需要，并且要明確培訓的任務、目標。培訓計劃的制定要有超前性，有效性，系統性。

（二）結合農民自身的特點，切實執行培訓方案

一方面，培訓實施。明確培訓時間、地點，認真執行培訓方案。考慮到農民自身的特殊性，授課方式應以現場教學為主。另一方面，培訓效果評估。培訓效果是企業和員工在培訓過程中獲得的實際收益[3]。在評估培訓效果時，應認真聽取基層員工的想法和建議，總結經驗教訓，不斷調整培訓方案。

（三）優化績效考核標準和方法

第一，考核者應深入基層，調研實際工作環境，結合具體工作流程，制定合理可行的績效考核標準；第二，采用關鍵績效指標來設立績效指標，通過績效指標衡量和評價考核標準[4]。第三，可以多種考核方法并用，優化績效考核。比如：圖尺度評價法、關鍵事件法、交替排序法、強制比例法、配對比較法等。

隨著市場競爭的加劇，各企業在激烈的競爭環境下不得不尋找新的突破點來增強自身的競爭力，佳多有機生態園尚處于初期階段，基層員工多為農民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰。在處理人力資源相關問題的過程中，除了要做好培訓、考核的工作之外，還應該時刻注重企業文化的建設，企業文化對人力資源管理起著戰略性的引導作用，對職工起著凝聚激勵的作用，并在公司的人才培養與開發工作中起著價值導向作用[5]。良好的企業文化熏陶能使員工與企業達成共識，協調企業與員工的矛盾，并使員工形成自我開發與管理，激發員工自身潛力，促進企業發展。（作者單位：河南師范大學政治與公共管理學院）

參考文獻：

[1]楊迎春.A公司人力資源管理體系改進研究[D].蘭州大學MBA學位論文，2010.

[2]涂云海.人力資源管理原理與應用[M].大連：東北財經大學出版社，2008.

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中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）29-0144-02

隨著我國經濟的發展，電力行業的發展也越來越迅速。但是電力行業屬于高能耗、密集型的產業。加強人力資源培訓管理對于促進電力行業的可持續發展尤為重要。因而供電公司應該轉變管理理念，結合自身的運營狀況和項目實際創建科學、規范的人力資源培訓管理模式，以提高供電公司的經濟效益。

1 目前供電公司人力資源培訓管理中存在的問題

1.1 人力資源培訓模式落后

由于外界因素的干擾，縣級供電公司人力資源培訓管理的工作方式比較落后。但是隨著我國市場經濟的發展，傳統的培訓管理模式已經無法適應縣級供電公司的發展。

另外，由于人力資源培訓的周期較長，電力行業的發展較快，使得人力資源培訓活動對于培訓場地、條件、設施的要求越來越高。

1.2 師資力量不足

師資力量是保證人力資源培訓管理成效的基礎。由于電力行業專業性的限制，人力資源培訓管理需要專業的技術人才和專業教師。但是當前供電公司的人力資源培訓管理人員的綜合素質并不高，并且工作人員無法結合實際的工作環境開展專項培訓活動。

1.3 人才管理體系不完善

由于供電公司缺乏有效的激勵制度和管理制度，使得專業人才流失問題日益嚴重。而且很多供電公司在招聘時并不注重員工的綜合素質，致使供電公司管理層人員缺乏。這樣不合理的員工構成體系對于實現供電公司的現代化管理極為不利。加之人才流失問題使得供電公司的人力資源培訓管理逐漸流于形式。

2 解決供電公司人才資源培訓管理問題的對策

2.1 改革人力資源培訓管理制度

隨著現代化社會的發展，人才逐漸成為促進供電公司可持續發展的關鍵。同時，這也是供電公司人力資資源培訓管理工作開展的終極目標。因而供電公司應該摒棄傳統的培訓管理制度，落實責任制并完善人才管理機制，從而提高供電公司人力資源培訓管理工作的效率，提高供電公司的管理水平。

如供電公司應該深入分析人力資源培訓管理中的各種信息，并建立完善的人才晉升機制、管理體系等，實現人力資源培訓管理的多元化，拓寬人力資源培訓管理的渠道。例如某供電公司為了提高培訓管理工作的質量，為參加培訓的農電人員制定了個性化的培訓方案，提供了開放式的教學環境，細化培訓項目，確定培訓對象和針對性內容，保證培訓時間與課時。定期總結提煉了專業延伸培訓成果和經驗，梳理和解決培訓中發現的問題，確保各專業按時間節點有計劃開展對口培訓。

另外，該電力工公司還以提高人才當量密度為主線，完善員工發展通道，加大全員培訓力度，化全員績效考核，創新管理舉措。并且嚴肅調訓紀律，明確培訓要求，建立健全目標責任、點名調訓、學分管理、跟班督查、定期研究督辦和激勵懲戒等機制。通過一系列的措施，完全保證了人力資源培訓管理活動工作的順利開展。可見，在現代市場經濟體制條件下，縣級基層供電公司應該改革人力資源培訓管理制度，使其能夠適應電力行業的改革，滿足縣級供電公司的發展和創新。

2.2 創新培訓模式

傳統的人力資源培訓管理方式無法滿足現代化社會的發展。因此，縣級供電公司應該做好培訓模式的創新。供電公司應該實現培訓活動的多元化，從培訓理念宣傳到實際培訓平臺搭建，借鑒先進的培訓方式并結合自身的運營狀況，創建出一套符合科學規范、可執行的培訓模式，從而提高人力資源培訓管理工作質量。

如縣級供電公司應該重視從思想上提高員工對培訓活動的重視，并提高員工學習的積極性。另外，縣級供電公司還應該完善培訓平臺，重視崗前培訓、干部培訓等，并建立相應的激勵制度和競賽活動，從而創建出一個良好學習氛圍的培訓課堂。

最后，供電公司應該根據電力行業的專業特點，開展實踐性強的培訓活動。并深入員工內容了解其需求，進而完善培訓工作。例如某供電公司開展的“師徒制市帶縣”培訓模式，采用縣級供電企業推薦員工到市公司全日制跟班跟崗培訓的方法。

供電公司按人員、技能、年齡、知識結構的需求比例下，建立了月度督導、季度考核、年度兌現的動態管理機制，突出了“以合同的形式規范工作、以計劃的形式細化過程、以考核的形式評定效果、以獎懲和宣傳的形式激勵員工”特點。這種培訓模式能夠幫助員工們互幫互學、取長補短，使他們在本職崗位上樂于輔導，迅速提高專業技能，基本上解決了目前公司非常棘手的技能人才斷層的問題，營造了良好的員工互幫互助的學習氛圍。

更值得注意的是，這種管理模式主要是實際的工作中能夠有效提高員工的專業素養。由此可見，供電公司應該重視創新培訓模式，使其能夠適應電力行業的發展。

2.3 加強師資力量建設

由于電力行業的發展日新月異，且國家政策的變化也會影響到電力行業的長遠發展。因而供電公司在開展人力資源培訓管理時應該加強師資力量的建設，選擇理念較先進的培訓教師并配備符合實際的實訓設備，從而通過培訓能夠轉變員工工作理念和工作方式，促進供電公司的長久發展。

如供電公司可以充分發揮信息技術的優勢，并結合實際情況創設多資源的培訓平臺，提高員工的綜合素質。而且供電公司可以通過內部的局域網資源建立相應的知識庫。

另外，供電公司還應該加強教師隊伍建設，選擇高素質的技能人才作為講師。例如某供電公司在員工培訓中“小題大做”，首度為“員工精益化培訓”項目請來專業咨詢公司，全面引入勝任力模型、能力提升理念、行動學習、工作和任務分析、教練技術、學習型組織、案例研討、學習管理系統、培訓評估等國內人才培訓的先進理念及管理工具。并利用學習地圖將傳統的培訓學習延展為“學前”、“學中”和“學后”三個系統化階段，把原本的課堂培訓細分為模擬自學、崗位培訓和應用練習等“實戰”環節。

此外，供電公司還實行了“一課一評估”，實時跟蹤培訓效果，動態調整“學習路徑”，確保培訓質量。

由此可見，供電公司應該加強師資力量建設，這樣才能保證員工能夠掌握最新的電力知識，保證供電公司走在市場的最前沿。

2.4 完善供電公司培訓效果評價機制

大部分供電公司并不關注人力資源培訓的效果如何，大多數公司管理人員關注的是如何通過培訓管理工作提高員工的專業素質。但是完整的培訓管理活動也應該包括評價環節，以方便管理人員能夠了解到培訓管理工作的成效以及其中存在的問題。這樣才能不斷的完善培訓管理工作，促進供電公司發展。

供電公司培訓效果評價機制的設計應該遵循效率性、可執行性、完整性的原則。所謂效率性是指評價機制能夠充分利用現有的資源準確的反映出培訓效果。可執行性是評價機制應該符合公司實際，能夠對數據、人員、資源等元素進行科學性的評價。完整性是指能夠從評價對象、方式、反饋的各環節保證評價的客觀性。如某供電公司為了確保培訓質量和效果，實施綜合測評機制。開展“培訓檢查評比”活動，分別對生產單位和業務支撐與實施單位第一名進行通報表揚，并將評選出的優秀課件，在系統內推廣應用。

另外，供電公司還完善了學員評價機制，通過深入了解學員的培訓感受以及培訓中存在的問題，及時進行培訓策略的調整，從而提高供電公司培訓管理工作效率。

3 結 語

綜上所述，人力資源培訓管理工作對于供電公司的發展具有不可替代的作用。況且在新時期，人才是增強供電公司核心競爭力的關鍵。因而供電公司能夠重視完善人力資源培訓管理工作的制度，并創新培訓模式，加強師資力量，提高培訓管理工作的質量。另外，供電公司還應該重視完善評價機制，促使供電公司管理水平的不斷進步和完善，最終促進我國電力行業的發展。

參考文獻：