優化企業經營管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇優化企業經營管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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一、企業經營管理中激勵決策存在的問題分析

二、企業經營管理中激勵決策的優化研究

上文中我們提到，企業在經營管理中的經營決策有著差異性不明顯、科學性較低、激勵制度不完善等問題，這嚴重影響了激勵決策的激勵作用，不利于提升企業的人才競爭力，因此對企業經營管理中的激勵決策進行優化是十分必要的，而要想實現對企業激勵決策的優化，首先要了解影響激勵決策的主要因素，之后才能夠針對性的明確優化途徑，下面對影響激勵決策的因素以及激勵決策的優化途徑進行研究。

1、影響激勵決策的因素

（1）人性因素

現代企業的管理強調以人為本，在企業經營管理中的激勵決策也受到人性因素的影響，不同員工的性格、性別、工作崗位等都有著一定的區別，其對工作的態度也截然不同，這就對企業經營管理中的激勵決策提出了更高的要求，由此可見，人性因素是影響企業激勵決策的重要因素。

（2）組織結構因素

對于激勵決策來說，組織結構就是激勵者與被激勵者之間的關系，同一激勵決策在不同組織結構中實行可能會產生不同的激勵效果，企業中各個部門各司其職，不同部門以及不同崗位性質都會對激勵決策產生一定的影響，如果企業組織結構的管理層次不清晰，組織結構換亂，則在實行激勵決策的過程中很可能出現爭議性的問題，這對于激勵決策激勵作用的實現有著一定的負面影響。

（3）需求因素

需求是人類不斷發展的動力，對于企業來說，激勵決策的制定應當以員工的需求為中心，員工在日常工作的過程中會存在安全型需求、情感需求、物質需求等多種需求，這些需求是激勵其發揮主觀能動性的關鍵，由此可見，需求因素是影響企業經營管理激勵決策的重要因素。

2、企業經營管理中激勵決策的優化途徑

在上文中我們首先探討了企業經營管理中激勵決策存在的主要問題，明確了激勵決策優化的必要性，之后探討了影響激勵決策的三個因素，分別是人性因素、組織結構因素和需求因素，明確了企業經營管理中激勵決策的優化方向，基于以上，現提出以下激勵決策的優化途徑。

（1）采取差異化的激勵方式

上文中提到人性是影響激勵決策的重要因素，因此企業應當注重以人為本，對員工進行差異化的激勵。企業員工之間在性格、能力、薪資水平、年齡、性別等各個方面都有著一定的差異性，這就要求企業在經營管理中采取差異化的激勵方式，只有這樣才能充分發揮激勵決策的重要作用。首先，企業應當對所有員工進行差異化的分類，例如對每一個員工進行性格測試，了解每一名員工的性格特征，并根據測試結果進行分類，以此為基礎制定激勵對策；其次，企業有著多種崗位，上文中提到，需求是影響激勵決策的重要因素，而不同崗位員工的需求是不盡相同的，以技術部門為例，對技術研發部門人員如果采取物質激勵則不能很好的達到激勵效果，因為技術人員更加注重自身技能的提升，更加注重企業領導的肯定，因此應當對技術部門人員采取技能培訓方面的激勵以及情感精神上的激勵，例如頒發榮譽獎章和證書等。

（2）注重激勵激勵決策的科學性

社會的發展是有著一定的規律的，對于企業的經營管理來說也應當遵循發展的規律來制定激勵決策，只有這樣才能夠保證激勵決策的科學性，才能夠保證激勵決策能夠充分發揮激勵作用。具體來說，首先，企業應當對當前的經濟形勢進行分析，以此為依據來制定激勵決策；其次，企業應當以科技發展的眼光來看待激勵決策的制定，要積極收集員工的基本信息，通過科學的評價方式來選擇最優的決策；第三，企業應當對激勵決策實施前后的效果進行有效評估，以此來不斷完善激勵決策，從而保證激勵決策的科學性。

（3）建立健全的激勵制度

企業在經營管理中的激勵決策受到人性、組織結構以及員工需求等多因素的影響，這就決定了企業激勵決策的制定是一個復雜的過程，因此應當建立健全的激勵制度來作為激勵決策制定及實施的基礎。

首先，應當建立一個公平、公開、公正的激勵環境，展開透明激勵，只有這樣才能讓員工在工作的過程中不斷增加對企業的信任程度，才能夠充分激發員工在工作中的積極性；其次，企業應當積極收集員工的激勵反饋信息，并對這些信息進行科學的整理和分析，總結激勵決策中存在的不足和問題，以此為基礎不斷完善激勵決策。

三、結論

綜上所述，企業的激勵決策能夠幫助企業建立人才優勢，這對于幫助企業在激烈的市場競爭中立足有著積極的意義。當前許多企業在經營管理中的激勵決策還存在一定的問題，這會制約其激勵效果和激勵作用的實現，這就需要對企業經營管理中的激勵決策進行優化。本文簡要探討了影響激勵決策的因素，并針對性的提出了幾條激勵決策優化途徑，旨在充分發揮企業經營管理中激勵決策的重要作用，促進企業人才的可持續發展。

參考文獻：

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一、經營的定義與實質

企業的經營是根據企業的資源狀況和所處的市場競爭環境對企業發展進行戰略性規劃和部署，明確遠景目標和方針，然后通過對企業的內外資源進行有效的配置，實現企業效益最大化。

1．經營是一項系統工程

經營要有資金、技術、人力等充足投入，這些投入在不同的環節由企業中不同的部門進行管理。在投入時要預測市場走向，確定投入的方向和時機，所承擔風險等。因此經營必須有目標、有策略、有管理體系。站在企業發展的角度，經營是一盤棋；站在內部組織的角度，經營就是要體現部門的存在價值。部門的設置是根據企業經營需要來設的，它必須滿足經營對它的需要，必須根據自己的職責，為經營總目標和其它部門提供成果、服務、支持和信息。

2．經營必須以效益為中心

企業經營的中心是效益。經營活動中的各個環節各個部門，投入要素不同、產出結果也不一樣，評價標準很容易偏離整體經營目標的需要。因此效益主線必須清晰，企業各部門都應結合自身工作，把資源投向能為企業產生效益的地方，做到有所為，有所不為。3．擺布好長遠與眼前的關系經營強調效益不是單指眼前效益，還要注意長遠效益。有時候，眼前投入多一些，但將來回報更大，企業中許多工作都是在擺布這個關系。不管是長遠的、還是近期的，都是現在必須起步要做的事，而不是近期的先做，遠期的將來再去做。

二、企業經營中存在的問題

做好經營管理，企業才能有發展的后勁，才能實現制定的戰略目標，并通過不斷優化，實現永續經營。當前在企業經營過程中存在以下問題：

（一）經營管理理念還沒有落地生根

由于我國是在計劃經濟下逐步轉換為市場經濟，人們對企業經營中的主要關系的認識存在差距。過去計劃經濟下很適用的一些經營理念、管理辦法，在新形勢下有些不適用了。適應市場需求新的市場理念、效益理念、創新理念還沒有真正在企業實行，造成一些企業在經營管理方面存在的短板，嚴重制約了新形勢下企業的發展。

（二）經營管理的龍頭作用不突出

在激烈的市場競爭環境下，優秀的企業會緊緊抓住經營這條主線，銷售收入、成本、利潤會成為它每時每刻都關心并為之努力的目標，因為它知道自己生存靠什么。可是有些企業，尤其是承擔很多社會職能的國企，經營這條主線不是很清晰。其表現就是一些部門忘掉了公司“追求效益最大化”的目標，而只斤斤計較和追逐局部利益的得失，擺不正過程和結果、局部和全局的關系，致使經營的龍頭指導作用淡化。

三、新形勢下做好經營管理工作對策和建議

（一）強化經營管理的手段

開源與節流是搞好經營的兩條途徑，是企業迅速發展起來，取得很好的經營成果，最有效的手段。開源方面首先要以創新為驅動力，不斷提升產品技術含量，用全新的、滿足客戶的多樣化的產品來提升企業實力。產品創新可以采取多種形式，要充分發揮企業中技術人員的聰明才智，從產品研發投入上加大力度，與高科技公司或與著名院校合作，滿足企業在產品創新上的需求。其次要不斷開拓新興市場，通過前期的市場需求的調研，通過用戶需求的引導，拓展企業產品的發展空間。尤其是新形勢下，要加大國際市場的開拓力度，把企業成熟的產品推廣到有市場需求的國家。節流方面關鍵是成本控制。成本管理是企業管理的一項十分重要工作，企業在擴大市場份額的同時，只有不斷降低成本，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而有效的成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功與否的關鍵環節。成本管理要求系統而全面、科學和合理，要關注企業的設計成本、采購成本、制造成本、及各項費用的支出，統籌考慮，系統規劃，規范執行，通過全員、全過程、全系統的控制，才能讓企業提質增效，健康發展。

（二）優化經營管理的執行體系

企業發展目標明確后，必須要有一個高效的經營管理體系落實，少投入多產出，才能看到成果，得到實惠，讓企業發展有競爭力。

1．指導思想

企業一切工作必須以經營為中心，經營以效益為核心。企業內所有部門和人員都必須服從于、服務于這個中心。

2．責任主體

企業經營管理體系的建立，必須要明確責任主體。首先要梳理出公司經營管理的主要業務流程，圍繞主要業務流程識別出核心過程及輔助過程，按照主要業務流程這個主線，配置公司相關資源，要充分考慮企業管理現狀和既有機構及職能，并參照同類先進行業做法，界定公司各部門職能，形成公司組織機構設置和部門職責。通過組織機構的明確，將經營目標真正落實到責任人。

3．管理方法

經營管理工作要實施目標管理。目標管理的實質是強調人與工作的結合，通過對目標的了解和參與制訂，實現員工自我控制和主動工作。它用總目標和分目標將企業各級人員聯接在一起，激發人們發揮最大能力把事情做好，體現了上級對下級的指導、支持和下級對上級的承諾，體現了以人為本、員工自我價值實現的企業管理理念。目標落實靠量化指標。企業要根據各項工作的特點，梳理出有指導性，明確量化的指標體系。指標必須具備以下特點：一是全覆蓋。橫向上來源于各項經營活動，各部門職責，體現各部門的工作成效；縱向上實現層層分解，做到指標到崗、到人，人人身上有指標。二是統一口徑。各項指標明確完成標準，有基礎工作做支撐。三是注重過程管控。每項指標都有實施計劃、具體舉措、結果評價，逐月逐季總結分析。四是能夠實行信息化管控。

4．控制工具

企業對經營工作要采用責任會計為主要控制工具。傳統的成本會計的核算對象是產品成本，責任會計是以責任中心為對象歸集生產經營費用，計算各責任中心負責控制的成本，原則是誰負責、誰承擔，核算結果是預算或指標的執行結果。雖然兩者都是在生產經營過程中的消耗，而且企業產品的總成本與各責任成本之和是相等的，但是責任會計核算能體現各部門、各單位在整個經營工作中的獨立目標和成果。

（三）健全經營管理的績效評價體系

績效評價是確保經營管理有效手段。績效是結果與目標的對比，即工作的結果與預期目標的兌現程度和趨向性。考核方式為定量與定性相結合。成果有當期的對經營指標的貢獻，還有自身部門基礎工作的夯實。考核的周期根據內容有月、季、年之分。考核的范圍應是全員，沒有不列入考核的特殊員工。考核的層次應是逐級考核，企業考核到單位，單位考核到個人。為擺布好眼前與長遠的關系，企業經營管理的考核評價體系分兩個方面：一是對具體量化的經營目標的考核評價，保證企業當期經濟效益的實現。這主要通過以效益為核心的經營目標責任制和其他專業職能責任制進行考核。二是對定性經營目標的考核，保證企業基礎工作、長遠工作有人抓、有人管。這部分主要以部門職責為依據，通過部門職責目標責任制進行考核。

四、結語

總之，轉型升級的新形勢下，企業的生存發展離不開良好的企業經營管理思路和經營管理方法。根據外部環境和內部矛盾，不斷的優化和持續改善企業經營管理，才能使企業在激烈的競爭環境中處于領先地位，使企業在持續健康的發展軌道上不斷前行。

作者:朱華 單位:中車唐山機車車輛有限公司

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（一）物質激勵

企業經營管理的過程中選擇物質激勵的方式為普遍現象，主要包括薪資福利、獎金和其他形式的物質獎勵的形式。企業以業績考核的標準進行物質獎勵的方式，其結果明顯而突出重點，對于多數企業非常適用，但是在實踐應用中由于缺乏過度獎勵的目標擴大化，也就導致部分職工對此并未產生過度依賴，那么其激勵作用在部分企業中表現的效果并不明顯。

（二）工作本身

多數企業選擇工作本身作為激勵方式的獎勵形式，其方法在于提供工作內容的轉換，或者將工作目標進行明確，在縮短績效或者促進操作流程簡單化的結果上，迎合員工心理。多數企業員工惰性的來源包括工作本身不能產生的積極作用，當職工對本職工作產生負面情緒，就不利主動性的促進，那么開展相應的激勵方式才能使工作本身具備相對安心工作的基礎條件。

（三）工作環境

工作環境對于企業而言是促進生產力的重要條件，其中包括人際關系、團隊合作、企業文化、領導關系等多重方面，而促使員工產生對企業的依賴，形成歸屬感的表現。企業生產經營過程是長期發展的規劃，其人力資源在內部構成生產動力，而能否保障內部環境的優質化，就是其員工歸屬感體現的方式。如果員工認同工作環境，就會產生工作熱情與積極性，同時也會表現出被激勵的作用。

（四）員工發展

多數研究證實員工在選擇職業與工作時，首先考慮的是未來發展前景，而多數職業中的生產經營活動是否具備可以晉升的空間，也是個人職業生涯規劃的基礎，在此層面上激勵員工的重要條件也需要從企業提供的發展模式進行考慮，那么相對的晉升機制與培訓資源，都是促進發展激勵方式的構成，從而形成員工對企業的另外一層忠誠度，形成與企業共同發展成長的模式。

二、企業經營管理中激勵決策的優化路徑

（一）注重員工個性特征和心理需求

企業經營管理的常規模式以統一的激勵模式促進團隊業績增長，從而完成整體經營效果，但是在考慮個體差異化的過程中，其激勵決策應當賦予個人的區別對待，也就是根據員工的個體特征進行判斷，明確其激勵方式，從而形成具備針對性的激勵方案。

一方面是性格特征，就是員工在工作中會以何種心態面對工作，以及在生產經營活動中遇到困難時的解決方式。對于相對積極正面的員工進行榮譽激勵的方式，不僅促進個人成長動力，而且能夠以其個人表現激勵其他員工的狀態。而對于在工作中消極情緒嚴重的員工，寄予工作本身的激勵方式，其效果更為明顯。當被激勵員工把工作重心落于工作計劃中，弱化生產經營進度的要求，也就能夠形成對于客觀工作的正面思維，從而重新樹立工作信心和個人追求。

另一方面，對于員工心理需求的掌握是進行激勵機制構建的基礎，如果沒有形成一手資料的總結，盲目做出激勵方式的選擇，必然無法達到有效提升工作質量的效果。而對于員工心理需求，就要從客觀條件與主觀條件進行分析。主觀方面是員工在企業中的發展基礎是否滿足企業需求，從而獲得相對的發展條件，當條件充分時，員工心理訴求會高，當條件不足時就需要企業為其提供目標和誘惑，從而樹立其發展追求的心理基礎。客觀條件方面是指員工的是否需求基礎條件，如果在企業的長期發展中無法得到能力表現，其主要的發展動機被削弱，也就將基礎條件作為追求目標，此時的物質激勵對員工的效果更加明顯。如果客觀需求不高，就代表員工在個人發展的心理訴求更高，那么此時的工作環境與個人發展空間成為主要的激勵方式。

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一、引言

在當前經濟環境下，企業的競爭的關鍵一方面是技術實力的競爭，一方面則是人才的競爭，而人才作為軟實力的核心，是技術實力的基礎和動力，是一種決定性因素。因此如何在企業管理經營中激勵人才，讓人才有為企業發揮自身實力和價值的動力、在工作中投入全情的專注與激情，讓人才從從企業、客戶等多角度出發為企業的產品優化升級、開拓創新做出貢獻，是企業人才管理部門需要研究和探索的。本文將針對我國企業現行的常用的激勵決策進行分析，并提出升級建議，供業內人士參考分析。

二、我國激勵決策在企業的發展現狀

激勵決策與公司模式一樣是西方的舶來品，我國在逐漸熟悉了西方的公司模式后，企業逐漸有了較大規模的發展.人才管理和人才激勵在傳統的管理思維下無法達到滿意的效果，于是企業管理人員在上世紀三十年代，開始對西方的管理模式進行分析研究，并吸取其中的優秀部分，結合本國的自身特點形成具有一定針對性的企業管理激勵決策。發展至今，我國企業的激勵決策仍然存在一些不足和問題，主要有：

（一）分層單一。員工的實力與需求是多樣化的，不同的企業人才所需要的激勵形式也是不同的，而我國的企業激勵模式過于單一并未做細化分層，因此往往達不到預期的激勵效果。

（二）缺少長期性激勵措施。我國企業的激勵措施一般都是短期物質獎勵，很少有長期性的激勵措施，這樣一方面增加了企業的經濟負擔，另一方面人才的歸屬感通常也不強烈，容易被更有經濟實力的同類型公司招募。

（三）缺乏科學理論指導激勵機制建立實施。我國的激勵機制往往都是根據人力資源的一些相關理論進行推演以及根據過去的經驗而實施的，并沒有專門性的企業人才激勵理論，同時也沒有系統科學的人才激勵措施獎勵評定標準和程序。

三、激勵決策的影響因素

根據克雷頓?奧爾德弗教授的需求三因素理論，筆者認為，在企業經營管理當中，同質的物質獎勵的影響力在是隨著時間及獎勵次數遞減的，而物質獎勵又是企業獎勵當中不可或缺的一個因素，因此，筆者認為，激勵決策的影響因素主要有三個方面：

（一）物質。物質是人類的生活基礎，只有物質需求得以滿足，保證了最基礎的生命需求，在人類才能夠追求更高層次的需求，以馬斯洛的七需要層次理論為例，只有在物質需求得以滿足的情況下，人才會對安全、榮譽、認同、自我價值等層面產生需求。企業實現激勵員工的物質手段有工資、獎金、項目性的實物獎勵、福利性的物質慰問等。但物質的激勵對于企業員工來說，能夠在短期內達到一定的激勵效果，但是否能夠達到預期的激勵目標是有待商榷的，同時，物質激勵對于員工對于企業的歸屬感作用不高，僅為最基礎的激勵形式，因此企業還需要其他的激勵因素共同實施以完成預期目標。

（二）企業與員工關系。一個成熟的企業往往有著明確的企業發展目標和成熟的企業文化，員工是否能夠認同企業的理念、文化，是否能夠為了企業的發展目標而奮斗，與企業的激勵措施有著密切的關系。在企業與員工的關系層面，筆者認為，激勵措施應包括企業為員工所提供的工作內容和企業為員工所提供的工作環境、氛圍兩個方面，只有提供的工作符合員工能力現狀并有一定挑戰性，工作氛圍和諧、良性競爭、企業文化融入良好，企業與員工的關系才能夠為人才的發扎起到激勵作用。

（三）晉升空間。企業作為一種經濟體同時還是一種社會生態關系的集合，而在企業這類微觀社會群體中，群體間的關系構成較為明晰，往往是根據組織架構而形成的。俗語人往高處走，企業中的人才往往會追求在組織架構中的更高層次的位置。晉升空間往往是滿足了物質需求之后，企業人才會考慮的一個因素。這個因素對于企業的核心人才來說有著重要作用和意義，一方面是對于人才的挽留措施，另一方面則是對人才能力的肯定，通過合理的晉升渠道還能提升員工的競爭意識，提升企業的內部活力，提高企業的實力和競爭力。

四、企業經營管理中激勵決策優化方法

筆者認為，企業經營管理中的激勵決策方法應當建立一套完備的體系，物質激勵、企業與關公關系的激勵、晉升激勵等因素應當有機結合起來，形成一個良性的螺旋式上升發展的長期激勵體系，更加合理而科學地保持人才資源。主要的方法有以下三點：

（一）物質激勵決策長期化。物質激勵雖然是基本的激勵措施，但仍然是不可缺少的激勵措施

物質是基礎，物質需求是員工的最基本需求，必然要為員工提供，如何避免物質激勵投入過大仍不能讓人才為企業創造預期價值的情況，筆者認為，可以從兩個方面著手，一方面是將物質獎勵與精神獎勵結合發放，讓物質獎勵更具價值，另一方面可為員工提供具有長期性的物質獎勵，例如公司股票，公司股價往往是與企業效益有著密切關系的，為了自身的利益，員工往往會更加努力地為公司付出自己的才華和努力。

（二）優化企業與員工的關系。主要有兩個方面，一是創造更加舒適的工作環境，二是要對員工的工作予以足夠的肯定，企業與員工的關系往往是精神層面的激勵，只有通過科學系統的精神層次的激勵和肯定，員工才能對企業產生更強的歸屬感。

（三）優化晉升體系。筆者認為，單純職位的晉升對于員工的激勵作用是存在的，但對員工與企業的歸屬感作用較少，單純的晉升會讓員工認為是自身應得的回報，因此，要在晉升同時為員工提供一些企業力所能及的福利，如培訓機會和個人榮譽的獲得機會。

五、總結

激勵機制是企業發展的有效手段，企業只有建立科學完善的激勵機制才能夠促使企業合理、健康、長久的發展。

參考文獻：

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一、多元化戰略的基本內涵

多元化戰略也被稱作多角化戰略，是指企業在經營管理過程中，通過同時經營兩種或兩種以上的行業，從而使得企業的發展規模能夠得以擴大，甚至這多種行業能夠更便捷的進行聯合，從而使得企業的基礎更加扎實，企業的發展前景更加遠大的經營戰略模式。多元化戰略有如下幾種優點：

第一，能夠分散風險。現如今我國的市場經濟當中，由于缺少了政府的宏觀調控，解除了企業發展的枷鎖的同時，也讓市場的競爭更加激烈，在企業經營過程中出現風險而導致企業破產的現象比比皆是。而通過多元化戰略，通過向別的行業進行投資和建設，可以在產品或市場失敗后，利用新行業或新產品為企業彌補虧損，降低企業破產的風險。

第二，擴大融資。由于企業的經營范圍進行了擴張，企業能夠更加輕松的在市場上獲得融資，從而增加企業的經濟收益，為企業在新領域的發展奠定良好的基礎。

第三，為企業尋找新的增長點。一個企業在發展到一定規模的情況下，很有可能會由于市場等因素的影響而產生發展停滯的現象，通過多元化戰略的擴張，可以讓企業在其他行業中獲得新的經濟發展點。

第四，充分利用資金。企業經營中，經常會出現一些富裕的資金，可以通過將富裕資金投入到新行業中的方法，讓富裕資金能夠充分利用，最大限度的發揮每一部分資金的作用。

第五，建立品牌效應。在一個行業中具有品牌效應的企業，在進軍另一個行業后，之前的品牌效應也會累加到新行業當中，并給人以新奇感，讓消費者樂于去嘗試企業在新行業中的產品，從而讓企業在新行業中能夠快速的進行發展。

二、運輸企業多元化戰略經營現狀

（一）運輸企業對多元化戰略認識不足

在運輸企業當中，許多管理者認為運輸行業的發展前景已經足夠遠大，只需要正常的緊抓運輸，就能夠促進企業的不斷發展，沒有必要進行新領域的開拓。另一部分人認為，多元化戰略會花費企業大量的資金，而這些資金會嚴重的拖慢運輸企業的發展速度，影響主營業務的發展。還有的運輸企業雖然已經進行了多元化戰略的學習和應用，但只是利用一部分閑散人力資源和資金進行開拓，沒有對多元化戰略的意義有充分的認識，也就導致開拓的力度不足，其經濟收益較小。

（二）融資渠道單一

我國運輸企業的融資渠道較少，在國家層面，只會往公路等方面進行投資，而其他行業與運輸行業之間的關系較小，不會對運輸企業進行投資。因此，運輸企業只能通過銀行貸款等方式進行融資，這就導致了運輸企業的設備更新緩慢，缺乏閑散資金進行設備的新增。

（三）新行業投資較少，失誤較多

由于運輸企業對于多元化戰略的探究和應用較少，沒有認識到多元化戰略的重要意義，也就導致對新行業進行投資的過程中，只是利用閑散資金進行投資，其投資規模較小，新行業的發展水平也不高，經濟收益也就達不到預期的水平。

三、多元化戰略下運輸企業經營管理的優化途徑

（一）加深對于多元化戰略的認識

在加深多元化戰略認識的方面上，運輸企業的管理者要加大對于外國企業的學習，學習其在多元化戰略的應用模式，通過貫徹多元化戰略的中心思想，將外國企業的應用模式與我國和運輸行業的實際情況相結合，進行相應的更改，從而使得多元化戰略能夠更加符合我國實際的發展情況，從而更好的應用在運輸企業當中。

（二）正確的選擇新行業

在運輸企業新行業的選擇上，可以通過結合運輸企業的實際情況，挑選能夠與運輸企業互相起到推動作用的行業。例如，在網購不斷發展的今天，可以通過對物流行業進行 拓展，通過結合自身優勢的運輸資源，使得物流行業能夠與運輸行業進行深入的合作，一方面降低物流運輸過程中所產生的成本，另一方面讓運輸企業能夠進行進一步的發展，使得運輸企業能夠與新行業更好的進行融合和發展。

（三）建立相應的人才隊伍

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濟南市A公司是以經營汽車改裝業為主體業務的綜合性企業，系我行重點支持企業。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產的“微機自動計量輕質燃油運輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟南市重點骨干企業，并被山東省農業銀行確定為銀企聯手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發銀行承兌匯票1295萬元。

由于合資企業籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對市場的準確性分析，盲目注入大量資金，農行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產投入，攤子鋪得過大，負債包袱過于沉重，公司生產設計能力強卻達不到預期生產能力，產品也不被國內市場接受，國此公司自投產以來，一直處于生產�虧損�再生產�再虧損的惡性循環之中。

二、公司財務狀況分析

信貸管理部進駐該公司后，首先進行了廣泛深入的調查研究，掌握了企業的基本財務狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產投入基本上能達到技術上的生產能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產品低廉，所以，盡管該公司加強了產品的成本核算，努力降低成本，產品性能也有了較大改進，價格也逐漸降下來，具備了技術上的優勢和同行業所沒有的優良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產品，造成生產能力嚴重浪費。公司自96年投入生產運營以來，生產與銷售狀況一直不理想。96年實現銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產生了困難。為此，信貸部對公司進行了詳細的財務分析：

（一）變現能力比率分析

1、流動比率=流動資產/流動負債=6632/8584=0.77

2、速動比率=（流動資產�存貨）/流動負債=（6632�4038）/8584=0.30

企業的流動比率和速動比率都遠遠低于正常比率，說明企業償債能力極差。企業到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經營。

經過調查，這兩項比率很低的原因是：

（1）大量的流動負債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產投資；

（2）在流動資產中，變現力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業建立初期，外方管理人員為了檢測設備的生產能力，在產品沒有市場的情況下，盲目大批量生產，造成大量產品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設備及原材料的不合理占用與浪費，也是造成存貨積壓的原因。

以上原因導致99年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達2萬多元，企業經營更加舉步維艱。

（二）資產管理比率分析

1、存貨周轉天數=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）

2、應收帳款周轉天數=（平均應收帳款×360）/銷售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）

因為公司產品超前，單車成本較高，加之費用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤和成品車達1000多萬元。

該公司應收帳款很大。企業以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接影響了企業本身的資金需求及經營運轉。

（三）負債比率分析

1、資產負債率=（負債總額/資產總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%

該企業債務比例過高，貸款風險極大，按期收回本息的可能性極小。

2、產權比率=（負債總額/股本權益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%

該企業舉債經營的程度極高，財務結構極不穩定，我行投入貸款受股東權益保障過低，即若公司破產清算，我行利益因企業提供的資本所占比重過小而缺乏保障。3、已獲利息倍數=息稅前利潤/利息費用=-1689/410

該企業息稅前利潤為負值，利息支付已相當困難。

（四）盈利能力比率分析

該企業銷售凈利率、資產凈利率和凈資產收益率因巨額虧損均為負值，扭虧為盈任重而道遠。

（五）經營風險和財務風險分析

該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產及遞延資產的提取攤銷就達1000多萬元，制造費用一項年均500萬元以上。98年生產銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費用加上管理、銷售、財務三項費用卻高達2500多萬元，則每輛車承擔的固定成本高達3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負值。

根據經營杠桿系數公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產品分攤的固定成本額很高。因此經營杠桿系數很大，經營風險很高。

另外，當企業固定成本F不變時，銷售額S越大，經營杠桿系數越小，經營風險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經營杠桿系數過大，風險很高。

為降低企業的經營風險，可以通過（1）增加銷售額S；（2）降低產品單位變動成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來使經營杠桿系數DOL下降，從而控制經營風險。

再根據財務杠桿系數公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業的債務資產比率過高，所負擔的債務成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業會經受較多的因負債所引起的收益變動的沖擊，財務風險很高。當企業經營狀況良好時，高的DFL可以給企業帶來較多的杠桿收益，但反之，會大大加重企業的虧損。

（六）公司盈虧臨界分析

公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛

該公司是按年產4000輛的生產能力進行固定資產投資的，而企業產品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進行批量生產。企業接受往年盲目生產造成產品積壓的深刻教訓，以銷定產，即按照定單組織生產，但由于競爭激烈，定單遠遠滿足不了生產能力的要求。98年以前，企業年產銷車輛一直未能突破900輛，遠遠達不到保本點要求，因此連年虧損。

三、采取措施

根據以上對公司財務狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：

（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該企業設備先進，生產能力強，與國外同類產品相比，有競爭優勢的特點，在開拓國內市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。

（二）發揚自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節約，努力降低成本。加強財務管理，禁絕跑冒滴漏現象。

1、從水電費、車輛管理到產、供、銷層層制定節支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。

2、壓縮并注銷電話21部，手機51部，BP機28部，并對現用的電話、手機實行限額管理。

3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產用車8部。

4、在現用13項專利的基礎上，棄用10項。

5、銷售人員的工資、提成和費用與銷售額掛鉤。

6、實施月度財務收支計劃，強化資金管理，做到以財務收入保障財務支出，堵死無計劃開支。

（三）挖掘企業內部潛力，增加現金流入量

1、對98年以前的庫存產品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。

2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。

3、處理積壓汽車底盤14輛。

4、封存未使用設備。

99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。

（四）督促企業完善房地產證件，為我行貸款盡快辦理房地產抵押手續。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產抵押手續，并為其余貸款辦理轉期，適用正常利率，減輕了公司利息負擔。超級秘書網

（五）為了培育企業新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運行。對封閉貸款，信貸部強化監管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。

（六）實施減員增效，壓縮非生產人員。對該企業從管理上、經營上、財務上、銷售上均監管到位，督促企業加強內部管理，提高工作質量和工作效率，確實按照現代化企業制度要求，建立良好的管理機制和運行體系。

四、信貸部進駐一年來取得的成績

（一）該公司99年產量與銷售收入均達歷史最好水平，產量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現了當年產品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。

篇（7）

當前，我國油公司上游企業的經營環境發生了深刻變化，面臨的資源約束和開發難度也越來越大。油氣開采企業作為油公司上游企業的責任主體，擔負著加強油氣生產和成本控制、提高經濟效益的重要職責。運用先進的集成管理理念，并以計算機軟件輔助，以實現油氣開采企業經營管理集成化，對提高油氣開采企業經營管理水平、有效實現可持續發展具有重要的現實意義。

一、集成化管理理念概述

（一）集成思想的形成與發展

在國外，最早也最能明顯地體現集成思想的研究應該首推系統管理學派。這一學派的代表人物是切斯特?巴納德。他提出，應把企業當作一個由物理的、生物的、個人的和社會的等幾方面要素組成的“協作系統”。隨著計算機技術的飛速發展以及在經濟生活中的應用越來越廣泛，1973年美國的哈靈頓博士首次提出了具有時代意義的計算機集成制造系統，從而揭開了大規模研究集成化管理的序幕。在國內，我國著名科學家錢學森是集成思想的倡導者和奠基人。他于1992年3月提出了“從定性到定量綜合集成研討體系”及總體設計方法，探討了集成思想的方法應用問題。由于其站的高度和角度都是在哲學層次之上，因而他所提出的集成思想顯然更屬于一種具有普適性的管理哲理。在從定性到定量的綜合集成思路基礎上，關于集成現象和本質的探索引起了越來越多人的重視。國內眾多學者分別從制造系統、集成管理技術、知識集成、組織集成模式、生產過程集成、價值工程等不同角度，探討了管理集成的理念、內涵、特征、基本原理和理論框架等。

（二）集成化管理的內涵

集成化管理，亦稱集成管理，其作為一種全新的管理理念與方法，核心是強調運用集成的思想和理念指導管理實踐。所謂集成，從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機整體，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合，即按照某一集成規則進行的組合和構造，其目的在于提高系統的整體功能。具體到集成化管理，是指利用信息技術，以系統論為基礎，以系統整體優化為目標，將特定系統的若干要素聯結在一起，使之成為一個統一整體，綜合性地解決管理系統問題的過程。由于集成要素會因外界環境的影響發生變化，而且集成的廣度和程度也會隨著外界環境的發展不斷完善，因此集成化管理具有明顯的動態發展性。

（三）集成化管理的理論模式

集成化管理思想實質上是經過統一規劃設計、分析原單元系統的作用和相互關系，采用系統的手段將原單元系統組成一個協同工作、功能更強的新系統。該系統不僅可以消除各功能模塊之間的實際邊界（如物理邊界、組織邊界和專業邊界等），而且能夠將局部優化目標轉變到整體優化目標上來。不同的單元系統，其管理集成的模式則不同。結合當前企業經營管理過程和集成化管理的實踐，當前集成化管理的理論模式應體現在三個維度上：管理要素集成、過程集成和知識集成。

管理要素集成，管理要素集成是指從全局觀點出發，以企業整體利益最大化作為目標，以成本、質量、采購、人力資源等各種專項管理的協調與整合為主要內容而開展的一種綜合性管理活動。過程集成，過程集成是指按照經營管理流程對經營管理活動所進行的集成，該集成的目的主要是提高整個生產運營的效率。知識集成，知識集成著眼于在分析工作流程的基礎上研究知識的流動，提煉知識，促進員工之間的知識共享，將個體知識結構化為企業共同知識，并將知識融入企業工作流程，實現知識的再次運用。其中，管理要素集成和過程集成實現企業一段時期內生產運行的集成管理，而知識集成維度則是企業經營管理循環不斷提升的手段。

對于一個企業而言，要想實現集成化管理，需要一些集成條件，包括理念集成、組織集成和信息集成。理念集成實質上就是樹立合作理念；組織集成實質上就是對組織結構邊際進行模糊化重組，打破了傳統組織系統中的邊界、職能的界定；信息反映而且控制和指揮著工作流、物流和資金流，信息集成實質上是要求企業建立集成化的管理信息系統，以提高企業集成化管理的效率和效果。

二、油氣開采企業經營管理集成化的目標和原則

（一）油氣開采企業經營管理集成化的內涵及目標

基于對集成管理理念的認識，結合油氣開采企業經營實踐，油氣開采企業經營管理集成就是要去除現行生產管理中條塊分割、各自為政的弊端，打破生產開發、財務管理等原先分工明確的職能部門界限，將各業務單位和生產各過程視為一個相互關聯的有機整體，充分利用信息、人員、流程和技術等共享資源，力圖集成經營管理計劃、生產運行、監督考核和效益評價，從而實現高效率、低成本協同運作，并通過經營管理優化來實現整個經營管理集成體的螺旋上升。

基于此，油氣開采企業經營管理集成化的目標，就是要克服由于采油生產多系統、多環節、大范圍、高隱蔽性及高分散性導致的高分散、低集成管理模式，借助于計算機網絡系統，按照油氣開采企業經營管理流程，實施油氣開采企業經營管理流程的集成化整合，構建油氣開采企業經營管理集成平臺，使油氣開采企業經營管理的各環節及其全過程直接處于統一監控之中，從而實現油氣開采企業各項集成要素的優化匹配，不斷提升油氣開采企業的管理效率和經濟效益，確保油氣開采企業油藏開發管理戰略的有效實施。

（二）油氣開采企業經營管理集成化原則

油氣開采企業經營管理集成化原則，是指導油氣開采企業經營管理集成化實踐的一般性規定，具體包括：

1、目標一致性原則

考慮到管理集成化本身作是一項系統工程，工作量多，難度大，且油氣開采企業作為知識密集型、資金密集性和技術密集型的企業，組織層次多，分布依賴于石油、天然氣資源的分布，因此，要想實現油氣開采企業經營管理系統的集成，就必須保證油氣開采企業各級經營管理主體、管理內容和管理方法的目標一致。

2、系統性原則

在油氣開采企業經營管理集成中，系統方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法油氣開采企業生產流程復雜，技術含量高，涉及的影響因素很多。因此，對于油氣開采企業經營管理集成，應將開發油藏的整個生命期，從開發初期到開發后期的全過程的各個階段綜合起來；把生產運行的各環節有機地結合在一起，保證一切子目標、子系統、資源、信息、活動及組織單位結合起來，按照計劃形成一個協調運行的綜合體；將經營管理的各個職能，如生產計劃管理、生產運行管理、生產監督管理和生產考核管理等綜合起來，形成集成管理系統。

3、全面性原則

按照這個原則進行油氣開采企業經營管理的集成，一方面要求全員管理。集成化管理是一項綜合性管理，它涉及油氣開采企業中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益有關。因此，油氣開采企業推行經營管理集成，應充分調動全體職工關心生產經營、參與生產經營的積極性，做到組織上下結合，群策群力，共同確保經營管理的有效集成。另一方面則要求全過程管理，具體表現在油氣開采企業注水、采油、集輸和井下作業等作業流程的集成。

4、持續改進原則

持續改進是“增強滿足要求的能力的循環活動”。油氣開采企業經營管理過程中，經營管理計劃、生產運行與成本管理、監督與考核和經濟活動分析與效益評價已經形成一個有機循環體，其重點是過程管理，而過程的生命力在于持續改進。因此，要想實現整個循環體的螺旋式進步，持續改進原則必須在油氣開采企業經營管理集成實踐過程中加以體現和運用。

5、相容與互補原則

相容性是指各可集成單元之間有著內在的相互關系或聯系；互補性是指各集成單元能充分實現各自優劣勢互補，最終實現整體優勢。相容性是各集成單元能否集成為一個整體的可行性條件，互補性則是集成單元相互選擇的必要性條件。

三、油氣開采企業經營管理集成化模式設計

依據油氣開采企業集成化管理理念及其原則，油氣開采企業構建了油氣開采企業經營管理集成化理論模式，該理論模式包括三個維度，即時間維度、組織層次維度過程維度。

（一）組織層次維度（油藏開發維度）

組織層次維度體現了油氣開采企業經營管理中信息、人與組織、物質資源與各階段管理活動藕和。從組織層級來看，采油廠級、采油礦級和小隊級（采油隊、注水隊等），表明油氣開采企業經營管理功能在油氣開采企業各組織層次中的分布。若從油藏開發維度來看，則表明油氣開采企業經營管理功能在油氣開采企業開發單元、區塊和油藏三個層次上的分布。

（二）油田壽命周期維度

油田壽命周期維度反映了油氣開采企業不同開發階段經營管理的集成，包括開發初期、開發中期、開發后期和退出四個階段的集成管理，體現了油氣開采企業經營管理集成需依據油氣開采企業不同壽命周期階段進行相應的調整，這與油藏經營管理思想是一致的。

（三）過程維度

過程維度反映了油氣開采企業經營管理流程的集成，體現在油氣開采企業不同壽命周期階段，各個組織層次在開展經營管理活動中的實施方法與程序。

四、油氣開采企業經營管理集成化實施對策與建議

油氣開采企業經營管理集成化將油氣開采企業各業務單位和生產各過程視為一個相互關聯的有機整體，充分利用信息、人員、流程和技術等共享資源，對油氣開采企業經營管理系統要素進行創造性組合的過程，從而實現高效率、低成本協同運作，并通過經營管理優化來實現整個經營管理集成體的螺旋上升。在實施油氣開采企業經營管理集成化改造過程中，應切實采取如下措施。

首先，遵循系統優化的原則，進行油氣開采企業流程再造。長期以來，油氣開采企業已形成了比較好的業務流程和管理流程，但受到計劃經濟體制的影響，在傳統計劃管理模式下形成、遺留和延續下來的企業流程，許多都是為生產而生產、為管理而管理所制定的，存在節點阻塞、成本高、效率低、效益貶值等缺點，容納了許多低效與無效工作。為此，在經營管理集成實踐過程中，油氣開采企業應遵循系統優化的原則，對油氣開采企業進行流程再造。一方面，應整合相關工作，盡量減化程序，減少成本，提高工作效率，如對合同管理實施集成；另一方面對油氣開采企業的注水流程、提液流程、集輸流程和井下作業流程進行優化，尤其是建立油氣開采企業井下作業系統的流程化管理，實現作業系統從設計、到實施、到監督、作業效果評價、優化作業方法、再循環優化分析的流程管理。

其次，注重多維化管理。油氣開采企業作為一個組織系統，具有“多維性”的特點。在時間經營管理集成化的過程中，油氣開采企業應注重多維管理，包括過程維度、組織維度、工作/執行人員維度和時間維度。其中，組織戰略目標必須通過流程來執行，流程是連接組織和工作/執行人員的橋梁，這三者的管理共同體現了企業一段時期內的集成管理，而時間維度則體現油氣開采企業經營管理集成化實踐必須根據不同時間進行相應的調整，以實現油氣開采企業經營管理水平不斷得到循環提升。油氣開采企業在通過流程管理提高流程績效的同時，應按照單位線（廠、礦、隊）、油藏線（油田、區塊、單元）、時間線（月度時間段、日度時間段）構建經濟活動分析和效益評價系統，完善組織和工作/執行人員維度績效管理。

再次，努力實現精細化管理。精細管理是現代管理理論在油氣開采企業現有環境、結構、要素情況下產生的管理方式。 “精”和“細”是定性和定量的結合。實現精細管理細分管理對象是前提，量化考核指標是條件，管理主體責權利相統一是關鍵。油氣開采企業應把管理對象盡可能細化到單井、單設備等最小工作單元，做到管理責任具體化，監督考核真正落實到位。在經濟評價方面，油氣開采企業應從行政單元延伸到油藏（區塊）和單井，實現以油藏（區塊）為單元、以單井為基礎的精細經濟技術評價，做到“一塊一策”、“一井一法”，使不同的開發單元在不同的開發階段都有相應的開發措施，對未動用儲量根據油價、技術進步等變化來確定油藏開發調整的方式與時機。同時，油氣開采企業的物資管理、用電管理、生產巡檢管理、泵站監測管理等，都應體現精細化管理的思想，使油氣開采企業的管理方式從分散化、表面化向制度化、規范化深入，目標制定從定性向定量深入。

篇（8）

在目前我國網絡信息科技高度發達的形勢下，石油企業想要為取得更好的發展，在經營管理上必須采取信息化的建設工作。信息化建設即是各石油企業一項進步的契機，同時又是一項傳統企業針對高新技術的巨大挑戰。盡管目前我國各石油企業積極推進信息化的進程，但由于缺乏一定經驗，其開展仍然存在諸多不足，沒有按照規劃化流程持續推進，因此采取有效措施加強企業信息化建設是目前我國石油企業急需解決的現實問題。

1當前石油企業經營管理中信息化建設的不足之處

1.1戰略規劃不夠清晰

盡管我國推出一系列鼓勵石油企業積極進行信息化工作的措施，相關的石油企業也積極大力推進工作的順利實施，但由于石油企業作為傳統工業的一項，其企業員工對信息化建設的認識不足，也沒有儲備關于信息化建設方面的專業人才，同時缺乏相關的工作經驗，最終導致了盡管企業有心建設信息化工程，但在具體實施過程中遭到了諸多問題，且由于缺乏相關的專業知識，部分管理人員與從業人員往往會以經驗主義與主觀意識來判斷，做出的戰略規范缺乏一定的專業性與實用性。由于戰略存在較多問題且定位模糊，企業的工作人員缺乏一定的理論依據與具體參考，來較好實行信息化建設的推進工作。也基于此，工作人員的工作效率一再下降，相關的運行資本盡管投入卻沒有收到應有的回報，最終導致信息化建設對企業的經營管理起到了負面作用。

1.2管理機制不健全

阻礙石油企業經營管理中信息化建設工作推進的一大問題是目前石油企業的管理機制不健全。首先，由于缺乏具備專業知識的人員，因此往往在石油企業中信息化建設工作的決策人員由石油企業的領導基層直接擔任。在工作中無法較好指揮基層工作人進行工作，同時對信息化建設中存在的問題與不足也無法提出一定的改進措施，導致信息化建設工作推進不力。其次，部分在職人員通過石油企業的領導基層缺乏對信息化建設的基本知識，濫用自身的職權對設備、投入資金存在貪污現象，導致信息化建設的成本無法較好運用在企業工作中。最后，企業中也缺乏一定的監督措施，導致信息化建設工作沒有在合理的把關之下。由于缺乏專職的監督人員，沒有對企業信息化部門有定期的抽查活動，因此即使企業引進了一定的信息化建設方面的專業人才與工作人員，由于缺乏正確的指標與監管力度，其工作人員在工作的過程中存在缺乏積極性，工作消極等現象。

2優化石油企業經營管理信息化推進的具體措施

2.1確立戰略明顯的工作規劃

石油企業在確立信息化工作建設的目標時，不能以操之過急的心態進行規劃，應當充分結合目前的國家政策與社會形勢，從企業的實際情況出發，并由規劃、系統性地制定工作戰略。部分缺乏一定經驗的油田企業，首先應當引入具有專業知識的信息化建設人才以外，可通過參考目前信息化建設已成熟的其他企業，吸收其寶貴的工作經驗，總結其不足之處，更好在自身企業進行戰略規劃。此外，將短期戰略規劃與長期戰略規劃相結合，兼顧當前利益與長遠利益，合理加大對信息化建設項目的投入，加強對項目管理的重視，努力完善企業戰略規劃內容，提高管理的全面性、科學性，有效保障信息化建設項目的順利實施。

2.2優化信息化建設管理流程

目前導致石油企業信息化建設工作不力的原因之一，是信息化建設部門管理流程存在明顯缺陷，同時信息化建設部門與企業其他部門的交流缺失嚴重，企業凝聚力不足，各部門的聯動作業幾乎難以實現。信息化建設的工作離不開全體石油企業員工的齊心合作，而部分工作人員認為信息化建設與自己的工作無關，因此對信息化建設存在漠視的情況。而信息化部門缺乏對企業基本情況的了解，也難以較好推進工作。因此企業的高層領導應當積極搭建部門之間的交流平臺，鼓勵員工之間交流工作中的不足與寶貴經驗，有效推進信息化建設的工作順利開展。

2.3提高監管力度把控工作

石油企業需要針對信息化建設部門設立專項的監督制度，對其工作的順利開展進行合理的把控。除了定期開展的規范考察工作以外，還應該組織一定擁有信息化技術專業知識的工作人員，展開不定期的突擊考察，以此更好甄別部門工作人員的工作進度。同時，企業應當建立一定的獎勵制度，針對突擊考察工作中表現優異的員工給予一定的物質獎勵，而相對工作開展較為不利的工作人員進行一定處罰并提出通報批評，針對情節較為嚴重者給予開除工作的處罰。

2.4加強工作人員的培訓工作

除了引進一定的信息化建設的專業人才以外，加強原本石油企業工作人員的專業素質水平也是重要的途徑之一。應當組織各企業員工積極進行培訓工作，除了專業的理論課程外，企業應當組織更多的員工喜聞樂見的方式，加強其培訓教育工作，如講座會、其他已有經驗的企業參觀交流等，幫助企業員工更好吸收接納相關的專業知識。此外，企業還應當與當地高校或高職院校積極取得聯系，定向培養企業所需求的信息化建設人才，并鼓勵其進入企業進行實習工作，為企業推進信息化建設工作打下基礎。

參考文獻：

[1]劉秋生,陳燕.生命周期視角下企業信息化建設關鍵過程風險識別[J].科技管理研究,2012,32(22):207-211.

篇（9）

近年來民營企業發展速度較快，但在市場經濟環境下民營企業發展過程中面臨著激烈的競爭，在這種情況下，民營企業需要重視資金管理工作，努力提高資金管理水平，為其自身的發展提供重要的保障。融資難問題是民營企業發展中一直存在的問題，再加之民營企業缺乏科學的內控管理體系和經濟效益評估方法，因此資金使用上存在一些不合理的情況，這對民營企業的發展帶來了較大的制約。因此民營企業要全面提高資金管理水平，促進其自身的更快更好發展。

1民營企業資金管理的現實意義

在民營企業實際運營過程中，通過強化資金管理，可以有效地提高資金使用率。在民營企業管理工作中，資金發揮著其獨特的作用，因此需要重視資金的利用率和使用率，有效地促進民營企業的健康發展。而且在實際運營過程中，由財務部門通過科學的預算方式來強化各項資金的審核，避免資金隨意使用和被挪用。對于民營企業而言，在實際資金使用過程中，要與自身的經營情況相結合，合理對資金使用進行規劃，并重視對各投資項目的審核，確保投資項目的合理性、可操作性和科學性，結合風險評估，以此來保證實現資金利益的最大化，確保民營企業資金管理水平的提升。

2民營企業資金管理中存在的問題

2.1籌資渠道少，融資成本高

目前民營企業以股權融資和債權融資作為主要融資方式，在實際企業融資過程中對于企業資質和融資成本方面都具有相應的要求，這也使民營企業融資時選擇機會不多，而且需要承擔較高的成本。民營企業發展資金多來自投資者的投資，但投資者投入的資金數量有限。金融機構貸款設置了限制性條款，民營企業自身的特點也決定了金融機構能夠提供給其的貸款數量較少。雖然非金融機構能夠提供給民營企業相應的資金，但非金融機構規模有限，具有較強的盈利性，能夠提供給民營企業的資金也有限，成本相對較高。

2.2經營變化快，資金需求預測不準確

民營企業發展過程中各項經營活動的開展都離不開資金的支持，因此做好資金預測和計劃十分必要。但民營企業經營十分靈活，業務也不穩定，往往正常經營也會隨著外部市場變化而發生變化，這必然也會對內部經營和管理帶來影響。在這種情況下，企業資金也存在不可預測性，無法準確預測資金需求，這也導致企業融資難度增加，從而制約民營企業的發展和壯大。

2.3缺乏完善的內控體系，資金管理風險較大

在現代企業發展過程中，建立內部控制體系是較為關鍵的一個環節，其不僅能夠保證企業的合法合規經營，而且有利于降低企業經營風險。在實際企業內部控制體系構建過程中，需要全員參與，并要覆蓋全業務流程。民營企業一般組織規模較小，靈活機動，組織架構設計也較為簡單，對于部門、崗位之間的制衡較少考慮，這樣雖然業務開展效率較高，成本低，但同時也對企業資金管理帶來較大的風險。主要表現在籌資決策具有獨斷性，易出現籌資規模、籌資時間和籌資渠道選擇等不匹配的情況，極易引發債務危機。同時在投資決策方面沒有健全的決策機制，存在盲目性和隨意性，這就導致資金利用效率低下，嚴重時還會導致巨額虧損。另外，缺乏完善的資金管理機制，易出現資金周轉困難，也會出現資金冗余問題，影響企業的生存和發展。

2.4資金運用缺乏效益評估機制

民營企業在實際資金管理工作中，要保證資金能夠維持當前生產經營需求外，還要積極尋求新項目，以此來壯大企業規模。但新項目投資價值評估難度較大，需要專業團隊及對市場的敏銳度。但民營企業發展過程中通常情況下經營活動都由經營者個人進行決策，這也導致經營決策存在主觀臆斷，一旦決策失誤，不僅會影響企業的正常發展，嚴重時還會導致企業破產倒閉。這就迫切需要民營企業構建一套科學的投資資金評估體系。

3民營企業資金管理的優化途徑

3.1實現資金的集中管理，降低企業資金風險

民營企業在資金管理工作中要構建集中管理體系，科學對資金進行安排和規劃，并與銀行建立起良好的合作關系，降低銀行資金的風險。加強對流動資金的分析和預算，針對每一筆流動資金的使用都要嚴格審批，確保實現資金的合理使用。另外，民營企業在資金管理工作中要重視預算管理制度的實施，通過運用先進技術手段來實現資金的集中管理，以此來降低企業資金風險。

3.2科學預測，采用彈性的資金管理計劃

在民營企業資金管理工作中，宜運用科學的預測方法，針對各種可能出現的情況進行綜合考慮，并針對不同情形來匹配相應的資金需求和管理方案。針對方案執行過程中可能出現的有利因素和不利因素提前進行考慮，合理利用有利因素，盡可能地排除不利因素，并提前做好應對預案，編制出更具科學性和合理性的彈性資金管理計劃。同時還要針對外部環境的變化來隨時對資金管理計劃進行調整，使其保持前瞻性、全局性和長遠性，以此來保證企業的健康發展。

3.3建立健全內控管理體系，改善內部經營管理

民營企業在資金管理工作中，需要重視內控管理體制的建設，以此來保證企業的健康有序發展。這就需要積極轉變當前民營企業粗放式的管理模式，基于自身特征來構建與管理部門相契合的內部控制體系，針對財務報告中重大錯報進行防止和糾正，針對資金安全制定具體的控制措施，以此來提高企業經營效率。而且企業通過建立健全內控管理體系，其是對原有管理方法的進一步優化，可以有效地改善企業內部經營管理水平，積極促進民營企業的更快更好發展。

3.4保證資金合理分配，提高資金利用率

由于民營企業在實際經營發展過程中需要大量的資金，但民營企業內部資金十分有限，這就需要采取科學合理的預測分析方式來實現有限資金的高效利用。具體要根據企業發展需求來合理匹配資金，保證資金分配結構的科學性，確保實現資金利益的最大化。另外，在民營企業經營發展過程中，不僅要保證各類賬款的及時收回，同時還要針對采購資金進行專項管理，這樣可以有效地降低采購成本。針對生產項目資金也要加大管控力度，有效地避免資金利用率低的情況，提高資金利用率，實現對生產成本的有效控制。

3.5建立評估和激勵體系，促進資金管理體系的健康發展

為了能夠進一步提高民營企業資金管理水平，建立健全評估和激勵機制，從而為民營企業經營活動的開展提供有效的支撐。具體實施過程中，需要重視投資方案可行性的研究，針對投資項目開展科學的評價，遵循謹慎性原則來保證投資決策的正確性，降低民營企業資金風險。同時還要合理評估籌資方案，并通過建立多種方案，建立科學的評價指標，針對不同方案進行評分，以此來擇優選擇最為適宜的籌資方案。在資金管理工作中，還要重視投資后的管理工作，針對投資實施效果進行定期評價，并及時采取有針對性的措施來進一步提高投資資金的使用效率。另外，通過構建激勵機制，針對資金流向回報率高的業務給予相應的鼓勵，促進資金的周轉，以此來促進企業資金管理體系的健康發展。

4結論

民營企業作為國民經濟發展中較為關鍵的要素，在當前民營企業發展過程中需要強化資金管理，通過采取科學的資金管理模式，以此來提高民營企業資金利用率，為民營企業的健康、長遠發展提供重要的助力支撐。

參考文獻:

篇（10）

市場經濟體制的構建，致使采購活動逐漸納入經濟領域課題的研究范疇。若要做好企業物資采購、供應管理工作，降低采購成本，拓寬資金投入面，是企業多元化發展的必經途徑。但是，基于傳統經濟格局的制約，企業物資采購管理工作存在較多不足，如何實現物資采購管理優化，儼然已成為企業管理者關注的焦點。

一、企業物資采購管理現存問題

（一）流程混淆

物資采購流程混淆，作為當前企業經營發展的關鍵問題。常規角度下，企業均應設有物資采購部門，用以做好各項物資采購工作。然而，實際情況卻與之相反，部分企業為降低經營成本支出，未設置物資采購部，僅將采購權下放至企業其它部門，由各部門自行開展物資采購工作，致使企業物資采購管理面臨工作分散、難以統籌管理的局面。雖然該種物資采購模式，能夠達到各部門物資的精準采購，但卻無法實行批量采購，再者各部門溝通程度尚淺，企業管理者難以對各部門采購需求予以全方位把控，從而增加物資采購成本。

（二）采購人員素質低下

部分企業管理者對物資采購工作認知存在偏差，僅將其定義為“購銷行為”、“商品買賣”。而在該種觀念的影響下，企業在進行采購人員招聘時，其素質水平呈現良莠不齊的局面，如難以對物資價格、物資質量予以精準把控。另外，企業由于物資需求種類相對繁雜，采購人員若因綜合素質不足，則無法對各項物資采購工作予以面面俱到，從而對企業經營管理活動的穩定運轉造成影響。而采購人員“里應外合”、“中飽私囊”的行為，可在違法亂紀的基礎上，對企業經濟效益產生威脅。

（三）監管不嚴

物資采購行為不規范，是當前各企業物資采購管理的通病，而物資需求部、執行部由于同屬物資采購部，衍生采購人員“吃回扣”行為。譬如：部分采購人員因誘惑抵抗能力的欠缺，通過崗位職權的運用，以謀求自身利益，最終造成企業經營效益的下滑。總之，產生該種現象的成因在于企業監管不嚴，雖已構建內外監管機制，但卻因流于形式，難以發揮其真正價值。

二、關于企業物資采購管理優化措施

（一）制定預算機制，規范采購流程

物資采購預算機制的制定和完善，可促使采購行為更具計劃性價值。而在預算機制編制前，物資采購與管理雙方應對企業庫存狀態予以核實，待綜合分析季節性、經常性與保險性儲備因素的前提下，精準計算企業物資采購量，避免物資積壓。與此同時，物資采購者還應深入市場，通過對物資價格市場調查工作的開展，對其預算計劃予以合理編制、審核且執行，并結合管理部門定期監督的方式，尋找物資采購預算款、實際款間差異成因，以此做好采購預算計劃的修整。此外，物資采購流程的規范把控，應以市場經濟為參照，通過對采購程度、采購方式的明確，以采購程序的公平化與透明化原則，對企業物資采購管理效果予以升級，不僅可降低采購成本的消耗，還可維護企業經濟效益。

（二）提升采購人員綜合素質

采購人員作為企業物資采購活動的行為主體，其綜合素質是影響物資采購質量的關鍵。對此，企業應通過提升采購人員綜合素質的方式，對采購風險予以規避，即定期召開采購管理研討會議、采購培訓班，以采購人員熟練運用信息技術、計算機技術與網絡技術為基準，構建網絡交易平臺，依據物資采購資金線上交易的方式，避免采購人員行為。此外，培養采購人員道德素養，以定期公益活動、文化活動的開展為導向，降低企業物資采購風險。

（三）強化監管力度

關于企業物資采購監管力度的強化，可從物資標準化且正規化管理、信息化管理的層面入手。首先，物資標準化且正規化管理。企業可依據業務類型的差異，對其采購活動予以系統分工，不僅可降低物資采購成本，還可貫徹落實集中采購的目標。同時物資采購部門，還應通過二級控制的手段，對物資采購量、批次等參數予以明確，以客觀標準對企業物資進行計劃采購。其次，物資信息化管理。針對企業物資采購活動，常見報表、合同和單據等采購資料，而數據資料的收集與分析也是物資采購管理的重點環節，信息化管理模式的選擇，是高效化、精準化數據處理為前提，保證企業物資采購管理整體水平與質量，以期管理工作更具模塊化、標準化優勢。

三、結束語

總而言之，企業于物資采購管理活動的開展，應通過多元化采購模式的運用，確保物資供應商間良性循環，既是對物資質量、供應安全的根本性把控，又可對企業采購成本予以管控，以此其長遠發展的目的。而制定預算機制，規范采購流程、提升采購人員綜合素質、強化監管力度等措施的運用，可推進企業經濟效益的提升。

參考文獻：

[1]熊小賢,蔣平.物資采購管理優化對企業經濟效益的影響[J].經濟期刊,2015(8):173-173.