項目一體化管理匯總十篇
時間：2023-09-27 09:15:29
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目一體化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0146-02
IPMT（Integrated Project Management Team）是業主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。
一體化是業主與承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學性，在國內具備適應性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論
傳統的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統。但是通過工程實踐及研究，發現它們之間存在有機的、必然的、內在的聯系。主要體現在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現并為使用階段管理奠定基礎。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統進行集成化，尋找三個系統之間具有的內部聯系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現的扯皮和遺憾。從而達到通過建設工程的管理工作，實現增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。如圖1所示：
在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎上，構建項目統一的目標系統；構建統一領導下的組織系統；構建統一的管理思想；構建統一的管理語言；構建統一的管理規則；構建統一的信息處理系統；形成項目全壽命集約化的管理工作系統。
如此，業主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設計等工作的非業主人員，為滿足客戶需求的反應迅速、企業服務及產品適應客戶需求的程度、企業服務優質程度、企業產品優質程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎。
三、“IPMT+X”模式的優勢分析
出發點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發點，對工程建設項目進行總體性、原則性策劃。總結工程領域的經驗與教訓，努力解決傳統項目建設中存在問題或將傳統項目建設中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。
下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。
由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎上，進一步保障了業主的權益，同時，也進一步保障了項目目標的實現，提高了工程建設的服務附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優勢如下：
1.業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置。
2.業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。
3.業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上。
4.利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果。
5.業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。
6.業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。
7.業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業及同崗位人員的“惡性
競爭”。
8.有助于解決目前存在的非專業機構和非專業人員管理項目的狀況。
四、“IPMT+X”模式的局限性
縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。
首先，業主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執行過程和收尾過程中。比如目前一些商業投資項目，投資方可能更多地關心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現和統一，從項目啟動、執行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監督，對項目質量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設項目，關系到業主是否需要全過程參與到項目。
其次，業主方持有的技術專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風險、提高決策效率，如果業主出于對技術保密、項目保密等商業或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優勢也無從發揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質量。當然，比如涉及軍工項目，由具有相應保密資質的承包商與業主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業等大型央企，均配置有自己的設計院或工程公司，這些設計院或工程公司可能掌握了這些行業的核心技術，或非常了解熟悉業主的技術、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術專利由業主把持，但對整個項目的建設管理影響非常小。
篇（2）
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
篇（3）
中圖分類號：G275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）18-0104-02
重點工程項目在建設期間生成的檔案，是整個社會檔案不可缺失的組織部分，也是執行國家工程質量終身負責制，鑒定工程質量，追究事故責任的依據。凡重點工程項目建設，都具有參與方多方投資、多方設計、多方供貨、周期長、環節多等特點，其所形成的文書資料無論在圖文格式、材料的簽發、文件簽交都有不同的差異，這就給項目建設檔案日常管理工作帶來了新的機遇和挑戰。
企業的發展離不開基本建設和技術改造，在工程建設過程中，因建設項目多、周期長，參與建設的施工單位管理水平參差不齊，因而往往出現一些不能忽視的現象。
一是施工單位存在“重建設、輕檔案”現象。一些施工單位對工程建設期間生成的檔案、資料歸檔意識淡薄，檔案的管理工作與工程建設的進度不一致。二是項目檔案不規范。工程項目檔案不規范，主要表現在合同、協議的填寫不標準；施工控制書面記錄不全，進場建設材料合格證、質保書等資料不齊全。三是項目建設相關單位檔案管理責任落實不到位。建設過程中因工期長，隨工記錄代鑒現象嚴重；工程驗收時，相關資料既不齊全又不準確、完整；總包單位對分包單位沒有明確檔案管理責任，沒有對分包單位施工中生成的檔案定期匯總、驗收，如：工程總平面圖、隱蔽工程管線圖等資料的編制、收集和歸檔。
為避免和解決以上存在的問題，作為重點項目建設的管理者必須遵照《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規范》進行管理，依據該規范，結合工程建設中出現的現象，筆者在總結一些工程檔案管理經驗基礎上認為可以在項目建設的重點環節采用文檔一體化管理方式，把現行使用的文檔材料，都納入規范的管理系統工程之中，實行集中管理，對那些在建設期間產生的隨時被利用的檔案主體材料，采用檔案管理方式的進行全過程監控。
一、統一各行業文件檔案管理標準是實行文檔一體化管理的關鍵
在各種文書資料、設計圖紙等文件材料的形成階段，項目建設的各參與方在各自項目上的設計要求、質材標準、工期規定等各不一樣，但要想做到提高使用效率，就要做到科學化、規范化管理，使之在形成之時就被納入全過程監控之中，使項目建設與項目檔案的管理同時進行。
1.對項目參建各方提供的工程建設圖紙、機械設備安裝工程技術資料、設備基礎檢查驗收記錄、設備理論檢查驗證記錄等文書材料，要在項目建設準備前期的合同訂立時在合同的內容和形式上進行統一規定
工程項目建設前期，項目建設的各參與方就認識到在工程建設圖紙、各種工程技術資料、設備安裝、調試及查收記錄材料的存在形式、處理方式、移交方法等運作上存在沖突管理，這時，建設單位要設一位主管項目檔案的主管領導，進行統籌，出現問題能及時協調，同時還要指定由檔案部門負責工程項目檔案的分類和驗收工作。只有通過檔案部門的參與及和各施工單位的溝通，在檔案資料的收集、驗收上和工程建設各方才能達成一致，才能為項目建設檔案的有效利用做好基礎，避免檔案管理上的無序化局面。
2.工程總承包模式下參與建設各方通過經濟協作體形式來約束自己，規范各施工包商的協約文件及文件的交接
《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規范》在總則第1條中規定“項目建設單位（業主、項目法人）負責組織、協調和指導勘察設計單位、施工單位編制項目竣工文件和整理項目文件”。明確規定了項目法人不僅對項目工程建設負責，也規定了對工程項目建設中生成的各種檔案材料的收集、歸檔負責。因此，工程總承包模式下工程項目建設各方在承包合同的基礎上，按各參與方的關系制定一個大家可遵守的游戲規則，包括文書、資料、圖紙的轉送程序及簽發程序，確保檔案管理工作與項目工程建設進度同步進行，促使他們在工程管理中引入先進的規范化管理模式，由此，產生的工程項目檔案較過去科學、規范，雖然在形式和實質上有很大的不同，但其簡潔、方便、嚴謹的管理方法卻值得借鑒。
3.《文件管理制度》在設計、施工、監理單位的日常管理中的運用，能為項目工程建設中產生的文書材料在收集、分類標準、處理方式上提供可靠保證
各項目參與單位參照《文件管理制度》，統一制定出項目變更設計、項目節點變更意見、工程技術資料、設備安裝、調試及查收記錄材料、工程查驗文件等規章和程序，同時也約定各方檔案管理機構的職能分工，真正實現文檔一體化為工程目標服務奠定基礎。
二、文檔一體化管理使檔案材料得以完整、規范，并能及時為工程建設服務
實現文檔一體化管理，應做到以下幾點。
1.建立一個高效的運作機制
工程項目參建單位在施工工程項目初期編制提交的施工技術文件、施工控過記錄（測量資料、原始書面記錄）、復核報告、材料（購件、配件）質保書資料和竣工圖是建設工程項目檔案的重要的組成部分，也是目前常見的工程項目檔案管理的薄弱環節。因此，必須要建立一個運作機制，如在建筑安裝工程合同中對工程檔案的版本、提交日期和違約責任等加以具體規定；在工程預驗、初驗和終驗過程中請上級檔案部門檢查、驗收等運作機制；加大對重點建設項目檔案人員培訓的力度，幫助他們了解工程項目在預驗收中的前期文件、竣工文件材料。
2.職能部門的科學化、規范化
新世紀、新形勢的文檔管理高度依賴計算機等高科技工具，而原有手工方式管理檔案的綜合檔案室就顯得心有余而力不足，為此，工程建設文檔一體化管理日顯突出。
文檔管理職能有三方面。一是對工程建設前期所產生的文件材料的管理。二是對工程建設期間所產生的工程技術、項目調整、變更的檔案管理。三是對工程建設產生的電子檔案的管理，三個職能都相輔相成，前兩個職能既是工程建設檔案管理的重要組成部分，也是檔案管理的重要基礎。同時在工程項目各重要實施階段，聘請一些懂技術的管理人員、監理工程師和施工人員為兼職檔案管理人員，要求他們在各階段進行“蹲點”，將竣工文件編制的監理工作納入檔案日常管理中。未來，他們也是利用檔案的主體。另一方面檔案人員與他們密切聯系，才能在工程建設期間為項目建設提供優質服務，切實做好文檔一體化工作。
3.積極主動做好檔案的收集工作
對項目工程在建期間產生的檔案的規范管理，即是未來主體項目工程檔案的過程管理，這是科技檔案的管理特性決定的。隨著項目工程建設的推進，這期間也會產生新的檔案原始材料，同時，也會出現對原先的材料進行補充和完善，如合同的修訂、施工圖紙的更改等，這些形成的新材料又處于新的利用之中，所以及時對工程原始檔案材料進行收集、更新就顯得非常重要。尤其是參建項目工程各部門，對于多方項目建設協議或合同、日常工程記錄，要求完成一個項目就要進行驗收和歸檔，這些及時收集、及時歸檔的資料都有可能成為解決雙方利益糾紛時的依據。建設項目各方除制定檔案各項規章制度外，還要主動參與工程建設的各節點，例如設備開箱檢驗、工程會議記錄，保證檔案材料的及時收集。
三、現代高科技的運用，為文檔一體化管理提供了可靠保證
現代高科技的發展使計算機管理信息系統在項目建設前期就得到充分運用。
1.計算機在文件檔案的一體化管理中的運用，使得文檔一體化的高效利用性得以發揮
從項目建設開始，文件資料就被計算機進行操作、管理，例如，完成材料的接收、登記、處理過程的記錄、材料發放、歸檔錄入、檢索利用、借閱歸還等管理全過程，從而實現文件檔案管理的一體化。項目建設的文件檔案一體化管理不是在原文件、檔案分別處理的前提下進行計算機聯網從而實現信息共享而達到一體化管理的，而是從工程的實際出發，成立了文件檔案的一體化管理機構（文件管理中心），編制了基于重點項目工程文件特點的計算機管理程序，在該管理程序的前提下實現文件檔案一體化管理。
2.內部局域網絡的建立，使項目工程文件的傳閱、處理更加快捷、簡便，檔案的綜合利用價值更能得以體現
篇（4）
一、項目招投標管理理論簡述
工程項目招標是指招標人在發包建設項目之前，依據法定程序，以公開招標或邀請招標方式，鼓勵潛在的投標人依據招標文件參與競爭，通過評定，從中選定得標人的一種經濟活動。工程投標是工程招標的對稱概念，指具有合法資格和能力的投標人，根據招標條件，在制定期限內填寫表述，提出報價，并等候開標、決定能否中標的經濟活動。
國家已陸續頒布《招標投標法》、《工程建設項目勘查設計招標投標辦法》、《工程建設項目施工招標投標辦法》、《評標委員會和評標方法暫行規定》等法律法規，工程項目招標投標管理有了法律依托。
二、煤電一體化項目招投標管理
新疆準東煤電項目規劃煤礦、坑口電廠煤電一體建設，目前，煤電一體化項目前期工作已全面展開，工程招投標工作正在陸續按計劃進行，招投標工作的科學管理實施是準東煤電一體化項目順利開展的重要保證。因此，對招投標管理進行探討研究很有必要，而且由重要的實用價值。
煤電一體化項目招標范圍包括服務采購、工程施工采購、貨物采購等，依據項目建設實際、魯能集團招投標管理辦法及國家法律法規，準東煤電一體化項目對招投標工作實行規范的項目管理模式。
（一） 煤電一體化項目招標機構。
在準東煤電項目計劃經營部成立專門的項目招標小組，與招標公司共同組織相關工程的招標工作，招標小組工作人員由計劃經營部專業人員專職或兼職擔任。其他相關職能科室配合項目招標小組的招投標工作，嚴格按照招標程序進行相關工作。
（二）煤電一體化項目招標程序。
招標是煤電一體化項目選擇中標人并與其簽訂合同的過程，投標是投標人力爭獲得實施合同的競爭過程，招標人和投標人在遵循招投標相關法律法規的前提下進行招投標活動。建設項目招標的程序一般分為招標準備階段、招標投標階段、決標成交階段。
煤電項目應根據國家法律法規，結合煤電一體化項目實際，應招標的工程或采購必須進行招標，招標程序如圖1所示。
（三）煤電一體化項目招標保障措施。
1.做好招標準備工作
項目招標小組認真分析需要招標的工程，根據工程特點選擇招標方式，將工程項目招標文件向政府建設管理部門備案，編制招標時可能用到的有關文件（招標公告、投標資格預審文件、招標文件、合同協議書、評標辦法等）。
2.嚴格審查投標人資格
對于礦井特殊工程，應建立實力雄厚、業績優良的資質單位庫，開標前直接發投標邀請書。對潛在投標人，應對其資質條件、同類項目業績、實施能力、設備狀況、技術水平、商業信譽、財務狀況、獲獎情況等方面作詳細細致的真實了解，并給予不同權重，確保選擇最優秀、最合適的投標人。
3.招標文件涉及內容資料要全面、清晰
編制招標文件時，要充分考慮項目情況，規避額外工程量及風險，投標須知、合同條件力求清晰明了，技術規范、圖紙和技術資料、工程量清單力求全面。
4.評標公平、公正
評標委員會由招標人的代表、有關專家組成，成員人數為5人以上單數，招標人以外的專家不得少于成員總數的2/3。專家人員由專家庫隨機抽取確定，與投標人有利害關系的人不得進入評標委員會。評標應切實根據投標人的標書、匯報及單位情況按招標評標表打分，保證評標的公平、公正，以向招標人推薦最佳候選中標人。
參考文獻：
[1]白恩俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社， 2002，4.
篇（5）
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業的經濟效益有所提升。現如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發展，我國的各類企業在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業主和項目管理承包商的優勢相互集合而成。譬如，業主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優勢，并將這些優勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統一進行，使各專業間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設一體化管理組織模式的發展
（一）一體化管理過程
項目規劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發各類專業負責人，并制定出整體的網絡項目規劃，使各專業負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發生。與此同時，前期規劃中有監管人員的參與，則將使監管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監理單位在實施階段發揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監理單位各專業工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業間協調效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區域的專業負責人對其管理的區域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續行進行實施。
三、結束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統模式對設計項目的分專業管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。
參考文獻：
篇（6）
一、項目背景
2012年公司完成了內部組織結構的調整，形成了“3+2+2”的組織架構。公司內部機構性質差異性比較大，其產品、功能也各有區別，通過管理提升，能進一步優化管理流程，從人才、設備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實現公司“三化”目標、建成“三個基地”提供有力保證。
金資公司在過去幾年的管理實踐中，各項經營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實踐中，積累了一些成功經驗，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨立經營實體，具有各自的企業文化，管理水平參差不齊，經營特點也不盡相同。
二、預期目標
在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰略目標為導向，進一步明確和完善公司管控思路和管控手段。
按照有利于增強市場競爭力和效益最大化原則，創新管理模式、經營模式、營銷模式，真正形成科學決策、權責明確、運轉協調的公司治理結構，做到以市場需求為中心，快速響應市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產業發展。
梳理公司組織架構，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進一步理清職責界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。
梳理關鍵管理業務流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉變。對關鍵管理業務流程進行分析、優化，提高流程效率。
三、策劃階段
（一）明確戰略方向
戰略發展規劃是企業的發展方向，公司戰略議題在集團公司戰略發展規劃框架內，在充分的內外部環境分析及論證的基礎上，形成《公司戰略發展規劃》并提交經理辦公會討論通過，總經理批準生效。
公司確定了未來發展思路：履行兩大職能（保產服務、資源創效），遵循“三化”原則（資源產品化、產品產業化、效益最大化），形成三大板塊（保產與廢鋼產業板塊、冶金渣循環利用板塊、粉末冶金高新技術板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿易基地、建成中國重要的冶金渣循環利用及綠色建材生產基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產基地）。
（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇
戰略管控和運營管控的混合管控方式。公司將戰略目標層層分解為年度、季度工作計劃，并制定相應的保證措施，明確責任部門、監督部門。對戰略實施情況進行定期評價并結合內外環境的變化適時調整，確保持續提升企業各方面的績效水平。
（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位
改變了之前公司對廢鋼業務板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機關職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業務板塊上）。
四、組織架構梳理
組織架構是實現經營戰略的基礎保障，組織架構設計在考慮穩定的基礎上充分考慮其靈活性， 既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能產生的各種變化，使組織有一定的發展彈性和適應性，以保證對經營戰略的有效支撐。
公司下發了《關于機構設置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機構及職責，成立了廢鋼分公司，強化總廠機關的管理職能，將廢鋼加工職能獨立出來，明確各部門與分公司的管理職責與權限。
在崗位設計及公司人力資源評估的基礎上，對崗位人員配置進行了適當調整，以充分發揮人力資源的最大效用。積極穩妥地開展公司戰略目標定員編制工作，通過合崗并責，優化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。
依據組織設計原則，結合公司實際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進行了重新設計，新的崗位設計力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權屬劃分。
五、流程梳理優化
以公司新的組織架構及崗位設置為基礎，識別梳理關鍵管理/業務流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關鍵管理業務流程。其次梳理和優化管理流程，進一步明確流程管理規制。再次流程梳理基礎上，進一步細化各部門管理職責，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現行流程管控文件（管理制度）。
通過跨職能流程圖，完善了流程管理規制，以程圖示例具體表現形式進一步明確了工作落實的路徑。進一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責接口。優化核心業務流程，提高流程運行效率。
六、全面梳理完善管控制度，實施流程再造
篇（7）
中圖分類號：TN911文獻標識碼：A文章編號：
引言
建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。
1.通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
2.通信工程項目監理一體化的現狀及問題
2.1不規范的招標形式現狀及問題
隨著通信工程建設的發展，監理企業也發生日新月異的變化，監理企業的競爭形勢也比較嚴峻。由于業主對監理事業認識的不足，導致不規范的工程招標形式的出現。很多業主在在投資項目上不是考察監理業是否有資質，是否有專業素質，而是詢問監理費用能不能降低。這種現象的前提下，監理業為了得到業務，相互壓價，也不顧質量的優差。監理業的形象漸漸下滑。
2.2通信工程企業人力資源監理組織模式現狀及問題
2.2.1通信工程企業監理人力資源管理現狀
①人力資源局部存在分散性
工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據工程項目得術特點的要求組建項目管理機構，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監理人員分散顯著、流動性頻繁。
②監理人力資源構成的多重性
實踐監理人員實踐能力強、經驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業的管理人員和工程師級高技術人才。但大部分監理人員的主干是學技術工程方面的人才，對法律和經濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。
③監理咨詢公司的人員結構不合理
雖然現在通信項目工程企業在信息建設市場競爭日益激烈和國際大環境的影響下發展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。
2.2.2通信工程企業監理人力資源管理問題
①沒有對監理人力資源管理高度重視。
只知道吸收人才，而不知道如何去培養人才，利用人才，使其更好的為企業工作服務，為企業創造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業領導到不重視人才的現象。
②缺乏專業性強的監理人力資源人員
因為通信工程是國企單位，通信管理監理人員仍受傳統的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經過專業培訓，缺少專業知識的人。面對這種情況，現代企業必須有屬于自己的專業團隊。
2.3通信工程質量管理現狀
隨著通信事業的發展，通訊網絡規模的迅速擴大，新技術的不斷涌現 ，技術的層出不窮。對通信網絡的技術的安全性、可靠性、運行的穩定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質量最重要的事情。
2.3.1質量預防成本 包括質量費、獎勵費、情報費及質量保障措施費等成本。
2.3.2質量鑒定成本 工程設備，材料、半成品的質量是否滿足所發生的費用。
2.3.3質量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4.結束語
通信技術突飛猛進的發展，通信工程項目監理在工程項目中的地位越來越高。隨著經濟一體化的發展，社會主義市場經濟發展迅速。對通信項目監理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質已成為通信工程項目監理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監理工作上的不足之處，加大職業繼續教育以及發展的力度，培養出更多適合監理業發展的一專多能的建設性人才。
參考文獻
1.洪軍.我國通信監理的現狀與發展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
篇（8）
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4 一體化監理的實施
監理的職責包括四控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協調。
4.1 施工準備
4.1.1協助設計查勘
協調設計查勘工作的入場、實施;協調解決查勘現場的問題;填寫查勘工作簽認。
4.1.2協助設計會審
參加由建設單位組織的設計技術交底會，對設計技術交底會 議紀要進行簽認。熟悉設計文件，并對圖紙、概預算表和設計文件中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。
4.1.3 施工組織審查
審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認后報建設單位。審查施工單位現場質量管理制度、技術管理制度和質量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質量時予以確認。審查施工人員專業資格證和上崗證。
4.2開工準備
審查施工單位提交的開工報告，確認施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認施工組織方案已獲監理批準，具備開工條件，簽發開工條件確認，并報建設單位。協助建設單位主持召開開工會。
篇（9）
中圖分類號：U172.6文獻標識碼：A文章編號：
引言
社會主義市場經濟下的通信工程項目監理的組織模式要想更好的在激烈的競爭中長久的保持其特有的競爭力，需要不斷地調整通信工程項目監理上的不足之處。改變其不合理的招標模式，解決通信工程項目監理的組織模式下出現的問題，提高監理人員自身素質，對通信工程項目監理的組織模式有促進其發展的作用。
1.一體化監理體系的構建
1.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
1.2一體化監理的主要優勢
1.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
1.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
1.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
1.2.4 一體化監理的構建要素
在一體化監理的構建要素中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
2.通信工程項目監理組織管理模式探討
2.1現有監理模式中的問題
2.1.1監理職責在其組織結構中得不到有效實現
組織結構設計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則” ，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務、職責和權限；自己在組織系統中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對準負責； 自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需耍的合作等等。從各種監理模式的結構分析中可以看出，通信工程的建設監理和設計、承包、物資采購等業主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監理這一從事技術服務和工程管理的機構與業主的 他合同對象在合同地位上是平等的。監理的職責包括三控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協調，但在這樣的組織結構中，監理職能的實現是很困難的。
2.1.2監理組織結構無法保證在設計階段的有效控制
在上面所列的監理模式中，通信工程的建設監理與設計方同處于業主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監理的實際來看，監理在施工階段監理過程中，結合自身在設計方面的經驗，仍能向建設單位提出建議，以提高工程經濟性，在滿足設計要求的承載能力和使用功能的情況下，節約工程投資，但在現階段，這只能局限在“建議” ，設計人員具有是否接受建議的決定權，若非業主強烈要求，只要設計沒有違規、違法，設計很難響應監理單位的變更建議，這會給項目建設帶來一定的影響。國內現行通信工程的建設工程監理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設工程監理制度產生的背景和發展現狀來看，是工程監強制度本身所造成的，在現行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設工程監理組織結構模式并發揮其有效性，最大限度地實現建設工程監理目標。
2.1.3推行監理項目的考核制度
監理單位要根據項目的目標責任制、建設工程項目監理部的監理業績、管理情況等進行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監理部考核、評比工作是監理公司管理好項目監理部的重要措施，也是確保項目監理部發揮組織有效性的重要因素。考評應通過參建各方對項目監理部的評價、監理資料的完整程度、單元工程優良率、監理人員出勤率等，作為評分標準，對各項目監理部進行打分考核、評比，對考評為優秀的項目監理部予以物質和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監理部在公司內部通報批評，予以整改并進行處罰。
2.1.4監理單位應建立公平、完善的激勵機制
根據行業評選辦法、積極開展“優秀總監”、 “先進監理工程師” 的評選活動，充分調動監理人員的工作積極性，對被評為“優秀總監，、“優秀監理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調動大家的積極性，有利于鼓勵先進、鞭策后進，有利于樹立以勇于負責、多作貢獻的監理人員為榜樣，共同搞好監理工作。
總之，建設工程監理運行重在過程管理，而管理是一項復雜的系統工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認真實行制度化、規范化、科學化管理，激勵所有人員齊心協力、同心同德、共同完成好監理任務。
3.結束語
通信技術突飛猛進的發展，通信工程項目監理在工程項目中的地位越來越高。隨著經濟一體化的發展，社會主義市場經濟發展迅速。對通信項目監理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質已成為通信工程項目監理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監理工作上的不足之處，加大職業繼續教育以及發展的力度，培養出更多適合監理業發展的一專多能的建設性人才。
參考文獻：
1.洪軍.我國通信監理的現狀與發展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
篇（10）
前言
2012年貴州省旅游學校順利通過教育部、財政部等國家部委審批，正式列為第二批國家中等職業教育發展改革示范校建設項目學校行列，高星級飯店運營與管理專業被列為重點建設專業之一。經過兩年的建設，在上海職業教育研究院楊黎明教授的指導下，建設項目小組緊緊圍繞目標任務和學校實際，高星級飯店運營與管理專業在教學改革中通過實施“理實一體化項目教學”，嘗試新方法、新舉措，取得了良好的教學成效，推動了學校教學質量和教學內涵的整體提升。
一、理實一體化教學的內涵
理論與實踐一體化教學法是順應目前職業技術教育發展而產生的一種新型的教學方法，它是職業學校專業教學中探索創新的一種教學方法，由一位專業課教師同時擔任專業理論與專業技能的教學，將有關專業設備和教學設備同置一室，將專業理論課與生產實習、實踐性教學環節重新分解、整合，安排在專業教室中進行教學。這種融理論教學、實踐教學為一體的教學方法，改變了傳統的理論和實踐相分離的教學形式，解決了專業理論與專業技能重復教學問題，將應知的專業理論和應會的操作技能緊密結合在一起，以技能訓練為主線，強化專業理論的指導作用，突出學生實際操作能力的培養，增強了學習理論興趣，促進了對理論的理解，提高了學生的實訓興趣，為學生走向實際工作崗位增強了適應能力。同時還可豐富課堂教學和實踐教學環節，提高教學質量。
二、理實一體化項目教學特征
理實一體化項目教學，通俗的理解是為了使理論與實踐更好的銜接，將理論教學與實習教學融為一體。
第一，“三個一體”。即實現教師一體化，教材一體化，教室一體化。
第二，實踐性強。一體化教學由于把授課地點搬至實訓場地，要求教師在講解理論的同時進行實際操作訓練，在訓練實操的同時又可以鞏固理論知識，通教學在理論知識鞏固和動手能力的提高等方面均有較高的實踐性。
再次，綜合性強。表現在教學內容、教學條件、教師專業能力和教學方法四個方面。教學內容從單一的理論或實踐，變為理論與實踐相結合；教學條件表現在課堂教學條件更為豐富，但對資源整合調配能力要求較高；教師專業能力表現在需要教師具備“一專多能”，達到“全科教師”水平，并具備較強的實踐動手能力。教學方法則是由于課程改革不能僅用一種教學方式開展教學，需要利用更多更適用的教學方法進行教學，組織教學活動。
三、重組課程體系
職業教育的宗旨明確了中職畢業生在校學習的目的和任務是為就業上崗做好知識和技能儲備，這決定了職業教育必須從實際出發，在加強文化課和專業理論課同時，加強實踐技能教學。為適應市場需求，現代職業教育呼喚新的教學模式，“專業基礎理論與技能實踐一體化”這種新的教學模式正在實踐與探索中。這種教學模式，是將理論學習和技能訓練緊密結合在一起，以技能訓練為主線，以突出培養學生的操作技能為重點，能較好地解決理論教學與實習教學的脫節問題，減少理論課之間及理論課與實習課之間知識的重復，增強教學的直觀性，充分體現學生的主體參與作用，有助于教學質量的提高和高素質人才的培養，更適合高星級飯店運營與管理專業人才培養的需求。
建設小組通過問卷調查、個別訪談、郵件調研等方式深入開展調研工作，走訪了省內外十余家著名高星級酒店，收集了大量資料，從崗位層級來看，酒店行業崗位管理類人才高級崗位的需求占10%，中級崗位占20%左右，初級占70%；操作崗位高級操作員工占70%，中級占20%，初級占10%。從部門來看高星級飯店運營與管理專業學生實習就業到一線部門的占85%，二線部門的只占15%，而一線部門中又有80%的集中在前廳、客房、餐飲、宴會、康樂等主要營業部門。
通過對酒店高級管理者和一線技術能手進行調研，我們梳理出了高星級飯店崗位（群）典型工作任務，并進行了職業能力分析，我們對課程體系進行了重組：（表1―1）
我們通過課程體系重組，形成了較完善的課程體系構架，并結合崗位職業能力分析和學校辦學特色、教學資源配置情況，整合課程內容，形成了前廳服務、客房服務、中餐服務、西餐服務、調酒服務、咖啡服務、茶藝服務、會議服務、插花服務9個理實一體化項目。
四、核心專業課程教學內容的一體化整合
理實一體化教學課程整合的基本要求是：加強理論與實踐的結合，緊扣人才培養方案，打破傳統教學體系的框架，以企業需求為主線，以崗位典型工作任務為重點，以職業技能要求為根本，將整個教學內容進行整合。首先，將前廳服務、客房服務、餐飲服務三門專業核心課程整合為飯店服務理實一體化課程。該課程是高星級飯店運營與管理專業的核心課程之一，教學方式為理論講授與實踐操作交叉進行。主要講授高星級酒店三大主要部門一線對客服務技能操作與基本知識。而課程的整合不是簡單地將三門課程內容合并成一門課程內容，進行簡單的加法，而是通過企業調研，通過走訪一線技術能手、主管領班等高星級酒店一線服務人員與初級管理者后，通過對典型工作任務的梳理，將三大部門的崗位職業能力要求進行分析后得到的項目課程。如《前廳服務》課程中通過梳理我們得出了“禮賓服務”、“預訂服務”、“前臺接待服務”、“住店服務”、“離店服務”、“商務中心服務”等多個典型工作任務，這些任務都是作為一名前廳服務人員必須要掌握的；而《客房服務》通過梳理我們分析出了，作為客房一線服務人員，必須要掌握“客房清掃”、“VIP服務”、“樓層服務”、“ 房務中心服務”、“公共區域清潔”、“洗衣房服務”等多個工作任務；《餐飲服務》則需要掌握“中餐零點服務”、“中餐宴會服務”、“西餐零點服務”、“西餐宴會服務”、等多個典型工作任務技巧。把傳統的教學內容通過分析和梳理典型工作任務后，我們進行了整合。一是把內容相似的工作任務進行整合，如預訂項目，在前廳接待中有客房預訂，而在餐飲服務中也會出現宴會預訂，如禮儀禮貌的相關內容，不僅僅是前廳需要，客房、餐廳同樣需要，像類似這些相似的內容進行了優化整合，避免重復講授和訓練。二是各項目之間以情景化再現的方式把每個工作任務聯系起來，如一個團隊的賓客的接待，從前臺到客房再到餐廳，這個團隊就是我們情景模擬服務的對象，而他們提出的需求就變成了學生學習的工作任務，也就成為了教師的教學內容。
五、理實一體化項目課程實現條件
1.加大雙師型教師隊伍建設，打造“一專多能”教師
《飯店服務》理實一體化課程改革要順利進行，必須有一支高素的“雙師型”教師隊伍，而且專業教師要從傳統的思維中跳出來，把自己打造成“一專多能”的全能教師。一專多能教師的提出最早始于“全科醫生”的概念。專業教師不僅僅要掌握前廳技能，而且要掌握客房、餐飲、禮貌禮儀等方面甚至茶藝、咖啡、調酒等方面的專業知識，這對教師而言具有一定的挑戰性和難度。
2.加大理實一體化實訓條件的建設與資源配置
理實一體化項目教學模式要求事先把專業課程的理論內容、實習教學內容進行相應的、有機的組合和統籌安排，統一制定模塊教學計劃，合理安排進度，編制相應的教學講義。以學生夠用、適用、會用為原則對兩方面的內容進行一定刪改、編排，充分體現在教學過程中理論與實踐相結合的教學目標。同時，為了更好地實施一體化教學，要求學校的教學實習崗位盡可能做到一人一崗，配備必須的教學及實習硬件設施、實現理論教學、多媒體教學、演示教學、練習法，提問法教學的有機統一，以確保教學的質量和滿足教學需求。
3.加大對理實一體化項目教材的開發
理實一體化教學要有與專業和規模相配套的教材。傳統的教材一般都強調理論的全面性和系統性，不能適應理實一體化教學的需要。理實一體化教材要摒棄傳統的專業教學課程方案，根據教學目標和任務，將各個知識點分解實踐訓練任務，有計劃地開展技能訓練。在訓練中讓學生知其然。教師將學生實踐中出現的問題，用專業理論知識來加以解釋，使學生知其所以然，從而實現理論與實踐的有機結合。
4.加強教學評價改革
在職業教育課程評價中，傳統的“紙筆測驗”+“實踐測試”的評價方法，已遠遠不能滿足現行社會的發展和行業的需求，必須對課程評價的方法進行大膽的改革與創新。因此，我們把主體考核方式改革為“分階段考核方式”進行，針對每一個技能知識點，通過項目方式進行考核評價，把過程性評價與終結性評結相結合，更加注重學生在日常學習中的過程環節。
六、對理論與實踐一體化教學模式的思考
