人力資源部財務匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源部財務范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務和信息傳遞工作進行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎，從下面四個維度對人力資源管理工作進行測量。

客戶維度

這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業內部的其他部門，也可能指人力資源產品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強調客戶導向是十分關鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員的關注焦點。一般來說，客戶關注的不外乎時間、質量、性能和服務四個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、產品/服務質量、服務／合作關系、客戶滿意度指數、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產品／服務的提供速度，服務／合作關系回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

內部業務維度

內部業務維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業務嫻熟的工作隊伍，是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通?？疾斓闹笜擞泄ぷ鳝h境質量、工作隊伍質量、領導能力和實際工作狀況等。工作環境質量可以通過人力資源部門員工對自身發展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量：工作隊伍質量是指部門在招聘和保留一支有素質、多元化、專業化、勇于創新的工作人員隊伍方面做得如何領導能力關注的是部門管理層是否培育出了有助于促進組織合作、團隊建設、資源共享和員工發展的部門工作環境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。

創新和學習維度

在當前激烈的競爭環境中，企業或部門的可持續發展潛力十分關鍵，而本維度關注的就是“人力資源部門是否能繼續提高并創造價值”的問題。只有持續不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據外部環境和服務客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產品創新、程序創新和工作效率提高指標。例如，一家企業對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內建立起人事信息數據庫，并實現相當程度上的自動化。

財務維度

對人力資源管理部門來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財務指標的意義在于考察人力資源部門是否已經或正在通過流程改進、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進人力資源管理工作的經濟效率。

這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業戰略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰略和工作目標為中心。人力資源部門需要在明確自身戰略的基礎上把部門工作目標層層分解為各維度的具體指標，并要確保戰略實施的一貫性。

下面，本文以美國康奈爾大學人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內容做進一步說明。

顯然，依據這一工具給出的各項指標，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進行測量，并明確其中有待改善之處。事實上，根據使用人力資源記分卡的若干企業的經驗，這種績效測評新工具的主要優點包括：

1．可以確保并增強部門運作的成本有效性；

2．充分授權給員工，有助于完善當前的人力資源項目和流程；

3．如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；

4．同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強組織內外的溝通；

5．可以建立關于滿意度指標和具體信息的數據庫；

篇（2）

但是他發現：要增加他對哥倫比亞州沖壓工具模具公司CEO和CFO所做陳述的可信度，他必須要學會“使用財務術語”。那并不意味著你不一定要成為財務高手，但是必須要能夠同他們談論財務方面的問題。這就像是學習一門外語，即使只掌握了有限的一部分，也能對某些場面應對自如。這一點在當今的商業社會變得越來越重要。人力資源部門在制定公司的戰略計劃方面也發揮著越來越大的作用。

Triangle Performance LLC管理咨詢公司總裁、人力資源專家凱文認為：“對于人力資源部門來說，編制預算不應是一年中必需要忍受的一個單調乏味的過程，而是人力資源專家了解公司經營目標，將預算管理和公司發展緊密聯系的一個好機會?！?/p>

華信惠悅咨詢公司的咨詢顧問大衛?德威特說：“在我提供過咨詢服務的公司中，只有20％的人力資源部門能夠很好地編制預算。仍有80％的人力資源部門需要在某個方面或許多方面努力?！彼赋隽顺霈F問題的三個主要方面：

人力資源部門很難確定部門預算涵蓋的范圍，因為這個部分的運營與公司其他部門非常不一樣。有些人力資源部門將很多職能外包給專業公司，有些只是將零星的職能外包。還有一家公司可能會委托一家專業公司去做公司的工資管理，但是將相關的費用算到人力資源部門的預算中。

決定人力資源部職員怎樣利用時間。他們要精確地了解部門內人員的數量和有哪些花費，大部分人員有多少任務處理。

需要估算非人力資源部門在類似培訓這樣與人力資源管理相關的事務上的花費。

人力資源部可以將工資和福利方面的預算編制工作分派給各個部門來完成。預算編制主要分為三類：內部預算、經營預算和組織預算。

內部預算決定著人力資源部在一個財務年度包括工資簿和紙夾在內的花費。這些預算項目包括部門的日常管理支出和薪酬調查這樣的研究項目支出。

經營預算包括人力資源部負責為其他部門支出，并計入到其他部門的費用。例如在招聘過程中發生的廣告、測試和餐旅費用。因此如果一個呼叫中心希望在另一個大城市舉辦一個大型招聘會，這些費用都將會記入到呼叫中心部門的支出中。專家建議人力資源部門經理需要花些時間同其他部門進行溝通，了解人力資源部門對其他部門在生產和銷售等方面的影響。

第三類――編制組織預算的目的是為了促進組織目標的達成而進行的人力資源規劃。預算項目包括削減成本或提高預算等。例如：為了提高生產效率而擴大整個公司的培訓支出，或是修改對所有員工的獎勵計劃。

如果人力資源部經理在類似項目有過良好的工作表現，那么就會很容易地獲得所需的資金。

例如，如果人力資源部門想要實施一個降低員工離職率的計劃，該部門應該提供與招聘和培訓一名新員工相關的直接成本，和失去一個希望留住的員工所帶來的間接成本。

一名人力資源經理需要有能力確定員工流失對公司造成的直接和間接損失。

然而，一旦某個預算方法進入實施階段，人力資源經理一定要清楚地知道它不是一成不變的。舊金山州立大學管理學教授蘇利文認為：“預算的實施一定要靈活。”

篇（3）

從組織內部挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。

二、對象：所有競聘人員

三、流程

㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點安排等）

⒈時 間：5月17日

⒉地 點：公司內部宣傳欄

⒊負責部門：人力資源部

㈡競聘宣傳

⒈時 間：5月17日至6月15日

⒉范 圍：公司內部

⒊負責部門：人力資源部、總經辦

㈢接受報名：

⒈時 間：5月17日至6月1日

⒉地 點：人力資源部

⒊負責部門：人力資源部

⒋流 程:領取報名表格填寫后連同資格證書的復印件一起交人力資源部。

㈣資格審查：

⒈時 間：6月1日以前

⒉負責部門：人力資源部

⒊目 的：根據競聘條件，對報名者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。

㈤競聘人公示

⒈時間：6月2日-6月15日

⒉地點：公司內部宣傳欄

⒊負責部門：人力資源部

⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見

㈥設置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。

⒈時 間：5月17日至6月15日

⒉負責部門：人力資源部

⒊流 程：在公司和一分廠設立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領導和面試考官參考。

㈦接受報名者工作計劃書

⒈時 間：5月17日至6月10日

⒉地 點：人力資源部

⒊負責部門：人力資源部

㈧成立評聘小組：

⒈時 間：6月10日至6月14日

⒉負責部門：人力資源部

⒊要 求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應由公司領導、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。

⑵面試主考官應由總經理、副總經理或其授權人擔任，或聘請閱歷較深、知識域寬廣、經驗豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔任。

⑶面試主考官必須具備的素質：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環境的能力。

㈨評聘

⒉地 點：技術中心展廳

⒊負責部門：人力資源部

⒋評 聘 人：評聘小組成員

⒌目 的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運用這些知識解決實際問題的能力和水平、履行競聘職位職責所必備的基本素質和能力。

⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。

⒎評聘內容：由人力資源部協助評聘小組確定。

⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。

⒐評聘流程：

時 間

面試內容安排

2:30-2:40

人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況

2:40-2:45

競聘人員抽簽決定面試順序, 并到休息區候試

2:45-3:15

1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）

3:15-3:45

2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

3:45-4:15

3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

中場休息

4:25-4:55

4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:55-5:20

評聘小組對競聘者進行綜合會商并按德、才、能、識、體進行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。

⒑旁 聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加

㈩競聘結果競猜

⒈時 間：6月16日

⒉負責部門：人力資源部

⒊流 程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。

（十一）公布競聘結果

⒈時 間：6月17日

⒉地 點：技術中心展廳

⒊公布形式：中層干部擴大會議

⒋公 布 人：總經理或其授權人

（十二）競猜抽獎

⒉地 點：技術中心展廳

⒊負責部門：人力資源部

⒋抽 獎 人：總經理或其授權人

篇（4）

從組織內部挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。

二、對象：所有競聘人員

三、流程

㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點安排等）

⒈時間：5月17日

⒉地點：公司內部宣傳欄

⒊負責部門：人力資源部

㈡競聘宣傳

⒈時間：5月17日至6月15日

⒉范圍：公司內部

⒊負責部門：人力資源部、總經辦

㈢接受報名：

⒈時間：5月17日至6月1日

⒉地點：人力資源部

⒊負責部門：人力資源部

⒋流程:領取報名表格填寫后連同資格證書的復印件一起交人力資源部。

㈣資格審查：

⒈時間：6月1日以前

⒉負責部門：人力資源部

⒊目的：根據競聘條件，對報名者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。

㈤競聘人公示

⒈時間：6月2日-6月15日

⒉地點：公司內部宣傳欄

⒊負責部門：人力資源部

⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見

㈥設置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。

⒈時間：5月17日至6月15日

⒉負責部門：人力資源部

⒊流程：在公司和一分廠設立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領導和面試考官參考。

㈦接受報名者工作計劃書

⒈時間：5月17日至6月10日

⒉地點：人力資源部

⒊負責部門：人力資源部

㈧成立評聘小組：

⒈時間：6月10日至6月14日

⒉負責部門：人力資源部

⒊要求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應由公司領導、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。

⑵面試主考官應由總經理、副總經理或其授權人擔任，或聘請閱歷較深、知識域寬廣、經驗豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔任。

⑶面試主考官必須具備的素質：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環境的能力。

㈨評聘

⒈時間：6月15日下午2：30-6：00

⒉地點：技術中心展廳

⒊負責部門：人力資源部

⒋評聘人：評聘小組成員

⒌目的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運用這些知識解決實際問題的能力和水平、履行競聘職位職責所必備的基本素質和能力。⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。

⒎評聘內容：由人力資源部協助評聘小組確定。

⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。

⒐評聘流程：

時間

面試內容安排

2:30-2:40

人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況

2:40-2:45

競聘人員抽簽決定面試順序,并到休息區候試

2:45-3:15

1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）

3:15-3:45

2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

3:45-4:15

3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:15-4:25

中場休息

4:25-4:55

4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:55-5:20

評聘小組對競聘者進行綜合會商并按德、才、能、識、體進行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。

⒑旁聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加

㈩競聘結果競猜

⒈時間：6月16日

⒉負責部門：人力資源部

⒊流程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。

（十一）公布競聘結果

⒈時間：6月17日

⒉地點：技術中心展廳

⒊公布形式：中層干部擴大會議

⒋公布人：總經理或其授權人

（十二）競猜抽獎

⒈時間：6月18日下午2:30

⒉地點：技術中心展廳

⒊負責部門：人力資源部

篇（5）

“我們的優勢在于員工?！?/p>

我們已經聽了太多美國的CEO在不同場合重復類似的說法了。由于有太多這樣的論調，以至于這些說法已經變得毫無意義了。

有多少公司真正的相信這些話并在公司經營中遵循這些方法呢？又有多少公司能夠給予人力資源部門像財務和市場營銷等部門同樣的地位和重視程度？好消息是：越來越多的公司已經開始這樣做了。壞消息是：它們做得還很不夠。

人力資源部門承擔著管理人力的職能，該部門在一家公司中扮演著同財務、市場營銷和IT部門同樣重要的角色。

那么創建和管理成功的人力資源職能的秘訣是什么？公司管理層需要關注的重要方面有很多，人力資源部門必須向公司證明對人力資源的人力和財力投資是值得的。人力資源主管們必須融入到管理層，成為管理層一名真正的商業和戰略合作伙伴。

但如何做到呢？以下是建立和發揮有效人力資源職能的方法。

招聘新人

保持公司員工配置的穩定性一直是未來也將是有效的人力資源部門的一項基本職能。

很少有公司對招聘項目中最基本和最必要的一個環節進行投資：制作員工總數預測報告。該報告包括對公司在未來5―10年的用工需求所做的深入分析。

只有在完成員工總數預測分析后，公司人力資源部門才可以進行大規模的招聘，并協助進行公司資源的分配和預算的使用。所有的招聘部門經理都應該將保持公司的低職位空缺率作為工作的重點之一。達到這一目標的最好方法就是將招聘部門經理們的工作表現同他們的薪水掛鉤。

員工教育

投資于員工。一旦進入一家公司，員工必須立刻沉浸到一個不斷學習的公司文化中。

以新式招聘項目為開端，員工需要感受到公司對員工教育和持續學習的重視。類似學費返還政策，獲得資格認證同加薪緊密相連的做法都是公司推進員工教育和不斷學習的公司文化的有效途徑。一些創造性和革新性的員工教育方法可能使公司獲得意想不到的收獲。

溝通

打造及時和經常的公司內部溝通機制。在建立一只忠誠的員工團隊方面，溝通的作用無可替代。人力資源部門應該在員工溝通方面起到關鍵作用。

公司經常把隱藏公司機密作為不與員工溝通的理由。然而，事實上公司有許多不涉及保密的內容可以同員工分享。為了取信于員工，同員工之間的溝通需要有開放、誠實、實事求是和謙遜的態度，并且盡可能透漏各種好壞的消息。

進行有效的溝通沒有秘訣。說易行難，如果一家公司能夠像信任公司股東那樣信任自己的員工，那么它將會更容易實現有效溝通。人力資源部門的職責是在公司內部建立起實現良好溝通的意愿和基礎，然后在雙向溝通中發揮協調的作用。

認可員工

讓人力資源部門發揮強大職能的第四步就是建立一項系統和合理的員工表彰計劃。許多公司相信他們已經設立了獎勵計劃，因為他們每年有一次服務獎勵午宴和年度公司野外聚餐。

這些方法如果作為整個計劃的一部分將會起到一定效果，但是假如只做這些卻不會起什么作用。公司的員工知道他們每時每刻都受到公司的重視。

篇（6）

人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰略意義，對企業的可持續發展具有顯著的支持作用。但目前國內外學者對人力資源部門的研究主要側重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰略地位研究、人力資源會計研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

一、國內外相關研究現狀

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 （包括休假，醫療補助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。

二、因素提取和框架建立

人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。

1、人力資源部門員工的素質

（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。

（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。

（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。

（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

2、內部員工滿意度

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。

內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性; 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。

三、人力資源部門績效考核量表設計

根據以上分析，在相關文獻調研和企業調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2。

四、人力資源部門績效考核中應注意的問題

在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統計、分析。其次，企業中的每一個人都應參與職業化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡謹档贸龊螅c本行業的平均分數做比較，如果低于本行業的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。

【參考文獻】

[1] Tom E Lawson，Regina L Hepp. Measuring the Performance Impact of Human Resource Initiatives [J]. HR. Human Resource Planning，2001，24（2）：36-44.

[2] Nancy M. Sorensen. Measuring HR for Success [C]. Training and Development Steps. 1995.P：49-51.

[3] Edward E Lawler III，Alec R Levenson，John W Boudreau. HR Metrics and Analytics：Use and Impact [J]. HR. Human Resource Planning，2004，27（4）：27-35.

[4] K Yeung，Bob Berman.ADDING VALUE THROUGH HUMAN.RESOURCES：REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT[J].Human Resource Management（1986-1998），Fall 1997，36（3）.

[5] 田志鋒：人力資源部門績效指標體系及科學計量探析[J].科學管理研究，2005（5）.

篇（7）

1 概述

近年來，計算機技術飛速發展，IT企業間的競爭也越來越激烈。為了節約成本，在IT行業中普遍采用外包的方式組織生產。IT外包一般分為服務分包和項目分包兩種形式。

2 服務分包和項目分包的區別

服務分包是指項目承包商（總包人）在實施項目時吸納具有相應資質的服務分包商參與開發、實施等，共同完成業務系統建設的活動。

項目分包是指項目承包商（總包人）將其所承包項目中的非主體業務通過書面合同形式并經業主同意，發包給其他具有相應資質的項目分包商完成的活動。

其中，服務分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結算的特點。為保證項目按期高質量完成，服務分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業主方的同意，法律也未禁止服務分包。服務分包和項目分包的對比見表1。

3 服務分包流程

鑒于以上服務分包與項目分包的區別，以及服務分包的優勢，通過實踐經驗，以及IT審計、IT治理的要求，總結出了服務分包工作流程。如圖1所示。

服務分包工作流程劃分為四個階段十三個環節。

3.1 計劃階段

（1）制定服務分包計劃。a.年度計劃。需求部門根據年度項目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務分包計劃。分季度列出預計需求人數、預計簽訂合同額、預計利潤等。人力資源部根據經營指標和人力資源配比，審核部門年度服務分包需求。并匯總形成公司年度服務分包需求計劃（按季度滾動修訂）。b.月度計劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務分包計劃。包括項目信息、人員級別、數量、時間等信息。項目管理部根據項目進度、預算等情況審核月度服務分包計劃。人力資源部匯總形成公司月度服務分包計劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協議。根據框架招標結果，物資部與中選供應商簽訂服務分包框架協議。并且為供應商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準入。a.提出需求。需求部門提出《服務分包申請》。包括項目信息、預計收入、預計用人計劃、已用人員數量、人員需求數量、資格要求、需求原因、工作內容、配置方式（新增、調配）等。b.審核需求。人力資源部根據月度服務分包計劃審核《服務分包申請》。計劃外服務分包申請先由項目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務分包計劃準確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據審批通過的《服務分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務分包需求信息，供應商可以憑賬號密碼登錄系統后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應商推薦的簡歷，并進行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進行初審評價。g.技術評價。需求部門對外包人員做技術評價。h.復審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項目管理部組織相關專家進行復評。

（4）核定級別。人力資源部根據外包人員初評、技評、復評結果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據其定級結果，物資部與供應商再次進行談判，針對此人員實際的技術能力、工作經驗等，在不高于框架招標結果中相應級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優質供應商或者響應及時率高的供應商予以適當照顧。最終確定的單價經公司領導審批后，物資部與供應商簽訂《服務分包確認書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統中報工（包括工作內容和工作地點），項目經理審批。同時，人力資源部統計外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項目管理部從VP系統中導出外包人員報工工時及所在項目信息，然后根據人資部提供的請假、加班信息對工時進行調整，確定外包人員工作量。

（7）結算人工費。物資部根據每個外包人員的工時、單價計算出人工費，按供應商口徑編制《服務分包月度人工費結算單》，按項目口徑編制《服務分包月度人工費項目成本分攤表》。

（8）結算差旅費。根據項目需要，外包人員提出出差申請，項目經理和項目管理部分別審批。財務資產部審核外包人員出差的往返交通票據，并計算出差天數，按出差地區標準計算差旅補貼。物資部匯總外包人員交通費和差旅補貼信息，按供應商口徑編制《服務分包人員月度差旅費結算單》，按項目口徑編制《服務分包人員月度差旅費項目成本分攤表》。

（9）簽訂結算單。《服務分包月度人工費結算單》《服務分包月度差旅費結算單》經財務資產部審核后，由物資部分別與各供應商進行量、價、人的確認，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務費用。物資部向供應商收取發票。財務資產部收到發票后，按資金計劃付款，并將《服務分包月度人工費結算單》《服務分包月度差旅費結算單》附在財務憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預警項目成本。財務資產部每月按部門核算每個項目的月度成本，編制《財務統計月報表》，并通知項目管理部、需求部門。項目管理部根據月度項目成本，監控項目預算，做預警提醒。需求部門根據已發生的項目成本，及時向人力資源部提請調增或調減外包人員，并按季度對部門年度服務分包計劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務分包計劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調高或調低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據用人部門的反饋意見對其重新發起定級、定價流程。

（13）考核供應商。需求部門反饋供應商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應商對服務分包需求的響應及時率、響應質量。項目管理部反饋工時準確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應商進行考核，編制《供應商季度考核報告》。

4 結束語

通過以上流程開工服務分包工作可以有效加強IT企業服務分包管理，規范服務分包流程，強化過程管控，規避審計風險，實現服務分包工作的規范化、流程化、標準化，提高服務分包工作效率，提高管理精益化水平。

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篇（8）

一、培養目的

1、本著公司的人才理念及用人原則，培養和輸送高素質人才，實現公司中長期戰略目標，實現公司人才的梯隊建設和高素質的團隊建設，提升企業競爭力

2、系統的培養方案，使儲備干部更快的實現由職場新人向職業人士的轉變。

二、培養原則

1、公司以“尊重人、理解人、發現人、塑造人”的人才理念，以“團結、務實、創新、奉獻”的用人原則培養后備人才。

2、以一線基層崗位為鍛煉環境，以企業文化、公司營運業務、團隊建設等培訓內容為主體實現培養專業人才。

三、方案適用范圍

凡公司所有新入職的應屆大學生畢業生或以儲備干部職位聘用的人員均按此管理方案接受培養及考評（以上人員必須為大專及以上學歷）。

第二部分：儲干培養機制及薪酬福利

一、儲干的培養機制

1、儲干培養時間階段

理論培訓期：3-7天。

儲干入職后將進行3-7天的集中式培訓，由人力資源部負責，培訓方式采用課堂理論學習的方式，培訓期結束后經過考核合格將進入下個階段的培養計劃。

試用期：3-6個月。

培訓期結束后將根據各部門需求分配到各部門并確定具體崗位，進入第二個培養階段--試用期。試用期期間將實施《試用期考核表》，目的在于使儲備干部在指導老師的跟蹤輔導下在規定時間內學習和掌握既定學習任務。各部門經理負責跟蹤儲干的培養及考核，部門經理每月5日向人力資源上報儲干考核表及評價。

試用期考核合格后將轉正為為**正式員工，將以儲備主管的身份與公司簽署正式《勞動合同》。

核心業務崗位培養期：6-9個月

試用期結束后將繼續接受核心業務6--9個月的在崗實踐，主要目的是全面掌握公司核心業務運營，期間根據每個人的情況可進行崗位輪換。儲干在轉正后6-9個月業務實踐結束時，應成長為各部門主管人員。儲干晉升由人力資源部會同各部門經理負責組織評價，并將評價結果整理后上報總經理審批。

高潛質人才培養計劃 ：2-3年

由總經理、HR經理在已成長為公司部門主管的儲干中經過挑選面試，甄選出德才兼備，具有高素質的儲干，列入高潛質人才培養計劃和接班人計劃，作為公司高素質人才梯隊培養對象，這些儲干將納入“**接班人計劃”進行長期學習和培養，經過公司各業務部門2-3年的輪崗鍛煉培養將成為公司管理團隊中的一員-部門經理。

二、儲干培養期間的薪酬介紹

儲干在整個培養期里均享有基本工資、學歷補貼、年終獎、社會保險等福利。

薪資發放形式：由公司財務部統一指定銀行卡，薪資劃入個人賬戶。

薪資發放時間：每月8日前發放上月薪資。

薪資發放標準：試用期基本工資800元/月，學歷補助：本科200元/月，專科100元/月。儲干轉正后，將重新確定崗位或繼續工作在原崗位，薪酬福利的標準將結合公司現行規定的崗位薪酬福利標和儲干的實際情況予以執行。

薪資費用責任：儲干培養期一年內，如在獨立核算的部門工作，工資費用由獨立核算的用人部門和公司總部共同承擔，用人單位承擔費用的70%，公司承擔費用的30%；如在總部工作，費用由公司承擔。每月工資發放日前用人單位將費用劃撥到公司財務部，由財務部統一發放。培養期結束后，儲干的工資隨所在部門統一發放。

三、儲干的福利

儲備干部與公司簽署《勞動合同》后將享受公司員工同等福利。

1、培訓

儲干在整個培養期內將免費享有公司提供的各種培訓。

2、其它福利：

在各個重要節日儲干享有同公司正式員工一樣的福利待遇，可參加公司組織的員工活動等。

3、保險

儲干正式入職后參照相關制度參加社會保險。

第三部分：儲備干部的管理辦法

一、儲干的招聘、甄選、錄用

1、招聘渠道：校園專場宣講招聘會、人才市場、平媒、網絡、推薦介紹等。

2、儲干招收范圍：高校應屆大專以上學生或具有本科學歷、工作1-2年的職場新人，德才兼備；

3、儲干甄選： 儲干的甄選由HR經過初試、復試、筆試、公開演講及答辯等嚴格甄選程序，公司本著擇優錄取的用人原則選用；

4、儲干聘用：所有儲干必須經總經理辦公會討論后由人力資源部辦理入職手續。

二、儲干的協議簽署：

1、儲干經過面試，一經錄用，自接到錄用通知3日內須與公司人力資源部報到。

2、儲干在入職前須與公司簽署《服務承諾書》。

3、儲干在進入業務部門實操階段時需與各部門負責人簽署《試用期考核表》。

4、試用期結束后，儲干應與人力資源部簽署《勞動合同》。

三、儲干的管理

1、培養期內儲干的歸屬

儲干1年的培養期內由人力資源部統一管理，各部門配合實施培養計劃；儲干成長為部門主管后進入正常的人事管理程序。

人力資源部負責儲干培訓的計劃、實施、評估及人事調動審批等。

2、職業發展路線

1、儲備干部--正式員工（儲備主管）--部門主管--部門經理--高級經理。

2、培訓生須經為期1年的輪職實習，實習結束后經綜合評定，表現出色者將被委任到適合的部門，擔任部門的管理角色，帶領團隊創造更好的業績。

3、儲干的檔案管理

儲干培訓檔案的管理工作由人力資源部負責。

定期搜集、錄入、統計、匯整和歸檔培訓資料。

定期對培訓檔案進行檢查，保證其安全性和完整性。

培訓檔案包括以下內容：個人檔案、培訓計劃、方案、工作總結報告、評估資料、培訓記錄、各種表單等。

3、培訓的紀律管理

考勤管理

（1）儲干的考勤按公司現行考勤制度執行。

（2）儲干在總部進行理論培訓時的考勤由人力資源部負責。

（3）在各部門實踐時由各部門負責其考勤。

（4）所有考勤記錄須于每月1日前上報人力資源部。

紀律管理

（1）儲干在培養期間嚴格按公司現行規章制度遵守。

第四部分：儲干的培訓

一、培訓師資

1、由人力資源部負責組織課程設計、課件開發。

2、培訓講師由人力資源部、各部門業務兼職講師及外協機構培訓師共同組成。

二、培訓內容

1、培訓內容設計原則

以商貿零售批發業務為核心、以培訓需求為導向、理論實操相結合。

2、培訓內容版塊

理論培訓：公司概述、企業文化、規章制度、核心業務等。

素質培訓：團隊建設、管理技能、職業生涯規劃等。

實操培訓：業務各崗位實操等。

3、培訓時間安排

儲干在公司培養期間以崗位實踐操作培訓為主，其理論培訓根據工作安排及需要，由人力資源部插空組織實施。

第五部分：考核及評估

一、考核方式

1、座談。人力資源部除不定期同儲干進行交流、溝通外，每月還將組織儲干1次以上座談會，以了解其學習態度和進度、工作思路與想法，以及遇到的困難，并提供幫助和支持。

篇（9）

第二條 適用范圍

公司統一招聘的應屆大學畢業生 第三條 培養方向

集團公司、各子公司各部門需求崗位 第四條 培養周期

大學生培養分為（第一階段）見習培養、（第二階段）定崗培養；

第一階段周期和第二階段周期各為6個月。 第五條 招聘選拔

1、 招聘途徑：校園招聘、網絡招聘

2、 招聘流程

（1）校園及網絡招聘平臺簡歷初步篩選

（2）筆試量化考評

（3）開放式提問，綜合評定

3、 招聘條件

（1） 大學本科及以上學歷、學習成績優異者；

（2）為人勤奮、認真務實、積極進取、德才兼備者；

（3）扎實的專業理論基礎、溝通能力強、學生干部優先；

（4）踏實穩重，能從基層做起，學習及適應能力強；

（5）認同鑫都企業文化，能與公司共同長期發展 第六條 第一階段：見習培養（6個月）

1、 見習生培訓由人力資源部負責組織，與用人部門共同執行，原則上入職兩周內完成集中培訓。

2、 培訓內容

（1）員工手冊、組織管理手冊、企業規章制度（包括但不限于行政、人事、財務管理制度）、企業文化、員工職業生涯規劃等方面由人力資源部組織培訓；

（2）崗位職責、工作規范、注意事項、技能技巧、專業知識、在崗訓練、工作安全等方面由相關用人部門進行培訓；

（3）財務制度及借款與報銷規范由財務資產部負責培訓；

（4）行政制度及行政辦公規范由公司辦公室負責培訓。 3、 參加完公司統一的入職培訓后，根據所學專業及既定安排分配至所屬部門，用人部門指定一名老師培養，與見習生簽訂《師帶徒培養協議》，負責見習生見習期期間的輔導與培養，老師原則上為部門負責人或業務骨干。

4、 見習期考核

（1）見習期結束后，人力資源部通過對員工的面談、書面考核以及相關責任人的問卷調查，來綜合評估培訓效果；

（2）考核成績80分以上且用人部門分管領導無異議的，進入第二階段，定崗培養期（即試用期）。

（3）見習期考核不合格者，由人力資源部和用人部門共同評議，是否延長見習期或辭退。

5、 見習期結束后，培養記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。 第七條 第二階段：定崗培養（6個月）

1、 根據見習期表現及擅長、部門實際需求，進入定崗培養試用，試用期考核方式按照公司現有制度執行。

2、 試用合格后，予以轉正；不合格者，予以辭退或轉崗。

3、 定崗培養期結束，培養記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。

第八條 薪酬標準

1、 見習期（見習培養期）薪酬 ？？

2、 試用期（定崗培養期）薪酬 ？？

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總之，在依靠個人推動的戰略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業就因此延誤了時機，無法實現預定的目標。

因此，企業不應該僅僅局限于關注發展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時，重新設計與戰略目標相關的業務流程，使企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。

有的企業說，“我們有業務流程啊，采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？

高效、科學的業務流程是指企業業務運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業務運行的效率。同時企業還必須建立起與業務運行過程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領導權限及業務單位間的協調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業務流程體系才能真正推動企業按照流程所固化的業務運行模式高效、迅速地發展，從而推動戰略目標的實現。

我們以某企業的研發和人力資源為例來看一下業務流程對企業戰略實現的影響。

案例一

A公司是一家大型的股份制企業，主營電子類產品，電子產品市場發展迅速，產品更新換代快，而公司在鼓勵內部創新、加強新產品研發等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發展戰略，其中包括加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作。

先來看一下A公司現有研發流程的問題。

在分析其運作現狀時，我們發現其現有的研發流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來看，該公司未明確規定配合研發的其他部門的職責，缺乏對協調工作的保障，具體來看表現在三個方面：1）市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產業化部門，研發與生產交接不暢；3）市場銷售部門對產品設計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產品功能、生產制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結果是：產品功能不符合市場需要，新產品上市的最佳時機往往由于各環節銜接不暢而耽誤，造成了新產品市場投入速度緩慢，公司戰略目標無法實現。

對A公司來說，要實現上述戰略，研發管理必須從封閉的新產品開發管理轉型為以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：

1、重新定義業務流程的參與者。明確由產品管理委員會任命項目經理，由項目經理負責組建跨部門的新產品開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質；

2、重新明晰新產品研發過程中每個環節的工作時點、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：

a.明確新產品開發團隊在新產品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產品投產上市時才發現功能缺陷、市場表現不佳等問題；

b.為了改善原有流程中產品產業化過程緩慢的癥結，企業在研發過程中就開始考慮產業化問題，要求新產品開發團隊在產品設計初期就將產業化的責任和具體工作進行落實，改善業務流程中研發和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產，延誤產品上市的最佳時機；

c.在業務流程中，落實新產品開發團隊在產品設計階段、上市準備階段的溝通時點、內容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產品的上市；

d.新的研發流程采用了跨部門優勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內容，從而確保新產品開發所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產品上市，提高了研發項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作的研發戰略目標的實現。

3、除了對研發流程進行改進之外，對新產品研發的考核也從單純的考核研發部門新產品研發成功率，轉變為考核整個新產品開發團隊的研發周期、新產品上市一年內的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側面推動戰略目標的實現。

通過這樣的改進，一方面使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節；另一方面，由于實現跨部門優勢互補的研發團隊，并且以研發周期、銷售收入等指標考量研發業績，因而使研發周期大大縮短，研發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢，企業的新產品開發業務，逐步走上了良性發展的軌道。

再來看看A公司現有人力資源部門的職能和業務流程與實現企業戰略目標的差距。

為了滿足企業鼓勵內部創新，支持企業長遠發展的戰略需要，A公司為人力資源業務確定了“增強員工素質和團隊合作”的人力資源戰略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數量和工資總額等。人力資源業務只是對業務部門需求的被動響應，被動地服務于企業。

例如，各個業務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。

這與增強素質促進團隊合作的戰略目標定位是不符合的，因此，必須根據人力資源戰略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調整業務流程，并落實為日常工作。

為此，人力資源部分析原有業務流程，發現平常坐等業務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業務部門的人員需求。不僅如此，業務部門每年的人員需求預算也形同虛設，無法發揮其應有的作用。

所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變為“主動地出擊”。

人力資源招聘流程轉型后，人力資源部根據公司的戰略規劃和業務部門的年度人力資源預算（含業務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業務部門確認。這樣，人力資源部無需業務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。

在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據轉型后的需要，人力資源部的考核指標也發生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業務流程實施的推動力。

人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業務計劃和財務預算）完成100%（業務及財務數據）；員工滿意度（調查數據）；部門內部合作滿意度（調查數據）；內部管理制度執行（根據實際抽查評分）。

人力資源部在按新業務流程開展工作之后，轉變了業務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現對業務部門的管理支持。考核指標的改變，也避免人力資源部的工作脫離業務部門，使之更透明化，與業務部門密切聯系，人力資源部才真正實現了管理和服務并重的戰略轉型。

轉型以后，其他業務部門也避免了以往人員預算形同虛設，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。

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