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時間：2024-01-20 16:42:49
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇分布式商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
一、傳統分級預算模式的發展局限
目前大型商業銀行的兩種主要預算模式有三條主線：分級預算、分產品預算和分部門預算。傳統的分級預算模式是以分支行為責任主體的分級預算管理體制，即將銀行的經營管理目標和責任按照總行、分行、支行的層次分解落實。分級預算模式有利于各級行在上級行下達的預算框架內結合自身的業務發展戰略配置資源，并在年度中間根據實際經營情況的變化進行動態調整，充分考慮了分支行所處的不同經濟環境。
分級預算雖然能對各級行的全年工作起到指導作用，但仍存在不少局限：首先，由于存在嚴重的信息不對稱，造成資源配置缺乏公平性、公正性、科學性，使企業資源不能最大限度發揮效益。在分級預算模式中，預算工作主要由財務部門承擔，各業務部門并沒有直接參與，但財務部門遠離市場，經營活動的一手信息掌握不足，編制的預算有可能偏離實際業務的發展；其次，上級行財務部門對下屬機構各項業務的信息掌握得更加不夠充分、細致，只是機械地將下級行上報地預算進行匯總，從而影響預算的精確性。再次，分級預算的效率低下，整個預算過程歷時長。尤其是國有商業銀行，組織機構龐大，縱向機構大多達四級，涉及的業務廣，變數較大，每級的預算均需較長時間完成，越到上級匯總平衡的難度越高，所需的時間也越長，影響了分級預算的效率。
因此，一些國際先進銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，均建立了以業務經營部門、以某項金融產品經理為責任主體的組織結構體系，分行負責人只作為區域范圍內各項業務的協調人，與之相適應，這些銀行推行的是以業務經營部門為責任主體的預算管理體制。隨著銀行組織結構體系的改進和業務流程的再造，現在越來越多的境內商業銀行也實行了以經營部門為責任主體的預算管理體制。
二、構建商業銀行分產品、分部門預算的基本框架
（一）商業銀行分產品、分部門預算的基本思路
商業銀行分產品、分部門預算的基本思路借鑒了制造類企業對產品的定義和作業成本思想，商業銀行的產品是通過各業務部門之間作業組合而形成的投入產出價值鏈。商業銀行的產品能夠給銀行帶來價值。可大體概括為以下幾類：（1）負債類產品（支付利息視為支出，通過內部資金轉移價格計算收入）；（2）資產類產品（出讓資產獲取利息或投資收益，通過內部資金轉移價格計算支出）；（3）中間業務類產品（向客戶提供服務而帶來傭金收入）。
商業銀行的產品依據業務部門的職能由各部門開發管理，在作業過程中借助內部資金轉移價格、費用還原和風險撥備等銀行內部財務工具，對各類銀行產品的規模、價格、費用和風險進行核算，形成產品預算報告，進一步形成專業部門的預算報告。在結合業績評價的基礎上，構建產品預算體系。
（二）分產品、分部門預算的功能
其一，促進預算執行。產品預算明確了各專業部門的經營目標，可有效杜絕部門間因預算不明確導致的推諉現象，提高預算執行力度。
其二，細化預算體系。產品預算將商業銀行的機構預算在業務流程上進行分解，將模糊的機構預算體現在具體產品中，使預算執行者充分了解各類產品對利潤的貢獻程度，明確工作思路和方法。
（三）分產品、分部門預算的特點
1.內部資金轉移價格（FTP)的運用。分產品預算借鑒制造企業預算與成本核算思想，銀行金融產品更多地體現為資金的流動。由負債產品向資產產品轉化過程中，需要有明確的成本價格核算產品創造的利潤。分產品預算依托先進的信息管理技術，以各種資金的內部轉移價格為成本，可以核算各類資產負債類產品的利潤。
2.“自下而上”參與制預算編制方法。銀行金融產品由業務部門開發管理，其預算途徑層級“自下而上、層層匯總”。由于產品在各部門中存在交叉，這要求各專業部門都參與到預算編制中，從而充分降低信息不對稱程度，減弱“預算寬余”傾向。通過部門之間、部門與機構之間的溝通交流，有助于協調目標，使上級了解產品業務，使下級明確上級預算目標，形成經營合力。
三、分產品、分部門預算管理辦法——以A商業銀行為例
A商業銀行是一家大型商業銀行，在管理上實行“總行-省行-分行-支行”的垂直管理體制，總行財務會計部統一部署，各級分行財務管理部分級管理本轄區內的財務預算工作。產品預算主要有：存款業務預算、貸款業務預算、同業業務預算、投資銀行業務預算、國際業務預算、電子銀行業務預算、銀行卡業務預算等。這些產品分別由資產負債部、機構業務部、投資銀行部、國際業務部、電子銀行部、銀行卡部、個人金融部負責。
（一）與相關預算的關系
產品預算的匯總形成機構預算，產品預算是機構預算的細化分解。分行所轄機構的產品預算匯總加上本級產品預算即為機構預算。
機構利潤=∑(轄內機構產品利潤+本級產品利潤)
（二）分產品、分部門預算編制步驟
1.編制業務發展計劃
業務發展計劃依據總行下達的綜合經營計劃，結合產品劃分情況編制，包括主營資產規模預算、主營負債規模預算、附屬資產規模預算和附屬負債規模預算四大類。各分行根據綜合經營計劃和歷史數據，結合業績價值管理系統（PVMS）科目產品對照表中各項資產負債的科目核算范圍，合理確定各產品各類資產負債規模預算值。
2.確定內部資金轉移價格（FTP)
作為計算各種資產、負債產品的關鍵環節，內部資金轉移定價已成為商業銀行資產負債管理的一項重要工具，是提高商業銀行經營管理水平的重要手段和方式，對商業銀行經營資源配置、經營成本和風險控制、經營效益的提高都有著極大的影響。確定內部資金轉移價格（FTP)有多鐘途徑：龍鐵（2001）探討了兩種內部資金轉移計價方法：一是單一價格模型；二是雙重價格模型。倪遙遙（2002）介紹了構造內部收益曲線的方法進行FTP定價。王國勇（2006）將經濟增加值(EVA)運用到內部資金轉移的價格計算上，基本思路是首先計量協作業務所能創造的經濟增加值，根據經濟增加值和業務成本即可計算FTP。肖德莊（2005）詳細分析了以成本為基礎的定價方法，等等。
3.產品財務預算
產品財務預算通過業務發展計劃和內部資金轉移價格（FTP）確定。主要包括經營收入預算、營業成本預算、風險成本預算、稅務成本預算、營業貢獻預算五項內容，計算公式為：
產品營業貢獻預算=經營收入預算-營業成本預算-風險成本預算-稅務成本預算
4.編制部門預算
首先，要確定部門產品對應關系，經營性部門與產品的對應關系由各級行根據本行部門職能的設置實際情況確定。其次，產品預算匯總形成部門預算，以產品預算為基礎，根據經營性部門管理職能與產品的對應關系，橫向匯總編制經營性部門預算。經營性部門預算的內容包括規模預算、經營收入預算、營業成本預算、風險撥備預算、稅務成本預算和營業貢獻預算。各項預算內容是對應產品預算的匯總。計算公式為：
傳統企業之所以在網絡營銷過程中會屢受挫折、產生迷惘，除了因為沒有營銷技巧，還有一個重要原因。就是沒有清晰的區分企業的角色定位。在傳統市場中，企業角色的定位幾乎固定不變的，企業也習慣于根據固有角色去不斷提升市場營銷手段，加強角色影響力。在電子商務環境中，企業并不是僅以一種身份出現，而是可以根據經營方式的不同，從而改變企業的市場角色。以單一的市場角色開展營銷工作時，很多道路是完全不通暢的。
企業先要明確市場切入點從而確定市場角色。而會根據環境變化衍生出五種市場角色：
1、加工商
擁有穩定生產加工能力的企業，根據B2C商城、團購網站、品牌商等企業的需求，接受訂單后進行生產代加工，是最普及但也是利潤最低的模式。如凡客、麥考林等電商平臺，都有眾多的工廠為其代加工。
點評：利潤率較低而且往往資金周期較長，企業雖然屬于供應鏈的上層，但是卻沒有任何市場主動權。嚴格意義來講，并不是在從事電子商務，而是作為輔助方出現。
2、貿易商
采購商品后利用已有分銷渠道進行銷售，通稱為買手。由于具備一次性現金結款的實力或承受倉儲風險的能力，所購得的商品成本較低，能承受延期結款能力。受到B2C、團購網站、淘寶店主的歡迎。
點評：購買的商品若不具備一定的品牌影響力，只是OEM的普通商品。很難在電商市場獲得較高利潤，因為網民消費趨勢，已經在向品牌和省錢二個方向，形成極大分化。只能本著薄利多銷的理念，因為市場過于透明化。
3、品牌商
企業經營自有品牌后，尋找線上商、淘寶分銷商、入駐各B2C平臺。以實現全網履蓋銷售，并在銷售過程中不斷擴大品牌影響力，最終成為電商知名品牌。像麥包包、七格格、綠盒子等品牌一樣。
點評：傳統企業幾乎都沒有品牌包裝意識和專業營銷團隊，以為注冊了商標就擁有了品牌。不進行包裝、推廣和炒作，就不會具備品牌價值和市場吸引力。企業自認為擁有的品牌，只不過也是一款有了合法銷售資質的普通商品而己。
4、平臺商
企業建立銷售商品B2C平臺、在京東、當當等知名B2C中開設店中店、在淘寶上開店，自己提品的展示、推廣、銷售、物流、客服等服務。希望能獲得最大化收益的同時，直接掌握忠誠消費者的用戶信息。
點評：經營任何一種平臺，在擁有專業的營銷團隊的前提下，最容易被企業忽視而又最重要的就是市場推廣。沒有推廣，就沒有任何網民知道平臺的存在。這也是很多企業建立B2C商城后，日獨立訪客都達不到10人的主要原因。
關鍵詞 商業健身俱樂部 經營模式 連鎖經營 成都
近些年，隨著我國國民經濟的快速發展和居民生活水平的不斷提升，人們的健康意識也開始逐漸的提高，越來越多的人開始產生了健康投資的觀念。而商業健身俱樂部，作為面向社會公眾提供有償健身服務的盈利性機構，則恰好滿足了現階段我國居民健康投資的需求。所以，近幾年我國商業健身俱樂部的數量也開始逐年增長，同時連鎖經營的模式也開始在健身俱樂部的運營管理活動中被越來越廣泛的應用。鑒于此，為了加深對于健身俱樂部連鎖經營模式的認識，實現連鎖經營模式與健身俱樂部的高效結合，本文就以成都地區為切入點，針對成都地區商業健身俱樂部的連鎖經營模式進行了簡要的分析。
一、商業健身俱樂部連鎖經營模式的主要優勢
首先，有助于企業規模的迅速擴大。在商業健身俱樂部的連鎖經營模式中，特許總部并不擁有加盟店的所有權，所以，總部不需要擁有很大的資產，就可以利用加盟店的集資能力，在多個地區和城市迅速的形成連鎖網絡，并在此基礎之上，實現企業規模的迅速擴大；其次，有助于規模經濟效益的獲得。由于在采取連鎖經營的模式時，企業可以通過統一采購、統一配送以及統一進行大規模的生產制作等方式來降低俱樂部的成本投入，獲得規模經濟效益；最后，有助于俱樂部管理水平的提升。通常來說，采用連鎖經營模式的健身俱樂部，其管理模式與其它類型健身俱樂部的管理模式有著明顯的區別，能夠通過給予各加盟店支持服務的方式來實現緊密型和標準化的管理，其中包括了市場調研、人員培訓、銷售策略等多個方面，而這無疑對于俱樂部管理水平的提升具有積極的促進意義。
二、成都地區商業健身俱樂部連鎖經營模式面臨的主要問題
（一）組織化程度低，管理水平和管理技術無法滿足企業的發展
商業健身俱樂部的連鎖經營模式，簡單來說，實際上就是企業以低成本投入、快速擴張來占領市場，獲取規模效益的一種經營方式。對于這種經營方式而言，規范化、標準化的管理是其在快速擴張過程中提高組織化程度，形成規模，實現商業自動化的重要前提條件。之所以這樣說是因為，商業健身連鎖企業的高效率與合理分工后健身俱樂部運作的標準化之間有著密切的關系，只有實現了物流流程、信息流流程以及管理流流程和作業流流程等各個環節的規范化運作和以上各個環節相互之間銜接的標準化設計，才能夠確保商業健身連鎖企業的統一控制管理的實現。但是，在針對成都地區的商業健身俱樂部進行走訪和調查時卻發現，現階段，成都地區部分采用連鎖經營模式的商業健身俱樂部，卻存在企業組織化程度低，管理水平和管理技術無法滿足企業發展需求的狀況，這些企業在發展之初往往是較為理想的，但是，隨著俱樂部的不斷擴張，運作的復雜程度也會越來越高，管理控制的難度也會相應的提升。所以，在組織程度較低、管理水平和管理技術跟不上企業發展需求的情況下，這些企業很多都或多或少的出現了管理混亂的問題，并因此影響到了自身的健康、可持續發展。
（二）培訓機制不夠健全，影響了企業的擴展與上升
上文所分析的，成都地區商業健身俱樂部連鎖經營所面臨的管理水平和管理技術無法滿足企業發展需求的問題，實際上與培訓機制不夠健全之間有著直接的關系。商業健身俱樂部連鎖經營，需要大批優秀的經營管理人員和專業技術人員來發展連鎖經營業務，同時還需要大批高素質的教練員和會籍顧問來開展具體的業務工作，而要滿足商業健身俱樂部連鎖經營上述的人員需求，就必須要有一個健全的培訓機制來開展人員培訓工作。然而，現階段成都地區商業健身俱樂部連鎖經營，卻普遍缺乏健全的培訓機制，以至于影響了企業的擴展與上升。
三、成都地區商業健身俱樂部連鎖經營模式的應用建議
首先，強化俱樂部的規范化管理。為了改變成都地區商業健身俱樂部組織化程度低、管理水平和管理技術無法滿足企業發展需求的狀況，就必須要注意強化俱樂部的規范化管理工作，通過將規范化、標準化貫穿于從決策到具體運作的各個環節，來提高俱樂部的組織化程度，促進管理水平和管理技術的發展提高。在強化俱樂部規范化管理的過程中，要重視“八個統一”，即：統一采購與配送、統一人員培訓、統一俱樂部標識、統一經營策略、統一銷售價格、統一宣傳推廣方案以及統一結算和統一服務規范，只有做到了上述的“八個統一”才能夠確保商業健身俱樂部連鎖經營過程中規范化、標準化管理的實現。
其次，要注意建立健全人員培訓機制。通過建立健全人員培訓機制，確保員工統一培訓活動的科學組織和定期開展，如：崗前培訓、服務培訓、運營管理培訓等等，以此來全面提升經營管理人員和員工的專業素養和綜合能力，為商業健身俱樂部連鎖經營提供優秀的人才保障。
基金項目：四川省教育廳人文社會科學重點研究基地――四川休閑體育產業發展研究中心課題，項目編號：XXTYCY2015D04。
財務資源作為商業銀行一項至關重要的內部經營資源，其配置效率直接反映了一個銀行的經營能力和管理水平[1]。財務資源配置管理體系再造是近年來各商業銀行各項綜合改革和完善結構治理過程中的重要內容之一，正經歷著一場由分權使用到集中管理、由被動支出到主動引導的探索性大變革[2]。
隨著商業銀行分配機制的不斷改進和完善、營業機構經營規模的不斷擴大和效益水平的不斷提升，其經營性費用分配已逐漸走出銀行內部封閉管理的狀態，從行政管理的分配模式轉為以日常保障和經營績效為載體的有效配置。自2005年實施股份制改造以來，工商銀行在加強內控、提高效益、戰略管理等方面均取得了長足的發展[3]。本文以工商銀行浙江省分行營業部（以下簡稱營業部）的財務資源配置方法變革為切入點，重點探討及思考市場經濟、股份制改造、及當前費用預算下達模式變更背景下，商業銀行營業部應如何構建、理順和完善該部門以價值管理為核心的財務資源配置管理模式。
一、商業銀行營業部財務資源配置管理模式的現狀分析
1.費用配置方法從機械粗放型變革到靈活集約型
營業部最初的費用配置方法是按照人員、網點和存貸款余額等因素，將費用總指標分解后直接分配給支行，支行在核定的費用指標額度內使用。這種通過指標層層分解的做法，將財務資源指標分配到支行的機械粗放型費用分配模式，造成了支行的所得與所需不相匹配，并最終造成與資源配置的投入產出完全脫鉤。
2002年以來，結合工行戰略規劃和經營導向，營業部費用分配方法作出重大變革。通過將經營性費用分成集中保障費用、自主保障費用和激勵費用三大部分，實現了由分權使用到集中管理的成功轉型，以及對重點支行和重點業務品種的資源傾斜。
2.激勵費用指標從純行政指令變革為市場引導
費用配置方法的變革對支行最直接的影響體現在激勵費用部分，其指標體系在支行與營業部的互動過程中逐漸完善。為確保激勵費用的投入能切實引導支行明確經營定位，作強作優核心業務，營業部出臺相關政策，使得每年的績效掛鉤指標都會根據實際經營需要和發展重心作出相應的修正。2002年以后特別是2006年工商銀行成功股改上市以來，營業部堅持遵循著“經用生需，以需促用”的螺旋式成長規律來不斷對轉型后的配置管理體系進行充實和升級，目前營業部的激勵費用掛鉤指標涵蓋了利潤完成率、計費營業收入、存貸款增量、中間業務及其增量、撥備前利潤完成率、網點發展指標、EVA及其增量等多項戰略經營指標。通過適時更新激勵費用掛鉤指標，實現激勵費用和經營發展重心真正緊密契合起來。
3.資源配置管控體系由單一式變革為矩陣式
2009年營業部確立了以機構維度為主線，業務條線為輔助的多維度費用配置管理機制。在向各支行進行費用縱向配置管理的同時，將關鍵的經營性費用橫向落實到各業務主管部門，由業務主管部門負責相關費用的預算和審核，實現分機構與分專業相結合的縱橫交錯矩陣式管理控制體系。
通過對具體執行層（支行）、專業管理層（業務主管部門）和全程監控層（財務會計部）三個層面的職責分設，以及明晰的配置管理權限來實現費用支出的“質控”；通過對歷史費用總量和當年新業務發展開支計劃，根據省分行下達的費用分配方案先框算出全年總費用額度，再縱向按機構維度設立集中保障、自主保障和激勵費用三個子預算，橫向從專業條線設相關費用支出的預算審核，通過矩陣式配置管理體系來實現費用支出的“量控”。
二、營業部財務資源配置管理模式可能面對的挑戰
根據2011年9月中國工商銀行總行《關于進一步提升省區分行營業部競爭力的意見》的精神，總行將以利潤貢獻、業務規模作為劃分主要依據，以同業競爭排名和當地發展潛力作為調節因素，對省區分行營業部實行分類管理，而營業部的類別將作為確定資源分配模式的重要參考依據。
營業部作為一類省區分行營業部，費用預算將由原來的浙江省分行下達的模式改為由總行下達、省區分行視實際情況在總行下達總計劃內適當增加的模式。面對上級行費用預算管理機制的轉換，營業部必須及時理清思路，以現有模式為基礎，主動汲取總行先進的費用配置和經營理念，迅速整合出更高效、能動的財務資源配置管理體系。和總行的分類管理意圖和費用預算配置理念相比，營業部目前的費用分配管理模式將主要面臨來自以下三個方面的挑戰：
（1）保障類費用的劃分依據有待明晰
目前，營業部保障費用配置主要按是否全額配置分為集中保障費用和自主保障費用兩大類。參照于總行的分類管理和價值導向等理念，先前根據全額、限額配置來劃分集中、自主保障費用已不再適用于現行的全面預算管理模式，如何通過解讀總行的資源配置宗旨，提煉出更合理、有效的保障類費用劃分依據是管理好營業部近九成財務資源的前提和樞紐。
（2）財務資源配置的精準程度有待深化
營業部目前的資源配置對象、配置依據都有待進一步精準化。在資源配置對象上，需要對于不同環境和不同成長階段的支行做進一步的差異化分析；在設定配置依據方面，必須充分考慮財務資源隱性、間接的成本特性，加大配制過程中對費用本身的支出回報率的重視程度，深入發掘配制資源的價值體現渠道。
（3）專項額度控制科目資源的“配”和“用”有待銜接
初始預算的靜態和實際發展的動態有始至終都是一對矛盾結合體。即便預算做到極致的全面和細致，實際使用時也總難免會有意料之外的情況發生。尤其是在資源總量固定的情況下，要結合實際需求對轄屬支行的額度配置進行動態調控實屬不易，不但要經過全面統籌和精確計算，還要兼顧支行間的公平和整體運作效益，重視專項額度控制科目相關資源的“分配”不足與“使用”之間矛盾的日趨顯性。
三、結語
通過以上對營業部資源配置管理現狀的分析和展望的預期，筆者認為營業部應以總行實行機構改革為契機，以尋找資源價值彰顯渠道為突破口，深化全面費用預算管理機制，推行標準化和差別化相結合的精準配置模式，加強費用配置導向性，加大經營性費用的核心統籌力，提高資源制約和價值增長條件下的整體配置效率，才能真正塑造低付出、高回報的經營模式。
具體來說，塑造財務資源全面精準化配置管理體系是當前的關鍵問題，其實現可以通過以下途徑：（1）借助成本形態的科學分類，打通支行費用管理水平量化途徑。以支行（下轉第172頁）（上接第169頁）對費用的管理滲透度為依據，對保障類費用按科目重新進行集中保障費用和自主保障費用的劃分。（2）通過二次修正，實現自主保障費用的精準配置。結合支行實際管理滲透程度，對具備中等支行管理滲透度的自主保障費用，在現有的標準化預算基礎上，根據地域、業務規模和盈利情況對支行進行差異化修正，通過分割系數的設定和上期自主保障費用費效比情況來完成隔離修正。（3）以激勵費用費效比指標彰顯激勵費用的投入產出功效。對支行管理滲透度最高的激勵費用采取在原有掛鉤指標和按季分配的基礎上，新增以上期激勵費用費效比作為當期配置調節系數來最終確定支行當期的配置量。（4）專項額度控制科目的額度實行分類、分依據配置。結合營業部經營發展目標，分成酌量型支出和約束型支出，各自采用獨立的指標依據進行分配。（5）引入資源置換系數，開展彈性管理。植入“先做預算，后可置換”的彈性管理理念，加速實現營業部專項額度控制科目的配置和支行使用的無縫銜接。
參考文獻：
[1]劉印濤,田賀佳,周緒榮.商業銀行省級分行計劃和資源配置問題思考[J].中小企業管理與科技,2009,3:128.
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長此以往，不但生態環境遭到破壞，常規資源消耗殆盡，經濟發展也不可持續。應當清醒地認識到，大力發展光伏發電等可再生能源是中國的百年大計，是中國能源和環境可持續發展的唯一出路。國家應在不受任何利益集團干擾的情況下研究中國能源發展頂層設計，制定科學的能源戰略和目標，應采取更加有效的政策措施來發展光伏發電等可再生能源。
三分天下的模式
近來大家討論最多的是“分布式光伏發電系統”，廣義分布式光伏發電系統不但包括分布式并網光伏系統，也包括離網光伏系統，較為嚴格的定義如下：分布式發電（Distributed Generation），通常是指發電功率在幾千瓦至數十兆瓦的小型模塊化、分散式、布置在用戶附近的，就地消納、非外送型的發電單元。主要包括：以液體或氣體為燃料的內燃機、微型燃氣輪機、熱電聯產機組、燃料電池發電系統、太陽能光伏發電、風力發電、生物質能發電等。
目前分布式發電系統有三種類型。第一種，光伏系統直接通過變壓器并入中壓公共配電網，并通過公共配網為該區域內的負荷供電，其商業模式只能是“上網電價”，即全部發電量按照光伏上網電價全部出售給電網企業。
第二種，光伏系統在低壓或中壓用戶側并網，不帶儲能系統，不能脫網運行，目前中國90%以上的建筑光伏系統屬于此種類型。采用的商業模式是多種多樣的：“上網電價”（Feed-in Tariff）模式、“凈電量結算”（Net Metering）模式和“自消費”（Self-Consumption）模式（即“自發自用，余電上網”模式）。這是世界上最多的光伏應用形式，我國“金太陽示范工程”和“光電建筑”項目都屬于此類，我國即將出臺的分布式光伏補貼政策也針對此類形式。
第三種，光伏系統在低壓用戶側并網，帶儲能系統，可以脫網運行，這種形式就是“聯網微電網”。所采用的商業模式為“自發自用，余電上網”。這種類型目前國內幾乎沒有。
這里需要指出的是，只要是在電網與用戶的關口計費電表內側并網，屬于“自發自用”的光伏系統，都應看作是“自備電廠”；分布式發電不一定非要采用“自發自用，余電上網”的商業模式，也可以采用同大型光伏電站一樣的“上網電價”政策，統購統銷。
簡言之：“自發自用”的光伏系統必然屬于分布式光伏發電，而分布式光伏發電卻不一定非要采用“自發自用，余電上網”的商業模式。
2010年以后，光伏成本大幅度下降，在歐洲光伏電價普遍降到了20歐分/度以下，而歐洲各國的電網零售電價普遍在20-25歐分/度，光伏進入“平價上網”時代。于是，2011年德國推出了“自消費”政策，鼓勵光伏用戶自發自用，2012年，德國的光伏電價（13-19歐分/度）已經大大低于電網的零售電價（25歐分/度），光伏用戶通過“自發自用”光伏電量效益明顯，自消費市場迅速擴大。據統計，2012年德國光伏市場的三分之一是“自消費”市場。
“自消費”政策的原則是：“自發自用，余電上網”。光伏并網點設在用戶電表的負載側，需要增加一塊光伏反送電量的計量電表，或者將電網用電電表設置成雙向計量。自消費的光伏電量不做計量，以省電方式直接享受電網的零售電價；反送電量單獨計量，并以公布的光伏上網電價進行結算。在這種情況下，光伏用戶應盡可能全部將光伏電量用掉，否則反送到電網電量的價值要小于自用光伏電量的價值。
中國雖然目前還沒有達到光伏平價消費的階段，但在今后2～3 年內就有可能在工商業用戶建筑上實現光伏的平價消費，因此研究制訂中國光伏平價消費政策是很有必要的。
現行政策的弊端
2013年3月，發改委價格司對外公布了“關于完善光伏發電價格政策”的征求意見稿，方案要點如下：（1）4個分區標桿電價（統購統銷模式）：0.75、0.85、0.95、1.0 元/度；（2）對于分布式光伏自用電，在用電電價基礎上給0.35元/度補貼；（3）分布式光伏的反送電量按照當地脫硫電價收購（大約0.3～0.4元/度）+0.35元/度；（4）合同期20年。
對于光伏“上網電價”（FIT），在這里不做評論，僅對分布式光伏的補貼政策進行分析： 這種補貼方式和商業模式與德國目前執行的“自消費”模式類似，也是“自發自用，余電上網”。 由于德國光伏已經進入“平價上網”，自發自用部分不需要國家補貼，而中國還沒有達到“平價上網”，自用光伏電量部分仍然需要補貼，這就使得這個政策執行起來比德國復雜得多。
比起光伏上網電價補貼辦法節省國家補貼資金（實際上是電網公司承擔了脫硫電價和銷售電價的差額）。光伏上網電價補貼辦法是在脫硫燃煤電價（大約0.40元/度）基礎上補；如果光伏合理電價是1.2元/度，上網電價辦法國家每度電補貼0.8元/度，而自消費電價辦法按照公布的補貼額僅為0.35元/度。
固定度電補貼方式補貼標準透明，操作簡單，國家補貼資金僅與光伏發電量有關，不受不同用戶的用電電價和電網峰谷電價差別的影響。但也會帶來如下問題：由于是在用戶用電電價之上固定額度補貼，因此光伏度電收益直接受用戶用電電價水平的影響，工商業用電電價在0.8-1.4元/度，大工業用電電價在0.6-0.8元/度，公共事業單位用電電價在0.5-0.6元/度，政府建筑、學校、醫院等公共事業單位、農業用電和居民用電則只有0.3-0.5元/度。
因此，存在收益不公平的問題，而且對用戶和建筑的選擇就變得很復雜，因為只有電價高的工商業建筑 （> 0.8元/度） 才能夠贏利。
隨著用戶用電電價的逐年提高，光伏項目業主的收益會水漲船高。如果目前電價1.0元，加上0.35元為1.35元；每年電價漲幅為5%，10年后用戶電價達到1.5元，度電收益達到1.85元/度，20年后將更高達到2.4元/度。光伏發電的收益逐年提高，可是國家一直在補貼，這個政策使得光伏項目業主隨電網電價的漲價而獲得不當收益，顯然不合理。
由于這種政策的自用光伏電量的收益高于反送的富余電量，因此光伏發電與負載日分布的匹配特性至關重要，如果特性不匹配，經濟效益會大打折扣。
由于是自發自用，20年都要有穩定的負荷才能保證收益，如果發生經營不善、倒閉、或搬遷，都會對光伏項目的收益帶來致命的打擊。有實力的電力開發商很難介入，市場推動緩慢。
因為大的電力開發商肯定會在別人的屋頂上開發項目，由于是自發自用，開發商必須同建筑業主簽訂節省下來的電費轉交給開發商的節能管理合同，這會帶來非常大的后遺癥，對項目開發商是極大的風險。如果大的電力開發商不介入，全靠用電戶自建自用，則分布式光伏市場很難在短期擴大。
模式建議
“上網電價”法的優點是明顯的，建議分布式光伏項目的開發商可以自由選擇商業模式，也可以選擇風險高、收益高的“自消費”模式，“自發自用，余電上網”，也可以選擇無風險、長期、低收益的“上網電價”政策；
對于“自發自用，余電上網”的自發自用部分，不建議采用“一刀切”的度電補貼方式，建議采用“固定收益分區電價”，即根據太陽能資源條件確定分布式光伏固定收益電價，這個電價要明顯高于光伏分區上網電價，如：
所謂固定收益電價就是：自消費抵消的電網電價+國家補貼=固定收益電價，即國家只補貼電網零售電價與固定收益電價的差額，這樣的話，無論電網零售電價的差異有多大，在相同的太陽能資源區，大家的收益都是一樣的，這樣就做到了公平收益，而且隨著電網電價的上漲，國家補貼逐年降低，不存在不當收益的問題。采用固定收益電價還有一個更大的好處，所有建筑都對分布式光伏項目開放，沒有選擇建筑難的問題，低電價建筑國家補得多，高電價建筑國家補得少，公平收益，有利于光伏市場的迅速擴大。
由于“凈電量結算”操作簡單，不存在光伏發電與負荷不匹配的問題，隨著電網電價的上漲，光伏對于很多建筑和用電戶都將達到平價，不再需要國家補貼，建議從2013年起，對于“自建自用”的分布式光伏項目，允許采用“凈電量結算”政策。“凈電量結算”政策不存在交易，也就不存在某些開發商開不出發票的問題。有了這個政策，即使國家不支付補貼，這一市場也會迅速擴大。至于“偷電”問題，完全可以采用技術和法律手段杜絕，不能因噎廢食。
二、自主創新與開放式創新相結合
目前企業的發展趨勢主要是以開放式創新為主，而且在網絡經濟的發展趨勢下，這種開放式創新也是被廣泛應用的；但是，對于在我國發展時間不長的物流企業來說，還應該重視企業的自主創新的發展，或者也可以將開放式創新與企業的自主創新進行有效融合，使企業在發展中依靠自主創新實現自主控制，依靠開放式創新實現企業的發展目標。所謂自主創新，就是指擁有自主知識產權以及具備核心技術，企業依靠這個技術可以實現提升公司產品價值的目的。對于我國的物流企業來說，提升自身的自主創新能力，可以有效提升物流行業的競爭力，只有如此才可以在競爭激烈的行業中掌握主動權。在這里并不是說要排斥開放式創新，而是應該將這兩者結合起來，最終實現企業的良性循環和可持續發展[1]。
三、重視源自低端市場的顛覆性創新
源自低端市場的顛覆性創新也是一種創新的趨勢，它是指立足于低端市場，將簡化過的產品通過自帶服務屬性進行包裝，然后去滿足特定人群的需求，以此來獲取市場份額，但這種創新方式是具有很大的破壞性。低端市場、特定人群、特定需求等特點都是直接摧毀這個市場的炸彈，這就為各物流企業敲響警鐘，一定要重視這種顛覆性創新對行業的影響和打擊。物流企業來說，不僅要密切關注這種低端市場的顛覆性創新的發展，而且還要時刻對自身的自主創新進行不斷的創新改革。只有加強企業的自主創新能力，并結合開放式創新模式，才能更好地為行業和企業自身規避這種潛在的風險。使我國的物流行業和企業有更加長久穩步的發展[2]。
四、技術創新與營銷創新相結合
信息技術的發展為社會的生產發展帶來很多變化，這也是商業模式創新的緣由。這種變化也為人們的生活帶來了各種變化，為了更好地適應時代和生活的變幻，企業需要在本身技術創新、組織創新的基礎上，進行整合式創新的新型商業模式創新[3]。我國的物流企業應該積極地學習國外同行先進的技術和經驗，并且可以利用當今國際上前沿的信息技術，不斷提升物流信息化的技術創新和發展，在不斷加大創新投入的同時，做好技術和市場創新的融合；同時要與以市場需求為導向的營銷創新理念相結合，以加強企業與企業之間的鏈接和合作，進一步開展合作整合創新工作，有助于發揮雙方在供應鏈各個環節中發揮積極的作用和優勢。
五、重視綠色創新
在當今社會的發展趨勢下，綠色環保、節約資源這種綠色發展模式是當今世界的發展潮流。對于物流企業而言，可以在企業發展創新中重點關注工作細節，譬如將節能減排作為企業發展中一個工作創新目標，可以在企業的運輸環節進行創新，如可以通過建立倉管電商平臺的方式，以有效縮短客戶的運輸距離，實現降低碳排放的目的；可以科學、系統化管理倉管運輸清單，從源頭上科學調整優化運輸流程等等，通過以上措施和手段，不僅可以實現物流企業發展的自主創新工作，提高企業的工作效率，提升企業的經濟效益，也順應了時代的發展趨勢和世界經濟對于綠色環保的發展要求，從而達到在企業的創新工作中降低碳排放、保護環境的目的[4]。
六、結語
綜上所述，環境問題已經成為影響企業創新發展的因素之一。尤其是對于當下的物流企業，不管是從企業經濟效益的角度出發和人們的生活需求角度出發，還是從順應世界的綠色環保大趨勢的角度出發，在商業模式創新下開展物流企業的創新工作是勢在必行。本文主要針對兩個方面展開詳細分析，一是和大家分享了商業模式下的集中新型創新趨勢，為企業的創新發展提供多角度的發展方向；二是提供了切實可行的幾種創新舉措。總之，不管是自主創新和開放式創新的有效結合，以及將技術創新和營銷創新進行緊密連接，還是要符合世界經濟發展要求，大力提倡重視綠色創新，都將成為今后我國物流行業健康、可持續發展的大勢所趨和必由之路。
參考文獻：
[1]齊嚴.網絡背景下商業模式創新趨勢與物流企業創新研究[J].中國流通經濟編輯部,2021(2011-2):72-75.
[2]高桂華.商業模式創新與物流企業創新思考[J].2021(2014-4):81-83.
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718308
里夫金的《第三次工業革命》奠定了“互聯網+新能源”的理論基礎。“一帶一路”、中華民族偉大復興及“兩型”社會的創建等重大國家戰略為新能源發展帶來新的契機。提出的能源四個革命和一個合作，以及社會各界對節能環保、清潔能源的清醒認識促使新能源領域逐步成為國家產業升級、戰略轉型的利器。隨著物價改革的逐步落實，電改9號文的重磅實施，天然氣行業改革進入深水區。奧德集團借勢新能源發展趨勢，提出“大開發、大營銷、大管網、大項目、大數據”五大舉措以期通過新能源在傳統天然氣的基礎上通過新能源戰略升級轉型。
1國內新能源領域行業背景描述
在政策層面，政府陸續在“十三五”規劃方面出臺了關于“互聯網+智慧能源”的支持政策，鼓勵發展天然氣調峰發電和冷熱電三聯供。在政策補貼、稅收減免等方面給予大力支持。電力改革處于逐步推廣期，行業改革阻力逐漸消除，分布式能源+售電業務正在快速發展。
在國家戰略層面，根據“一帶一路”能源戰略，結合 “互聯網+智慧能源”，在推進區域能源互聯的基礎上，積極促進國家和區域之間的能源合作，提升人類利用能源利用效率，減少發展對于自然h境破壞等方面。
在市場層面，在北京、上海、廣州等發達地區憑借市場優勢積極發展分布式能源。隨著電力市場放開，智慧電網和氣電一體化帶來巨大的市場潛力。以混合所有制為基礎的多元化主體投資建設分布式能源逐步成為未來發展趨勢。
在企業層面，面對國家政策支持，國家戰略的帶動以及巨大的市場潛力需求，能源企業紛紛加入能源競爭中，面對市場白熱化競爭趨勢，奧德集團通過采取哪些有效的舉措應對市場的競爭，保持行業競爭中獲得領先優勢呢？
2奧德集團新能源板塊情況介紹
公司愿景：通過為客戶提供清潔能源整體解決方案，以能源互聯網平臺創新推動“互聯網+智慧能源”新能源體系發展，構建以工業園區和商業園區為主的多能互補集成優化分布式能源發、儲、售、配、用一體化價值鏈。
主營業務：公司主營業務是運用系統能效理念和技術，通過為客戶提供清潔能源整體解決方案，打造清潔能源網絡平臺。主要聚焦四大業務：園區及商業聚集區天然氣分布式能源多聯供業務；充電站、光伏太陽能、水地源熱泵等新能源業務；布局配電基礎設施，構建發、儲、供、用、調度運營服務的上、中、下游一體化價值鏈；能源管理咨詢、EPC、能源大數據、互聯網平臺業務。
3奧德集團在新能源領域拓展問題分析
31能源行業競爭日趨激烈
能源互聯網體系建設和“互聯網+”智慧能源在各行業的應用推動消費與服務需求快速升級，對公司服務模式與管理支撐體系提出嚴峻挑戰。天然氣冷熱電三聯供分布式能源項目已納入國家“十三五”能源規劃中，天然氣分布式能源在國內處于快速發展階段，各行業紛紛投資天然氣分布式能源。
產、學、研、設、融、用等行業紛紛整合資源參與競爭，以智慧能源和氣電一體化為契機“跑馬圈地”，行業競爭日趨激烈。
32企業商業模式創新能力不足
在應對外部環境變化及快速響應客戶需求的能力上，依靠原有的靠賣氣、聯系政商關系等簡單的商業模式越來越不具備優勢了。面對行業競爭及客戶的選擇多樣化，特別是專業人才培養、在自有技術、為客戶提供用能負荷預測及設備選型等一攬子清潔能源整體解決方案等方面，在面對新業務的業務模式創新方面存在一定差距，難以有效支撐新能源業務快速開展。對于高科技企業在新能源領域發展的外部環境和高科技人才缺乏應有的重視程度和卓有成效的實施策略。
33缺乏有影響力的示范項目進行快速復制
截至2015年年底，國內正在發展的天然氣分布式能源項目近288個；截至2016年8月15日，已上報國家能源局的多能互補集成優化示范工程項目300余個。真正獲得國家能源局批復的僅23個多能互補集成優化示范工程，其中，終端一體化集成供能系統17個、風光水火儲多能互補系統6個。2016年奧德集團在北京與臨沂商城管委會簽訂的國內最大的天然氣多聯供分布式能源項目正在實施階段，距離正式運營尚需時日。
4奧德集團新能源發展的對策及建議
在智能電網與互聯網融合的時代，在多能互補、“互聯網+智慧能源”、售配電一體化及綜合能源服務政策支持下，為應對激烈的市場競爭，深入市場洞察，掌握更多終端客戶資源，創新商業模式，整合優勢資源，借力打力，打造成國內領先的新能源整體解決方案服務商。
41強化核心競爭優勢應對行業競爭
以奧德集團市場平臺及縱橫東西南北的5000公里的管網優勢，通過為客戶提供智慧能源整體解決方案為切入點，創新驅動“互聯網+智慧能源”體系發展，打造氣電一體化價值鏈。
42通過提升科學意識創新驅動商業模式創新
增強為社會、為人民持續、健康發展的責任意識，堅持以為客戶提供清潔能源整體解決方案為切入點，建設能源生產消費的智能化體系，多能協同的綜合能源網絡，建立市場化的交易機制。推動市場化改革，以客戶需求為導向，發揮市場在資源配置中的作用。通過模式創新，推動新能源業務快速發展。
43通過最佳實踐創新案例積極推動現代能源體系的構建
通過開發“互聯網+智慧能源”的成功案例，提升行業品牌知名度，促進政府加大對科技企業及人才提供更好的環境和支持力度，打通從生產、供給、消費、技術和體制的壁壘等重重環節，使該項目從綠色環保和經濟效益等方面實現了市場化運作，打造構建能源體系最佳實踐創新案例。
5結論及建議
全球能源的發展趨勢逐步走向“互聯網+”清潔化、高效化的今天，中國作為全球最大的發展中國家和世界GDP第二的國家也積極探索能源革命和對外合作，也相繼出臺了若干發展新能源的政策，釋放出萬億元級的巨大市場潛力。奧德集團通過開發新能源業務創新驅動戰略轉型，打造新能源領域新的商業模式，必須做好以下幾點。
一是發展自有核心技術。科學技術是第一生產力，在新能源領域，以客戶需求為導向，發展創新關于天然氣分布式能源多聯供、能源系統管理、氣電一體化等方面的核心技術，注重專業人才招聘及培養，注重知識產權保護，注重知識成果的應用。打造奧德集團獨有的核心競爭優勢。
二是拓展合作聯盟。戰略轉型需要外部的先進的技術與管理經驗，奧德集團充分利用自身的市場及多年形成的行業品牌優勢與國際國內一流的設備供應商、方案設計方、行業基金、政府PPP項目等強強聯合，優勢互補。整合外部資源共同為客戶提供清潔能源整體解決方案。
三是示范項目快速落地。通過深入市場洞察，加大商機獲取力度，結合產融結合，以臨沂商城國內最大的天然氣分布式能源項目運營為契機，提升專業運營能力，快速復制。
四是加大專業人才招聘和培養力度。企業的競爭根本上是人才的競爭。新能源業務模式創新既需要高端專業人才，又得需要高于傳統行業的激勵措施，重賞之下必有勇夫，還得創造一個良好的創業環境，讓核心人才全心全意地為新能源事業奮斗和拼搏。
唯有如此，才能真正釋放人才能量，通過核心技術的運用和商業模式創新，開拓互聯網時代的新能源廣闊的市場潛力，創造奧德集團新能源的輝煌業績，實現新能源創新驅動戰略升級的宏偉目標。
突破來得很及時
其實，許多互聯網公司很早就開始使用分布式存儲技術。在云計算興起后，一個普遍的觀點是，分布式存儲技術是最適合云計算應用的。雖然許多傳統企業在擁抱“互聯網+”的過程中，希望借鑒互聯網思維實現轉型升級，但是在互聯網企業那里得到成功驗證的新技術和解決方案就一定適合企業級用戶嗎？分布式存儲能夠完全取代傳統SAN存儲嗎？這些問題只有在經過更加深入的研究和實踐之后，才能找到答案。
人們已經意識到，在云平臺的建設中，存儲和網絡可能是瓶頸所在。因此，軟件定義網絡（SDN）、軟件定義存儲（SDS）成了許多人追逐的對象。就存儲而言，傳統SAN的高性能、高可用、高可靠是企業級用戶所倚重的，但是SAN的高成本、高復雜度、不能橫向擴展則是企業級用戶心中揮之不去的陰影。
在這種情況下，有人想到了“折中”的辦法，比如宏杉科技將分布式存儲技術與傳統SAN進行融合，推出了CloudSAN。而書生云毫不妥協地選擇了分布式存儲的發展道路，推出了自主研發的新一代分布式存儲系統SurFS。
書生云董事長王東臨表示，SurFS對存儲網絡進行了顛覆式的創新，率先采用SAS做存儲網絡，在將帶寬提升幾十倍的同時大大降低了延遲。
SurFS主要實現了兩大突破：第一，去中心化，將存儲控制節點與存儲介質分離，存儲控制節點與計算節點聚合，基于全局存儲池，使得單個存儲服務器可以訪問所有磁盤；第二，采用SAS交換網絡取代通常所用的IP網絡，性能更高，網絡損耗和延遲更低，且支持糾刪碼。
OpenStack官方網站的數據顯示，在同樣配置下，SurFS的性能遠超當前主流的HDFS、Ceph、GFS等分布式存儲系統，將云平臺的綜合性能提升50%；在同樣采購規模下，SurFS的購置成本可以降低20%，運維成本降低50%。王東臨表示，SurFS在性能、成本、可靠性、可用性和可擴展性等5個重要指標上有重大提升。
用一句話概括，SurFS分布式存儲利用超融合突破了傳統存儲的成本限制，同時利用SAS交換機突破了性能的限制。
云安全和云存儲是書生云構建企業云平臺的兩大重要技術支柱。TruPrivacy是書生云的自有專利技術，它重新定義了云存儲服務的安全性，即使網絡被攻破、服務器被黑、源代碼被泄露，任何人也無法從云端竊走數據。SurFS可以提供塊存儲、NAS存儲和對象存儲服務，并可直接與OpenStack集成。正是基于這些特色技術，書生云在云計算領域如魚得水，并且打造了企業私有云、企業云盤、美國醫療云服務和全球個人云文檔服務四大核心業務。
書生云為什么這么大方？
書生云SurFS的其實是一箭雙雕：一方面，SurFS開辟了新一代分布式存儲的新路；另一方面，書生云“大方”地將SurFS開源，有興趣的人可以在Github上下載使用。
開源一詞有多層含義，它既是一種軟件開發模式，又是一種商業模式，更是一種文化。中國的軟件工程師對開源軟件并不陌生，很多工程師在接到公司下發的任務后，第一件事就是上網去尋找有沒有開源軟件可以直接下載使用，但以前通常只索取，不貢獻。近幾年，中國的開源氛圍越來越濃厚，除了人們對開源技術越來越有信心，中國廠商和開發者加入開源社區并積極貢獻代碼也是一個重要原因。在Linux、OpenStack、Ceph等全球知名的社區中，一些中國廠商在代碼貢獻量方面的排名十分靠前，有的甚至能位列前三。
但同時我們也看到，在全球范圍內具有影響力的開源社區主要由國外廠商主導，源自中國的開源社區幾乎沒有，更沒有能在國際上流行起來的開源項目。書生云公司將SurFS技術開源，也是期望打破這一局面。
最近在開源領域引起廣泛關注的一條消息是，開源軟件市場的領導者紅帽公司年收入首次突破20億美元大關。這一里程碑式的事件表明，開源軟件已經成為商業主流，開源軟件也可以很好地滿足企業級用戶的需求。
開源不是“做雷鋒”，開源也能與商業完美結合，也能掙錢。開源并不是單純地降低了使用門檻，而是對用戶提出了尋求自我價值匹配的更高要求。SurFS的開源可以通過“免費+定制化增值服務”的方式，為客戶提供高性價比的云平臺解決方案。
為了將SurFS開源，王東臨對公司董事會做了大量說服工作。從技術的角度講，SurFS開源可以讓書生云更方便地借助開源生態圈，集眾人之力共同完善SurFS的技術細節和功能，有可能將SurFS變成一個行業的標準；從商業的角度講，以前銷售是書生云的一個短板，通過SurFS開源，書生云可以方便地拓展銷售渠道，吸引更多的客戶；從社會效益的角度講，開源也是服務社會之舉。王東臨介紹說，開源SurFS的盈利之道主要包括：為客戶提供商業版本的SurFS產品，提供相關的技術支持服務，開展針對SurFS的培訓和認證。
如今，開源已經成了中國軟件廠商實現自主創新的重要抓手。邁入云計算、大數據時代，中國廠商在開源方面取得的進展也迅速縮小了中外IT廠商之間的技術差距。現在，一提到云計算，人們首先會想到OpenStack；一提到大數據，首先會想到Hadoop。這些技術都是開源的。圍繞著這些開源技術、社區，中國也涌現出一大批初創企業。
中國工程院倪光南院士在SurFS會上表示：“開源是一種明智的商業模式，它可以促進原始創新。SurFS的開源正逢其時。”
SurFS還有提升空間
新一代分布式存儲SurFS并不是紙上談兵。王東臨表示：“我們將OpenStack作為SurFS的一個主要應用場景，并且把SurFS提交給了OpenStack社區。在OpenStack存儲后端、視頻監控等應用場景中，SurFS已經實現了商業化部署。”
在市場上，SurFS并不是孤軍奮戰，因為書生云從一開始就為SurFS規劃了一個協同發展的生態圈。參加SurFS產品會的金山云、奇虎360、海云捷迅、華三通信、九州云、United Stack、樂視云、聯想、海康威視、神州數碼、太極等廠商都對SurFS技術表示出濃厚的興趣，其中有些廠商已經成了書生云的親密戰友。
企業級OpenStack云服務提供商海云捷迅CTO李華充分肯定了SurFS在技術架構上的先進性，認為SurFS為OpenStack提供了一種很好的存儲選項。海云捷迅正嘗試與書生云在OpenStack云平臺建設方面進行合作。
在IT行業，軟件扮演著越來越重要的角色。在工信部制定的《軟件和信息技術服務業“十二五”發展規劃》里明確規定，到2015年我國軟件和信息技術服務業收入將突破4萬億元，占信息產業比重達到25%。近日，工信部網站公布的數據顯示，我國軟件和信息技術服務業持續穩中有落態勢，全行業效益持續好轉，人員和工資總額保持穩定。軟件業實現利潤2126億元，同比增長25.5%。
軟件被用于創建更加高效的世界，駕馭以云計算和移動互聯網為基礎的信息大爆炸的發生，與無數移動設備、物聯設備實現通信，同時，軟件還不斷促進產品差異化，為全球市場提供服務。現在全球經濟體的發展和創新越來越依賴軟件的發展，無論是在系統工程領域，還是在其他科學研究領域，全球創新在很大程度上都是以軟件的開發、變更和監控為基礎的。
軟件定義的網絡、軟件定義的存儲、軟件定義的數據中心等又再次把軟件推到了風口浪尖。“軟件重塑IT”已經成為可以和“云計算、大數據、物聯網、智慧地球”等媲美的IT行業熱門詞匯。越來越多的企業更加注重自身軟件和系統交付的能力，無處不在的軟件成為實現創新發展的基石。
“服務多租賃化、平臺可伸縮性，以及資源虛擬化”這是被大家普遍認可的云計算的特性，這些云計算特性主要是靠軟件來實現。比如，資源的虛擬化，虛擬化的實現必須靠軟件的變化來實現，否則，無限和有限的資源便無法實現無縫銜接。軟件在云計算時代將更加普遍存在，其作用也會更加舉足輕重。
“云”改變軟件開發
企業的云應用正從SaaS向PaaS和IaaS方向發展。用戶需要可以結合自身企業特點的開發、測試、在線部署等功能的軟件產品。而這就對云計算時代的軟件開發提出了新的要求，軟件開發人員要在架構設計上具有新的思路，要讓軟件能夠實現從私有云向公有云的無縫遷移。
云計算時代的軟件是運行在云平臺上，并具有在線租賃、可伸縮性、按需定制等特性的軟件。云計算下的軟件開發打破了軟件開發商與用戶的二元格局，第三方云計算中心的作用更加重要。云計算模式下的軟件開發和運行環境基本上都是由云計算中心來架構的，這些資源按照開發者的要求進行配置。在開發者一端省去了硬件設施架構、運行環境調試等工作，只需一個瀏覽器和一些簡單的工具就可以實施開發。開發完成之后的測試以及運行和維護也全部由云計算中心負責。
其次，云計算改變著軟件的開發方式。隨著平臺的開放，開源、開放的軟件開發社區越來越多。開源廠商是聯系社區和商業應用的企業，類似這樣的企業可以捕捉社區內最新的需求和技術動向，實現開源軟件產品的商業化，同時以商業上的利潤和方式推動社區的運營。要知道社區中除了“極客”，用戶也在其中。與需求的近距離接觸，帶來最直接的效果就是使得軟件開發周期大幅縮短。
第三，軟件運行在數據中心里，而不是在用戶的服務器和計算機上，這是云計算時代必備的特征。而且云時代的軟件還需要應對用量的變化。從制作網絡鏡像手工增刪資源，到系統和平臺的自動伸縮性，這些都是云計算時代軟件必須具備的特征。云時代的軟件還需要能夠實現個性化的定制。對于同一個軟件的同一個版本，用戶可以根據自己的需要做一定程度的定制，這就要求軟件具有很穩定的基礎結構。還有，云計算時代還會要求軟件的快速開發。隨著技術水平的提高，快速開發的水平越來越高，云計算的資源共享，以及標準的服務集成讓快速開發變得更加有效。
最后，軟件和服務之間的界限也變得更加模糊，服務模式發生了很大的改變。在云計算的驅動下，軟件銷售采用“打包”方式，應該是比較務實的方式。比如一個方案中既包括可以進行IaaS或PaaS的軟件產品，還包括提供云計算咨詢的服務產品。同時也會提供相應的培訓課程。基于云計算的咨詢和服務將會成為軟件企業的一個利潤增長點。
軟件開發新需求
云計算時代的軟件需要新的開發技術。開發人員需要使用云計算時代的軟件開發技術去提高開發能力。云計算時代要求軟件開發人員思考架構設計，甚至需要考量運維模式和商業模式。
云計算是在分布式計算、并行計算和網絡計算的基礎上，經過一系列的創新融合而形成的。從開發技術的角度來看，云計算平臺以及云計算平臺上的應用軟件開發都是使用分布式并行編程技術的。分布式并行編程的關鍵技術有三方面：分布式并行數據處理技術，分布式文件系統，分布式數據庫。
從程序的架構設計方面來看，開發人員需要在程序籌建過程中，就要思考哪些應用能夠實現私有云、公有云以及混合云之間的互用。需要開發人員設計出一種能夠在功能上滿足當前業務需求，又能夠適應用戶需求發生變化或者能夠在可以預見的未來適應環境變化的應用。
從商業模式方面來看，以前，軟件都是依靠軟件授權模式來銷售，或者直接是免費的。但是在云計算時代，認真思考盈利模式對于軟件開發人員來說是一個更大的挑戰。一旦具有了清晰的商業模式，就會很快地實現軟件的盈利。
結語
“好時候才剛剛開始。”晶科能源創始人、董事長李仙德對《董事會》記者表示，“創新是公司能夠早于同行盼來曙光的主要原因，而最賺錢的創新就是商業模式創新。”
模式創新才是關鍵
晶科能源的重心是硅片、光伏組件，作為一家制造公司，其沒有逃脫巨大的行業調整帶來的陣痛。
2011年第三季度，晶科能源出現了虧損。那一年情況還不算太糟糕，公司仍是11家紐交所中僅有的兩家盈利光伏企業之一，當年營收96億元、凈利潤下降69%至2.7億元。相比之下，尚德電力、英利分別虧損8億元、32億元。
但市場惡化的沖擊實在強大，公司2012年大虧15億元，2013年一季度續虧1.2億元。直至2013年第二季度，情況才發生逆轉，季度盈利4900萬元；這之后，公司第三季度營收19.6億元、盈利1億元，并持續季度盈利至今。
行業陣痛逼迫晶科能源加速轉型，從傳統的太陽能產品制造商加快向一站式能源解決方案提供商轉變。一如拓展光伏電站項目。以2013年第三季度為例，電站項目的收入約3990萬元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和凈利潤率分別超過60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整體毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的總計80MW的4個光伏電站項目并網發電，其開發并持有的電站規模達到213MW。李仙德預計，今年年底累計建設及持有的項目總量將超過500MW。
開拓歐洲以外的市場也是轉型戰略的重要一環。2012年歐洲“雙反”開始時，晶科能源就定下了力拓國內市場的計劃。李仙德跟公司管理層強調，不要心存僥幸。他的想法是：“僥幸幫不了我們，只能讓團隊思路分散。如果你把天塌下來后的后路都想好了，還有什么可怕的？”此后，晶科能源在國內跟三峽集團等大型能源集團簽訂了合作協議；2012年，國內組件出貨量占到公司總出貨量的45%。歐洲市場持續萎縮，晶科能源已將重心轉移到了中國、日本、美國、南非和印度等極具潛力的太陽能市場。
此間，隨著全球能源危機、環境污染、氣候變遷等問題越來越受到重視，特別是中國、日本、美國等大力發展光伏，光伏行業的戰略方向逐漸清晰。而系統和安裝成本的下降，也使得行業成本逼近傳統火力發電的成本。
“我們在建立初期，就已經把成為一站式能源解決方案提供商作為發展目標。行業環境的變化只是加快了往目標的切換。可以說是轉型，也可以說我們是對既定路線的堅持。”在李仙德看來，從傳統的太陽能產品制造商到一站式能源解決方案提供商，將改變光伏產業的游戲規則。
“以前，制造就是制造，獨立品牌也好，外協代工也好，都是制造范疇；EPC就是EPC，電站開發就是電站開發，電站運營就是運營。但現在，我們涉足電站投資開發，不是只為了消納庫存。”他舉例說，臺灣的統一企業原來只是做食品，后來涉入通路，有了Seven Eleven、全家這樣的超商零售店，掌握終端，所以在其零售店里，不一定只賣統一的食品。晶科一樣，作為電站投資企業，“我們會用更專業的評審角度和財務分析結果來取舍項目方案和設備供應商。這是完全獨立的、專業的操作模式，無論是需要的人才、技術、管理思維完全都不一樣了。”
他對《董事會》記者感言，“產品創新固然重要，但未來商業模式創新才是一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。商業模式的創新將比技術的創新更為重要和更有價值。很多商業典范的案例已經說明了，最賺錢的創新就是商業模式創新。” 他的目標是今后以電站為主、組件并進。不過他承認，目前晶科能源商業模式的創新還遠未成熟，也遠未體現其應有價值。
“好時候才剛剛開始”
曾幾何時，天量資金包括大量國企涌入光伏業，中國各地到處是光伏園區，一些企業年營收突破百億元。在李仙德看來，光伏行業過去瘋狂的榮景可能不會再現，未來的平穩的增長則是可以預見的，其實這才代表行業真正進入成熟且可持續的通道，所以說好時候才剛剛開始。
自2013年三季度以來，幾家一線品牌的組件廠商紛紛重返盈利并提出產能擴充，引發一些投行分析師給出了2014年產能仍過剩、供大于求的預測。其實，目前行業擴產主要方式為外協、租賃廠房和兼并收購，整體行業并沒有新增產能，但行業需求重新回到增長軌道。
按照李仙德的保守預計，2014年全球裝機量在40GW左右，其中中國2014年太陽能裝機目標將繼續提高兩成，達到12GW。即使需求情況旺盛，但相信在經歷了上一輪的慘烈教訓后，很多企業對新一輪的擴張會比較謹慎，甚至不做考慮，所以供應端出現再次瘋狂失控情況機會不大。“2014年行業會迎來供求平衡，這才是行業震蕩后進入了穩定期的表現。”
對于行業未來的發展趨勢，李仙德認為，未來中國太陽能發展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，將在未來三年內投資10億元在江蘇省鎮江市開發總計120MW分布式光伏電站項目，預計建成后將成為國內最大的分布式光伏發電項目。“在中國，分布式仍在摸索階段，這有很多現實的原因，比如屋頂所有權等，我們實施起來比其他國家更困難，這不光是政策力度大就可以完全解決的。如果一家一家去談，效率低而且不經濟可行，和開發區合作，把整片屋頂都規劃起來，才是可操作的思路。”他說，有信心做更大的投入。
以出貨量計，晶科能源目前居于中國第四。但產能第一并非李仙德的追求，他在意的是在業內盈利水平最好。
《董事會》：作為大股東、董事長，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我負責戰略發展與客戶管理。我經常跟別人說，很少有企業的董事長像我這么苦的，但這也或許正符合晶科的文化：責任、務實、透明、扁平。公司發展方向和客戶滿意是我認為最要關心、最要掌握的事情。公司方向對了，不會出大問題；客戶滿意并愿意跟隨你，而且越跟越多，公司就會持續健康往前走。這兩項，一個是GPS，一個是汽車引擎。
《董事會》：轉型中會不斷冒出挑戰，你怎么去克服它，保持好的心態？
李仙德：就是思維的轉變，對于人才要求的轉變，以及需要重建商業的公平機制、互信機制。2013年第二季度以來連續盈利，這是大家看到的結果，但是其中的辛苦，無論是身體上還是心理上的，只有一起走過那段時期的晶科人才能體會和刻骨銘心，因為真的很難，很不容易。
