時間：2024-02-27 16:03:47
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇財務規劃的重要性范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
（1）財務規劃的內涵。企業財務規劃是對多種資源的整合和規劃，自覺地利用會計、稅收、財務等手段以實現降低企業財務風險，降低運營成本，提高企業經濟效益的目的。財務規劃中所運用的各種資源之間存在著相互制約相互影響的錯綜復雜的關系，如果規劃利用不當不僅無法給企業帶來效益，反倒有可能帶來負面影響，其中任何一環節出現錯誤也都會影響到企業的整體運轉。
（2）財務規劃對企業發展的重要意義。首先，財務規劃可以幫助企業實現財務運行的規范化和程序化，在企業長期經營中為企業經營發展奠定堅實的資金保障，有效地避免了資金鏈的斷裂和資金枯竭等問題。同時，財務的提前規劃還能有效的規范或者說約束經營者的行為，避免過激或者過度投資，從而降低企業經營風險。其次，財務規劃是對企業長期行為的一種預判和提前應對，這種規劃具有長期性和先導性，可以給企業未來的發展指明方向，避免無序經營和毫無目的的蠻干行為。最后，財務規劃是一個循序漸進的過程，是伴隨著企業的發展不斷向前推進和不斷改善，能夠與企業戰略目標保持同步，以促進企業經營的可持續發展，幫助企業克服短視行為，從而獲得更加長遠的利益。
二、財務規劃工作的新理念
（1）風險理念。財務規劃工作概括來說可以認為是對企業資金和資產的規劃利用工作。隨著市場競爭的加劇，企業面臨更加激烈的生存形勢，企業要想站穩腳跟除了要抓住機遇求發展，還要控制自身財務風險。這種風險意識應該貫穿到企業日常工作中去，更應該貫徹到企業財務規劃工作中。在企業財務規劃工作中，要加強對財務風險內外部因素的考慮，要立足宏觀大局，從經濟環境、法律環境和市場環境等方面把握企業財務工作的正確方向，幫助企業規避可能存在的財務風險，確保企業財務工作的順利開展。
（2）戰略化理念。部分企業對財務規劃工作不重視，在進行財務規劃時目光短淺，往往只是進行短期的財務規劃，導致企業發展中短期規劃無法指導企業的財務活動，使得企業陷入財務管理混亂的局面。為了克服這種弊端，必須要樹立戰略化的規劃理念，要確保財務規劃的系統性，不斷探索企業財務規劃的科學方式，變短期規劃為長期規劃，變僵硬的靜態規劃為動態規劃。針對企業財務活動最新情況，適時進行動態規劃，確保動態財務決策和管理，以充分發揮財務規劃的作用，讓企業財務管理更好地與當前的財務政策和市場環境相適應。
（3）可持續理念。企業進行財務規劃的最終目的就是為了保證企業在正常的財務活動中穩步發展，繼而在激烈的市場競爭中實現可持續發展。然而企業在經營過程中會遭遇各種境況，稍有不慎就可能出現破產或倒閉。為了避免這個問題，必須要樹立可持續理念。財務規劃工作也要以企業的可持續增長為立足點，要能夠制定出可以平衡企業銷售增長速度和財務資源的財務規劃。這樣才能避免企業為了快速增長而損害未來利益，能夠讓企業實現更長足的發展。樹立可持續財務規劃有助于企業對財務活動進行調整，當企業實際增長率偏離可持續增長率的時候，通過適當調整財務規劃，改變經營策略，讓實際增長率向可持續增長率靠攏，從而為企業的可持續發展打下堅實基礎。
三、企業財務規劃工作的主要內容及具體策略
（1）以內源融資為主做好融資規劃，確保企業資金充足穩定從資金的來源不同可以把企業的融資大致分為兩種類型：一種是內源融資；另一種是外源融資。一般來說內源融資無論是從成本來說還是風險來說都遠遠有優于外源融資，但內源融資規模有限，很難滿足企業發展對資金的規模需求。而外源融資雖然在融資成本和融資風險上較高，但可以滿足大規模資金的需求。因此，這兩種融資各有利弊。企業需要根據未來的發展需求，提前制定財務規劃，適當調整內源融資和外源融資比例。例如，發行股票、發行債券、向銀行貸款等，在保障資金需求的基礎上做好風險控制，以促進企業健康、穩定成長。
（2）擴展投資路徑做好投資規劃，豐富企業投資項目，提高盈利能力。投資是企業提高盈利能力擴展贏利點的重要手段，企業的對外投資可以分為直接投資和間接投資，直接投資可以是參股、兼并、新設等形式；間接投資可以是借款、投資金融資產等。但無論是哪一種投資方式，企業都需要做好財務規劃，在企業能力范圍內進行投資。同時企業還必須對投資目標做充足的調查研究，一般而言無論是用現值估算法是比較常用的研究方式。企業通過擴展投資渠道，規劃財務投資方向，可以實現多元化投資在提高閑置資金運用效率的同時還可以增加企業盈利點，對企業來說是非常有利的。
（3）做好長期股利分配規劃，為企業增長提供內在動能。企業股利分配政策是一項長期工程，每年的分紅比例和留存比例不僅是企業發展形勢的體現，同時也對企業增長動力產生極大影響。根據可持續增長模型研究表明，留存收益比率與公司的可持續增長之間是有著重要關系的，企業管理者必須根據企業發展的實際情況，制定不同的鼓勵分配政策，確定不同的收益留存比率。在股利分配中，主要有四種政策，分別是：剩余股利政策、固定或持續增長額股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。影響股利政策選擇的因素有交易成本、稅收成本、融資成本和股東偏好等。
而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。
當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配。“但目前PC行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標。”他稱。
事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。
隨戰略而變
“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃。”周慶彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系。”
對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：
首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行。“企業不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調。”周慶彤稱。
其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。
第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵。“畢竟新興業務的開拓比較難以成功。”
第四，在不同業務上建立不同的商業模式。“財務規劃與戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。
目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主。“自上而下的循環在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用。”周慶彤說。
其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開。“在此，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級。”
第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。
而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。
最后是協調過程。“在制定規劃的過程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”
財務匹配關鍵
聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。
在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。
對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。
比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。
“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標。”
大學生創業人員中很多人的專業都和財會專業相去甚遠，盡管他們自身的專業知識能夠為創業提供各種創意和技術方面的支持，但是創業項目的成功運行還需要財務管理知識的輔助，只有這樣才能實現資金的合理配置，從而使有限的資金發揮最大的經濟效益，提高資金的利用效率，避免因為財務管理知識的缺乏而造成資金不必要的浪費。但是很多大學生在這方面并沒有足夠的專業知識，很容易在創業的過程中因為財務管理的不善而導致創業失敗。
2.大學生創業財務規劃意識薄弱
大學生在創業的最初階段由于其在規模和業務方面都較小，而且職員也很少，所以他們在財務管理方面的負擔也較小，這就容易導致一部分大學生創業人員忽視財務規劃的重要性，而只是一味地把創業的重心放在生產、銷售等方面，而忽視建立一個完善的財務管理系統，在財務管理方面沒有樹立科學的管理理念和思想，從而可能導致后來財務工作管理的混亂，忽略了公司在成本控制、風險控制和預算管理等方面的積極應對。嚴重的甚至會造成企業發展過程中的嚴重虧損、甚至出現財務危機而最后導致創業失敗。
3.財務管理工作不規范
在大學生創業的過程中很多企業由于資金的限制而導致缺乏高素質的財務專員，或者有的財務人員要身兼數職，有些大學生創業人員都是自己來進行財務管理，或者找朋友幫助處理。所以在這種情況下，大學生創業企業中都沒有建立完整系統的財務管理體系，也就導致財務管理工作不規范成為了一種常態。
4.大學生創業中融資能力較弱
大學生創業過程中融資問題是一個困擾企業發展的核心要素之一，他們融資能力較弱主要是受到以下因素的影響：首先是缺乏廣泛的社會關系，大學生在上學期間，其主要的社會關系網絡就只局限于大學的師生之間，而這種關系在短時間內很難為它們提供資金上的支持，而且大學生在進入社會時很難與銀行、政府和其他企業等建立良好的關系，從而影響他們從這些方面獲得融資。其次是缺乏對政策的了解，盡管國家在鼓勵大學生進行創業方面有很多優惠政策出臺，但是由于宣傳等各方面的因素，很多大學生并未能及時獲知這些信息，從而造成了國家政策資源的浪費。
5.大學生創業的投資過程中缺乏科學性
大學生創業投資管理的合理與否會影響到企業的預期收益，嚴重的甚至會影響到企業的正常運營。主要是有些大學生在創業項目的投資前未進行充分的可行性分析，而且很多大學生在投資的過程中風險意識淡薄，在財務管理方面也未形成風險控制體系。
二、大學生創業中財務規劃的策略
1.大學生創業要加強財務管理有關基礎知識方面的學習
大學生創業就要做好充分的準備，在財務基礎知識的學習方面下足功夫，知道如何進行財務管理，充分了解企業運營過程中財務管理的各個環節，才能在財務管理方面對企業的成長和發展做出合理的指導和規劃。當前很多高校在這方面有很多不同形式的培訓活動，那些需要對創業感興趣的同學可以積極參加，為創業做好準備。
2.大學生創業要樹立財務規劃意識
大學生創業人員要在思想方面樹立重視財務管理的意識，并在企業的發展過程中充分重視企業財務管理的問題，以建立完善的財務管理制度。其次大學生在創業的過程中還需要將對財務管理重視的理念融入到其他的工作人員中，對相關人員組織定期或不定期的培訓，促進全員對財務規劃的重視。
3.大學生創業要規范財務基礎工作
財務基礎工作的規范是做好企業財務工作的前提和基礎，沒有規范的財務基礎工作在此基礎上的任何工作的實施都缺乏一個堅實的基礎。所以大學生創業人員在這方面要規范收集保管原始憑證的工作，完善編制記賬憑證的工作和編報審核財務報表的工作，這些工作都是大學生創業企業的財務管理中重要的基礎，對這些工作做好規范有利于實現企業財務規劃的有序實現。所以為了加強這方面的工作企業可以聘請相關的專業人員進行財務管理，雖然這樣做會增加企業的相關支出，但是卻能為企業提供較為專業的財務管理工作，保證企業財務管理工作的規范。除此之外相關企業還要建立必要的監督制度，加強對財務管理工作和其基礎工作執行的監督，以避免因管理不善而造成較大的風險。
4.大學生創業還需提高融資能力
國家為鼓勵大學生自主創業出臺了一些的優惠政策，所以為了擴大相關政策的認知度國家要加大在這方面的宣傳工作，以使學生更好地了解相關政策的實施，同時作為創業主體的大學生們也需要在尋找政策支持方面提高自己的主動性和積極性。除此之外為建立較為多元的融資環境，政府也需要給銀行做好溝通，積極推動銀行在大學生融資方面的作用，可使以銀行推出簡易的小額貸款以滿足大學生創業的需要，并在稅息等方面給予一定的優惠。
中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A
一、財務管理在醫療衛生機構管理中的作用
（一）財務管理是醫療衛生機構管理的重要組成部分
充足的資金對醫療衛生機構很重要，是醫療衛生機構向社會大眾提供醫療衛生服務、維持醫療衛生機構良性和可持續運行的前提條件。醫療衛生機構的財務管理活動的功能主要有：為醫療衛生機構籌措資金，從而保證醫療衛生服務日常活動以及機構的日常經營活動；合理地組織醫療衛生機構的收入，節約成本的重要基礎；財務管理的好與壞是決定醫療衛生機構健康和可持續運行的重要基礎。
（二）財務管理是醫療衛生機構發展的重要基礎
醫療衛生機構的財務管理是依照國家的法律和政策，依據資金活動的特點以及規律，盡可能有效率地組織醫療衛生機構的資金活動，正確地處理相應的財務關系。財務管理的完善與否對醫療衛生機構的醫療衛生服務活動以及日常的經營活動起著導向或制約的作用，完善健康的財務管理可以對醫療衛生機構的日常經營活動的正常運轉起著重要的導向作用，而不完善的財務管理在資金、人員積極性等方面制約著醫療衛生機構的日常管理和活動。因此，完善、科學的財務管理可以提高醫療衛生機構的社會效益和經濟效益。
二、醫療衛生財務管理中存在的問題
（一）內部財務管理制度還不健全
盡管絕大部分單位建立健全了內部財務管理制度，但由于制度的設計沒能完全考慮醫院自身的業務實際，導致內部財務管理制度不完善，存在著較大的漏洞和隱患：
一是缺乏重大財務事項集體討論和審批制度，導致投資決策還帶有一定的隨意性；
二是沒有建立重大項目追究問責制度，項目實施后的效果無人過問，影響了資金使用效益；
三是沒能建立嚴格的設備、藥品、材料付款審核審批制度，極易出現違規違紀行為；
四是沒有建立完善的內部財產管理制度，如一部分藥品、耗材、試劑等“以領代支”，大量存放在使用部門，脫離了財務監控，極易產生違規違紀行為，存在較大的隱患；
五是沒有嚴格、規范的醫療收費核繳、退費處理程序，讓一些別具用心的人有了可乘之機，極易造成資金的流失，影響資金的安全。
（二）預算管理不能滿足新時期的管理要求
預算管理是醫療衛生單位結合自身管理現狀，資金使用狀況等，加強收支管理，提高資金使用效率而根據其階段性管理目標確定的預算報告，并設定相關的考核指標，強化財務管理的活動。目前在各類單位都全面推行預算管理，由于對預算的重要性認識不足、對預算管理和執行重視不夠，一些單位的預算管理的缺陷也逐漸暴露出來，導致預算更多地表現為簡單的計劃與控制，缺乏必要的事前論證和事后評價過程，使得財務預算編制和執行時的主觀性較大，缺乏科學性和可操作性。
（三）應收醫療款余額較大，占用了單位大量資金
目前由于醫保欠費、突發性公共事件、無主病人以及病人經濟困難，甚至惡意欠費等因素導致各醫療衛生單位應收醫療款余額比較大，占用了單位大量資金，降低了資金的使用效率，虛增了單位的收支結余，造成單位賬面資產不實，各醫療單位為了提高醫療服務水平，改善醫療環境，需要購入先進的醫療設備和
辦公樓建設需要投入大量的資金，有時不得不以付出資金成本為代價向金融機構融資，這就出現一方面大量的資金被無償占用，一方面需要付出較高的資金成本向外融資的局面。
（四）財務人員素質有待提高
目前大部分醫療衛生單位的財務人員不是財務專業出身，經過多年的工作實踐對財務核算、財務審批等要求有所了解，但對于財務分析和監控管理等深層次的財務管理把握不足，對相關規定的執行缺乏科學性，從而導致了財務管理狀況的相對混亂。具體表現為對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足，應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難，存貨控制薄弱，造成浪費。
三、醫療衛生機構加強財務管理的措施
（一）制定財務規劃
財務規劃以醫療衛生單位的政策、程序、方法和指南為基礎，引導單位一步步實現既定的目標。財務規劃的制定不應當與戰略規劃割裂開來，兩者應同時進行。戰略規劃如果在財務上不可行，那么就不能推行，財務規劃如果不能反映戰略決策，那么也沒有任何意義。財務規劃是聯系戰略和行動的橋梁。高質量的財務規劃為走向財務上的成功樹立了清晰的路標。
財務規劃的時間一般是三到五年，它定量確定單位對盈利能力與流動性的要求，并為單位建立起通過債務或權益來獲取資本資金的能力，解決資金提供與融資的問題，以滿足單位的戰略目標。單位的主要領導應為制定財務規劃負責，主要領導與財務負責人應全面參與財務規劃的制定，單位的中層管理人員和臨床科主任，也應參與進來。
（二）做好醫療衛生機構的預算管理
預算是所有工作開始的重要基礎，醫療衛生機構的預算應該由事業單位通過一定的程序研究通過，對本單位未來一定時期的經營決策、經營目標和經濟責任通過具體的數據進行說明。醫療衛生機構要逐步采用零基預算方法編制預算，從實際需要出發，對各項目的費用開支的可能性、必要性和合理性進行研究。同時，醫療衛生事業單位需要建立預算管理類的組織機構，對單位的總體預算負責，并且負責預算的執行力度，努力把實際的項目資金運用狀況與預算完美地銜接起來，發揮預算的作用，達到預算的目標，完善醫療衛生事業單位的財務管理能力，從而達到財務管理為單位經營服務的目的。
（三）重視對現金流量的控制
這里所說的現金，是指醫療衛生單位的庫存現金、各種形式的銀行存款和銀行本票、銀行匯票。要做好現金流量的控制，需要做好以下幾點。
其一，積極研究各醫療保險政策，趨利避害，力爭最大限度地利用醫療保險政策的導向，在提供符合國家政策的醫療服務的同時，收回醫療費用的投入。
其二，處理好與各醫保中心、農村合作醫療管理辦公室的關系，爭取及時收回醫療應收款。
其三，做好現金收支管理，提高現金使用效率。主要是這么幾點：
第一，力爭現金流量同步。如果醫療衛生單位能盡量使它的現金流入與現金流出發生的時間趨于一致，這樣就可以使其所持有的現金余額降低，提高現金使用效率。
第二，使用現金浮游量。從單位開出支票，收票人收到支票存入銀行，至銀行將款項劃出單位賬戶，中間需要一段時間。現金在這段時間的占用成為現金浮游量。在這段時間，盡管單位已開出支票，卻仍可以動用在賬戶上的這筆資金。但這樣做時，要控制好時間，以免發生銀行存款透支。
第三，加速收款。這主要是縮短應收醫療款的時間，及時催收欠款。
（四）加強隊伍建設，提高財務人員業務素質
必須通過繼續教育和培訓，提高在職財務人員的業務素質和職業道德，或招聘高素質的財務專業人才，建立高素質的財務管理團隊，以切實解決如財務風險預見性差、財務問題分析不透徹等問題，提高財務管理水平，以適應新形勢下的財務管理工作具有很強的專業性、技術性、綜合性和超前性的要求，真正發揮財務管理在內部管理工作的作用。
參考文獻
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（s）、劣質（w）、機會（o）、威脅（t），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi）。一個關鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（kpi）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
改革開放后我國經濟迅速發展，尤其是二十一世紀初期，我國的高端制造業迅速發展，與發達國家的技術水平的差距越來越小，面對市場經濟的嚴峻的競爭環境，制造企業的財務管理模式也面對著嚴峻的挑戰，要不斷的加強和發展完善我國制造企業的財務管理，對我國經濟的發展有重要的作用，是當前促進我國制造企業進步和發展的重要的方式，本文結合我國制造企業財務管理的現狀，探討企業財務管理的對策。
一、我國制造企業加強財務管理的必要性
企業是以營利為目的的社會組織，制造企業從事工業生產中加工銷售環節，在經濟市場環境下，自負盈虧，如果在激烈的市場競爭中不能脫穎而出，就面臨著企業財務危機，對企業的生存造成嚴重的挑戰，財務規劃幫助企業在前期制定方針來規范經營活動，同時通過財務計劃將企業發展目標與企業實際財務狀況相結合，進而細分制定出各個不同時期的短期指標，然后整個組織圍繞這些目標和指標運營。財務規劃包含3項活動：第一，設立目標；第二，設立有形指標；第三，衡量并調整目標和指標。在財務規劃流程中，關鍵的財務規劃與預測產生一致財務報表，并最終形成財務指標，因此要建立整合的財務報表及其與運營規劃的鏈接。財務規劃與預測通常從企業成立之初建立財務目標開始，通過近期和長期目標與有形的硬指標相聯系，可把收入、負債以及盈利能力等財務和企業社會責任等非財務指標相結合，建立全面、完整的的財務模型。企業財務模型一經建立，管理層應對其進行功能進行審查，審批后，財務報表以一組財務指標的形式到整個組織，并在日常管理中不斷完善。
二、我國制造企業財務管理主要存在的問題
1.資金管理不力
隨著我國制造業的發展，制造企業的實力和加工涉獵的范圍不斷的壯大，企業的發展涉及到很多的領域，需要制造企業進行資金的合理分配，制造企業的不斷發展，對資金管理提出了更高的要求，同時企業的資金管理和運行管理之間的問題也日益突出，有效的資金管理和資金分配是保障制造企業全面發展的必要途徑，在我國現代的制造企業中，以加工企業為主，一方面，隨著加工企業的不斷壯大，業務量不斷的增長，但是不重視財務管理，在資金分配上存在很大的盲目性，資金管理體系跟不上企業發展的步伐，導致資金管理力度不足，很多中小型企業在經營過程中存在拖欠工程款的現象，導致資金的不良循環，對企業的發展形成不良的發展，尤其是會造成資金鏈的脆弱性，在市場環境動蕩的時期，難以抵御市場變動的危機，對企業的發展和成長留下隱患，在發展中容易留下資金漏洞。另一方面尖端科技的運用需要資金的支持，當代的科技發展迅速，一些科技實力不夠雄厚的企業為了保證市場的占有率，資金的投入方向不適合當前的企業的發展現狀，不合理、不科學的資金管理模式造成的后果在企業的發展中也逐漸的顯現出來，部分加工企業對基礎設施投入不到位，信息技術領域的綜合實力低下，在管理上不到位，無形中造成了嚴重浪費。
2.全面預算管理意識薄弱
全面預算管理是企業全面發展，增強企業綜合實力的保障，也是企業發展和投資方向的總體引導，目前我國制造企業在全面預算上主要存在這么幾個問題，首先是，預算管理的意識不夠全面，不能統籌制造企業涉獵的各個領域，在進行各類報表中，由于預算管理的片面性，導致參與預算的部門不能有效的進行預測結果的編制，容易出現部門指標與預算指標不統一的現象，企業管理者無法進行準確的財務分析，不利于實現企業資金合理分配的目標。其次，在預算編制的制定上，很多企業忽視了當前企業的發展狀況，不能有效的分析自身的短板和長處，過于追求企業要達到的目標，導致在實現預算目標的過程中不能有效的進行財務的控制，使預算管理脫離實際，失去了其在企業規劃的導向作用，在企業長期發展中形成不良的影響。在現代制造企業財務管理中，還存在預算機制不明確的現象，不能有效的執行，預算機制的可行性差，過于的追求財務指標，忽視了預算的可行性，在實際的生產過程中不能根據企業的發展狀況進行時時調節，進行偏差的修正。
3.財務分析制度不夠健全
要想準確的認識到企業自身的財務狀況與營銷業績的真實狀況，必須加強企業財務分析能力。目前我國很多的制造企業不注重財務分析制度的建立，一些企業只重視財務內容所體現的財務狀況，對財務的分析只停留在表面，對深層次的含義不能充分的理解，財務分析的意義不能有效的體現，實用性價值不高，財務分析方法具有局限性，不能根據不同的狀況進行靈活的運用，報告的形式不能適應各部門的特點，在運行過程中，使用效率不高，不能體現財務分析中體現的重點內容，財務分析報告的使用者不能有效的理解和運用，一些財務報告不能體現實際反映的問題，在報告中講求形式主義，只報樂觀的內容，對其中反映的問題進行刻意的回避，導致負債問題與實際之間存在嚴重不相符的問題。
三、加強我國制造企業財務管理的相關措施
1.強化資金管理的力度，建立相關資金管理體系
現金是企業發展的命脈，現金流的充裕對企業發展影響深遠，因此管理層應加強企業現金管理，對投、融資以及成本方面重點監控，實現對可能因資金鏈斷裂產生的危機提早預測，以便及時采取措施。企業管理者要深入市場，充分調查，防止企業成本費用和資金需求增加使財務成本上升而出現經營虧損或資不抵債的財務危機。同時企業要根據國家產業政策變化及時調整經營策略和投資方向，避免因宏觀政策變化增加企業負擔，進而使得企業步入財務危機。
2.加強內部管理，強化財務的質量
內部審計控制是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價系統，在某種意義上講是對其他控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，確保審計部門發現的重要問題能送達治理層和管理層。對于不具備條件的企業可聘請外部審計機構和人員進行內部審計。
3.完善財務預警機制，對風險進行有效防范
國家宏觀政策對企業的發展影響深遠，因此企業要時刻關注相關行業政策的變化，針對產業、金融、財稅等方面抑制或者促進政策隨時制定應對方案，現實對可能出現的危機進行防范。同時在企業內部要建立企業內部控制制度、會計控制制度和內部牽制制度，對不相容崗位要重點關注，從事的員工要實行相互分離、相互制約、建立回避制度、會計負責人的直系親屬不得擔任出納人員；嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金；嚴禁收入不入賬；嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章；不得由同一部門或個人辦理采購與付款、銷售與收款業務的全過程；銷售收入要及時入賬。
制造企業是以營利為目的的商業組織，企業管理的核心內容是的財務管理，因此要認識到我國制造企業財務管理中的問題，進行科學的決策，同時要明確的認識到財務風險存在于財務管理工作的各個環節，任何環節的工作失誤都可能會給企業帶來財務風險，企業的經營者、管理者、財務人員必須將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。及時了解企業財務運營的真實情況，優化財務結構，從而規避風險，改善不良經營狀況，實現企業目標，確保企業的生存和發展壯大。
參考文獻：
[1]屠偉明.我國制造企業財務管理問題與對策[J].當代經濟，2012（4）.
一、會計師事務所財務管理目標
企業財務管理活動目的便是實現企業財務管理目標。一般情況下，企業財務管理目標的模式分為利潤最大化目標、企業價值最大化目標、股東財富最大化目標和相關者利益最大化四種類別。利潤最大化目標指財務管理行為在投資預期收益已經確定的情況下，能夠通過財務管理實現企業利潤最大化；企業價值最大化目標指在保證企業長期穩定發展的基礎上，通過構建并運用科學合理的財務管理制度，實現企業價值最大化；股東財富最大化目標指通過財務管理，使得股東財富能最大化；相關者利益最大化指財務管理行為能夠保值企業的穩定發展，使得企業價值不斷增值，同時朝著有利于股東為首的各利益群體的利益的方向發展。會計師事務所作為比例特殊的企業，使其在營管理中需要同時滿足社會公眾、政府監管、客戶、員工和股東等各方的要求，所以會計師事務所只有以相關者利益最大化為財務管理目標，才能使得會計師事務所實現可持續發展。
二、會計師事務所財務管理體系構建原則分析
（一）系統管理原則
財務管理是會計師事務所實現戰略發展目標和財務目標的主要手段，所以會計師事務所在構建財務管理體系時必須注重財務管理過程的整體性和目的性，使得財務管理能夠適應環境和市場，具備較強的層次性。會計師事務所需要充分了解和管理各個子系統，從而不斷完善財務管理方針。
（二）管理層重視原則
會計師事務所管理層在財務管理體系的構建和實施中發揮著重要作用，只有管理層具備強烈的財務管理意識，并且以身作則，根據財務管理體系的要求對事務所進行管理和開展各項業務，保障事務所各項財務活動的順利進行，保障財務管理體系能夠有效的實施。
（三）以財務規劃、財務實施、財務績效檢查為基本要求原則
會計師事務所財務規劃作為不斷優化財務管理體系并實現可持續發展的目標，其包括財務目標、財務方針、財務管理、財務戰略和資金及其運動等方面，同時財務規劃也是事務所構建和實施財務管理體系的基礎。在財務實施過程中，會計師事務所必須不斷優化實施過程，落實財務規劃中的目標，從而保障財務管理體系的有效實施。會計師事務所需要對財務管理體系的實施的相關效果進行評價，幫助事務所全面掌握財務運行的情況，從而做出相關調整。
三、加強會計師事務所財務管理體系建設的措施
（一）構建完善的內部控制機制，實現財務管理規范化
財務管理的重要手段就是建立健全內部控制機制，其中包括成本、資金、預算、核算、審計、考核等多個方面，將財務管理與其他不相容崗位分離開來，保障其獨立性，并構建與完善出一套適合自身發展需求的內部控制機制，并對各環節進行全方面的監督和管理，實現規范化的成本收支、資金運用、會計核算、預算管理、內部審計，從而保障資金的合理運用，提高經濟效益。同時，會計師事務所必須建立完善的內部審計制度，對財務管理的實施情況進行嚴格的監督和評價，從而及時的發現問題并解決問題，不斷優化財務管理體系，實現更加規范化的財務管理。會計師事務所必須加強會計核算管理，通過構建應收款項追蹤分析系統、編制財務分析報告等，不斷擴大財務信息的采集范圍，構建起信息化的財務信息系統，不斷提高會計核算質量，從而將核算型財務管理變為決策型財務管理。會計師事務所必須加強預算管理，事務所需要構建財務責任指標體系，嚴格落實財務預算編制工作，而財務部門則需要根據所編制的財務目標進行嚴格的檢查和考核，落實相關責任，從而實現經濟行為分別由財務預算和財務制度進行定量和定性約束的格局。
（二）強化風險管理意識，不斷加強風險管理和納稅籌劃，提高市場競爭力
隨著會計師事務所所面臨的經營環境變得更加復雜，會計師事務所的發展受各種風險的影響，事務所需要在不違法的基礎上對財務管理體系做出全面的規劃，不斷調整財務戰略，使其能夠適應國家的宏觀環境，從而使得各項業務能夠有效規避各種風險，保障其順利展開，同時會計師事務所需要對各項業務進行充分的了解，對各項業務中存在的顯性風險和隱性風險編制相應的解決措施，最大限度降低風險的不利影響，將損失降到最低。會計師事務所必須加強稅務籌劃，強化管理層和員工的納稅籌劃意識，使其能夠密切關注稅收政策的變化，熟悉并掌握相關稅法，從而培養起一支專業水平高、具備較強風險管理意識的理財團隊，使得會計師事務所能夠在遵守法律的前提下通過實現納稅籌劃各環節的可操作性不斷降低事務所的稅務負擔，提高會計師事務所風險管理能力和水平，從而不斷提高事務所的經濟效益和市場競爭力。
（三）加強成本核算，并構建完善的績效考核體系和激勵機制，有效控制成本
會計師事務所必須根據實際發展情況，建立成本核算組織體系與健全成本核算制度，財務會計人員需要根據每個項目的實際收入和成本進行明確的記錄和準確的核算，使得每個項目毛利率能夠準確的顯示，通過加強財務部門與業務部門的交流、溝通和合作，構建協作機制，對財務管理相關工作進行嚴格的監督，有效控制財務管理監督風險，并保障各項應收賬款的完整性和真實性，從而根據各項目有效的控制成本；事前、事中、事后的成本核算能體現動態、連續、整體的流程。事前，通過成本核算數據的運用做好預算管理；而事中，建立完善的資金支付嚴格授權審批制度，持續分析和審核成本差異的原因；事后，做好后續的整理、分析工作，達到有效調控資金的目的。同時會計師事務所必須建立完善的績效考核體系，將成本與績效掛鉤，并構建嚴格的激勵制度，激發員工參與成本管理的積極性和工作熱情，減少成本支出。不斷強化事務所投入與產出管理，從而不斷提高事務所的市場競爭力，最終實現事務所戰略發展目標，走向高效、優質的可持續發展道路。
（四）加強外部監督和管理，明確財務管理重要性
我國注冊會計師協會應加強對會計師事務所財務管理的監督，通過對會計師事務所財務管理工作和會計基礎規范工作進行定期的考核、檢查、評比以及獎勵和懲罰，使得會計師事務所能夠意識到財務管理的重要性，并通過外部的監管不斷推進會計師事務所財務管理的建設，使其能夠實現規范化的財務管理，不斷提高財務管理水平，保證各項財務活動的順利進行。
（五）充分利用互聯網作用全面收集相關內部和外部信息，構建信息共享平臺，提高財務管理質量和效率
在當今信息化的時代下，會計師事務所要想提高市場競爭力就必須強化信息化建設，構建“互聯網+”模式的財務管理。事務所不僅要注重內部資源收集，將財務管理模塊加入到辦公信息系統中，構建起財務信息共享平臺，并采用統一、合理的會計核算方法，使得總機構能有效的監管各分支機構的會計信息，從而保障財務報表的準確性、真實性和完整性，為事務所領導層提供科學的決策依據，保障決策的可行性，不斷提高財務管理工作質量和效率。同時事務所必須注重外部資源的收集，將與事務所內部有關信息、行業信息、競爭對手信息、主管部門和單位信息等收集起來，并通過信息化的計算機網絡在線服務功能及時的進行更新、補充、分析，通過對信息的深入分析和挖掘，為事務所的各項決策提供更加充分的數據依據，從而不斷提高事務所市場競爭力。
參考文獻：
[1]張力文.會計師事務所財務管理制度研究[J].財會學習，2016，05：92-93.
時刻保持學習的狀態
學習是永葆青春的秘訣，中年人最焦慮的是自己知識壽命、事業壽命的終結，惟有學習才能延續這些壽命。學習未必意味著重返課堂，讀書也是學習，向身邊的人、特別是年輕人請教新知識、新技能亦很重要。
無論怎樣，中年人都要保持開放的心態，不能對新觀念、新事物從一開始就采取抵觸、看不慣的態度，要意識到“存在即合理”，將自己過往的經驗教訓應用到新環境中、抓住新的機會，能取得了意想不到的成效。而要實現這一切，就要時刻保持學習的狀態。
讓自己不時的“幼稚”一下
中年人處在“夾心層”的尷尬位置，忙忙碌碌的追逐名利也是迫不得已，不知不覺間失去了很多美好的東西。有時他們會羨慕年輕人充滿幻想、享受激情，會羨慕老年人安逸閑適、簡單快樂。其實，中年人往往是自己把自己束縛住了，只知低頭趕路，而不去辨清未來的方向，也不懂欣賞身邊的風景。
抽出時間與愛人來一次探險旅游，花點精力撿回已遺失很久的嗜好，讓自己像個孩子一樣放縱身心，反倒能夠找到事業的激情，感悟生活的真諦。時間和情感對于中年人來說是奢侈品，那不妨更充分的挖掘這件奢侈品的價值。
認真做好財務規劃
理財越早越好，中年人再談財務規劃確實有點遲。但面對十年、二十年后即將退休的現實，投資理財的重要性就愈發突顯。大多數中年人在職業發展上都會遇到上升通道狹窄的問題，將富余的薪金進行投資，期望獲得更多的被動性收入以彌補生活成本的增加、并為養老做準備，是必然的選擇。
CFO源起
過去，企業的融資方式十分單一，以銀行貸款為主，“企業理財”的概念少之又少，CFO可有可無。隨著全球資本市場的發展，情況發生了變化：一方面，金融工具日益繁多，無形中為企業提供了廣闊的融資空間，這個時候，如何控制融資成本，選擇最佳的融資時間，對企業而言就變得至關重要；另一方面，跨國公司大量涌現，企業的經營體系越來越復雜，合理的財務規劃成為企業持續發展的前提。在這種情況下，CFO們逐步登上資本市場的舞臺，顯現出耀眼的光芒。
對我國來說，“CFO”這個名詞是個舶來品。記者日前在ACCA（英國特許公認會計師公會）舉辦的一場相關話題研討會上，采訪了幾位資深執業會計師，他們從會計師事務所的視角對“CFO”進行了解讀。
德豪國際北京京都會計師事務所合伙人、ACCA資深會員吳壽元先生表示，計劃經濟時代講究“以產定銷”。在一個企業里，最重要的往往是生產環節，財務僅僅是企業后勤支持系統的一部分，財務人員的工作以管理賬目為主。伴隨著國內資本市場的興起，“CFO”的概念進入國人視線。特別是近幾年，中國的CFO們已經逐漸進入企業的高級管理階層。他們突破傳統財務視野，從戰略高度把握著財務管理、資本運營，并與其他企業核心領導層一起參與公司治理。
雷博國際會計高級合伙人、ACCA資深會員梁德信先生對此感觸頗深。
梁先生在中國內地工作18年，作為國內CFO階層發展的親歷者，他認為，盡管目前在國內企業中，CFO地位提升是一個總的趨勢，但實際上，不少CFO所起的作用依然只是一個高級會計，并不是完全意義上的CFO。這一點從他們的名片上就可以窺見一斑。在名片英文部分較為統一，大多稱自己為CFO。而中文部分，國內企業財務負責人的稱呼往往很混亂，有“首席財務官”，也有“總會計師”。
國內CFO備受局限
中國CFO的作用有限，究其原因，主要有幾方面：
首先是源于社會觀念尚未轉變。
一直以來，在國人心目中，CFO只是一個時髦名詞，他與會計基本上是等同的。其實，CFO與會計的職責有巨大差別。在國外，企業的CFO不僅提供報表，更多是作為企業管理層的一員。CFO會分析企業的各項財務數據，以協助CEO或董事會就并購、裁員等重大事項作出決策。在美國，《薩班斯法案》頒布后，CFO的作用甚至在某種程度上超過CEO。
其次取決于中國企業的發展階段。
光華方得資產管理股份有限公司董事總經理黃嘉尚分析說，根據國外CFO的發展軌跡，無論是CFO的出現，亦或其地位提升，實質上都是在迎合市場需求。企業需要這樣一位具有財務現金流全局觀的人物。比如，對單一經營的小企業來說，幾乎不需要財務規劃，一個會計經理足矣。企業慢慢做大，就要開始考慮資本配置，什么時候向銀行借錢，什么時候該增發新股，這個其實就需要CFO去管理。企業上市后，資金的往來渠道更多，CFO的作用也就更加突出，包括選擇一級市場或二級市場，國內市場或國際市場等。應該說，企業的財務結構會影響自身的長遠發展，因此，CFO 與企業的永續經營息息相關。任何一個企業的發展都會經歷和低谷。當企業處于低谷的時候，能否渡過難關直接取決于其財務狀況，包括之前的積累、現階段的開源節流等。
近幾年，得益于宏觀經濟發展態勢良好，國內大部分企業都實現了快速增長，大眾還意識不到CFO的重要性。等經濟大環境經過低谷再次復蘇時，市場對CFO的認同度就會有很大提升，到那時，企業才能切身體會到什么叫“用時方恨無”。
如果把CFO比作商品，他的價格應該是與價值成正比的。在國外，CFO的年薪相當高，而我國CFO的薪水則要少得多。從這一點也可以看出，他們在企業中的地位與外國同行們尚有差距。
CFO發揮空間有限，與國內資本市場控制比較嚴格也不無關系。在現行法律體系下，CFO很難有作為。比如CFO想到很好的辦法，可以到國外去融資，拿到較低的利率及其他相關的優惠條件，可是在法令上卻是被限制的。如果資金不能很順暢地流通，一個企業縱使有最好的CFO，做出最好的財務規劃，也是枉然。
從這點來說，新會計準則的，將有效推動CFO們更好地履行職責。
自身素質有待提升
在國內，很多CFO都出身于財務經理，或者來自會計師事務所，在心態、知識面、視野等各方面離職業要求都有很大差距。
CFO的工作不僅涉及財務的整體調度和規劃，而且有比一般財會職務更深層的東西。此外，一個優秀的CFO還必須具備國際觀，以應對未來的全球資金流動。現階段，國內這樣的人才還很不夠。
