建筑資源管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇建筑資源管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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改革開放30年來,隨著我國社會經濟的持續穩定快速發展,特別是21世紀作為支柱產業房地產業大發展和各省市為確保經濟振興在基礎建設方面的大投入,我國的建筑業已成為國民經濟名副其實的支柱產業。據統計,目前我國建筑業的從業人員在5000萬以上,但是我國建筑業的人力資源管理水平相對低下。隨著國際競爭加劇,先進技術、管理人才成了各建筑企業立于不敗之地的重要砝碼。當前,低水平的人力資源管理現狀已成為阻礙中國建筑行業繼續向前發展的絆腳石。

建筑業人力資源特點

要分析我國建筑業人力資源管理狀況,首先要了解我國建筑業人力資源的特點。

建筑業屬于勞動密集型行業,吸納了大量的就業人口。改革開放以后,作為國民經濟支柱產業,建筑業得到迅速發展,從業人員隊伍不斷壯大。建筑業在為國民經濟作出巨大物質貢獻的同時,吸收了大量的農村剩余勞動力。建筑業的發展為社會提供了很多就業機會,增加了社會穩定性。

建筑業從業人員素質偏低。與其他行業相比,雖然建筑業從業人員中專業技術和管理人員占有一定的比例,但仍然以勞動密集型隊伍為主。一線操作人員主要是農民工。現有的農民工大部分未經任何培訓,農民工技術等級缺失,出現不正常分布,甚至很多農民工只有小學文化程度。由于技術工人的技術等級嚴重低下,使得一線操作工人的動手能力減弱,難以保證工程質量的提高,甚至出現安全質量事故。

人力資源組成的復雜性。大多數建筑企業的人力資源組成都比較復雜,有理論知識水平較高但相對缺乏經驗的大中專畢業生,也有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人,還有企業專門引進的專家型的管理和技術人才。另外,建筑企業在各工程項目上還臨時雇傭了大量的農民工。這些不同類型的員工具有不同的價值觀和需求,這也造成建筑企業人力資源管理系統具有相當的復雜性。

人力資源布局的流動性。建筑業工程項目的強流動性決定了建筑企業的組織結構隨著項目的變化而變化,通常是根據某個工程的具體情況來組建一個適應該項目的管理機構,不同的工程在各個方面有不同的要求,當然對人員構成及數量也有不同的要求,針對新的項目人員的組成又要進行新的調整。因此,建筑企業的人力資源在其布局上具有流動性強的特點。

我國建筑業人力資源管理存在的問題

這幾年我國建筑業雖然取得了長足的發展,但其人力資源管理水平仍比較落后。

建筑企業經營者人力資源管理觀念陳舊。現代人力資源管理與傳統的人事管理最主要的區別在于管理理念不一樣,前者視人為資源,后者視人為成本。目前大部分建筑企業,不論規模大小,其經營者對現代人力資料管理理論缺乏了解,在管理理念上不重視對人力資源的管理,沒有把人力資源作為企業的一個核心資源,而錯誤地認為企業的發展更多的是靠資金、設備等方面的投入。在這種管理理念下,企業的員工被視為成本負擔,人力資源管理工作被看作事務性的工作,人力資源管理部門在企業的地位低下,被認為屬于操作與行政后勤系統,人力資源管理工作得不到應有的重視。

企業文化建設范圍狹窄,內容陳舊,對員工的凝聚力微弱。人力資源管理的一項重要職能是企業文化的建設。通過培育優秀的企業文化,能培養企業員工對企業的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業忽視企業文化的建設,對企業文化的理解還很片面,企業也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業文化,但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳,對外不能吸引優秀的人才,對內也不能培養現有員工的歸屬。

人力資源管理制度相對落后。由于人力資源管理理念落后,與國外著名大企業越來越多地將行政事務委托由專業化公司運作相比,我國企業人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務性工作,管理還是停留在傳統模式階段,與之相對應的人力資源管理制度落后。主要表現為:缺乏與企業發展戰略相匹配的人力資源規劃、缺乏有效的激勵競爭機制、缺乏系統完善的培訓開發制度、缺乏完善的勞動關系與勞動合同管理制度等。

提高我國建筑業人力資源管理水平的對策

確定“以人為本”的管理理念,建立全面的人力資源觀。建筑企業要改變目前相對落后的人力資源管理狀況,首要的一點是企業的經營者要改變舊有觀念,確定“以人為本”的管理理念,把人力資源視為最核心、最重要的資源,將企業中的所有員工均視為可以開發利用并能為企業帶來巨大收益的資源;在主次關系方面,注重完善競爭機制和激勵機制,將管理的重心放在人的開發、利用和培訓上;在企業管理地位上,要將人力資源管理部門納入企業的決策層,加強人力資源管理部門的咨詢和參謀功能,在制定和執行企業發展戰略方面發揮應有的作用。

加強企業文化建設,塑造良好的企業價值理念。良好的企業文化,能促使員工產生強烈的歸屬感及文化認同感,鼓舞士氣,對企業吸引優秀人才、留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用,而企業文化建設很大程度上要靠人力資源管理部門來推動。為此,要將大力加強企業文化建設作為企業人力資源管理的一項重要任務,不斷增強企業的凝聚力和向心力。同時,鼓勵全體員工參與管理,重視人的存在和人的價值,加強員工職業生涯管理,為優秀人才施展才華搭建舞臺,努力在企業形成“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好風尚,為員工在企業實現自身價值提供最好的條件。

變傳統的人事管理為人力資源開發管理,建立科學完善的人力資源管理制度。人力資源管理重點要將員工作為企業的核心資源來開發,用系統的觀點,把制定政策、職業生涯設計、績效管理與吸引人才、善用人才、發展人才聯系起來,增強企業人才競爭優勢。具體要做到以下幾點:

第一,制定人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是企業發展戰略的重要組成部分,企業戰略目標的實現必須要有人力資源的支持和保障。建筑企業應當根據其發展戰略和外部競爭環境的需要,跟蹤國家和行業的有關法律法規,對未來實現企業戰略目標所需人員進行科學預測,對企業現有人員進行規劃分析,對于如何得到企業所需人才制定詳細可行的計劃,包括外部招聘、內部員工的培養與晉升、激勵機制等系統而具體的計劃。

第二,建立合理有效的薪酬制度,以及科學的績效考評制度。設計一套合理的薪酬制度要充分考慮企業的發展戰略及企業的經濟實力,提供合理的薪酬是吸引和留住人才的關鍵環節之一。建筑企業人力資源構成的復雜性,要求企業在設計薪酬制度時要充分考慮各種員工的不同需求。

建筑企業的員工構成,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人、輔助生產及服務人員以及臨時雇用人員。在薪酬制度設計時,應該充分考慮層次性,薪酬制度應該具有彈性和針對性;同時,由于建筑企業的項目制管理特點,薪酬應該將個人的崗位績效和項目效益聯系起來。另外要發揮市場決定工資的機制,參照勞動力市場定價,確定企業薪酬水平、薪酬等級數量以及薪酬變動比率,保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。

績效考核對任何企業來說都是十分重要的工作,對建筑企業而言,建立科學規范的員工績效考評制度,首先要建立明確、統一、固定的考核評價標準。也就是說,考評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下進行考核,只有這樣的考核才具有實際意義。其次,要拋棄管理者的個人感彩,以被考評人的具體工作績效為考核基礎,同時允許被考核人進行自我評價和陳述。在考核時,不能只重視事后考核,而應該更重視整個績效管理過程。另外,在建立績效考核制度時,切忌盲目照搬其他企業的制度,關鍵是要找到一套真正適合企業自身特點的有效的制度。

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一、建筑企業擁有的人才特征

建筑企業人員隊伍構成具有多樣性特征，包含專家型技術人員與管理人員，同時也具有技術能力較強、文化層次不高卻擁有豐富實踐經驗的施工人員，還包含剛畢業、獲取較高學歷但欠缺實踐經驗的畢業生，以及承擔基礎性工作、不需具備較高技術含量、肯吃苦耐勞、文化水平較低的農民工等。使用人員的多變造成了建筑企業人才具有較強的流動性，工作場所往往不固定，而工作內容則會伴隨工期推進而存在較多不同之處，因而企業對人員需求類型與數量也會存在一定差別。從企業角度出發，多項目施工中的多變性特征，令其需要依據實際項目持續進行人力資源的優化調整進而合理滿足項目建設需求。

二、建筑企業人力資源管理包含的現實問題

建筑企業人力資源管理目前多停留在低端層次水平，對專業管理知識的掌握較為欠缺，多數人力資源管理工作人員沒有經過專業培訓，較難適應新時期企業發展需求，同時無法科學利用人力資源原理，對其展開公正考評，達到企業合理的增值保值目標。在管理措施層面體現了一定的簡單化局面，一些建筑企業仍舊采用強制式、家長式管理模式，受到管理人員個人意識左右，而項目人員則處于被動接受狀態。在企業制定管理制度層面則欠缺對內部的詳細研究調查，通常通過領導決策層的個人判定管理，對建筑企業的持續健康發展造成了不利影響。當前較多建筑企業人力資源管理進程中均欠缺科學有效的評定程序，伴隨各個項目的開始與結束，企業員工則流轉于不同項目之間，對員工綜合表現、實施項目、經驗積累則無法進行有效及時的評價考核，倘若長期下去則對企業形象建設、員工培養、地位樹立、優化人力資源管理與企業持續發展等均會造成負面影響。

三、建筑企業優化人力資源管理的科學策略

1.優化設置組織結構。建筑企業多元化項目管理特征決定，其應將原有組織結構職能形式合理向著以項目為核心的矩陣式結構模式轉變。同時建筑企業應科學組建項目管理專項辦公室，建立督導辦公室，優化設置組織結構，對承擔整體項目履行控制、計劃及協調管理。項目管理專項辦公室在提供咨詢服務的基礎上還應對其具體實施過程展開監督，合理調整優化項目運行，確保建筑企業戰略發展與項目建設目標一致，推進日常活動的規范運行以及改進關鍵程序流程與科學執行。項目監督管理辦公室則應主要解決管理層與多元化項目間產生的矛盾問題，可將企業專項工程師及資深的各領域指導人員有機結合，擔任監理督導職能，為主體建筑項目提供技術專業支持，優化多層次、專業性指導監督管理方式，通過網絡化運轉與程序化管理對建筑企業人力資源進行合理調度。同時資深行業管理人員可借助督導辦公室承擔更多項目工程的管理，降低重點項目難度，提供強大良好的技術支撐。

2.優化人才制度管理。為優化建筑企業人才制度管理，應科學履行績效考核體制，在標準設計時應力求針對性，基于建筑企業管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術人員，還包括管理和后勤服務員工。因此，績效考核管理設計標準中應依據工作性質不同進行工作人群細分，考量每類人群現實工作特征，注重差異性、針對性與契合性。設計薪酬應注重多樣性，針對建筑企業管理經營各項工作復雜環節，進行業務邏輯關系的仔細推敲。同時，建筑企業應科學構建契合自身的有效約束激勵機制，確保獎金與正常薪水的按時發放，應采用延期福利分配與績效薪酬管理體制，企業領導階層與管理人力資源單位應對二者比例認真權衡。其中延期分配包含遞延支付性及可中止性，一旦人才流動離開單位，則可中止兌付該項福利薪酬，降低不必要的企業損失，并有效提升優秀人才的具體退出成本。該類延期分配體制可穩定雇傭關系，強化長效激勵，利于建筑企業留住并善用人才。

3.優化建筑企業管理人力資源流程。建筑企業管理人力資源流程應涵蓋項目的優化選擇、全面了解現實狀況，進行優先級評定，實施人力資源與項目分組，對多項目進度展開資源優化，合理安排崗位及科學調整執行等。建筑企業應依據現實業務方向及發展目標進行項目評級，樹立全局意識，滿足收益較大建筑項目需求。在實施項目分組階段中，應賦予經理調配資源的實際權力，全面提升人力資源應用效率，降低沖突矛盾，優化人才培養，實施有效人才激勵并傳承建筑企業文化精髓。配置資源應確保環環相扣，杜絕延誤工期現象，實施充分的優化調整，進而促進人力資源管理流程的科學有序，令其充分發揮應用服務效益。

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人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業人力資源特點

（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的教育培訓顯得不足；

（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據。現在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式

經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業文化，創建學習型組織

企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和股票期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

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1.有利于促進管理目標的實現。人力資源管理活動的有效開展，直接關系到建筑設計單位的管理目標是否能夠如期實現。如果管理得當，可以充分激發設計人員的創造力，挖掘設計人員的潛能，增強員工的忠誠度，可以保證各項管理工作的有序開展，進而實現建筑設計單位的管理目標。

2.適應市場經濟發展的需求。在市場經濟環境下，建筑行業的競爭形勢日益激烈，企業也更加重視人才的作用。然而，在這種情況下，很多員工卻覺得自己的價值沒有被充分發現，傳統的職業道德發生了偏差，加之物質生活的富裕，很多員工對企業的需求越來越多，想要得到的貨幣需求越來越高。通過有效的人力資源管理手段，可以在滿足員工物質需求的同時，激發員工工作的積極性，使他們可以在工作中看到自身價值的實現以及未來的職業發展空間，可以消除員工的迷茫感，增強企業凝聚力。

3.促進員工工作效率的提升。科學的人力資源管理策略的實施，可以充分調動員工工作的積極性，使他們積極、主動地投入到工作中；同時通過內部激勵機制的建立，可以促使員工不斷學習，不斷提升自己的技能，減少員工的流動，增強員工對企業的歸屬感，這也有利于促進員工工作效率的提升。

二、建筑設計單位人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念落后。人力資源是建筑設計單位的核心資源，但是很多管理者卻沒有認識到這一點，還將其認為是傳統意義上的人事管理，缺乏有效的激勵機制，在員工晉升、考核等方面都缺乏完善的管理制度，在這種情況下，員工的積極性不高，而且流動性很大，對建筑設計單位的綜合管理效率造成了很大影響。

2.人力資源的投入力度不夠。由于在觀念上缺乏正確的認識，管理者往往將更多的精力和費用投入在擴大企業規模等方面，但是在技術、設備等方面的投入十分有限，尤其是在員工的薪資福利、培訓學習方面的也投入更少，不能為員工提供更好的職業發展空間，這也是導致很多建筑設計單位無法留住優秀人才的主要原因。同時，由于管理效率不高，造成人才流失，也影響建筑設計單位自身的效益發展，長此以往，形成惡性循環。

3.缺乏優秀的人力資源管理人才。由于建筑行業的特殊性，建筑設計單位的人力資源管理也需要具有專業技能和管理經驗的人才，但實際的情況是，很多從事人力資源管理的人員，都是具有一定專業技術的人員，雖然具有豐富的專業實踐經驗，但是卻缺少人力資源管理的專業學習，而且管理人員隊伍的知識層次較為復雜，導致管理工作無法有效開展。

4.缺乏科學的激勵機制。當前，建筑設計單位的激勵措施大多是物質激勵的方式，卻忽略了精神激勵的作用，所以使得員工將注意力都集中在能夠得到多少金錢上的利益，卻很少有員工關注企業的發展，對企業的忠誠度與認同感也無從談起。當企業可以提供的物質激勵不能滿足員工需求時，就會造成員工的流失。

三、加強建筑設計單位人力資源管理的策略

1.堅持以人為本的根本理念，塑造員工的核心價值觀。以人為本的價值觀強調的是尊重人的地位和能力，尊重員工在企業中的重要性，在這種價值觀念引導下，管理者可以正確認識到員工對于企業發展的重要性，并且將員工視為企業發展的核心資源，以充分發揮員工的積極性和創造性為目標，促進人力資源管理活動的有效開展。同時，也要強調員工個人價值觀與企業價值觀的重合，只有二者保持和諧一致，才能增強員工對企業的認同感，充分發揮企業價值觀的導向作用，同時也可以為員工的職業發展空間做出規劃，讓員工可以看到無限的發展希望，有利于增強企業的凝聚力。

2.為員工自我價值的實現創造更多有利條件。在建筑設計單位中，只有員工的自我價值得到實現，才能激發員工的工作積極性，刺激他們產生更多的靈感與設計理念，才能有效的增強設計單位的綜合競爭力，所以為員工實現自我價值創造更多渠道和機會，對于建筑設計單位的長遠發展來說，十分重要。一方面，要為員工與企業的共同發展而努力，只有讓員工從企業發展過程中獲取利益和發展空間，而員工的努力也可以為企業創造更多利潤，在這種積極的循環模式下才能實現員工和企業的雙贏；另一方面，則要注重員工職業生涯的規劃與，讓員工可以看到企業未來的發展方向，并且從中看到自己在這個過程中的定位與發展空間，才能有效的激發員工的積極性。

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1、前言

當前，我國許多國有建筑企業由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發與管理工作大多還停留在傳統意義的人事管理上，很大程度上制約了企業其他資源的有效利用，影響了企業的發展。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業人力資源的開發與管理進行了探討。

（1） 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求，主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；勞動就業體制處在轉型過程中，市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足、人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

（2） 企業產權名存實虛，企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3） 領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業長期發展戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。

（4） 領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業，人力資源尚處于理念傳播階段.對人力資源管理的引進.又較普遍地模仿抄搬西方經驗.只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

（5） 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業外部的優秀人才。

（6）人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核。重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感。缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。

2、改善建筑施工企業人力資源管理的方法

人力資源作為企業最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應該貫穿于企業整體管理.企業戰略的實施應該得到人力資源戰略的支持，因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理，從組織結構、企業文化、企業人力資源管理制度方面改善人力資源管理。

2.1 規劃管理

人力資源同其它企業的經營行為一樣.需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下，應該仔細規劃制定高管的數量及薪金，以獲取更多的人才。同時，避免某項目人才過剩現象。并制定應對風險的計劃，使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企業文化

管理和技術是企業前進的輪子，而企業文化則是企業的翅膀。這里強調了管理和技術的重要性，而且更加強調了企業文化的重要性。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前，很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化，頹廢的、消極的企業氛圍，以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。

2.3 設計合適的薪酬制度，以及科學的績效評制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環節。設計合理的薪酬制度要考慮到企業的戰略及企業的經濟實力。現在建筑企業管理層和勞務層相分離，必然導致企業戰略的不同。不同戰略需要不同的人員結構。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要。企業經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬。

從施工企業的員工構成看，一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效聯系起來。發揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。據此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。

建立規范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統一固定的考核評價標準。也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義。其次，要以被考核人的具體工作業績為考核基礎，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。

2.4對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義。培訓包含以下幾個內容：①培訓目標的確定。企業對員工進行培訓，主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次，根據企業需要結合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的，也能更有效的激勵員工。經過這一過程，企業就確定需要對誰進行什么培訓了。②培訓實施的過程。首先確定培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓。不同方法適合于不同的技能培訓。其次，向員工說明培訓的效果要求及考核標準，這樣就能保證培訓不流于形式。最后，在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核。

（5）認真執行方案.由于牽涉到的因素太多，企業變革往往會遇到很大的阻力.人力資源管理作為企業管理的重要一環，它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后，企業管理者就必須徹底執行方案，不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執行。只有經過科學的管理變革，建筑施工企業才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現代化企業。

3、結束語

人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，要靠人才，要靠人力資源的優化配置。企業管理者要注重與員工的情感交流。使員工真正在工作中得到心理的滿足和價值的體現，進一步推動企業向前發展。

參考文獻：

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文章編號：1004-4914（2016）01-141-02

在我國由低收入國家向中等收入國家的發展過渡時期，建筑業為國民經濟的增長做出巨大貢獻，效益持續增長。但是建筑類企業普遍具有技術發展不均衡，資產負債率較高及工程風險管理體制有待完善等特點，且在傳統的發展模式下，建筑類企業集團存在對金融資源認識不足、管理不夠、效率不高的現象。

一、金融資源配置與監管相關理論

據金融資源論觀點，金融資源是國家、地區財富增長的重要因素。企業是金融經濟的細胞，金融是金融經濟的血液，企業之間與企業內部也存在著資金的流動和資本的配置。金融資源也存在于企業集團之中，稱為“企業集團金融資源”。

經濟貨幣化、經濟金融化導致了金融經濟時代的來臨，金融資源配置成為資源配置的核心，是政府調控經濟的重要媒介和工具。金融資源的供給和需求將直接影響到一國宏觀經濟運行和總供給、總需求的變化。金融監管指一個國家（地區）的中央銀行或其他金融監督管理當局依據國家法規的授權對金融業實施監督管理的稱謂。目標是金融監管理論與實務的核心問題，對金融監管目標的認識直接決定或影響金融監管理論的發展方向，主導著具體監管制度和政策的建立與實施。

二、建筑類企業集團金融資源特征

作為大型企業集團，建筑類企業集團的內部金融資源包含三類內容：財務性金融資源，包括金融資產、金融負債和或有負債等；實體性金融資源，包括建筑類企業集團集團有控股、參股的各類金融機構和金融關系；保障性金融資源，包括金融信息系統、金融人才等。企業集團處在不同發展階段，其發展戰略、面臨的經營問題、管理成熟程度不同，面臨的金融環境也可能不同，因此金融資源的管理范疇和管理水平存在較大差異，金融資源管理體現不同特征。

經過多年的探索與發展，建筑類企業集團資金管理取得了良好成效，為金融資源統籌管理奠定了堅實的基礎。按照管理的范圍和重點不同，建筑類企業集團財務性金融資源管理可分為現金集中管理、流動性集中管理、資產負債管理階段。

建筑類企業集團發展初期，經常面臨資金短缺、融資渠道不暢等問題。建筑類企業集團的首要目標是維持正常生產經營，并力圖擴大生產規模，因此金融資源的種類單一、規模較小，幾乎不具備金融投資的實力和能力。期間，建筑類企業集團通常最關注對資金，尤其是現金收支的管理，這一階段的金融資源管理稱作現金管理。這一時期建筑類企業集團現金管理重點在于轉變舊的資金管理思想，有效挖掘內部資金潛力，有效擴展融資渠道。一是成立資金結算中心。撤銷二級單位的銀行賬戶，成立結算中心，由結算中心統一在銀行開戶；將分散的銀行賬戶統一集中管理；資金所有權不變，結算中心統一辦理結算并監督各成員單位資金支出；結算中心內部有償調劑資金余缺。二是成立財務公司。建筑類企業集團在資金結算中心的基礎上成立了財務公司，目標是解決資金分散問題，有效調劑資金余缺；融通成員資金，建立資金有償使用機制；發揮融資窗口作用，拓展融資渠道；發揮金融調控作用，降低融資成本。

在建筑類企業集團成長期，一方面實力加強、資金相對充足、舉債能力提高；另一方面，產業快速發展產生大量資金需求和資本市場投資增值動力，金融資產、金融負債、金融關系等金融資源急劇膨脹。在這一時期，現金仍是建筑類企業集團資金管理的主要對象，但資金管理的范圍已經拓展到票據、融資、投資、擔保、應收應付款等其他金融資源。

這一時期，建筑類企業集團資金管理的總體思路是：推進資金集中管理，提高管理效益；塑造信譽，多渠道籌集低成本資金；完善制度，規范資金支出、控制資金流向；以“安全、及時、高效”為目標，建立“一個全面，三個集中”的財務管理體制。

企業集團進入成熟期后，更加注重內部挖潛、提升管理水平、提升資金效率。這階段，金融資源管理的對象不僅包括產業資金，還包括金融機構和各類風險，產業資金管理較第二階段更精細化，管控更有效，且需要滿足產融結合模式下新的管理要求，需要更高效地發揮金融機構在企業集團發展中的作用。

三、建筑類企業集團金融資源配置與監管方案設計

建筑類企業集團金融資源的配置的總體目標是：建立適應“一帶一路”發展要求的、先進高效的金融資源監管與配置體系；進一步強化總部、金融企業和所屬企業在金融資源監管、配置與執行操作方面的功能定位與職責分工；推進內部資金轉移定價體系建設，以市場化機制和模型化、精細化方式進一步優化金融資源配置，提升資源效率效益。

1.統一規劃并統籌實施金融資源發展戰略。依據企業集團中長期規劃，制定年度金融資源發展規劃，具體包括總量計劃、資金計劃、債務融資計劃、金融投資計劃、年金管理計劃、保險計劃、金融人才計劃和信息系統建設計劃等內容。

2.明確金融資源配置思路。建筑類企業集團金融板塊架構已初步形成，金融業務從單一的現金管理向現代金融、產融結合轉變。根據金融資源的流向，金融業務可以歸為五類：流動性管理、信貸、租賃、投資和其他業務。從集團層面對金融資源進行二次配置。其中，第一次配置為業務配置，即將金融資源先配置到各業務品種。第二次配置為機構配置，即將各業務品種上配置的資金，按照“誰能干給誰，誰能干好給誰；明確內部界面劃分，兼顧效率與公平”的原則在內部金融機構之間進行配置，同時對外部金融機構予以一定的配置。

篇（7）

作為建筑工程企業發展動力的源泉，人力資源管理在現代建筑工程企業管理中的作用日益凸顯。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“工資核算”的“檔案管理”，而市場經濟的瞬息萬變和企業的快速發展，都要求建筑工程企業人力資源管理必須具有前瞻性和計劃性，因此本文筆者結合自己的工作經驗，就建筑工程企業如何強化人力資源管理進行了深入的探討。

1 人力資源管理的界定

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的綜合。具體說來：人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和最大限度地發展，同時使他們的工作技能達到更高的效率；人力資源管理與企業中的每個成員、每個層級的人員都息息相關；人力資源管理的目的是企業和員工根本利益的同時實現；人力資源管理是一種管理系統，它由一系列管理活動構成，各種活動相互聯系在一起，構成人力資源管理體系。

2 人力資源管理在建筑工程企業中的地位和作用

建筑工程企業生產經營的目的，就是力爭在降低成本的基礎上不斷提高工作效率和質量，從而達到最佳的經濟和社會效益，這必須依賴于人這一生產因素。

人力資源管理在建筑工程企業中的作用具體表現在以下幾個方面：

（1）恰當的員工招聘是建筑工程企業生存的基礎。對于建筑工程企業而言，人是最活躍也是最不確定的因素，這就要求企業必須結合自身實際情況和未來發展規劃，制定合理的員工招聘計劃，對應聘者進行包括專業知識和管理知識在內的各項考核，確保新進員工具有較高的綜合素質并且認同企業的價值觀，能夠很好地勝任本職工作。

（2）連續的員工培訓是建筑工程企業發展的智力支持。市場競爭的日益激烈，要求建筑工程企業在實現戰略目標的過程中，根據市場的變化來采取更有效的整體化管理方法，對企業組織結構、生產系統和技術手段進行適時地調整和改變。建筑工程企業要想在激烈的市場競爭中不斷發展，就必須進行全面創新，關鍵就在于為員工提供連續的教育和培訓，確保員工能夠不斷更新自身的知識結構和技術水平。

（3）健全的員工考核和激勵機制是建筑工程企業壯大的組織保障。通過對員工進行全面且客觀地考核，建筑工程企業能夠判斷員工是否能夠勝任本職工作并提出改進對策，從而確保一系列改革的順利實施。與此同時，通過構建科學合理的激勵機制和勞動報酬，建筑工程企業能夠激發員工的創造性和工作熱情，確保員工自覺地理解和履行職責，最大限度地發揮自身的主觀能動性和創造性。

3 建筑工程企業人力資源管理的措施

3.1 構建完善的建筑工程企業招聘管理制度

（1） 規范企業招聘計劃制定及執行流程。建筑工程企業應該根據分解的戰略目標，對應各部門的人力資源需求及長期或者短期的實際工作需要，由各部門提出相應的人力資源需求情況，人力資源管理部門準確地把握這些需求，確定人員招聘的種類和數量，明確對應聘人員的資格和要求標準。建筑工程企業要在招聘計劃的指導下開展招聘工作，為企業人力資源管理制度其他方面的執行奠定堅實的基礎。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通過什么渠道找到與建筑工程企業發展相適應的人才，如何保證能夠準確地甄選出適合企業的人才，這要求建筑工程企業必須拓寬招聘渠道并且規定合理的招聘流程。除了原有的網絡招聘、綜合和行業招聘會以外，可以采用部分職位人力資源外包的形式，通過獵頭公司或者咨詢公司的幫助，選用適合公司發展的優秀高端人才。此外，建筑工程企業應該根據不同的部門及崗位需求確立不同的招聘流程。

（3） 試用期跟蹤考核。員工進入試用期后，建筑工程企業應根據績效考核制度和培訓制度，對新員工的培訓結果和工作情況進行考核，通過試用期考核的員工被正式錄用，沒有通過考核的員工予以辭退。

3.2 構建健全的建筑工程企業人力資源培訓制度

建筑工程企業應該將企業目標與員工個人發展目標相結合，有計劃地組織員工進行學習，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，提升員工的創新意識，使員工更好地完成本職工作。具體說來：

（1） 明確企業培訓計劃。在培訓前，建筑工程企業應該根據組織、工作和個人的實際情況，進行多維度的分析，在分析結果基礎上制定培訓計劃，然后將培訓需求和培訓目標具體化，制定出培訓的計劃和具體方案，包括：確定具體培訓項目的形式、課程方案、培訓教材、選擇任課講師、培訓考核及效果評估。

（2） 豐富培訓的內容和方式。建筑工程企業應該對不同的員工采用差異性的培訓方式，通過豐富的培訓內容提高員工的綜合素質，為公司的戰略和人才發展服務。此外，建筑工程企業應該采取多種培訓方式，如講授法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等方法，并可根據不同的培訓內容和培訓對象，綜合運用培訓方式。

（3）加強培訓控制與效果分析。建筑工程企業應明確規定培訓考核與效果分析，在培訓之后通過考試或者討論的方法，對培訓的內容進行考核，由此確定培訓的效果如何。

3.3 構建合理的建筑工程企業績效管理制度

（1）確定績效管理制度的目標。建筑工程企業要將戰略與績效管理相結合，在分解戰略目標的基礎上，切實推進戰略目標的實現；要將企業的整體戰略與部門戰略和員工發展目標結合起來，促進企業整體戰略的實現和整體績效的提升；提高員工現有的工作能力，提高管理人員的管理水平和能力；確立公平、公正和客觀的績效考核原則，充分利用考核結果，將公司的發展與員工的個人發展緊密結合起來。

（2）制定科學合理的績效計劃。制定科學合理的績效計劃，是績效管理工作的關鍵，建筑工程企業要將績效計劃分企業及部門績效計劃和員工績效計劃。

（3）績效考評。建筑工程企業要根據自己的實際情況來確定績效考評的周期，一般一個月執行一次，根據員工每個月的工作情況進行考評，有利于跟蹤考評結果并及時做出評價及調整，也有利于與薪酬制度相配合。

3.4 構建科學的建筑工程企業薪酬管理制度

建筑工程企業在進行薪酬設計時，要秉承公平、競爭、基于公司戰略、可操作和透明性原則，并且明確企業薪酬設計的目標（即設計合理的薪酬結構，與績效管理掛鉤，建立激勵機制），并且完善自身的薪酬結構。此外，建筑工程企業薪酬制度確立以后，并不是一成不變的，必須根據市場及企業戰略的變化進行動態管理。動態管理包括當企業經營環境及經營戰略發生變化時，企業的薪酬能隨之予以調整；也包括薪酬體系自身的評估與調整，不斷進行內化改善。

參考文獻

篇（8）

1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業人力資源特點

（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的教育培訓顯得不足；

（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據。現在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式

經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業文化，創建學習型組織

企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和股票期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

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1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業人力資源特點

（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的教育培訓顯得不足；

（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據。現在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式

經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業文化，創建學習型組織

企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和股票期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

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1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題

“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業的生產經營和發展，嚴重制約石油建筑企業組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發和培訓

目前我國石油建筑企業在人力

資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業培訓變為“為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃，因此或即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業創造效益。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業文化

石油建筑企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前石油建筑企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇"使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全

表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在石油建筑企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理

在石油建筑企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現狀。

二、存在誤區的原因剖析

我國石油建筑企業的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經濟的石油建筑企業，其組織設置和人員安排機制導致企業內冗員眾多，是企業效率低下的重要原因之一。計劃經濟時代的石油建筑企業是“老大”企業，各種人員都千方百計想盡辦法找關系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業組織動作，影響企業生產和發展的最大障礙。

2、石油建筑企業的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業職工的工作積極性和創造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業在生產經營過程中，由于在產品生產和經營理念上不能適應市場經濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業結構性不斷調整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。

4、目前，石油建筑企業普遍存在著人力資源投資不足現象。效益尚好的企業，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規模在人力資源上投資建設；效益差的企業，卻又無財力物力在人力資源上投資建設，使得石油建筑企業的職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現狀，真正握有現代知識、技術的人員，懂得現代管理的人員更是稀缺。

5、企業人力資源的組織結構大多仍沿襲著計劃經濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構建又限制了企業信息溝通和科學決策。內容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業人力資源規劃戰略與企業發展未能內在整合，未能體現人力資源管理的長遠性、統一性。

三、快速構筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學規范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油建筑企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。

3、科學設計薪資#構建激勵與績效考評模式石油建筑企業在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起#加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。

石油建筑企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。

4、強化人力資源培訓開發

石油建筑企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。石油建筑企業培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油建筑企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。