國有集團化企業管理探討

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1哲學理念

科學的企業管理理念應按序從以下三個維度依次進行：第一，符合自然發展規律，符合生產力和生產關系相互促進的自然規律，生產力決定生產關系[1]。生產力方面，先進生產力必將代替落后生產力，科學技術是第一生產力，高度重視科技含量對產品邊際價值的貢獻。生產關系方面，符合人性趨利避害的本性,符合亞當?斯密（AdamSmith）提出的“經濟人”假設[2]，對人誘之以利，懲之以罰。大禹治水，宜疏不宜堵，管理的理念屬于道家理念，強調無為而治。第二，符合依章依規辦事，執行規章制度是依法治國的理念在企業層級組織的延伸和體現。這個維度是第二位的，在第一維度空白的地方以此為補充。商鞅變法，令行禁止，法家理念是對人性惡的一面的補充牽扯，管理的理念屬于法家理念。宏觀上包括執行企業章程和企業規章制度的一以貫之。規章制度是約束和懲罰少數人的原則，規章制度的制定要科學嚴謹，充分符合”最大公約數”的大多數人的利益，法不責眾。規章制度在情感上做到大多數人愿意執行，確保做到對剩余少數人的行為約束。要一把尺子量到底，不能擅自拔高標準，也不能降低標準。制度要定期“修訂”，要體現傳承，以上個周期的執行結果為依據進行細節的修訂；制度不宜“推到重來”，要蕭規曹隨，而不能重新起草和全面否定，“治大國若烹小鮮”[3]。微觀上包括執行戰略規劃、3~5年中期規劃（一個考核任期）和年度行動計劃的嚴肅性和連續性。通過量化考核，能準確地反映計劃完成度。但若企業執行的不嚴肅性導致了安排工作的反復性，大大降低了效率[4]。第三，在以上兩者都不能解決管理矛盾的情況下，充分發揮企業家精神，憑借企業家的個人意志來推動管理，用好狹義的管理學中定義的計劃、組織、領導、控制等手段[5]，對前兩者解決不了的問題用企業家精神的意志進行調解。依賴企業家的責任擔當，依賴管理團隊的作用發揮，管理成果由歷史來評價。管理的理念屬于儒家理念。如果以上三者顛倒順序，則容易產生文山會海、文件落實文件、拍腦門決策、制度打架、制度不執行、工作效率低下、員工消極怠工等惡性循環的管理現象。

2集團化管控

集團化管控的手段主要是信息化應用。主要包括：辦公自動化、大數據挖掘應用、電子商務（政務）平臺運用、人力資源考核與管理等。推廣途徑可以通過SaaS（軟件即服務)的模式，在頂層全面設計（需求）的基礎上，選擇試驗單位進行開發使用，成熟后逐步推廣到全集團，實現子分公司管理的在線化。通過有效的技術措施，可以保證每家企業數據的安全性和保密性。在辦公自動化方面，實現文稿起草、會務管理、會議紀要、授權委托書等輔助辦文辦會，流程化的工作可以借助信息化來提升效率，把標準化操作的事項全部流程化，最終以提高效率為目的。首先以匯報材料起草為例，通過軟件功能統一模板格式，根據不同的匯報對象挑選不同的模塊內容，自動生成文稿，實現定制化生成材料。比如，第一部分企業簡介，基礎數據發生變動后由相關部門填報并自動生成匯總到企業文化宣傳部，由該部門審核把關確定通稿上傳至模板；第二部分經營指標數據，每月由相關部門填列后自動匯總到企業經營管理部，由該部門審核后上傳至模板；第三部分企業年度工作完成情況，分板塊由相關部門填列后自動匯總到綜合材料起草部門，由該部門定期修改匯總后上傳至模板；第四部分由相關部門跟據需要幫助解決的困難列個問題庫，匯總至模板，直至解決后再銷號，不能解決的問題可以根據匯報對象不同，摘列出不同的問題向對應分管的上級進行匯報。通過辦公自動化可以實現提高效率，提高準確率，最終達到匯報精準訴求的目的。類似的文稿材料、會議紀要等常規性、程序化的材料全部可以實現通過模塊化，實現信息化流水線操作。其次以會務管理為例，會議通知的模板流程化到信息系統中，把時間、地點、參會人員和參會要求等要素設置為可根據需求更改的變量，自動生成會議通知；同時自動通過文件和微信通知的形式發至參會人員手中，參會人員可以一鍵選擇參會與否，做出的選擇又自動統計到會務管理人員的操作系統中，然后流程的下一步自動進行會簽處置和會場座次圖布置。會務管理自動化可以實現全過程任何環節一目了然、異常變動一人掌控、受眾人員避免重復騷擾、組織人員避免重復等工作，最終達到高效會務管理的目的。大數據的運用含兩部分,主要通過數據的數理統計分析來做預判。對外用于營銷管理，通過歷史銷售數據分析對未來的市場進行預測，達到定制化生產和供應的目的。對內用于分析經營指標完成情況，包括產銷量、人力資源、庫存供應和經營數據等，通過橫向縱向（同行業、不同時間節點）的對比分析，來判斷各要素的結構對經營質量的影響。通過對企業大數據的深度挖掘，能夠了解每名職工、每個團隊、每個項目對企業價值的貢獻，類似于體育比賽中對運動員各項指標數據的統計分析。信息化建設的費用提取從管理費用中列支，信息化建設能夠降低管理的成本（如紙張的浪費，效率低下帶來的管理成本），通過對管理費用的測算來決定信息化投入的大小，綜合核算來控制管理成本。信息化對于對集團化管控的意義：一是對集團管理事項進行過程監控，能夠對過程中的偏差及時發現并督導、反饋。二是實現共享經濟和協同效應，通過分布式管理，設計各層級管理權限，實現相關信息快速共享，便于整體決策；三是通過手機等客戶端，實現移動辦公；四是無紙化辦公，節約成本，綠色環保。

3商業模式———產業鏈延伸

產業鏈條必須足夠完整均衡，并且多元化，能夠達到“東方不亮西方亮”的目的，能夠抵抗行業周期性波動帶來的風險，也是“不要把全部雞蛋放在同一個籃子里”的投資哲學[6]。從產業路徑來看，以煤炭產業為例，煤炭的清潔高效利用可以走“煤炭初級產品-煤基新材料-雙創加工制造”的由燃料轉化為原料的產業鏈發展模式，實現“以塑代鋼”原料化替代“煤焦鋼”燃料化的產業升級。目前已經在產業化路徑的有煤-甲醇-烯烴-聚乙烯聚丙烯、煤-乙二醇-PET聚脂、煤-芳烴-PX（PTA）-PET聚脂、煤-甲醛-POM縮醛樹脂、煤-丙烯腈-碳纖維五條煤炭向新材料轉化的路徑。在“初級產品-新材料-雙創”的產業鏈上，運用微笑曲線理論（SmilingCurve）[7]進行經營。大集團負責“產學研”合作技術研發、大數據分析、規模化生產、金融服務支撐等小企業做不到的“輕資產”和“資金密集型”“技術密集型”管理模式，把“勞動密集型”的終端產品生產制造和零售銷售交給雙創中小企業。終端產品和終端銷售的風險和收益讓渡給創業者，集團生產和提供原材料，資本，設備等創業者難以企及的規模型生產要素。這樣既可以通過“雙創”創造出培育企業家的“試驗田”，又可以“碎片化”的實現富余職工的轉崗分流，還能增加當地就業和稅收。集團盈利模式至少有以下三種商業鏈條。第一，產融結合鏈。站在集團公司角度，集團借錢（投資）給創業者，然后讓創業者用這筆指定的錢去購買集團的原材料（煤基新材料、電力）和設備（機電設備的融資租賃業務），然后分期償還給集團。集團至少內設三類金融企業：一是財務公司（保險公司），對內承擔資金統一管理和內部企業借貸職能，對外對接金融機構融資，賺取借貸利差,為創業公司提供營運現金流。二是創投基金公司，基金公司聯合機電設備公司等相關企業，利用機電設備公司具有規模采購和以舊換新的優勢，提供非貨幣資產投資和設備融資租賃業務，實現投資風險多元化分散（三個淘汰之一：通過減少投資來淘汰落后企業，投資損失由金融企業來承擔）。三是資產管理公司，并購重組培育產業鏈上相關企業，實現產業整合和IPO（上市公開發行）；通過期貨運作實現產品的套期保值；并通過行業分析研究，承擔集團內部投資咨詢服務的職能。第二，產品供應鏈（三個淘汰之一：通過減少供應來淘汰落后產品，發揮供應規模效應和循環經濟效應）。集團產品的銷售分為大客戶和散戶，均占比一定比例來抵抗風險（大客戶占比的指標類似資產負債率指標），大客戶保底，大眾創業盈利。大客戶是戰略客戶，盈利用于維持公司的簡單再生產和戰略發展儲備項目所需投資。散戶由大眾創業來承擔，發揮企業家的創新精神，激發職工群眾的創收能力，創造產品附加值，平抑市場波動的風險，盈利用于擴大再生產和績效獎勵。第三，技術服務鏈。在形成穩定的供需關系后，集團可以為需求方提供產品性能改進的技術咨詢服務，實行科技附加值的增值服務。由于創業者使用集團產品作為供應原材料的標準，后續的配套從產品性能穩定的角度也需要使用集團產品，這樣就產生了一定的排他效果，讓集團在同行業競爭時，占據了優勢地位。從需求方的視角來進行技術研發攻關，與外部科研機構進行產學研合作，優勢之一是降低研發支出，可以直接購買專利來實現產品效益；優勢之二是降低科技人力資源成本，不求所有，但求所用。通過企業實現科技成果轉化和技術價值變現。企業自身的研發機構主要實施技術引進再創新。從創業者角度來看，依靠大集團的各種生產要素支持實現了創業理想，并承擔了產品加工制造過程中的風險和收益，還吸納了勞動力就業，幫助勞動技能低下的富余人員實現了轉崗分流；地區經濟受益于經濟主體的支撐也會繁榮發展，創業者還了集團的錢后還會買更多集團的產品；最終達到各取所需，形成良性循環，實現了產業鏈各個階段的價值，達到“大集團-雙創企業”共贏的局面。

4組織和薪酬架構

組織架構的目的是為提高勞動生產力和企業利潤，要和剛性考核掛鉤，形成良性競爭的人力資源流動。而國有企業和民營、外資等其他所有制企業相比最大的區別就是人事薪酬制度的僵化問題。以“混合所有制”為牽引的“三項制度改革”路徑，就是干部通過契約化管理，消滅“將熊熊一窩”的現狀；職工通過“大眾創業、萬眾創新”創造的大量崗位解決富余職工就業，實現“韓信點兵、多多益善”；薪酬激勵通過大數據的考核應用實現對產品價值的貢獻大小去量化薪酬分配。考核和選拔任用一體化進行。縱向上，實施“薪酬激勵（技術骨干、勞模）-提拔重用（管理層）-入股（員工持股）”的從量變到質變的漸進過程，通過薪酬提升、干部提拔、入股分紅的漸進路徑來完成人才的篩選過程，入股分紅作為激勵員工的最高手段，是企業發展所離不開的人才。橫向上，實施“一線專業公司人員-機關管理部門人員-職能單位部門人員”的同類型行業人員的平行流動，形成每個序列能創造利潤的一線收入最高，機關管理部門其次，職能部門收入最低的按價值貢獻大小分配的格局，正向淘汰能力不足者，鼓勵良性競爭上崗（三個淘汰之一：通過考核淘汰落后人員）。從權責利相匹配的角度管理考核和薪酬分配，其中：一線創造效益的單位人員對應著剛性的以利潤為主的考核指標，跟業績量化掛鉤；機關管理部門憑借專業技能做好服務，做好上下內外對接，由退出一線單位領導崗的管理人員擔任，憑經驗決策和管理，按部就班；職能直屬單位用于安置曾經為集團作出貢獻、但能力已經達不到集團快速發展要求的管理人員，以及鍛煉新入職員工認識企業文化，靠基本制度來維持日常運作，維持集團富余人員的基本生活保障。在集團人力建設體系中，形成“職能部門人員（新人熟悉企業文化）-機關管理部門人員（上崗獲得專業技能）-一線單位人員（通過競爭獲得一線崗位）-一線單位管理人員（應聘上崗一線管理人員）-機關管理部門管理人員（競爭退出的一線管理人員）-職能部門管理人員（接近退休的機關管理部門管理人員）-一線單位負責人（契約化負責人）-機關部門負責人（競爭退出的一線負責人）-職能部門負責人（接近退休人員）”的“三三制”螺旋式輪崗和晉升薪酬體系，其中的三類一線人員是企業的中堅力量。通過契約化管理，把考核壓力給一線公司負責人。組織人事部門負責定好人員編制和責權利范圍后，一線單位和機關部門的副職及人員由各“一把手”在全集團的人力資源庫里尋找適合人員，不需要的退回人力資源庫，放在人力資源庫里待其他部門選擇（雙向選擇）。全集團統一人力資源管理的優勢如下：想當一把手需要簽訂契約化合同，想當副職需要公開去競聘，剩下普通人員全部進資源庫，根據各單位一把手的需求在全集團范圍內挑選。一線優先選擇，管理部門其次，職能部門最后，剩下的進入人力庫來待就業，拿基薪。鼓勵有進取心的員工不斷加強學習，等待年度的契約化考評大會，在會上競選收入高的崗位；為能力不足的員工獲得基本的生活保障，并適機等待轉崗分流。所有人員的學歷、經歷、能力信息全部在內部人力資源網上公開，被選后的人員將被標注，剩下的可以按順序來參選和被選。鼓勵各層級人員不斷崗位輪崗并獲得成績后，不斷挑戰更高級別的崗位，這樣就給機關富余人員找到了出口，可以減少機關部門臃腫。同時達到了能上能下（契約化管理）、能高能低（按崗位設薪）、能進能出（全集團范圍競爭上崗）的三項制度改革。量化、公開、兌現是考核的關鍵，規章制度和信息化技術是考核的抓手，發揮好“指揮棒”的導向作用，形成全集團員工能看得見的努力方向，調動被考核人員的積極性，杜絕“濫竽充數”和“暗箱操作”。制度是軟規則，是考核的依據，信息化是硬手段，發揮制度的剛性約束，借助信息化平臺進行網絡投票、積分管理和分級通報等輔助管理，實現精細化的考核管理。考核要有力度，建議在合理容錯區間的范圍之外使用倍增學理念考核。考核要把握法不責眾的原則：如果是大部分職工不遵守制度，則是制度出了問題，要給予糾正。如果是排名排隊末尾的少數部分人不遵守，則是正常的正態分布考核結果，屬于80/20法則的自然現象，需要對末尾人員加強管理和培訓。正常情況下切忌“全員培訓”，而應針對性的“末尾培訓”，針對“痛點”進行重點“治療”，而不是大面積“體檢”。在決策領導層的分工上，董事長負責增量，總經理負責存量。董事長負責戰略和長期規劃，總經理負責年度經營和考核管理。所以分管部門上，董事長負責技術研發、資本運作、大數據挖掘等經過長期驗證才能見到效果、惠及企業長遠和高質量發展的單位部門，總經理負責生產、財務、營銷等維持日常年度運轉的單位部門。主要領導分工各有側重，董事長不能用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰，目標不能聚焦，路徑和資源也就不會聚焦。董事長要有“傷其十指不如斷其一指”[8]的韌性魄力和戰略聚焦。機關部門可以很少工作人員，重點任務就是對接社會上相關的專業機構，把專業知識為我所用，發揮“四兩撥千斤”的作用。如企業管理部門對接咨詢公司，法律部門對接律師事務所，審計部門對接會計事務所，信息化管理部門對接專業的信息技術服務公司。只要年初定好資金和工作計劃，就放權部門來按部就班的操作。機關部門利用外腦，師夷長技以制夷[9]等思想管理外部對接的企業。各個業務部門維護和利用好同行業內領先、國內領先、國際領先3支水準的外腦隊伍，針對不同的難題和成本預算聘用不同水平的外部機構，促進外部機構良性競爭，集團的部門負責利用本專業的知識技能對“外腦”工作結果進行審核把關。集團內部的部門必須要掌握壟斷的專利技術，如果是需要不斷學習并且瞬息萬變的技能，則由于自己組建團隊的成本代價較高，考慮借用外腦。在中層干部管理上，各部門負責人要培養一名副手，否則集團將強制幫助配備，作為剛性約束的“AB角備份機制”，為各部門人員正常流動銜接從制度上做好儲備。

5創新體系

創新體系要處理好“伯樂”和“千里馬”的關系，“千里馬常有，而伯樂不常有”[10]。創新的來源重點是一線實操人員，在工作中發現存在“帕累托優化”[11]的創新點，不斷優化改進。集團公司創新管理的重點是從創新體系和制度安排層面保護和鼓勵創新點的不斷涌現和創造價值，改革阻礙創新的制度安排，創建更加包容、有價有市、可以自主選擇和自主流動的具體現代市場經濟特征的創新體系。并針對“伯樂”進行激勵和管理，通過“伯樂”來挖掘“千里馬”（創新點）。基層“創新”價值通過制度和“伯樂”的橋梁轉化為企業效益，調動起一線人員“無利不起早”的積極性。考核不僅要獎勵創新者（俗稱“千里馬”），也要獎勵發現創新者（既推薦者，俗稱“伯樂”），要對創新管理（篩選）的部門給予量化考核，獎勵與發現并成功運用了多少創新點掛鉤，調動所有參與創新鏈條上的相關人員的積極性和主動性。

參考文獻

[1]（德）馬克思著，吳半農譯.資本論[M].北京：商務印書館,1934.

[2](英)亞當?斯密著，謝祖鈞譯.國富論[M].北京：中華書局,2012.

[3]（春秋）老子著.道德經[M].北京：中華書局，2013.

[4]（清）張廷玉著.明史[M].北京：中華書局，1974.

[5]（美）斯蒂芬?P?羅賓斯著，劉剛等譯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

[6]（美）馬克威茨著，劉軍霞，張一弛譯.資產選擇：投資的有效分散化[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2000.

[7]施振榮.再造宏碁:開創成長與挑[M].北京：中信出版社，2005.

[8].選集-中國革命戰爭的戰略問題[M].北京：人民出版社，1991.

[9]（清）魏源著.海國圖志[M].長沙：岳麓書社,1998.

[10]（唐）韓愈著.馬說[M].北京：中華書局，1983.

[11]（美）曼昆著，梁小民譯.經濟學原理[M].北京：機械工業出版社，2003.

作者:賈京京 單位:山西焦煤集團有限責任公司