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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0220-01
改革開放后，中國才逐步放開民營經濟。在30多年發展中，民營經濟得到了迅猛發展，遍布各行各業，民營中小企業數量也遠遠超出國有企業，在吸納勞動力、調整經濟結構、推動市場培育中發揮著不可替代的作用。近幾年，出現了溫州老板跑路、珠三角中小企業紛紛倒閉等現象，越發的暴露了中小企業的問題和弊病。中國中小企業的問題不能單靠國家政策的“他治”，更應該“自治”，因時制宜、因地制宜，解決好企業內部長久以來存在的弊端，有效應對風險、化解風險。其中，“自治”首先需要解決的是企業戰略管理問題。以下將從中小企業戰略管理現狀、藍海戰略對中小企業啟示、戰略創新措施三個方面展開論述。
一、中小企業戰略管理現狀
我國現代中小企業發展歷史不長，而且中國目前處于社會轉型期，政府對經濟結構不斷調整，市場機制不健全，導致中小企業發展不成熟。中小企業相比于大企業，在生產規模、資金、人才、設備等方面都有著明顯劣勢，因此，在管理方面應該比以往更加科學，方能適應社會發展。目前，我國中小企業戰略管理現狀主要存在觀念、手段、目標三方面的問題。
(一)管理觀念陳舊，缺乏戰略眼光
長期以來，受計劃經濟思想的束縛，大多數中小企業主缺乏應有的戰略管理觀念。一些企業主認為中小企業只要做好生產工作，不需要企業完整的戰略規劃；還有一些企業主認為即使需要戰略規劃，由于各方面的限制，也無法執行企業的戰略規劃。管理觀念陳舊主要表現為：中小企業決策則急功近利，缺少打持久戰的準備；企業中家族意識濃厚，與現代企業觀念格格不入；出現問題采取采取措施，而不是將精力放在防止問題上。［1］目前，我國市場機制不健全，很多企業主都是憑借著關系、勇氣等因素創辦企業，而并對企業的制度、管理并不了解。很多企業主由于過去的成功，而沉醉于成功的模式，單純依靠自身的經驗和他人的傳授，，然而，當今市場環境瞬息萬變，如此的管理模式并不能適應當前的行業發展。
（二）管理目標單一，缺乏戰略資源
現代企業管理有著健全的目標系統，而中小企業的目標多數是實現效率最大化、利潤最大化，而對于員工待遇和組織滿意度、顧客的滿意度、服務的質量并沒有花費多少精力。單一的管理目標顯然不是現代企業管理的要求。［2］
單一的管理目標有著諸多原因，而缺乏戰略資源是其一。資金和人才是企業持續發展的重要資源，中小企業在資金、人才等方面的脆弱性，直接導致了企業目標不確定性，導致了企業主只能將效率和利潤放在第一位，為無暇顧及其他。
二、藍海戰略對中小企業啟示
藍海戰略是歐洲工商管理學院的W•錢•金博士和莫博尼博士在2005年出版的《藍海戰略》中提出的。藍海戰略即超越產業競爭，開創全新市場。藍海戰略對我國中小企業有著一定的啟示：［3］
（一）價值創新是關鍵
價值創新是藍海戰略的核心理念。紅海和藍海的主要差別在于用不同的方式、角度來看待和處理競爭。深陷于紅海的企業管理者多采用常規的方法，而探索藍海的企業管理者突破原有的框架，開拓新的市場空間。因此，我國中小企業應突破現有的競爭邊界，擺脫競爭，重新整合企業各類元素，協調好人員、產品、成本、效用的關系，同時到達“差異化”和“低成本”。
（二）克服關鍵組織障礙
事實證明，改變現狀、執行藍海戰略遇到的挑戰是嚴峻的，需要面臨著種種的障礙：認知的障礙、組織政治障礙、動力障礙以及資源有限障礙。而中小企業要走出困境，務必要改變現狀，克服障礙。目前，諸多中小企業主對藍海戰略仍一無所知，對于未知的“藍海”并不感興趣，仍專注于已經白熱化的競爭市場；同時，中小企業資源有限，僅僅能維持當前的生產運營，而無力于全新市場的開拓。
三、戰略創新的對策
（一）轉變戰略觀念，走出誤區
中小企業決策者在企業中“一言九鼎”，有著毋庸置疑的地位，因此中小企業主的戰略觀念在戰略管理實施中起著關鍵的作用。改變企業決策者的戰略觀念，灌輸現代企業管理新理念，拋卻小生產意識，走出傳統的生產誤區。
首先，改變陳舊競爭觀念。諸多中小企業將營銷策略定位于低成本，搞到行業的惡性競爭。例如家電行業的價格戰帶來產品質量的下滑、利潤率的降低，最終導致一些企業難以為繼而倒閉。
其次，學習戰略管理理論。用最新的企業管理理念武裝自己，拋卻狹隘的家族意識、小生產意識，提高對企業的要求，把好質量關，提供良好的服務。一些企業主在發展之初，憑著自己的經驗獲得了快速發展，因而認為經驗就可以抵御一切風險。然而越來越多的事實證明，企業的掌舵者一定要有著豐富的管理知識和戰略理論，這樣才能應對企業規模擴大、市場不斷變化。
最后，開辟新的思路。避免盲目跟風、盲目多元化經營，要結合本企業的實際，開闊思路，開辟新的“戰場”，這個“戰場”可以是從未有人涉及的“藍海”，也可以是過去血腥的“紅海”，而如今無人問津的市場。對于競爭激烈的主流市場，可以走次主流市場。一個企業家必須擁有敏銳的嗅覺，另辟蹊徑，走出與眾不同的道路。
（二）培育企業核心競爭力
企業的核心競爭力是內功，是最核心、最具特色的元素。企業務必要注重核心競爭力的培育，如提高技術和生產工藝水平、加強人才培養、提高服務質量、采取獨具匠心的營銷渠道等。
對于中小企業，特別是勞動密集型的生產企業，提高生產工藝水平和服務質量有著巨大的作用。目前很多企業都還是作坊生產、手工生產，如果能引進一批機器設備或者提高服務質量，將能帶來巨大的利潤。因此，我國中小企業應提高產品附加值，改變“世界工廠”的形象。
作者單位：山東大學管理學院
作者簡介：陳敏（1989―），男，福建福州人，山東大學管理學院2008級工商管理專業本科生，主要研究工商管理。
參考文獻：
《孫子兵法》里曾提道，古人打仗之前要集中在廟堂里進行籌劃運作，進行分析，這叫廟算。沒打仗之前在廟堂里去算、去運作、去籌劃，覺得這次打勝仗的可能性多，那么最終勝算的可能也多。廟算的結果，打勝仗的可能性小，那么打敗仗的可能性就大，算得多了容易勝，算得少了可能不勝，更何況根本就沒有算呢？
那么，《孫子兵法》所講的“未戰先算”算得是什么？我們所提到的“謀勝”的“謀”又是在謀什么呢？
其實，算和謀的都是戰略，也就是說戰略幫助我們實現使命。
究竟什么是戰略？現在對于戰略的講法很多，我的觀點——戰略就是江湖。
什么意思？這就好比江湖里面武林門派很多，有峨眉派、太極派、少林派、崆峒派……與戰略很像的，關于戰略的定義，這個世界上有100多種，像不像武林門派？你說我把所有的武林門派的武功都練一遍再來打仗，黃花菜都涼了；你說我把所有的戰略理論全學會了再來做戰略，黃花菜早都涼了。
究竟什么是戰略？很簡單！企業生存發展，戰勝對手和超越對手的策略，就叫做戰略。就這么簡單！
我們把現在的企業戰略歸納成兩種：第一種叫做紅海戰略，第二種叫做藍海戰略。
紅海戰略講的是什么呢？戰勝對手，生存戰略。注意我的用詞，紅海戰略講的是戰勝對手，我沒有說要消滅對手啊！各位，戰勝對手和消滅對手是完全不同的兩個概念，戰勝對手講的是生存，為什么講要戰勝對手，而不是消滅對手？
根據當代著名的戰略學家麥克爾?波特的理論，所謂企業戰略是企業為之奮斗的終點（目標）與企業為達到它們而尋求的方法（企業制定的政策）的結合物。由此揭示了企業戰略的深刻內涵，首先企業戰略要有目標，要進行目標決策，其次企業戰略還要有實現其目標的途徑和方法，也就是要進行途徑和方法決策，最后企業戰略是目標、途徑與方法的有機結合體系，也就是說它是一個整體。企業進行戰略決策是面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為長期生存和發展而進行的謀劃和思考，是事關企業大局的總體規劃。回顧與總結國內外企業在戰略決策上存在的問題與對策，對我國企業不斷發展壯大和參與國際競爭，無疑是一件十分有益的事。
一、企業戰略決策的問題
戰略目標是企業為完成其使命所要達到的預期結果，它是企業戰略的核心，關系到企業的興衰存亡。戰略途徑與方法是達到目標所選擇的有效路徑和手段。它們的決策都需要企業充分地依賴所處的外部環境和內部條件進行戰略分析和戰略選擇，否則就會造成決策上的失誤。戰略決策的問題表現在:戰略思想落后，戰略途徑難以達到預期效果;忽視戰略環境分析，缺乏適應能力;盲目擴張，發展戰略也會使企業陷入危機;用人不講戰略，家族制管理阻礙企業發展。
二、企業戰略決策的對策
企業戰略決策是企業在戰略觀念的指導下，根據市場需求、競爭形勢和企業自身能力對戰略目標、戰略途徑與方法所作的決策。據日本經濟新聞社的調查表明，日本有99%的大企業制定了發展戰略和長期經營規劃。其中，已制定戰略規劃的大企業，其大多數的經營指標均迅速上升或顯著提高，而沒有制定戰略規劃的大企業，它們的經營指標則上升緩慢，甚至約有48%的企業出現虧損或倒閉。可見，進行戰略決策有助于企業確定正確的戰略目標和適宜的戰略途徑和方法。
1.矢志不渝，堅持貫徹正確的戰略觀念
任何形式的變革中，觀念上的變革總是最高層次的。戰略觀念是企業從事經營活動的指導思想。正確的戰略觀念是以用戶為導向，從明確用戶的需要開始，以滿足用戶的需求而告終。企業的經營活動需要提供持續的顧客滿意，才能從滿足顧客需求中獲利。20世紀80年代末，海爾了解到當時的上海居民普遍住房面積較小的狀況后，開發出了占地面積小的“小王子”冰箱。到了20世紀90年代，海爾的銷售員發現山東農村用洗衣機洗山芋，為此海爾專門擴大了洗衣機的出水口。從城市到農村，海爾不僅提出“零缺陷”的口號，認為有缺陷的產品不能賣給消費者，而且“真誠到永遠”，在提品價值的同時不斷提升形象價值，服務價值和人員價值，積極參與國際市場。當海爾了解到澳大利亞的許多城市水資源匱乏后，他們開發了節水型滾筒洗衣機，不僅受到用戶的青睞，而且政府對購買海爾洗衣機的用戶還予以補貼。今天，海爾在國內外市場上不斷地感動著用戶，其源動力在于他們始終如一地貫徹了正確的戰略觀念。
2.因勢利導，高度重視戰略環境
戰略環境是企業賴以生存和發展的土壤，它不以企業經營者的主觀意識為轉移，對企業而言屬于不可控因素；它會隨著時間的推移，總是不停地發生變化;在給某些企業帶來機會的同時，也會給其它企業造成威脅。因此，這就要求企業的經營者，必須認真地分析和研究戰略環境的演變趨勢，努力以正確的思維方式和靈活的行為活動去主動適應它，做到因勢利導。我國在以后不久，就邀請了西方發達國家的企業經營者訪華，希望他們能夠積極地開發與投資中國市場，歐美國家的企業家經過考察后發現中國當時處于低工資、低消費、低福利和低物價的“四低”時期，不具有開發的價值。而日本企業家經過深入調查發現：中國人工資雖低，但具有勤儉的美德；中國人口眾多，當時約有2.5億個家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500萬個家庭具有購買能力；并且隨著改革開放的深入，西方的貸款等消費方式必將影響我國；同時他們還注意到中國轉向以經濟建設為中心，普通消費者的收入必將增加。鑒于此，日本人密切地關注并投資中國市場，外資企業中日本企業的比重最高，因而分享了中國發展的成果。
3.知己者明，明確戰略條件的制約
戰略條件是要認識自身的優勢和弱點，客觀評估企業的經營能力，預測現有的能力與機會和將來的環境的相互適應的程度。企業應首先明確利用機會所需要的能力及其構成，其次要分析現有能力的現狀，最后進行戰略評價和制定措施。燕山自行車總廠是華北的一家中小企業，成立11年來，年年虧損。新任廠長上任后，經過市場調研發現：我國的城市市場已經被飛鴿、永久和鳳凰三大自行車廠所占領，要和它們競爭，顯然是雞蛋碰石頭會得不償失。而廣大的華北農村把自行車作為簡單的運輸工具，需要加重的自行車，他們集中力量向華北農村提供加重的自行車。同時他們還注意到，如果依靠縣城的百貨商店作為分銷渠道，把這種加重自行車和其它品牌輕便型的自行車放在一起，很難得到消費者的青睞。經過決策，他們選擇了距離農村更近的供銷社作為銷售點，順利地占領了區域市場，企業因此扭虧為贏，三年來效益翻了兩番。
一、戰略聯盟與價值鏈會計
戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學者從不同角度闡述了戰略聯盟的內涵,其中,邁克爾?波特從價值鏈視角出發,認為聯盟是某一企業同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈以擴展企業價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業為主體的內部價值鏈會計和以戰略聯盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰略聯盟和價值鏈會計之間的密切關系需要準確把握價值鏈的含義,因為二者是統一于企業價值鏈之中的。邁克爾?波特指出價值的創造是一系列活動的有機過程,如設計、生產、銷售、交貨及與產品生產有關的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業內部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發設計、生產經營、儲運物流、市場銷售和服務,支持活動包括戰略規劃、行政管理、人力資源管理、企業文化建設、原材料及設備采購、財務管理等內容;后者也稱為產業價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發現,戰略聯盟的目的是實現價值鏈有效范圍的延展,提升企業的價值創造力,而價值鏈會計的總體目標是戰略聯盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現企業價值的增值。可見二者均以價值鏈管理為基礎,以提升企業價值為目標,因此,完全可以通過價值鏈會計對戰略聯盟的業務流程進行刻畫以提高戰略聯盟的有效性,實現企業價值鏈的擴展。具體的業務流程刻畫指標可根據不同形式的聯盟進行合理安排設置。
二、戰略聯盟核心業務流程刻畫
(一)R&D(研究與開發)聯盟的業務流程刻畫
R&D聯盟是指兩個或多個企業共同承擔新產品或新技術研發過程中的成本和風險,共同享受研發成果的聯盟形式。R&D聯盟中的企業處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關系,因此對業務流程刻畫的重點在于內部價值鏈會計,其具體指標應包括研發人員比例、研發人員學歷水平、研發人員人均經費支出、研發周期、研發成功率、研發投入產出比、研發成果轉化率、研發流程固定資產占有率等。除對業務流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內容。在R&D聯盟中,需要價值鏈會計以數量化指標體系為基礎,評價研發流程的各階段效果,并不斷改進、優化流程,最終實現價值增值的過程。
(二)聯盟的業務流程刻畫
聯盟是指供應商和企業結成聯盟,雙方協定由供應商按協議內容向企業提供原材料或技術設備,并對企業進行設備使用指導的聯盟形式。聯盟中供應商和企業分處價值鏈的上下游,對于企業而言價值鏈會計的重心在外部,即企業需要通過對自身業務流程的刻畫反映供應商的信息,具體刻畫指標為:采購周期、供應保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯盟伙伴間的信息溝通,企業應刻畫如下指標以增加供應商對本企業的了解:自動化設備裝備率、生產率、生產周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產聯盟業務流程刻畫
生產聯盟是指當一個企業的生產能力無法承擔訂單量時,與另一企業協商共同生產的聯盟形式,具體方式可以為租借設備或工人以及訂單分流兩種。刻畫生產聯盟的業務流程需要根據其不同的聯盟方式來進行,租借設備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標主要有:設備正常運轉率、設備折舊、設備精度指數、設備生產能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯盟方式下的價值鏈會計刻畫指標主要有:訂單量、生產能力、訂單符合率、生產設備負荷率、員工工作時數等。如果聯盟方式是二者結合則需要綜合各項指標,盡可能的反映企業的價值鏈信息。
(四)產銷聯盟的業務流程刻畫
產銷聯盟是指兩個或多個企業分別負責產品的生產制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業價值鏈過程并協商確定利潤分配的聯盟形式。產銷聯盟中企業與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業需要向銷售商反映一些基本的產品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標有:產品合格率、不可修復廢品損失率、漏檢率、產品平均等級、流水線生產能力、單位面積生產能力、生產均衡率、存貨周轉率、積壓率、準時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產企業提供的會計指標有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯盟的業務流程刻畫
投資聯盟是指當一個企業無力對某項目進行投資時,與另一企業協商共同進行投資,風險共擔,利益共享的聯盟形式。投資聯盟的價值鏈會計刻畫根據其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產及其他金融產品主要刻畫以下指標:投資額、投資周期、投資收益率、投資風險、投資額占企業資產比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創業項目則相對比較復雜,除考慮上述指標之外還應考慮該創業項目與自身企業的競爭關系、己方在該投資對象企業中所占的股權比值等因素。
三、戰略聯盟支持業務流程的刻畫
一般而言,戰略聯盟是關系企業命運的重大決策,無論哪種形式的聯盟均需要企業各項相關業務的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰略聯盟業務流程的基礎上,還要對企業內的相關支持業務進行刻畫,以便更系統、更充分地提取有利信息用于企業價值鏈增值過程,其中主要的支持業務包括戰略規劃、人力資源管理、行政管理和企業文化建設等。
(一)戰略規劃流程的刻畫
戰略聯盟是戰略規劃實現的重要手段,戰略規劃也是戰略聯盟成功實施的重要支持。合理的戰略規劃下的戰略聯盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰略規劃的業務流程,反映規劃中的信息,用以輔助戰略制定者更好地進行規劃。價值鏈會計對戰略規劃流程的刻畫應將重點置于以下指標:戰略規劃的起點,戰略規劃的目的,戰略規劃的周期,戰略規劃的進展程度,戰略規劃的系統性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰略聯盟中雙方企業員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業人力資源管理過程中必須掌握企業員工的相關信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業務流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業的行政管理水平一方面決定了該企業的工作效率,另一方面也反映了企業的組織文化,是其他企業選擇聯盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應把握可以反映企業主要信息的關鍵指標以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領導行程沖突率、信息傳遞準確性、文秘工作效率、員工意見批復時間、檔案管理質量、郵件分發及時程度、打字復印效率、環衛保潔水平等。
(四)企業文化建設流程的刻畫
企業文化建設,尤其是聯盟雙方的文化認同程度是決定戰略聯盟成敗與否的關鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業文化建設流程中應著重于以下指標:企業使命、企業理念、企業愿景、企業個性、員工對企業文化的認同度、企業CI、企業對社會的貢獻、企業社會責任等。需要指出的是,企業文化建設包含許多隱性指標無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
近年來我國經濟發展速度保持穩定，但同時很多企業也面臨著競爭加劇、市場變化帶來的挑戰，其中又以傳統制造業面臨的問題更為棘手。很多制造企業面臨著內部技術變革、外部競爭的雙重挑戰，此時傳統單一的成本管理機制已經不適合處于變革環節的制造企業。制造企業為了在這一關鍵時期乃至未來長期保持競爭力，有必要采用戰略成本管理方法，對傳統管理機制進行改革，為企業的可持續發展保駕護航。
一、傳統制造企業成本管理工作的不足和問題
（一）產品設計階段成本問題不受重視。首先，很多制造企業受到傳統制造模式的限制，加上成本管理意識比較淺薄，導致其沒有將成本管理滲透到產品全生命周期的每個階段。其中比較典型的表現就是產品設計階段沒有充分考慮成本，導致產品在實際生產時出現成本虛增的情況。究其原因，是因為設計人員對產品生產工藝和市場的了解不足，脫離實際制造產業進行產品設計，其對各類材料、工藝、技術、人工的成本考慮不周全，或是忽略了產品生產周期可能存在的其他成本，導致企業在實際產品生產和銷售時，受到較高的成本限制，而無法獲得可觀的利潤。（二）物流倉儲成本管理過于粗放。近年來，我國物流倉儲產業飛速發展，多樣化發展的物流市場給予傳統制造業的物流倉儲機制產生了巨大沖擊。具體來講，傳統制造產業多數通過自建倉儲及物流體系來實現貨物的儲存和運輸，但是在外部物流倉儲產業的信息化發展的沖擊下，制造企業傳統物流效率、倉儲體量及成本都不占優勢［1］。（三）成本評價機制不科學。目前很多制造企業的成本評價機制都比較粗放，不能準確評估產品研發、設計、制造、銷售、營銷等方面的成本，導致企業內部財務管理機制混亂。例如，企業在成本核算和評價時，會計人員沒能與各部門人員做好配合，加上缺乏有效的監督核實機制，導致成本計算不全面，影響最終的成本評價結果。另外，部分企業會計成本審核不嚴謹，甚至有人員為了某些目的而篡改成本數據，導致企業進行成本評價時出現虛盈實虧的情況。這些情況都會嚴重影響企業評估經營狀況，不利于企業戰略規劃的制定和實施［2］。
二、制造企業戰略成本動因分析——以湖北A煙草生產企業為例
（一）結構性成本動因分析。1.企業規模。2016-2018年，湖北A煙草生產企業的自產卷煙的銷售收入于2017年達到最大值，但是在此同時企業凈利潤開始逐年下降，存貨周轉率也接連下降。該企業經過分析意識到，當前卷煙銷售規模和市場規模都無法再進行擴張，此時需要及時采用戰略成本管理方法，盡量維持當前市場規模，并提高企業經營效率和營收效益。2.業務范圍。A企業卷煙生產銷售的業務受到政策監管的限制性較大，同時業務領域也比較窄，為了拓寬業務范圍，實現多線營收，該企業于2016年開始投資電子煙及新型煙草品種產品的研發和生產。經過分析發現，以電子煙為代表的新型煙草產品一定程度上可以替代傳統煙草產品，發展這些產業有利于提高該企業抗風險的能力。3.隊伍建設。A煙草企業的隊伍建設和人員培訓大多都是吸收外部經驗，或者利用隊伍內部積累下來的經驗。同時，該企業組建的研發團隊的技術和產品研發能力尚可，研發之后的生產線搭建和人員培訓方面也做得不錯。因此，在隊伍建設方面，該企業組織學習成本較低，并且擁有較高的產品研發制造生產效率。（二）執行性成本動因分析。1.全面質量管理。A煙草企業在控制成本時，需要嚴格把控產品質量與成本的平衡關系。企業進行戰略分析和規劃時，需要從產品質量及成本兩個方面來進行分析，保證消費者的體驗和權益不受影響，充分利用價值工程理論來開展質量成本動因分析［3］。2.產能利用率。在近年來全國各地煙草行業市場。銷售量持續下降的大環境下，A煙草企業出現了產能過剩的情況，為了控制成本，該企業通過嚴格控制固定資產投資，削減其他領域投資，以期能提高產能利用率，最終降低成本。3.價值活動的聯系從企業經營發展的相關關系來看，其與客戶、供應商、合作渠道之間的價值鏈關系緊密，而其中一個聯系方的成本發生波動，將會影響其他活動的成本。針對這一問題，A煙草企業意識到需要加強內外部價值鏈之間的團結協作，尋求多樣化的協作機制，通過這種方式降低交易成本，提高抗風險能力。
三、制造企業戰略成本管理體系的構建策略
一、引言
所謂系統工程是指從整體出發，合理開發、設計、實施并運用系統科學的工程技術。根據總體協調的需求，綜合應用社會科學和自然科學當中有關的思想、理論和方法，并利用計算機作為工具，對系統的結構、信息、要素和反饋等進行分析，從而達到最優規劃和最優設計以及最優管理和最優控制的目的。本文采用系統工程方法論分析了煤機企業發展的戰略研究思路、研究步驟，從而為我公司的健康發展提供一些參考思路。
二、煤機企業發展戰略研究
（一）系統分析
（1）煤機市場結構。煤機設備占中國煤炭業固定資產投資的50%左右，其中的55%-65%是用在了采掘設備“三機一架”上。
（2）“十二五”期間為煤機市場提供主要的推動力。煤炭供需的自然增長：2010年中國煤炭產量達到32.4億噸，較2009年的9.73億噸增長了9%。2010年中國煤炭的消費量達到了17.1億噸，較2009年增長了10.1%。“十二五”規劃預計，2015年中國的煤炭產量將達到37-38億噸，年復合增長可達3.8%；煤炭開采機械化率提升：煤炭整合的加速，將使得大中型煤礦占比得到提升，也將會推動煤炭機械化率的進一步提升，預計到2015年，大型，中型，小型煤礦開采機械化率將會從“十一五”規劃的95%，80%，40%，提升到100%，95%，55%；存量煤機的更新換代：由于國內煤礦運行環境比較惡劣，煤機損耗比較大，煤機的壽命一般比較短，國內煤機的使用壽命一般僅僅在五年左右，也就是說，在2006-2010年之間所安裝的煤機，到現在就需要進行批量更換，這就為煤機新設備的需求提供了一個較為穩定的來源；售后維修維護市場需求：煤炭產量的顯著增加、更加惡劣的成產環境以及日益加強的安全意識，煤炭機械需要定期進行大修和零部件更換。一般而言，大修的費用約為整機造價的30%-40%，小修的費用約為整機造價的10%-20%。
（3）綜采成套化石長期趨勢。綜采是目前井下煤炭開采的最佳方式，國際上，發達國家已經實現了綜采100%，在“十二五”期間，我國綜采率也將會得到逐步的提高；綜采對設備的要求很高，需要設備間協同，穩定，運行可靠。這就迫使了煤機企業需要提供綜采成套化設備的能力，以滿足煤炭企業開采的需求。同時，綜采設備成套化也大大提高了產品售后服務的質量，可以有效幫助煤機企業在招標競爭中獲得優勢，從而實現利潤增加。
（二）研究步驟
（1）明確企業的基本使命和目標。在充分認識企業基本使命的基礎上，確定企業的發展目標。要做到力求使企業目標和基本使命保持一致。基于目標市場預期與企業方向選擇，制定企業的發展目標，并建立指標體系。客觀的反映和描述企業發展目標。各項指標標準的確定可以定量計算或者容易進行定性分析。
（2）實施戰略的總結。總結經驗，發現問題，為研究新戰略提供依據。
（3）現狀分析。分析環境：環境是企業生存和發展的空間，是企業戰略管理行動的主要制約因素；發現機會和威脅：在分析了環境之后，就需要對企業進行評估，發現企業可以發掘，利用哪些機會，及企業將來可能會面臨哪些威脅；分析企業資源，識別識別優勢和劣勢，把握未來的發展趨勢：影響煤機市場未來發展趨勢的驅動與抑制因素分析；煤機市場未來的發展格局與可能的前景；未來競爭格局；未來產業格局如法規及監管的變化，技術的進步等；未來長、中、短期主要市場格局，用戶細分與用戶需求變化，以及業務態勢等的分析預測。可采用數學模型法、交叉影響分析法等預測方法。
（4）戰略態勢的確定。把握戰略時機，充分考慮客觀條件進行戰略調整。形成新的經營戰略：煤炭市場的轉型與煤機運營企業發展的重點，煤機基礎業務與增值業務的統一戰略安排與管理，單一業務的運營模式選擇與創新；業務發展戰略：固定煤炭廠家需求發展、增值業務發展；市場開拓戰略：面向除西山煤電以外的煤礦生產企業市場拓展策略；營銷戰略：企業品牌宣傳、產品市場營銷；競爭戰略：與各大煤機企業的競爭與合作；合作伙伴戰略：與上、下游企業的合作與對整體生態環境的控制；技術支持戰略；企業信息化與管理現代化戰略；技術發展戰略；資本運作戰略；資本管理戰略；戰略投資戰略；風險投資戰略；集團運作戰略；人力資源戰略；公共關系、政府關系與企業風險管理戰略。
戰略評價和選擇：對所提出的新戰略的合理性，可行性，結合對實現企業目標的潛在作用做出評價，為企業戰略選擇最終提出可行的依據。
戰略籌劃：確定戰略階段，戰略重點，戰略目標及戰略措施等。
戰略實施：制定中長期規劃及短期計劃。溝通思想，儲備人力，完善政策體系。
（三）研究方法
通常，在企業戰略研究方面，經常采用定性分析的方法，比如具有代表性的SWOT分析法。可以使用定性定量相結合的方法來對煤機企業戰略管理進行研究：
從系統的觀點來看，企業戰略與企業發展環境及企業發展能力有關系。因襲將企業發展環境和發展能力這兩個因素，建立起量化的尺度，對企業戰略環境量化可采用專家評分法；對企業戰略能力量化可采用功效系數法。
利用系統動力學方法確定一個適當的模型，從而綜合有效的反映出各種復雜因素間的關系，通過分析觀察各種復雜因素在發生波動時，對企業總體戰略目標的影響，從中找出一些關鍵因素，并研究其穩定性。
如今食品安全已成為全球性問題，清真食品更因其民族和地域的特殊性，在食品質量和安全方面尤為顯得重要。雖然我國清真食品在國內外市場的前景廣闊，然而到目前為止，我國還沒有相關的清真食品認證體系，也沒有全國統一的清真食品行業標準，這就使得我國清真食品很難融入國內國際市場中去。
中國清真產品萬億美元市場 國際認證率為零
“中國每年有萬億美元的清真產品市場，但國際清真認證率卻為零，阻礙了在全球范圍內的銷售，但市場前景可期”，海灣清真認證中心總裁阿薩德·薩加德這樣說。
據GHC（海灣清真認證中心）統計，目前全世界穆斯林人口超過17億，每年全球清真產品市場超過3萬億美元，而關于清真標準的界定超過400余種。
“中國清真產品市場如此龐大，但因為不同的清真認證標準，使得中國沒有躋身如美國、加拿大、馬來西亞等10個清真產品出口大國之列”，阿薩德·薩加德說。
據了解，中國西北地區聚居著中國70%以上的穆斯林，人口超過2000萬，近年來中國清真產業發展速度雖保持在10%以上，但2014年中國的清真食品、用品的交易量尚不足1000億美元。
阿薩德·薩加德表示，OIC（伊斯蘭會議組織）認證是清真世界通用標識，涵蓋產品原料至產品消費全過程，中國清真產品要走入國際舞臺，必先通過國際認證，才會被清真世界所接受。另據了解，目前中國國際貿易促進委員會貿易推廣交流中心已與海灣清真認證中心開展合作，促進中國清真產品的國際認證。
我國清真食品產業參與國際競爭的劣勢
我國清真食品產業可以借助國際性展會拓展國際市場，這對于中國來說有許多前所未有的機遇。然而，不容忽視的是，我國清真產品在參與國際競爭時也有一些劣勢。
長期關注和研究清真食品產業的西安市穆斯林企業商會會長沙鵬程認為，阻礙我國清真食品產業國際化發展的劣勢包括以下幾個方面。
大多數企業缺乏長遠戰略意識及品牌意識。國際市場對清真食品市場的要求非常高，而我國清真食品生產企業的發展受地區經濟、地理位置的限制以及傳統保守觀念的影響，總體水平不高，企業戰略觀念模糊，大多都缺乏走出國門、開發國際市場的勇氣和能力，目前能獲得國際市場認可的品牌太少。
競爭意識不強。我國大多數的清真食品企業基本上都是家族企業，企業文化水平普遍較低，經營者的經驗主義嚴重，企業與企業之間、企業與市場之間缺乏溝通和良性競爭，與參與國際市場競爭的要求仍然相去甚遠。
資金、技術、人才和信息要素跟不上。由于目前我國大多數清真食品、用品生產企業處于小規模的分散生產經營狀態，其制作過程還很不規范，主要以粗加工和低層次產品為主，資本積累速度緩慢，基本上都存在融資困難，更無暇顧及到技術、人才和信息要素的跟進。與此同時，政府對清真食品產業的扶持力度也不夠。
國際清真食品市場缺乏統一的標準認證體系。清真食品的統一認證問題是一個國際性的問題，目前，還沒有一個所有穆斯林國家都能夠接受的統一認證體系，各國普遍比較認同由馬來西亞國家制定的清真食品認證標準，我國亟需在這方面取得突破。
其實，除此之外，還有一個重要原因，就是我國清真食品行業標準的欠缺致使清真食品失去了強有力的保護。
我國清真食品行業標準欠缺以致難入國際市場
據了解，目前全球清真食品業年貿易額約達2萬億美元，其中很大一部分市場被東南亞，特別是馬來西亞等國家占領，中國清真食品和用品企業真正走進國際市場和擁有國際品牌的為數不多。再者，中國到目前為止沒有一個統一的清真食品認證體系，也沒有統一的全國性行業標準，清真食品、用品行業的發展相對緩慢。
據中國民族貿易促進會清真食品用品貿易工作委員會常務副會長吳曉靜介紹，在近年來出現的重大食品安全問題中極少涉及到清真食品，這說明清真食品行業的規范性和自律性很強。目前，中國的清真食品、用品企業已經超出了初級發展階段的模式，越來越多的企業開始意識到品牌的重要性，“所以我們只需要在具體操作上給予實戰輔導，在行業指導上提供一個統一性的標準，就能逐步引領企業走向強大”。
她表示，中國已經有了寧夏、甘肅、新疆等幾大清真產業集聚群，規模大大超出以往，而且首個清真食品地方性行業標準去年底在寧夏率先出臺，這都為全國性的清真食品行業標準出臺奠定了基礎，也提供了范本。
“一帶一路”給清真食品企業帶來機遇
作為一個獨特的產業門類，清真產業正在全球快速發展，從產品和服務類型來說，涉及食品、藥品、化妝品等多個方面，產品種類繁多。在中國，隨著穆斯林消費能力的不斷增強、清真生產企業的不斷增加、產品鏈條的不斷完善，清真產品的細分市場在中國逐漸展現出蓬勃發展的勢頭。隨著“一帶一路”戰略規劃的實施，使中國和沿線的穆斯林國家成為世界上不可忽視的經濟共同體。
“一帶一路”沿線聚集了世界最多的穆斯林人口，清真產品市場潛力巨大。有數據顯示，2014年5月至今，中國與“一帶一路”沿線國家進出口貿易額超過5000億美元，其中清真產業占據份額同比增加約16%。在更深程度上，“一帶一路”加強了清真食品企業間的合作，政府也加強了服務力度，通過與沿線國家溝通消除一些投資和貿易壁壘，為企業提供了融資、風險防控、保險支持。
青海省省長郝鵬表示，青海作為“新絲路”重要戰略基地，近年來通過清真產品推介交流，拓展了與“一帶一路”沿線國家的貿易領域。去年以來，僅青海已有41個項目在土庫曼斯坦、尼泊爾、巴基斯坦、馬來西亞等國落地開花。
那么，經銷商培訓應該培訓些什么內容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經銷商的需求是什么？應該是對他們的工作進行“傳道、授業、解惑”！對于經銷商內部的決策者，重點是經營理念和管理策略培訓，因為大多數的經銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統的管理技能訓練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓練；再如普通銷售員，企業往往只對他們進行企業文化、制度、技術操作類培訓，卻不注重銷售人員銷售技能培訓，這樣，他們就需要銷售技能訓練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！
具體該為經銷商培訓些什么內容呢？我想組織者必須去做需求調研而不是自己去臆測。通過調研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業戰略發展需要、具有現實意義的需求作為培訓內容。
幾年前，我曾將我所轄區域的經銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型IT企業）舉辦的大型解決方案會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經銷商做《企業如何制定戰略》的培訓。培訓中，副總裁沒有居高臨下地指出經銷商為什么不會做戰略規劃，也沒有指點企業應該怎么做戰略規劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創業到現在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業在困難時如何分析問題，把握問題實質，采取戰略最終將企業提升到一個又一個新臺階……
課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結束。
培訓結束我才知道，此次培訓是經過仔細調研后才決定的，而且副總裁的培訓方式也是由調研結果定的案。難怪經銷商們贊嘆道：“我們的現在是XX年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓組織得很好，讓我們受益非淺！”。
近些年圍繞食品安全的負面報道層出不窮，除了食品安全本身的重要性，另一方面也是快速發展的食品工業與食品農業，在產業鏈銜接上出現了諸多難以調和的矛盾。其中就有“雙軌制”思維的沖突。在農產品原來的采購環節，基本遵循的是“成本利潤思維模式”，壓低原材料以保持總成本的市場競爭力。而在生產企業環節又是一種“品牌消費思維模式”，消費者信任你，你就是老大，消費者不再信任你，你就靠邊站。因此，品牌影響力越大，安全風險越大。匯源進入農業源頭首先是對安全的訴求。
匯源“產業化”思維的擴展，是企業進行縱向一體化戰略規劃的重要路徑。深耕農業，既是匯源目前核心業務穩固發展的需要，又是其各方資源優化整合發揮效益的重要領域。從匯源果汁，到匯源果肉、匯源果仁，匯源從產品層面正在試圖從果汁專屬類品牌向“匯源果業”綜合類品牌縱向延展。同時匯源農業基地的建設、養殖業的介入等，讓“匯源農業”的產業支撐也逐步豐滿。伴隨著消費者工廠、基地參觀的“企業工業旅游”的繼續深化，“匯源農業觀光休閑度假”現代服務業也有機會進一步開花結果，如此這般將會形成涵蓋第一、二、三、四諸多產業的“匯源農業產業集團”的整體架構。
我們經常說，很多發展的階段是無法逾越的，你在溫飽的時候，要求責任、高尚顯然有些不合時宜。中國企業經歷改革開放三十余年的風雨波折，有了一定的經驗積累，亦有了一定的胸懷城府，并且越來越多企業家達到了一定的人生境界。朱新禮政府官員下海、牽手資本大鱷德隆系、可口可樂收購因反壟斷被禁止，還有一路上波及企業的各種危機及江湖故事等，波折讓企業家更加成熟，更加堅定地將企業戰略性的謀劃放在更大的版圖、更長的時間、更多的利益關聯方等多方面去思量、去權衡，也更能夠從未來發展的視角來布局腳下每一步前進的步伐。
農業是“急不得”的產業，需要的不僅僅是“天時、地利、人和”。搞農業的企業家群體“不著急”，是因為他們要種植“耐心、良知、擔當”，等待枝繁葉茂、碩果累累。
對于此次換帥，青啤給出的解釋是：“基于公司目前法人治理結構和系統力建設已基本建立并進入良性可持續發展軌道，為營造管理團隊的成長空間，建設人才成長梯隊的需要，以及個人身體健康原因需進行系統治療以作調整。”青啤對上任領導核心金志國為企業做出的貢獻表示感激，并給予了高度評價。對于新一任領導者孫明波的接棒，人們則充滿了期待與信心。
2001年，同樣年僅56歲的青啤董事長彭作義在下海游泳時猝死，留下一盤尚未完成的并購大棋局。在青啤工作26年之久的青啤北方事業部總經理金志國倉促接班，很快掌握了大局，青啤開始了第二次創業。突發事件和異常的接班緣由，使這個老牌國企面臨著嚴峻考驗。事實證明了金志國的領導才能。11年后，青啤傳給后來者時已經走上了規范化和國際化道路。
作為青啤新任接班人的孫明波，擁有同濟大學管理科學與工程博士學位，是工程系列應用研究員，精通英文和德文。根據青啤公司公布的資料，孫明波和黃克興都出自青啤的高管團隊，盡管在企業內歷經崗位不同，但都曾經擔任過分管戰略規劃的副總裁。
青啤的官方評價說：“新任董事長孫明波具有豐富的啤酒行業戰略發展、技術管理、企業管理及市場營銷的經驗，在任總裁的幾年內與金志國先生一起推進了公司的內部系統整合，使公司的可持續發展能力和市場競爭力不斷提升。”
金志國一度在青啤內部擁有很高的威望，青啤高度評價金志國：“金志國提前卸任，除身體原因外，也充分表達了對孫明波和青啤新領導團隊的信任。”金志國曾經這樣描述自己選擇接班人的標準：“當我發現了能超越我的人，我會把接力棒交給他。如果沒找到，即使到了退休年齡，我還要干。”
被金志國和全體青啤員工寄予厚望的孫明波在青啤一直以低調沉穩、實干好學著稱。1993年，孫明波調入青島啤酒廠工作，先后擔任青島啤酒廠副廠長、總工程師；1999年任青啤總經理助理兼副總工程師，常務副總裁；2008年就任青啤執行董事、總裁，其間兼任青啤全球營銷總裁；2012年就任青啤董事長。
在孫明波任青啤副總裁時，就被時任總裁的金志國稱為“戰略專家”。孫明波曾經在德國慕尼黑杜明斯啤酒學院進修啤酒釀造工藝技術，還對西方企業戰略管理有很深刻的研究，屬于理論加實干型的專家人才。憑借多年的學習與實戰積累，孫明波不但具有豐富的戰略管理和生產技術管理經驗，同時深諳品牌營銷之道。
