簡述戰(zhàn)略管理的內涵匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇簡述戰(zhàn)略管理的內涵范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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為實現(xiàn)建設貫徹建設海洋強國的宏偉目標，貫徹國務院船舶工業(yè)十二五后三年行動規(guī)劃目標要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強、適度相關多元、國際競爭力強的產(chǎn)融一體化創(chuàng)新型企業(yè)集團”，適應多元化、國際化發(fā)展趨勢，船舶集團公司積極推進全面戰(zhàn)略轉型，調整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉型。集團管控模式調整后，所屬企業(yè)市場競爭主體地位得到加強，自主管理空間得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業(yè)將相應承擔風險控制的主體責任，對投資風險、市場風險、運營風險和廉政風險等擔負起相應的管控責任。本文對船舶集團管控模式調整作出簡述，努力建立與之相適應的戰(zhàn)略管理模式。

一、戰(zhàn)略管理概述

“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實質上是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導原則，后用于其他領域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應用廣泛，歷史悠久，企業(yè)戰(zhàn)略管理領域的研究也圍繞著“為什么一些企業(yè)的績效勝過其他企業(yè)”，而且企業(yè)間的績效差異會持續(xù)存在，戰(zhàn)略管理的研究即努力尋求對這種持續(xù)績效差異的理解。

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論來源較廣，一種是資源基礎理論對獨特能力的研究，最早可以追溯到古典經(jīng)濟學，李嘉圖對土地租金的分析，他關注“原始的、不可擴增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認為支薪的經(jīng)理層和管理層級有利于減弱企業(yè)受個人變故造成的經(jīng)營中斷，打下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎。彭羅斯認為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優(yōu)化配置，造成企業(yè)間績效的差異。另外一種則受產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中的結構—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業(yè)能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進入和退出壁壘，則現(xiàn)實中的績效差異能夠持續(xù)存在。最后一種是新制度經(jīng)濟學的思考，科斯認為企業(yè)是一系列長期合同的結合體，如果長期合同交易費用低于市場的短期合同的話，企業(yè)就作為價格機制替代物出現(xiàn)了。

二、船舶集團戰(zhàn)略管理實踐策略

船舶集團前身是六機部，現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團，現(xiàn)在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區(qū)總部公司，數(shù)十個企事業(yè)單位。為了適應市場的變化，企業(yè)內部不斷調整戰(zhàn)略管理模式，從原來的計劃經(jīng)濟管理模式到21世紀初實行四集中戰(zhàn)略。今年，船舶集團工作會議要求“堅定不移轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)從外延式為主向內涵式為主的轉型；加快調整業(yè)務結構，實現(xiàn)從一業(yè)多大向適度多元轉型；堅定不移調整產(chǎn)品結構，實現(xiàn)常規(guī)向高端轉型；堅定不移加快調整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉型；堅定不移加快調整創(chuàng)新體系，實現(xiàn)由被動跟隨向主動引領轉型。”為此，船舶集團先后制定以下措施：

（一）調整總部機構設置及職責。集團對造修船、海工、動力、機電、金融、物流、貿(mào)易、工程承包與高端咨詢等業(yè)務板塊作出梳理與專題分工，總部機構優(yōu)化調整為10個管理部門。新的機構設置適應船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設備、信息技術、現(xiàn)代服務6大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略布局，新設船舶海工部、動力機電部和新興產(chǎn)業(yè)部。

（二）調整經(jīng)營管控模式。規(guī)定對于企業(yè)自主承接的合同，不再向貿(mào)易公司支付傭金。明確造船企業(yè)為自主開展經(jīng)營活動的市場主體，自負風險和責任，集團對有盈利的民船項目不再審批。

（三）調整投資管控模式。管控模式調整前，凡單臺投資100萬以上設備及200平方米以上建筑物固定資產(chǎn)投資都需要報集團發(fā)展計劃部批準，所有對外投資項目一律需要經(jīng)過集團審批，現(xiàn)在明確，對于一定額度以下，又在規(guī)劃范圍內的新業(yè)務投資，可由企業(yè)董事會按照程序自主決策。

（四）調整采購管控模式。規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產(chǎn)性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團公司集中采購管理，由物流公司與企業(yè)簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產(chǎn)品成本控制責任主體在企業(yè)，物流公司不再進行企業(yè)測算成本會簽、目標成本中途評估、單船采購成本完工小結報告編制等成本管控工作。

（五）調整財務管控模式。集團要求企業(yè)在指定商業(yè)銀行開立資金集中賬戶，統(tǒng)一資金調度和使用。保險集中管理，規(guī)定保險業(yè)務“統(tǒng)一招標、統(tǒng)一、統(tǒng)一機構分項出單、統(tǒng)一劃付”四項原則，將造船企業(yè)財產(chǎn)一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機安裝工程險等保險納入集團集中統(tǒng)一管理。

三、結束語

關于企業(yè)轉型發(fā)展的課題越來越受關注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業(yè)的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業(yè)主動在全國布點進行產(chǎn)業(yè)轉移，而我國又存在勞動力由沿海向內地轉移，用工成本不斷提高，船舶造修企業(yè)比鋼鐵、汽車制造業(yè)更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。船舶集團對外要與技術先進的日韓造船企業(yè)競爭高端產(chǎn)品，對內要與機制靈活、有政策支持的民營企業(yè)競爭低端產(chǎn)品，所有的一切都倒逼著企業(yè)努力提高管理能力，在這種內憂外患中，開展戰(zhàn)略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻：

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一、戰(zhàn)略管理會計簡述

戰(zhàn)略管理會計解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件,企業(yè)資源在內部如何分配與利用，如何使企業(yè)內部之間協(xié)調行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果。然而，目前人們對戰(zhàn)略管理會計還沒有形成統(tǒng)一的認識，許多人雖然對其有所了解，但卻缺乏一個清晰的理解。

戰(zhàn)略管理會計是未來管理會計發(fā)展的方向，它收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會計也是強調戰(zhàn)略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。同時，戰(zhàn)略管理會計以企業(yè)價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”，以及“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段,提供有關企業(yè)產(chǎn)品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及競爭者的戰(zhàn)略。它能夠從戰(zhàn)略高度正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的是非、得失與功過， 從而力求高屋建瓴地確立企業(yè)在國際市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。

綜上所述，對戰(zhàn)略管理會計的認識應體現(xiàn)三個方面的要素：一是其戰(zhàn)略的目標與戰(zhàn)略服務的宗旨;二是信息提供實現(xiàn)戰(zhàn)略支持的路徑;三是對傳統(tǒng)管理會計的延伸。基于上述認識，戰(zhàn)略管理會計的定義可以表述如下 ；戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標所建立的新型管理會計信息系統(tǒng)，它通過戰(zhàn)略的視野促進企業(yè)實現(xiàn)長遠價值最大化，并提供與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的各種財務與非財務、數(shù)量與非數(shù)量信息，幫助管理當局進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，以維持和發(fā)展企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。它是傳統(tǒng)管理會計的繼承和發(fā)展，是與企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段相適應的現(xiàn)代型管理會計。其具有外向性(體現(xiàn)為外部競爭對手的戰(zhàn)略分析)、綜合性(體現(xiàn)為全方位的信息)、整體性(體現(xiàn)為各部門與各環(huán)節(jié)的協(xié)力)與應變性(體現(xiàn)為理念與方法的時代性)等特征。

二、戰(zhàn)略管理會計優(yōu)勢分析

隨著企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生巨大變化，為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，戰(zhàn)略管理會計逐漸形成，并且在實踐中體現(xiàn)了傳統(tǒng)管理會計無法比擬的優(yōu)勢:

1.更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)備管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進行戰(zhàn)略調整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻本能提供這種信息。SMA跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。SMA特別強調各類相對指標或比較指標的計算和方式，以使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

2.更加注重長遠目標和全局利益。傳統(tǒng)的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標為驅動，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟條件下的一個重要因素風險，容易導致企業(yè)的短期行為。SMA 超越單一的期間界限著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的目標。

3．提供更多的與戰(zhàn)略有關的非財務信息。在目前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除財務指標之外，還有大量的非財務指標。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視了市場，管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰(zhàn)略財務信息和經(jīng)營業(yè)績信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關的背景信息，如市場占有率，與戰(zhàn)略成本有關的數(shù)據(jù)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務，產(chǎn)業(yè)結構對企業(yè)的影響等。

4.是一種全面性、綜合性的風險管理。傳統(tǒng)管理會計一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，缺乏全面的、綜合的風險管理，而戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，也重視輔助生產(chǎn)經(jīng)營活動;既重視生產(chǎn)制造活動，也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有范圍內的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，SMA從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內容

從戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展過程和特點來看，戰(zhàn)略管理會計體系的內容是圍繞著戰(zhàn)略管理展開的。一般而言,戰(zhàn)略管理會計體系的內容包括以下五個方面。

1.企業(yè)環(huán)境分析。環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的影響，一方面，為企業(yè)的發(fā)展提供機遇;另一方面，又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動,甚至會帶來風險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響做出迅速反應,以充分適應環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應能力以及對環(huán)境變化的適應程度，從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。

2.價值鏈分析。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是價值的形成過程，同時也是費用的發(fā)生過程和產(chǎn)品成本的形成過程。企業(yè)將產(chǎn)品移交給顧客時，也就是將產(chǎn)品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產(chǎn)品的價值卻是在企業(yè)內部逐步形成、逐漸累積的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進行構成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈也就是企業(yè)的價值鏈。

3.成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式，價值活動之間的聯(lián)系及其相互關系、時機選擇、企業(yè)政策、地理位置等,這些成本動因對企業(yè)的成本發(fā)生持久的影響。

4.競爭對手分析。當今企業(yè)之間的競爭已成為全球性經(jīng)濟發(fā)展的動力。當代競爭戰(zhàn)略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手,分析競爭對手。

5.業(yè)績的綜合評價。業(yè)績的綜合評價包括業(yè)績的財務計量和非財務計量兩個方面。業(yè)績的財務計量在傳統(tǒng)上占主導地位。然而，當競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進行經(jīng)營決策時，像市場占有率、技術革新、顧客滿意、服務質量、業(yè)務流程、產(chǎn)品質量、市場戰(zhàn)略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績,在企業(yè)業(yè)績計量方面起著更大的作用。

四、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展

戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢是適應經(jīng)濟發(fā)展需要的，它將成為21 世紀管理會計的發(fā)展模式。由于信息時代的到來，加上我國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)之間的競爭將更加激烈，許多企業(yè)將更加重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)實踐表明，現(xiàn)代企業(yè)必須要有長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略目標才能獲得長遠發(fā)展。而戰(zhàn)略管理會計正是為了適應新的發(fā)展要求而產(chǎn)生的。對戰(zhàn)略管理會計的內容,雖然各界說法不一，但目前比較一致的看法是：戰(zhàn)略管理會計包括戰(zhàn)略成本管理、長期經(jīng)營投資、環(huán)境管理、作業(yè)管理、人力資源和智力資本管理和風險管理等內容,同時還包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略性績效評價等內容。

適應世界經(jīng)濟的國際化趨勢和日益激烈的國際競爭環(huán)境，戰(zhàn)略管理會計將進一步擴展其時空觀，出現(xiàn)管理會計國際化和戰(zhàn)略化趨勢，戰(zhàn)略管理會計將會與國際會計相結合，達到戰(zhàn)略管理會計的最終目標，共同推進中國管理會計的國際化和戰(zhàn)略化進程，同時利用其靈活應變性，更好地適應世界經(jīng)濟的金融化發(fā)展。在21 世紀以金融市場為導向的市場經(jīng)濟環(huán)境下，資本成本管理會計信息將具有重大的現(xiàn)實意義。

作為知識化的載體，在管理會計中的體現(xiàn)就是人力資源管理會計，尤其是人力資源價值管理會計的發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人力資本是最重要的資本要素，而人力資源是人力資本的載體，人力資源管理會計把人作為有價值的組織資源，以企業(yè)人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，這也構成了戰(zhàn)略管理會計的一項重要內容。

參考文獻:

[1]謝琨劉思峰:戰(zhàn)略管理會計方法研究[J].商業(yè)研究，2005

[2]徐煥章:淺談新時期戰(zhàn)略管理會計[J].會計論壇, 2004

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所謂績效管理就是在傳統(tǒng)的績效評估理論基礎上，通過對其管理功能的不斷拓展，立足于現(xiàn)代企業(yè)組織特點和管理需要，形成一套以定量評估理論為核心的績效管理科學體系。現(xiàn)代績效管理理論興起于上世紀五、六十年代，其形成和發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個重要階段：①以彼得?德魯克為代表的目標管理理論（MBO）階段，認為企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，然后總目標逐層分解為各部門、人員的具體目標，這一理論使得組織的管理水平較過去有極大提高，但仍存在不足，如目標的分解與戰(zhàn)略缺乏邏輯關系，僅注重短期目標的實現(xiàn)等。②70年代中后期產(chǎn)生并廣泛運用的關鍵業(yè)績指標法（KPI）階段，企業(yè)注重關注對業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的指標，這一方法被認為是第二代目標管理理論。③90年代至今以平衡計分卡（BSC）為基礎的戰(zhàn)略管理階段。平衡計分卡被認為是目前最先進、最科學、最復雜的戰(zhàn)略績效管理工具。

一、平衡記分卡理論簡述

平衡計分卡最早是由哈佛大學教授Robert？Kaplan和復興全球戰(zhàn)略集團執(zhí)行總裁David Norton于1990年開始的一項關于公司績效考評模式的聯(lián)合研究中正式提出的。他們提出了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營和學習發(fā)展，認為平衡計分卡能夠傳遞公司戰(zhàn)略，企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核指標。總之，平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更重要的是公司戰(zhàn)略管理的工具。

平衡記分卡的主要內容有以下幾點：①平衡記分卡的評估指標全部來源于企業(yè)戰(zhàn)略，建立平衡計分卡的首要步驟是確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應致力于追求未來的的核心競爭力，而不是滿足于眼前的利潤最大化。②財務維度反映在股東眼中我們表現(xiàn)如何，在已確定的戰(zhàn)略業(yè)務單元上，通過使用成本、利潤、價值的業(yè)績評價方法來反映。③顧客維度反映顧客如何看待我們，從顧客角度考核業(yè)績，是非財務業(yè)績評價指標的一個重要方面，主要包括顧客滿意度、市場份額等指標。④內部業(yè)務流程維度反映驅動財務和顧客層面績效情況的關鍵業(yè)務流程，企業(yè)確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵內部流程的方法實質上通過基于作業(yè)成本法的企業(yè)價值鏈管理。⑤學習與成長維度衡量我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值，強調對未來投資的重要性，如果企業(yè)期望實現(xiàn)長遠的財務目標，必須要投資于基礎建設，如人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、內部控制與激勵系統(tǒng)等。

二、以平衡積分卡為核心的績效管理指標設計

運用平衡計分卡的思想，本文擬從四個維度設計一系列關鍵性業(yè)績指標，著力擬構建一套企業(yè)績效評價的一般性指標體系，旨在促進企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略，增強未來核心競爭力，具體情況如下：

（1）財務維度，通過采用單位成本、單位費用、收入增長、利潤實現(xiàn)、企業(yè)價值增加等指標全面衡量企業(yè)財務業(yè)績，綜合反映企業(yè)成本控制，市場成長，利潤實現(xiàn)以及扣除資本成本后的價值增加情況。

（2）顧客維度，企業(yè)存在的主要價值是向客戶提供一流的產(chǎn)品和優(yōu)質服務。市場份額和客戶滿意度指標可以反映企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的市場競爭力以及對客戶需求的滿足程度，同時客戶盈利率也反映了客戶給企業(yè)帶來的收益，從而幫助企業(yè)確定提供服務的范圍以及服務的策略。

（3）內部業(yè)務流程維度，內部業(yè)務流程應當結合作業(yè)成本法，分析價值鏈中各作業(yè)的有效性和增值性，從而降低不合理消耗，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)流程，以改進內部流程，更好地為客戶創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（4）學習和成長維度，反映企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所進行的基礎投入，只有提供充分必要的基礎投入，才能將客戶、內部流程和財務指標整合起來，使公司具備前進的動力，最終實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。

三、平衡記分卡實施的難點

平衡計分卡不能被簡單看作是四個維度的指標考核，它是融合了戰(zhàn)略管理、非財務指標評價、業(yè)績驅動指標評價、動態(tài)評價、關鍵指標業(yè)績評價、作業(yè)成本法、價值鏈管理、經(jīng)濟增加值評價等目前最新理論研究成果的綜合績效管理體系。正是由于平衡記分卡的先進性和復雜性，在現(xiàn)實推廣中，有不少取得顯著成效的案例，也不乏眾多失敗的例子。總結歸納原因發(fā)現(xiàn)，實施平衡記分卡應當著重關注以下難點：

（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略績效管理工具，戰(zhàn)略制定和實施來自于高層管理者的決策，如果領導層僅僅把平衡計分卡看作是普通的績效考核工具，只是注重對過去業(yè)績進行測評，看不到平衡計分卡推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要作用，那么平衡計分卡就失去意義。

（2）平衡計分卡的四個維度存在邏輯嚴密的因果鏈，展示了企業(yè)業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系。四個維度也體現(xiàn)了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果指標與動因指標、領先指標與滯后指標、內部指標與外部指標等多種平衡。

（3）內部業(yè)務流程維度要深入分析各作業(yè)成本支出情況和價值增加情況，從而減少各作業(yè)不必要的資源耗費，降低成本，同時認真識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)，從而實現(xiàn)內部價值鏈重構，改進業(yè)務流程，增強企業(yè)核心競爭力。

（4）學習與成長維度考核指標旨在避免企業(yè)為了追求短期目標而做出短視行為，促使企業(yè)加強員工培訓，增加研發(fā)投入，促進企業(yè)創(chuàng)新和成長，解決的是企業(yè)發(fā)展能力的根本性問題。

總之，平衡計分卡提供了一種全新的戰(zhàn)略管理工具并已逐漸被廣泛認同，它將戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行語言，用多維度指標來引導戰(zhàn)略實施，評價戰(zhàn)略實施的效果并反饋，從而促進戰(zhàn)略目標的修訂和戰(zhàn)略實施的調整，促進企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

篇（4）

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，知識在企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業(yè)和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業(yè)發(fā)展的核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源已經(jīng)從傳統(tǒng)的職能部門上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

二、戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰(zhàn)略管理的興起，戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）開始出現(xiàn)，Devanna第一次提出戰(zhàn)略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發(fā)展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰(zhàn)略人力資源是為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰(zhàn)略人力資源管理中的戰(zhàn)略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發(fā)了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統(tǒng)行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業(yè)績效的作用受到內、外部環(huán)境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業(yè)整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發(fā)現(xiàn)績效薪酬對經(jīng)濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀，不難看出，國外的戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統(tǒng)人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現(xiàn)象的出現(xiàn)，逐漸引起了企業(yè)管理者對人力資源的反思與重視，企業(yè)逐漸把人力資源上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性上定義戰(zhàn)略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態(tài)和動態(tài)視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業(yè)如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，二是人力資源和競爭優(yōu)勢之間的作用機制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優(yōu)績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據(jù)不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節(jié)變量的不同。即便已經(jīng)有很多研究已經(jīng)證實了人力資源管理對企業(yè)績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環(huán)境的變化至今還沒有完全被發(fā)現(xiàn)和證實。

三、不足與展望

基于以上分析，關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統(tǒng)一。SHRM經(jīng)過近30多年的發(fā)展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰(zhàn)略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據(jù)不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業(yè)，沒有對行業(yè)或地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理把研究對象定位在企業(yè)中，關注戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。實際中，可不可以把地區(qū)作為一個大的“企業(yè)”，來研究地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理與“地區(qū)績效”的關系，從而提出區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。

戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)過多年的發(fā)展，研究理論逐漸豐富，研究區(qū)域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統(tǒng)的作用如何，是削弱還是強化；戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統(tǒng)地提出分析框架并進行實證檢驗；戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區(qū)域層面，探討區(qū)域的戰(zhàn)略人力資源管理對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續(xù)努力探討。

參 考 文 獻

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[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰(zhàn)略人力資源管理[J].科學學研究.2000，12（4）

[5]顏士梅.國外戰(zhàn)略性人力資源管理研究綜述[J].外國經(jīng)濟與管理.2003（3）

[6]程德俊.不同戰(zhàn)略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學.2004，12（6）

篇（5）

中圖分類號：F文獻標識碼： A 文章編號：

1、新形勢下人力資源管理實踐內涵的意義

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會進程的日益加快，我國的經(jīng)濟市場化進程愈發(fā)沉穩(wěn)，其發(fā)展速度也愈來愈快，我國各行各業(yè)的發(fā)展也邁入了一個嶄新的時期。這一時期給予了市場極大的沖擊力，既開拓了企業(yè)的發(fā)展空間，卻也讓企業(yè)的發(fā)展面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。且在市場經(jīng)濟體制的帶動下，我國的市場競爭愈發(fā)激烈，一個企業(yè)要想能夠立足于市場，要想能夠在如此激烈的市場競爭中把握住機遇，要想能夠有足夠的資本去應對各方面的壓力，就必須提升企業(yè)自身的整體實力，進而保有一定的市場競爭力作為發(fā)展的基礎。二十一世紀的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)要想保有一定的市場競爭力，就必須充分地發(fā)揮人力資源的作用，讓人力資源更好地為企業(yè)創(chuàng)造相應的經(jīng)濟效益，讓人力資源不致流失，從根本上使得企業(yè)達到平穩(wěn)較快發(fā)展的目標。而企業(yè)要想充分地發(fā)展人力資源的作用，就必須通過人力資源管理工作來完成。人力資源管理工作是貫通著企業(yè)整個運作系統(tǒng)的一項關鍵性工作，是從根本上提升企業(yè)人力資源能力水平的一項重要工作，是對企業(yè)整個發(fā)展流程都有著巨大影響的強力舉措，是銜接著員工與企業(yè)、員工與員工之間的一道橋梁，只有做好了人力資源管理工作，把人力資源管理工作提上企業(yè)的日程，才能夠讓企業(yè)更加滿足市場的需求，才能夠從根本上提升企業(yè)的發(fā)展進度，讓企業(yè)的各項工作的運作更為流暢有效，讓企業(yè)的市場競爭力獲得更大幅度的提高。而就目前的新形勢來講，企業(yè)要想做好人力資源管理工作，首要任務就是從實際出發(fā)，對企業(yè)自身進行評定，對人力資源管理工作的實踐內涵進行分析，制定合理有效的規(guī)劃，作進一步的貫徹落實。而其中，對人力資源管理工作的實踐內涵的分析，是極為重要的，這關乎企業(yè)人力資源管理工作的方針指向，是人力資源管理工作能否有效切實的根本重點。

2、新形勢下人力資源管理的內涵

戰(zhàn)略人力資源管理是在20世紀80年代開始出現(xiàn)的，研究者認為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度。而人力資源管理在20世紀90年代逐步地向戰(zhàn)略人力資源管理過渡，并且有不少的研究者對定義了戰(zhàn)略人力資源管理。如McMahan和Wright就認為，“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”就是戰(zhàn)略人力資源。在Dory和Delery認為，戰(zhàn)略人力資源管理實踐包括了如下內容：正規(guī)培訓體系、內部職業(yè)機會、業(yè)績測評、就業(yè)安全、利潤分享，工作設計和員工意見投訴機制。在實際應用中，“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”這一定義使用得最多，它突出了人力資源的系統(tǒng)性，重要性、目標性以及戰(zhàn)略性。這些定義都認為，人力資源是難以模仿的稀有的資源，并且在企業(yè)的發(fā)展中能提供有用的價值。所以企業(yè)在發(fā)展的過程中，應該把人力資源提升到戰(zhàn)略管理的層面上來，充分利用人力資源，從而在競爭中取得明顯優(yōu)勢。

3、新形勢下人力資源管理研究的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效模型

通過研究者對人力資源管理定義的內涵，探究人力資源管理研究，其基本理論則是將戰(zhàn)略與人力資源結合在一起，重新證實了人力資源在企業(yè)競爭中保持優(yōu)勢的重要作用。人力資源具有其獨特的特征，它具有價值性、稀缺性、難以模仿性以及不可替代性。正是由于這些特性，使得人力資源在企業(yè)競爭中保持優(yōu)勢的作用變得十分重要。而近年來，有研究者又超越了組織績效與人力資源之間的關系，研究了人力資源對組織績效的影響，分析了人力資源管理實踐。發(fā)現(xiàn)特定的智力資本的維度和特定的人力資源管理實踐之間有相當強的關系，并且智力資本、人力資源管理以及企業(yè)績效之間也有很強的關系，在組織績效和人力資源之間的關系，智力資本確實有影響。在這個研究模型中，采用中間變量的方法，拓展了人力資源管理研究的方法和思路，為探析其內部關系認清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形勢下人力資源管理

研究的人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理子系統(tǒng)關系模型。這個研究模型把組織戰(zhàn)略和人力資源管理行為結合在一起，通過業(yè)務和文化的實質以及產(chǎn)業(yè)中成功的關鍵因素和經(jīng)濟狀況的分析，提出了企業(yè)的戰(zhàn)略應該與人力資源管理的政策、理念、實踐、項目相一致，然后才能實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。這個研究模型揭示了各個活動與人力資源之間的復雜關系，以及不同業(yè)務領域之間的人力資源管理實踐，是戰(zhàn)略人力資源的縱向整合。

5、新形勢下人力資源管理研究的戰(zhàn)略和人力資源管理實踐適應度模型

在小確定性、復雜的動態(tài)環(huán)境中，確定人力資源管理實踐、組織戰(zhàn)略以及政策之間的“適應度”程度。這個模型認為人力資源管理實踐具有戰(zhàn)略靈活性和戰(zhàn)略一致性的特點，其中，“回應動態(tài)競爭環(huán)境的各種需求的能力”是靈活性；“某部分的要求、目標、需要，結構、任務與另外一部分相一致的程度”是一致性，這兩個特點在提高企業(yè)績效方面都是相當重要的。靈活性是企業(yè)的一種特征，它并不是企業(yè)的一種狀態(tài)，是企業(yè)的一種能力，是企業(yè)的二個內部變量。而一致性表明了企業(yè)在每一個特定時間上的狀態(tài)，并且在任何時間點上都是以一種狀態(tài)而存在，揭示的是企業(yè)內部和外部兩者之間的相互關系。在企業(yè)實際發(fā)展中，這個模型說明的是面對不同的實際情況，企業(yè)應該采取相應的戰(zhàn)略和相應的人力資源管理實踐，從而達到戰(zhàn)略和人力資源管理實踐相適應的目的。在近年來，又有研究者提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本內容模型，其內容主要有：人力資源管理實踐系統(tǒng)、人力資本積累、組織成員關系和行為。這個內容模型為企業(yè)指明了實施戰(zhàn)略人力資源管理的方向，讓企業(yè)在實際發(fā)展中可以進行適當調整，促進企業(yè)快速發(fā)展。總之，在新形勢下，人力資源管理研究取得很大的進展，為企業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的資料。

6、結束語

綜上所述，相比以往的競爭，人力資源在企業(yè)競爭之間已經(jīng)逐漸替代了原來的原材料、土地、機器、房屋等，成為企業(yè)之間競爭最為重要的戰(zhàn)略性資源。企業(yè)應該通過戰(zhàn)略導向下人力資源管理的內涵分析，探討人力資源管理的研究，放眼長遠計劃，進一步提升人力資源管理的研究實踐，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。

參考文獻：

[1]周杰戰(zhàn).略人力資源管理研究綜述[J].科技管理研究，2008（2）

[2]侯先榮，紀秀艷.戰(zhàn)略人力資源的!最新研究及其應用[J].科技進步與對策，2006（10）

[3]謝奇志，賈懷京，汪群.簡述戰(zhàn)略人力資源管理[J].科學學研究，2006（4）

篇（6）

一、引言

在經(jīng)濟全球化競爭激烈的國際、國內市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中，這種外界環(huán)境的變化，如政局的更替、匯率的波動、利率的浮動、新技術的出現(xiàn)、人口的結構變化等都有可能導致一個企業(yè)遭受損失乃至破產(chǎn)，但也有可能給企業(yè)提供贏利和發(fā)展的機會。企業(yè)內部由人力、物力、財力及技術組成的系統(tǒng)也是處于動態(tài)變化之中，這種變化同樣存在，使企業(yè)有遭受損失的可能性，或給企業(yè)提供獲利的可能，或兩者兼而有之。如企業(yè)員工成長為企業(yè)中的關鍵技術人員或管理人員，當這個關鍵技術人員或管理人員全心全意地為企業(yè)工作時就能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，萬一這個關鍵人物由于某種原因利用其特殊才能給企業(yè)制造麻煩或意外死亡等都可能給企業(yè)帶來巨大的損失，同時，企業(yè)所使用機電設備的故障、各種自然及人為災害都有可能發(fā)生從而給企業(yè)造成損失。因此，企業(yè)自誕生之日起就伴隨著蒙受各種損失的可能性，這種可能性就是所謂的風險。

過去人們一直沒有停止過風險管理的實踐與研究，不同地區(qū)的人們對風險及風險管理的認識深度及廣度也不相同。水泥生產(chǎn)企業(yè)作為重要的原材料生產(chǎn)企業(yè)處在這種動態(tài)變化的市場環(huán)境之中，如何做好風險管理是我們必須要考慮到的問題。

二、風險管理的內涵及其意義

所謂風險管理，是指企業(yè)面對風險時，采取科學有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財務報告委員會贊助機構研究小組對企業(yè)風險管理的定義是：企業(yè)風險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設計是為了及時識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風險的態(tài)度管理風險，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響，企業(yè)的經(jīng)營活動難免存在各種各樣的風險。企業(yè)必須而且及時采取必要的措施對風險進行控制，才能避免或降低風險給企業(yè)帶來的損失，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，有效地對各種風險進行管理對企業(yè)來說具有非常重要的意義。

1、有利于企業(yè)做出正確的決策

在世界經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，不確定的因素越來越多，決策更加復雜和困難。企業(yè)只有建立起有效的風險管理機制，實施有效的風險管理，充分分析各種風險，才能在變幻莫測的經(jīng)濟環(huán)境中做出正確的決策。

2、有利于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整

企業(yè)為了保證有足夠的資源進行經(jīng)營生產(chǎn)，實現(xiàn)預期的利潤，必須采取各種有效的風險控制措施，實施風險管理，才能保證企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，否則企業(yè)的資產(chǎn)將會遭到巨大的損失。

3、有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標

企業(yè)經(jīng)營活動的目標是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實現(xiàn)這一目標的過程中，難免會遇到各種各樣的不利因素的影響，從而影響到企業(yè)經(jīng)營活動目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)必須進行風險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

三、我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風險管理中的問題

我國水泥生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在的風險管理活動有以下特點：一是沒有專門的人員或機構進行企業(yè)風險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有風險及風險管理概念及意識；二是企業(yè)中的風險管理基本上是一種被動式的管理，只有出現(xiàn)影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題時才查找原因，制定對策，而且大多流于形式，不能解決實際問題；三是缺乏系統(tǒng)、科學的風險管理理論方法指導。

對于我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風險管理中的具體問題，我們可以從以下幾個方面進行分析。

1、從企業(yè)管理的內部環(huán)境來看

作為企業(yè)風險管理基礎的內部環(huán)境到目前是不盡完善的，現(xiàn)代企業(yè)制度名義上是建立起來了，但能否有效運作則另當別論。公司治理是內部環(huán)境的關鍵要素，它會顯著地影響其它內部環(huán)境要素，狹義的公司治理就是指企業(yè)內部股東、董事會、經(jīng)理層之間責權利的分配與制衡。這種關系是以代表資本關系的股權結構為基礎的，而我國的水泥生產(chǎn)企業(yè)尤其是上市公司一般都是由原來的國有企業(yè)改制而來，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股獨大，這樣就導致了所有權缺位的股權結構，所有權與控制權的高度分離，直接導致各公司由所有權分離出來的經(jīng)濟權力的集中，從而引發(fā)內部人控制現(xiàn)象的產(chǎn)生。對于許多身兼董事與總裁的核心管理者來說，盡管不持有股份也不是法律上的所有者，他們卻事實上掌握著真正的企業(yè)控制權。在企業(yè)里面，企業(yè)所有者的地位被降到僅僅是提供資本，而作為法定代表人的企業(yè)總經(jīng)理或董事長則可以行使他們的權力，可以說他們的行為在實際上是不受多少限制的，他們就開始不顧風險地揮霍企業(yè)的各類資源。

2、風險管理的關鍵

風險管理本質上反映的是一系列的決策、制定與實施的過程，因此科學的決策程序是風險管理的核心。科學的決策程序大多產(chǎn)生于合理的內部控制架構，要有健全的決策機構，各內部機構間各經(jīng)辦人員之間必須進行科學分工與牽制，要有相應的嚴格責任追究制度和法規(guī)。但在我國的水泥生產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)組織機構的設置上雖然有了審計部門、戰(zhàn)略管理部門、薪酬管理部門等管理控制機構，但大多流于形式，在企業(yè)的風險管理方面并沒有起到真正有效的作用，且高層管理人員交叉任職、職務兼容的情況隨處可見，而重大決策集體審議聯(lián)簽等責任制度的建立卻屈指可數(shù)，這樣帶來的后果是造成決策過程相關主體之間權利不清、責任不明，制衡力度薄弱。事實上，仔細探究企業(yè)常見的資金調撥，資產(chǎn)處置，對外投資等方面曾經(jīng)出現(xiàn)過的風險隱患，最終總會發(fā)現(xiàn)重要原因就是缺少上述三項的控制架構。

3、風險評估與監(jiān)控措施不及時

決策過后，風險管理并未就此結束，還需要不斷進行風險評估與監(jiān)控、執(zhí)行一系列連續(xù)的與風險反應相匹配的相關政策和程序，并對風險反應方案的運行和執(zhí)行質量進行持續(xù)的監(jiān)控和個別的評估；從而保證各個反應方案得以正確地執(zhí)行。

四、水泥生產(chǎn)企業(yè)風險管理的對策

由上述分析可以看出，我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀確實不容樂觀。本文認為，加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。

1、建立具有水泥行業(yè)特色的合理的組織結構以便對企業(yè)風險管理的職能部門進行有效整合

合理的組織結構是企業(yè)內部環(huán)境的核心要素，如果它都存在極大的缺陷，那么，其它因素即使構建得再完美，也難以保證內部環(huán)境的作用得以有效實現(xiàn)。從風險管理的角度來看，組織結構可以認為是公司治理結構在企業(yè)里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排，還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人，連貫并有效地實施溝通計劃，并且在風險管理領域恰當?shù)嘏渲觅Y源，通過這種方式實現(xiàn)風險管理在企業(yè)內部的各個層次和部門中的整合應用，從而確保風險管理成為滲透于企業(yè)各項活動(如生產(chǎn)經(jīng)營活動，戰(zhàn)略管理活動，其它的職能管理等)中的一系列行動。此外，組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監(jiān)控的特定作用與責任。具體來說，合理的風險管理組織結構系統(tǒng)，應分為幾個層次，各層次及其人員具有不同的地位和職責。

（1）董事會。設有關風險管理的專門委員會，它總攬全局，對企業(yè)的風險管理負有監(jiān)督職責，執(zhí)行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會（戰(zhàn)略、薪酬、審計等）職能交互進行，保證風險管理的權威性，同時必須充分發(fā)揮獨立董事的第三方作用。

（2）總經(jīng)理。企業(yè)的總經(jīng)理應對企業(yè)的風險管理最終負責，并且應全面執(zhí)行風險管理任務，主要包括評估風險優(yōu)先次序、協(xié)調及解決沖突、協(xié)調業(yè)務與風險、戰(zhàn)略與政策的管理任務。

（3）風險管理職能部門。本部門設風險主管，它對風險管理的執(zhí)行進行具體安排，協(xié)調各部門、各機構的決策，指派風險責任人并設定相應的業(yè)績評價方式，配置資源與資本、管理風險與收益等，并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。

（4）風險管理的內部監(jiān)督部門。它的主要職能體現(xiàn)為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監(jiān)控的職能，并且應保持與風險管理委員會的溝通。

2、推行一套行之有效的風險管理方法體系

所謂行之有效的風險管理方法體系，主要包括對風險的描述，各種類型風險因素的識別，各個風險因素對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所造成的影響大小，以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提，能夠保證企業(yè)在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統(tǒng)一并且精確的考察與監(jiān)控，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）對企業(yè)常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰(zhàn)略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業(yè)務流程，界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來，結合企業(yè)所處的內部和外部環(huán)境對風險加以更為直觀的描述，進行風險因素分析、采用相應的方法（層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等）評價風險的大小并且結合企業(yè)的風險偏好。這樣可以對企業(yè)的風險管理進行定性的說明與定量的評價，從而為企業(yè)進行有效的風險管理提供依據(jù)。

（2）擬定企業(yè)風險管理的目標。將企業(yè)風險管理的目標進行具體的細分，列成圖表的形式，其中包括對人、財、物、供、產(chǎn)、銷等的職能管理的風險管理目標，還包括戰(zhàn)略層面的風險管理目標，這樣可以指導企業(yè)對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然，在選擇管理措施時也應依據(jù)目標對風險進行評估。

（3）風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻，企業(yè)可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果，從而為相應的績效管理提供基礎數(shù)據(jù)。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態(tài)、工作過程以及工作成果等。

（4）在不斷發(fā)展的動態(tài)過程中推進風險的管理。在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，由于風險所依據(jù)存在的內外部條件在不斷發(fā)展變化，風險本身也要發(fā)生變化。因此，企業(yè)應保持動態(tài)的思維方式，以便持續(xù)地學習和更新風險管理能力。風險的動態(tài)管理可以從兩個層面來理解：一是對風險的識別與衡量應持續(xù)地進行；二是對于每一個既定的風險，其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問，風險管理方法體系會給企業(yè)帶來多方面的益處，既包括將企業(yè)的業(yè)務活動與風險管理的有機結合，也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。

3、吸引人才

風險管理的具體工作是靠人來完成的，所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規(guī)劃，在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產(chǎn)技術，又懂管理的人員來完成這個工作，因為風險管理涉及到很多技術和經(jīng)濟方面的內容，一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀還是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，由于受到自身條件的限制，很難吸引到相關的專業(yè)人員，這就要求企業(yè)的高級管理人員一定要有戰(zhàn)略的眼光，把吸引人才作為關系到企業(yè)生死存亡的大事來抓，因為企業(yè)要發(fā)展，不能永遠依賴現(xiàn)有的資源和環(huán)境，要真正把企業(yè)做成世界級的優(yōu)秀企業(yè)是需要人才的。在資金的配置方面要優(yōu)先考慮風險管理部門所需的資金，滿足他們的需要，而目前我國水泥生產(chǎn)企業(yè)普遍存在資金緊張的情況，受傳統(tǒng)的只抓生產(chǎn)經(jīng)營思想的影響，風險管理部門所需資金多數(shù)還有問題，更不用說開展具體的工作了。

因此，水泥生產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展，要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產(chǎn)企業(yè)，達到能夠引領世界水泥生產(chǎn)的技術創(chuàng)新和高水平的管理，都需要我們重視水泥生產(chǎn)企業(yè)的風險管理工作。

（注：本文系蘭州石化職業(yè)技術學院教研基金資助項目，項目編號SK-08。）

【參考文獻】

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中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）02-266-02

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。作為全球日化行業(yè)的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現(xiàn)代消費經(jīng)濟的發(fā)展而成長的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。

一、寶潔公司近年所獲得的榮譽簡述

在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達835億美元，凈利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽為全球經(jīng)營最佳的企業(yè)之一，在《財富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)、服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，在《巴倫周刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業(yè)周刊》評選的“世界最具創(chuàng)新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業(yè)中以絕對優(yōu)勢位居行業(yè)首位，是大學生心目中的“最佳雇主”；它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。

二、寶潔公司品牌經(jīng)營的特點簡析

寶潔公司品牌經(jīng)營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。

三、寶潔品牌管理實質分析

人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗發(fā)水。成功的品牌讓消費者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產(chǎn)品名稱。品牌資產(chǎn)，就是指品牌給產(chǎn)品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費者往往在進入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無法區(qū)分產(chǎn)品之間的區(qū)別，購物的消費習慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在于能讓消費者為之付出比其他同類產(chǎn)品更高的價格。

品牌實質上反映的是品牌與顧客之間的某種關系，或者說是一種承諾。如果離開了好的產(chǎn)品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產(chǎn)品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發(fā)現(xiàn)的。當寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經(jīng)營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進行資產(chǎn)評估。

四、寶潔公司品牌管理的演變分析

在1931年，一位年輕的廣告經(jīng)理提出實行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經(jīng)營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經(jīng)歷了以下幾個階段。

1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場還遠未形成，從學術界到工商界里都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始于1878年邁出了推廣產(chǎn)品、建立品牌的第一步。哈利和他的團隊在摸索中前進，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發(fā)商、強化與雜貨店的聯(lián)系、嘗試從公司獲取更多的廣告預算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀80~90年代，哈利帶領他的團隊推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告；1882年，寶潔在宗教性周刊《獨立號》上刊登了半欄廣告；1883年，寶潔在當時最暢銷的月刊《世紀雜志》上刊登廣告。第二，廣告內容從原始的功能性描述慢慢加入現(xiàn)代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產(chǎn)品的品質和用途，在哈利的帶領下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且?guī)缀趺吭露几拢赫垯嗤耸胯b定，請社團或協(xié)會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團隊的推廣宣傳廣告，造就了現(xiàn)代廣告語。后來，哈利率領的團隊被稱為“品牌經(jīng)理”。

2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經(jīng)理的麥克洛伊建議公司實行品牌管理制度并獲得高層的認可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經(jīng)驗和知識系統(tǒng)化地應用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰(zhàn)功，這與寶潔對品牌管理的堅持是分不開的。在這段期間內，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機會。后來的發(fā)展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產(chǎn)是公司的寶貴遺產(chǎn)。

3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點的，這使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現(xiàn)出水面。在20世紀80年代，寶潔針對每個顧客成立產(chǎn)品類別小組，輔以其他手段，新設立了26名產(chǎn)品大類管理者，品牌經(jīng)理必須面向消費者制定產(chǎn)品和銷售計劃。通過對產(chǎn)品類別的細分，讓寶潔對其已有的品牌管理進行了較為詳細的改革，使其品牌管理制度更加符合現(xiàn)階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認識到品牌管理的意義，為以后的寶潔進行多品牌戰(zhàn)略管理奠定了基礎。

4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領寶潔進入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經(jīng)營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發(fā)，加大品牌收購和引入海外品牌的力度；減少在清潔劑等傳統(tǒng)市場的資源，加強對保健品、個人護理和美容產(chǎn)品等高增長領域的投入。在改變品牌開發(fā)策略的同時，寶潔調整了自己的業(yè)務領域。寶潔運用資本運作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣布了一個大市場、大品牌的戰(zhàn)略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。

筆者認為，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業(yè)的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上，而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值上。寶潔在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)造屬于自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰(zhàn)，用百倍的努力取得收獲，無須驚艷四座，無須學富五車，只需以創(chuàng)新的方法研發(fā)產(chǎn)品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬于自己的掌聲和喝彩。

參考文獻：

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2.李波.誰能打敗寶潔.環(huán)球企業(yè)家,2003(11)

3.李光斗.品牌戰(zhàn)：全球化留給中國的最后機會.清華大學出版社,2008

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公路養(yǎng)護管理工作涵蓋了體制機制、養(yǎng)護工程、路產(chǎn)保護、規(guī)費征收等眾多領域，其穩(wěn)定與發(fā)展關乎公路交通的方方面面，而養(yǎng)護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。

1 績效考核的內涵

績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進行評價，利用考核結果對員工行為進行引導和改善，并激發(fā)員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現(xiàn)。從現(xiàn)代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質是一個評估、控制和改進的過程。

2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述

2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)，同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅動因素相結合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其目的是將公司戰(zhàn)略與績效管理有機結合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：

①財務（Financial）層面

財務性指標能揭示組織已采取的行動所產(chǎn)生的結果，是衡量組織績效的傳統(tǒng)指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

②顧客（Customer）層面

贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務中體現(xiàn)出客戶的需求，并進而體現(xiàn)出企業(yè)的價值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

③內部流程（Internal Business Process）層面

考慮內部運營指標，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產(chǎn)品推出能力如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數(shù)、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質等。

④學習與成長（Learning and Growth）層面

該層面把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，關注我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值的問題。這一層面體現(xiàn)了平衡計分卡強調未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統(tǒng)設備改造，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資。這個層面激勵企業(yè)取得卓越績效，相關指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新產(chǎn)品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產(chǎn)力、員工培訓次數(shù)等，信息系統(tǒng)狀況如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度等。

由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰(zhàn)略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業(yè)績效的各類指標，各個指標之間相互聯(lián)系、相互影響、相互驅動，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 關鍵績效指標

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業(yè)層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業(yè)務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰(zhàn)略實施下具體工作績效的體現(xiàn)。

關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業(yè)對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現(xiàn)什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統(tǒng)性績效考核工具，將組織戰(zhàn)略轉化到組織內部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，不斷強化與提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，最終保證企業(yè)的長足發(fā)展。

3 基于BSC和KPI的考核指標體系構建

3.1 公路養(yǎng)護管理現(xiàn)狀分析

當前我國公路養(yǎng)護管理現(xiàn)存問題包括：

3.1.1 公路養(yǎng)護管理體制不完善

在計劃經(jīng)濟體制下，我國高速公路養(yǎng)護經(jīng)費采用撥款方式，養(yǎng)護管理采用的是事業(yè)型管理模式。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，這種缺乏活力和競爭機制的養(yǎng)護管理體制已不能適應公路企業(yè)公司型經(jīng)營的發(fā)展要求。有些地方的養(yǎng)護管理觀念陳舊，機構臃腫，非生產(chǎn)人員膨脹，高投入、低產(chǎn)出現(xiàn)象嚴重，工作效率低下，也體現(xiàn)出當前高速公路養(yǎng)護管理體制上的不足。

3.1.2 養(yǎng)護人員素質低、技術水平差

公路的養(yǎng)護作業(yè)需要同時具備機械化和專業(yè)化。一方面，從養(yǎng)護設備角度來看，大多數(shù)養(yǎng)護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業(yè)知識，會很難掌握從國外引進的養(yǎng)護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發(fā)不足，養(yǎng)護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養(yǎng)護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)組織仍是我國現(xiàn)階段公路養(yǎng)護作業(yè)采用的主要方式，制約了公路的養(yǎng)護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。

3.1.3 道路狀況的監(jiān)測質量和監(jiān)測頻率缺乏

公路養(yǎng)護的目的是加強對公路預防性養(yǎng)護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態(tài)。路橋梁的檢測頻率、監(jiān)測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執(zhí)行，養(yǎng)護工藝、操作規(guī)程嚴格按《公路養(yǎng)護技術規(guī)范》執(zhí)行，但我國公路養(yǎng)護的現(xiàn)狀中，由于受環(huán)境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監(jiān)測工作沒能按執(zhí)行標準進行，出現(xiàn)監(jiān)測質量不高、監(jiān)測頻率較低的現(xiàn)象。

因此，為了能夠確保養(yǎng)護質量和養(yǎng)護資金的正常使用，建立養(yǎng)護績效考核體系，形成養(yǎng)護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。

3.2 公路養(yǎng)護績效考核指標的探索

平衡計分卡為公路養(yǎng)護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養(yǎng)護績效考核指標：

第一，充分調查公路養(yǎng)護管理部門目前所處狀況，綜合分析養(yǎng)護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養(yǎng)護的發(fā)展目標；

第二，以公路養(yǎng)護的發(fā)展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內部管理維度和學習與成長維度四個方面構建績效評價指標體系；

第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；

最后，為保證績效體系的有效性，定期調整、持續(xù)改進顯得尤為必要。

為加強公路養(yǎng)護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養(yǎng)護工作的績效考核中，公路養(yǎng)護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養(yǎng)護內部流程管理，提高公路養(yǎng)護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養(yǎng)護的效率的前提是公路養(yǎng)護的學習和創(chuàng)新，這也體現(xiàn)出平衡計分卡的財務、顧客、內部管理過程、學習與成長四個方面的循環(huán)性，通過四個指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核。另一方面，KPI用在公路養(yǎng)護績效考核評價中，強調的是對公路養(yǎng)護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。

3.3 公路養(yǎng)護績效考核指標體系的確定

根據(jù)平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度出發(fā)，結合地方公路養(yǎng)護標準《公路路面養(yǎng)護技術規(guī)范》，提取并總結出了關鍵業(yè)務指標，給出公路管理部門進行養(yǎng)護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：

4 結論

本文對公路養(yǎng)護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內容、考核指標，才能肯定公路養(yǎng)護現(xiàn)狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養(yǎng)護工作中為社會提供更優(yōu)質、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要。

參考文獻：

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1組織文化的內涵

1.1組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化就是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來的，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。組織文化是組織成員共有的價值觀與行為規(guī)范體系，每個組織都有屬于自己的文化，這是組織中獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習慣風俗，這種文化與組織的人力資源管理息息相關。

1.2組織文化的特性

組織文化是以價值標準、行為習慣為核心，它決定特定文化環(huán)境中人們判斷事物的標準、習慣化了的行為方式，決定什么是可以接受的，而什么不可以。它無時不在，無處不在，充滿組織運行的一切時間和空間，體現(xiàn)于組織中人的一切行為之中，是一種可感知的場，代表了組織的生命力，代表著的靈魂。組織文化越強烈，該組織內的員工就都能自覺自愿地去做自己該做的工作[1]。它是影響組織內個人和團隊之間的相互作用以及他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而進行合作方式的價值觀、規(guī)范、行為標準以及共有期望的集合[2]。

2醫(yī)學信息工作組織文化建設現(xiàn)狀

2.1傳統(tǒng)管理理論的局限性

2.1.1在對員工涵義的正確理解方面管理的核心問題仍然停留在研究怎樣控制人上。組織中仍然存在著管理者與被管理者兩個對立的陣營。人在生產(chǎn)中始終處于被動地位，把人始終作為管理的客體、工具看待。泰羅在晚年曾說過：“我為了提高工人的勞動生產(chǎn)率竭盡了全力，但是，他們的抵抗決心也是堅固的。如果我當時的年紀更大一些，更加世故一些，我就不會硬讓他們干他們不愿干的事了”。

2.1.2在對員工的整體研究方面只注重研究個體，強調個人的作用和積極性。行為科學學派加強了對人的研究，提示了人的行為、動機與需求之間的關系，但研究的不是集體的意識、行為，而是孤立的、單個人的意識和行為。管理科學學派著眼于管理的系統(tǒng)性，但重點還是放在管理上，對員工整體涉及的很少。

2.1.3在對組織機構的研究方面著眼點還是停留在對組織、制度、技術、方法、手段等較低層次的研究上，沒有上升到組織文化研究這一更高層次上來。

2.2醫(yī)學信息工作所面臨的考驗

隨著經(jīng)濟全球化和信息化日趨加快，計算機技術、信息技術、網(wǎng)絡技術的進步，要求醫(yī)學信息工作更具有前瞻性、戰(zhàn)略性、快速性和科學性，醫(yī)學信息工作正面臨著新的發(fā)展機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)。我國的衛(wèi)生事業(yè)和醫(yī)學科技迅猛發(fā)展，醫(yī)學知識不斷更新，各學科相互滲透，衛(wèi)生事業(yè)改革不斷深入，醫(yī)學模式的轉變，新技術革命的挑戰(zhàn)，對醫(yī)學信息工作提出了更高的要求。與世界科學技術的快速發(fā)展相比，我國的醫(yī)學信息事業(yè)進展還有很大差距，信息市場發(fā)育不成熟，信息和服務質量不高，信息內容產(chǎn)業(yè)建設滯后，處于競爭中的被動地位。現(xiàn)實存在的種種困難和問題折射出我們的工作缺乏與時俱進，我們的觀念需要不斷更新，我們的體制和機制需要進一步深化改革。只有抓住這一契機，開拓創(chuàng)新，變挑戰(zhàn)為動力，才能開創(chuàng)醫(yī)學科學技術信息工作的新局面。

3醫(yī)學科學技術信息研究所組織文化建設的主要內容

組織文化是一個穩(wěn)固的金字塔，塔尖是組織的核心理念（觀念層），塔身是組織的制度文化，即組織的管理制度和基本行為規(guī)范（制度層），塔基是組織的物質文化，即組織文化的外在表現(xiàn)形式(物質層)[3]。一個組織的文化對其實施戰(zhàn)略將提供非常重要的幫助，當組織的文化與戰(zhàn)略相匹配時會發(fā)揮出強有力的作用促進戰(zhàn)略的順利實施，反之，組織的文化與戰(zhàn)略不相匹配時會極大地損害戰(zhàn)略的實施，由此可見，組織的文化建設與組織的戰(zhàn)略管理關系十分密切[4]。

3.1構建合理的組織文化合理的構建織文化，對于提升組織的目標境界，培育優(yōu)秀素質的員工群體，具有重要意義。首先應對信息所今后的發(fā)展進行定位，并獲得全所工作人員和服務對象的廣泛認同。建立共同的組織愿景，制定全所統(tǒng)一的服務理念，創(chuàng)造和形成統(tǒng)一的信息所形象。要體現(xiàn)組織核心價值，成為員工普遍認可的指標，努力實現(xiàn)將組織的意圖與員工的意愿最大程度地達成一致。要大力弘揚集體主義的優(yōu)良文化傳統(tǒng)，在組織文化建設中積極倡導和培養(yǎng)團隊意識，為員工的個人發(fā)展營造良好的環(huán)境氛圍。

3.2建立健全各項規(guī)章制度在對組織文化的建設中，要建立、健全各項規(guī)章制度。對崗位職責、工作流程、服務準則等都有一個詳盡的規(guī)定，形成本所獨特的行為模式。

3.3培養(yǎng)員工的團隊精神，提高凝聚力醫(yī)學科學技術信息研究所需要用優(yōu)秀的組織文化提升文化底蘊，提高信息所職工的綜合素質，增強凝聚力，從而促進信息所“十一五”規(guī)劃的順利實施。鼓舞全所職工的士氣，增強團隊的凝聚力。目的是讓每位職工都感受到是這個團隊的一分子，都承擔著各自的責任，他們的每一個行為、每一句話均代表全所的形象，個人的利益與全所的利益是密不可分的，讓他們產(chǎn)生強烈的責任感和使命感。強有力的組織文化可以提供富有凝聚力的價值觀，明確職工的工作目標，理想的組織文化必須同時具備穩(wěn)定性和靈活性，必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合。

3.4強化激勵機制激勵的實質就是通過創(chuàng)造一定的制度環(huán)境，使職工的需求得到滿足，并在滿足職工基本需求的過程中，灌輸新的更高層次的需求，不斷提升職工的精神境界，平衡心態(tài)，改善和優(yōu)化職工的需求結構，為職工打造一個平等競爭的平臺，使每位職工都成為富有生命力的創(chuàng)新主體。建立有效的激勵機制，讓職工承擔有挑戰(zhàn)性的工作，物質激勵與精神激勵并舉。使職工在科學化、人性化的工作經(jīng)歷中得到自我實現(xiàn)的滿足。

篇（10）

一、國庫集中支付制度概述

國庫集中支付制度作為國庫集中收付制度的重要組成部分是我國在以往國庫資金分散支付的基礎上進行的支付方式的改革。國庫集中支付制度是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，改變了以往層層支付的款項撥付方式，實現(xiàn)了國庫和用款人的直接聯(lián)系，方便國家的集中管理。國庫集中支付是對我國行政事業(yè)單位等財政撥款部門的一項重要改革，在高校等教育部門實行國庫集中支付制度可以促進高校的財務管理改革，提升預算管理的作用，進而有助于提升學校的整體管理水平。但在國庫集中支付制度的背景下，學校的資金使用將有更多的限制，降低了資金使用的靈活性。雖然，國庫集中支付制度在長遠角度可以規(guī)范學校的財務管理，但在改革的初期，高校系統(tǒng)還是會面臨各種各樣的問題。

二、高校預算會計管理特點

高等院校是一般預算單位，是國庫集中支付制度改革的對象之一。高校的資金主要運用于校內各項資源的投入，在實行國庫集中支付制度之前，高校會建立專業(yè)的資金階段平臺，將全校各銀行賬戶合并為若干基本賬戶。高校將基本存款賬戶在商業(yè)銀行開戶，負責校內各項資金的結算和存取。高校在實行國庫集中支付制度后，財政資金要通過財政部門的審核后編制用款計劃，根據(jù)高校各部門的預算編制而將款項撥付到高校。高效在編制預算的過程中一定要具有對未來發(fā)生事項的前瞻性，要對預算編制給予足夠的重視，不能再簡單粗放的對待。在會計核算方面，實行國庫集中支付制度后，財政資金的撥付要經(jīng)歷一定的程序，要保證高校的相關賬戶信息和會計科目編碼與國庫系統(tǒng)完全一致。但在目前的高效財務管理和會計核算系統(tǒng)中，存在于國庫編碼不一致的現(xiàn)象，會導致網(wǎng)絡接軌障礙，信息不兼容，影響款項撥付和會計核算準確性。

三、國庫集中支付對高校預算會計管理的影響

(一)財政監(jiān)督作用加強

國庫集中支付制度能夠強化財政的監(jiān)督管理作用，高校的資金使用情況能夠通過國庫集中支付系統(tǒng)被財政部門實施監(jiān)督和控制，對每一筆資金使用進行規(guī)范。在實行國庫集中支付制度之前，部分高校存在違規(guī)使用資金、通過不法手段套取財政資金的現(xiàn)象，嚴重違反了紀律的同時也阻礙了教育專項資金的合理使用，侵占教育資源。在實施了國庫集中支付制度之后，以往的現(xiàn)象得到了改善和制止。財政資金能夠做到專款專用，支出都有制度保障。國庫集中支付制度對高校預算資金的執(zhí)行起到了硬約束的作用，建立了預算和決算之間的銜接，提升了財務預算數(shù)據(jù)的完整性和可操作性。在國庫集中支付制度約束下，專款專用是財政資金的使用效率大幅提高。同事，通過對預算工作的整體監(jiān)督，使高校的預算會計制度不斷完善，發(fā)揮管理職能。

(二)預算會計功能轉變

實行國庫集中支付制度也會帶來高校預算會計功能的轉變，要實現(xiàn)從以往單一的會計核算到資金管理和戰(zhàn)略管理的深入。國庫集中支付制度給予高校的預算會計工作心得職能和使命，要能夠為高校的長遠發(fā)展提供協(xié)助和補充。在新的職能要求下，高校的預算會計制度要更加詳細嚴謹，要能夠涵蓋高校所有的經(jīng)濟事項和日常往來業(yè)務。預算會計制度應該成為高校各部門開展日常會計制度的索引和依據(jù)，要具有宏觀指導作用，各項經(jīng)費的使用和支出都要依照制度的要求。預算會計制度要與原有的會計制度相匹配，做到制度的銜接。另外，隨著高校規(guī)模的不斷擴大，各項職能的不斷拓展，預算會計制度要具有前瞻性，能夠在未來根據(jù)實際情況進行調整和變化。預算會計制度要能夠隨著外部環(huán)境的變化而調整自身，在制定支出配套出臺風險控制機制，提高政策把握能力。

(三)內部控制要求提高

國庫集中支付制度對預算資金的管理更為嚴格，這就需要高校能夠提升學校內部的內部控制能力。國庫集中支付制度要求財政資金的使用要更為安全、更為合理，保證教育專項資金能夠用到實處。高校需要將預算資金的管理納入到內部控制活動中，對預算資金管理做到學校內部的初步管理和審計。修改內部控制制度，將于預算會計管理相關事項修訂到制度之中。學校的內部控制活動將不僅僅約束日常的資金往來，更要涉及到財政預算資金的合理使用等方面。包括預算制度的制定，執(zhí)行過程的跟進，以及決算與預算之間的匹配評價。內部控制工作要形成常態(tài)化機制，要與各項業(yè)務實時聯(lián)動。在年度終了，要對該年度的預算資金使用情況進行總結評價，做到信息的反饋。要將評價結果向全校范圍公布，讓校內人員都能夠參與到內部控制活動中。

四、國庫集中支付下高校預算會計管理的優(yōu)化策略

(一)提高預算會計管理意識

高校的財務管理人員和相關領導要正確認識高校預算會計的管理職能，并且能夠充分領會在國庫集中支付制度要求下預算會計的重要性。在國庫集中支付制度下，高校的年度財務工作要從編制預算開始，預算編制的準確性嚴重影響了本年度各項財政資金的申請和使用情況。學校的財務管理人員要充分重視預算工作，加強管理。在公共財政的理念下，高校的財政預算資金能夠發(fā)揮資源的有效配置作用，彌補高校在經(jīng)費上的不足。在高校沒有足夠收益來支撐教育事業(yè)的情況下，要充分發(fā)揮預算的職能，將教育經(jīng)費和學校建設經(jīng)費能夠逐筆反映到年度預算中去。在預算的執(zhí)行過程中，學校領導要實時跟進，嚴格把關，確保資金使用與預算一致，防止財政資金的相互侵占、任意使用。在年度決算的填報環(huán)節(jié)，要與預算向對應。對于預算與決算不匹配的情況，要逐項說明原因，由主管領導簽字同意。在資金的使用方面，要強化監(jiān)管力度。給予預算會計足夠的管理職能，參與到預算資金的管理活動中，發(fā)揮其監(jiān)督作用。

(二)從預算會計角度加強內部控制

學校要建立一套完整的內部控制制度來對規(guī)范財政資金的安全使用，從預算會計的角度來設計內部控制制度，并根據(jù)預算環(huán)境來隨時調整制度的制定。內部控制制度的制定要包括財政資金使用的全部環(huán)節(jié)，能夠結合國庫集中支付制度的政策要求。根據(jù)預算會計的要求，內部控制制度要能夠對日常經(jīng)費使用進行隨時管理。制定資金的申請、審批流程制度，防止財政資金的任意申請和批準，防止權力的濫用。對資金的使用制定規(guī)范，包括資金使用的時間、方式、使用人等事項，防止財政資金的挪用和濫用。在經(jīng)費使用后要有嚴格的報銷流程，對報銷的經(jīng)費要進行審查。

(三)深化預算會計與國庫支付的聯(lián)系

高校要在國庫集中支付背景下深化預算會計與國庫支付的聯(lián)系，同時也要加強預算與決算的聯(lián)系。高校的預算會計師高校預算與國庫之間的聯(lián)系者，能夠將高校的預算、決算信息與國庫集中支付建立信息互聯(lián)。在預算與決算方面，財政部門對財政資金的監(jiān)督和管理不斷加強，對預算和決算的一致性提出了更高的要求。高校的預算會計要制定更加科學合理的預算計劃，將預算資金進行更為合理細致的分配。要逐漸縮小預算和決算之間的差異性，減少在其中的調整。在保證學校各部門資金合理分配的情況下，能夠存進預算的順利支付，保證資金使用平衡。這就需要預算會計能夠建立預算和國庫支付的聯(lián)系，滿足財政資金在使用上的相關要求，保證預算資金在支付環(huán)節(jié)的暢通。部門預算的順利支付能夠促進學校各項事業(yè)的順利開展，同事提升預算會計的管理水平。

(四)加強人才建設

完善預算單位會計基礎工作的處理，保證全員都能掌握國庫集中支付制度改革的精神內涵。加強財務基礎工作的制度建設，在預算單位制定統(tǒng)一的財務會計行為規(guī)范，定期根據(jù)國家相關法律對既定的制度進行修改。著眼于長遠發(fā)展，加強預算會計人才的培養(yǎng)。對從事預算會計工作的人員，要定期組織其參加業(yè)務培訓，保證高校會計人員整體業(yè)務素質達標，便于財務會計工作的有序開展。預算會計人員必須具備基本的會計從業(yè)資格，能夠勝任日常管理工作。加強與財政、稅務等部門的政策溝通，及時了解外部環(huán)境的變化。預算會計人員在了解學校財務工作具體工作實質的基礎上熟悉掌握并能熟練運用財務、審計知識。

五、結束語

國庫集中支付制度背景下高校的預算會計工作會發(fā)生一定程度的變化，高校應把握好政策變化帶來的新機遇、新挑戰(zhàn)。完善預算會計相關流程，提升與國庫集中支付制度相關要求的適應程度，促進高校財務管理工作的持續(xù)健康發(fā)展。

作者:林宜文 單位:閩南師范大學

參考文獻: