經營模式論文3篇

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經營模式論文篇1

%產業扶貧是實現鄉村振興的有力抓手，在扶貧過程中扶貧主客體之間由于利益的驅使，矛盾逐漸顯現。樹立產業發展信心，提高生產主體積極性，培養行業發展的前瞻性思維，迫切需要扶貧主客體間形成新型的合作關系。康保弘愛集團以壩上長尾雞養殖為基礎，以康保縣弘愛禽業有限責任公司為依托，采用“公司+壩上長尾雞養殖專業合作社+扶貧基地+農戶”的經營模式，形成聯合體，服務范圍涵蓋壩上長尾雞雞苗供應、糧食儲備、飼料加工、禽產品加工、農產品加工、電商銷售和技術服務。實現壩上長尾雞養殖和地域特色種植產業聯動，提高農民收益和禽產品市場競爭力，推動一二三產業融合發展和農民持續增收。建立產業化經營聯合體具體采取如下措施：

一、把握關系、合理分工

康保縣弘愛禽業有限責任公司與合作社、康保縣供銷社、農戶通過簽訂合同和協議等方式，明確各經營主體責任與權利。公司責任主體是禽、農產品回收、加工與銷售，按照年度計劃統籌制定本年度生產經營規劃以及產品生產標準，并在生產經營過程中向農戶提供優質的服務和質優價廉的育成雞苗、飼料、種子等生產資料，所產雞蛋按照每千克20元回收，成年雞按照每千克30元回收。流轉土地承包給農民進行莜麥和大麥種植，公司建立扶貧糧倉，按照市場價回收或者交到糧倉統一管理，解決農戶儲糧難、損耗大、糧價低等問題，通過有息存糧增加收入。農戶存入的糧食通過加工，供應合作社農戶養殖的壩上長尾雞飼用，達到企業增效、農民增收的目的。公司通過供銷社和電商將產品進行銷售，達到共贏的效果。合作社在公司和農戶之間起到橋梁紐帶的作用，利用與省農業產業技術體系的合作為農戶提供必要的技術培訓和技術服務。農戶按照公司制定的標準進行規范生產，向公司提供安全可靠的產品，并獲得穩定的產品收益，合作社農戶享受70%的利潤。各大主體分工明確，形成了完整的產業鏈條和產業經營組織體系。各主體之間通過各自優勢互補、相互交融、合理分工，形成了共贏模式。公司通過自養壩上長尾雞無償供應雞苗，通過糧倉、飼料廠為養殖戶提供必要的生產原料；通過回收產品扣除成本獲取差額利潤；通過糧食生產成品糧油提升附加值，通過電商、供銷社代售產品獲得更高的利潤，生產的輔料用于養殖。養殖合作社對扶貧基地和養殖戶定期指導和觀察員的實時監督，為公司提供安全可靠的禽產品，獲得穩定的服務收入和提成。養殖戶和種植戶可通過新技術、適度規模養殖、增加承包土地面積、入股公司等形式，獲得更多收益和分紅。

二、建立要素融通穩定的合作機制

由聯合主體擁有或者控制的資源（資金、養殖場地、屠宰廠、產生經濟效益的動物、可使用的農耕機械、活動場地、原材料、商標、品牌）等生產要素相互間進行有效融合。各主體間做到產業連片、基地連戶、股份連心、責任連體的利益聯結機制。合作社和縣供銷社充分發揮各自優勢作用，積極吸納本區域貧困戶、養殖大戶、種植戶采用簽訂種、養協議或入股等方式加入，實現融合式發展和參股經營，充分調動各主體積極性，通過按股分紅使企業和農民獲得更大收益。公司、合作社為養殖戶可實行小額擔保信貸服務，墊資養殖壩上長尾雞到42天，無償發放給貧困戶或養殖戶，也可公司和合作社提供養殖基地，無能力貧困戶利用扶貧資金責成公司代養，公司提供飼料、技術服務，形成資金和技術聯合；養殖戶按照公司和合作社規定生產標準進行養殖，代產品按規定要求達到合格后，公司統一回收，公司以地理標志“壩上長尾雞”產品為依托，進行屠宰加工和包裝，并按照統一商標銷售，形成品牌聯結機制。

三、產業增殖、農民收益利益聯結方式

公司采用土地流轉，優先吸納被流轉土地農民參與經營流轉土地，積極引導農民進行莜麥、胡麻、油菜、大麥種植，實現流轉有租金，勞動有報酬、訂單超增有獎金收益聯結模式。規模養殖戶和公司、合作社按照保底價和市場價簽訂銷售合同，統一銷售，利潤按照合同比例平均分配，實現價格聯動。通過種植農戶入股合作社和公司發展農業產業化經營，公司通過深加工，輔料提供以統一品牌銷售，獲得增殖收益按比例進行分紅。公司以壩上長尾雞養殖為依托與供銷社深度合作，保障異地搬遷農戶糧食儲存問題。針對當地農戶特別是貧困戶，以種植與養殖相結合的方式，創新經營主體，發展新產業、新業態，延伸農業產業鏈，啟動的“扶貧糧倉”項目，為農戶提供統防統治，代收代儲等社會化服務，以“存糧有息、通存通兌”的方式，增加農民收入。

四、建立產品銷售渠道和產品質量安全可追溯機制

在整個農業產業化經濟聯合體內部，必須統一技術標準，嚴格控制生產加工過程，建立產品質量安全追溯系統，注冊地理標志和商標增強品牌意識。弘愛集團采用“互聯網+”和“產品展銷會”等多種方式，實現新業態新模式，使260年來足不出戶的壩上長尾雞走出塞北，走到千家萬戶，成為餐桌上的美食。聯合體牽手真農網，以區塊鏈技術為基礎，利用云計算、大數據、物聯網等高新技術為弘愛集團旗下產品進行溯源體系建設，以實景圖片、實時視頻、直播等形式公開透明地展示出產品的養殖基地、生產過程等，充分體現了聯合體對食品安全的有力把控與高度信心，同時也加強了公司對農戶養殖過程的監督與管理。設立弘愛品牌網絡銷售平臺，推出“五保雞窩”網上訂購平臺，使客戶在網上就可以領養公司為貧困戶提供的壩上長尾雞，每只壩上長尾雞都佩戴腳環，通過掃描二維碼實現全程養殖環節可追溯，讓消費者全程了解壩上長尾雞的養殖過程。

五、以科技為先導，推進產業化經營進程

公司為促進科技轉化應用，依托河北北方學院、河北省現代農業產業技術體系蛋肉雞創新團隊的力量，引入散養柴雞發酵床養殖技術、柴雞球蟲病防治技術、柴雞階段精細化養殖技術，進行示范推廣，提升壩上長尾雞養殖產業化聯合體綜合競爭實力，引導各類創新要素向科學養殖聚集，為養殖戶提供技術指導和技術培訓服務，提高聯合體協同創新水平。優化資源配置，互通互聯，采用“農產品進校園”活動，拓展農產品流通渠道，增強聯合體成員抗風險能力，保障聯合體資產的增殖增效。綜上所述，弘愛集團以抵御風險為前提，提升種、養戶利益為原則，推動主體聯合的種、養模式，實現聯合發展、優勢互補、利益共享、風險共擔的技術合作組織和經營機制，是整合產業技術資源，提升產業核心競爭力的有效途徑，是推動農業產業化進程，加快農村經濟全面、協調、可持續發展的根本出路，也是農業增產、農民增收的可靠保證。

作者:張立永 單位:河北北方學院

經營模式論文篇2

一、研究基礎

農地規模經營，就是加強農業生產各個環節的有效分工和高效合作，這一思想由來已久。馬克思、恩格斯認為農地規模經營的本質是基于資本、勞動的有效集約化，用物化勞動替代活勞動。實踐證明，實施農地規模經營有助于農地獲得較高的投資產出，提升農地生產效率。我國大部分學者支持實施農地適度規模經營，認為其可以有效促進農業現代化、市場化、專業化，進而實現農地集約化經營，并從不同農地背景研究中探索出多種農地規模經營模式。毛小報等（2002）提出農地股份公司模式以實現農地企業化、規模化進而提高農地效率；于學江（2003）提出將農地經營權轉讓給企業，從而由專業化公司規模化經營；錢克明（2014）提出加快成立和建設農地合作組織，從而提高農地產出效率；蔣和平（2015）提出了推動農業適度規模經營的6種類型：政府推動型、龍頭企業帶動型、種養大戶或農場經營型、農民專業合作社推動型、農業社會化服務組織帶動型、“企業+農戶”合作型；唐芳（2016）歸納出農地規模經營有四種形式：農業企業、農村專業合作社、專業大戶、家庭農場。西方的農業企業按照農地經營規模的大小大致劃分為公司農場、合伙農場和家庭農場三類。其中，家庭農場為主要發展模式，其他各種模式作為輔助同樣發揮著重大作用。美國以家庭農場為主，實施兼業經營，但農場合作社也是其規模經營不可或缺的一部分。2003年，美國共有農場合作社3086個，幾乎覆蓋了所有農場家庭，成為農村重要雇主。法國在1962年成立了30多個由國家控制的非營利性機構“農村安置與土地整治公司”，使分散的土地都能達到標準經營面積。日本生產合作組織對日本擴大農地經營規模有不可忽視的作用。國內外的研究與實踐為本文提供了理論參考和實踐依據。

二、河南提高農地規模生產的模式分析

（一）農地集中生產模式農地集中生產模式是最典型、最有效的提高農地生產規模的模式，最適合于通過農地流轉或非流轉的有效形式實現農地集中的平原地區。農地集中生產模式的主要做法是，農村集體組織、股份制組織、合作組織或農村經營大戶結合本地區實際，通過集體化或轉讓等形式的農地流轉方式，也可以通過轉包、反租倒包或入股等形式的農地非流轉方式，把農村土地集中起來進行生產和經營。無論是從總體來看還是從實踐效果來看，農地集中生產模式都比較適合于經濟水平相對發達或者農地資源相對豐富的地區。相比經濟落后地區，經濟相對發達地區的農村勞動力有較多的機會從事非農生產活動，較高的非農收入使得農村勞動力從事農業勞動的機會成本增高。因此，經濟發達地區的農村家庭勞動力的職業分化非常明顯，大部分農村勞動力積極從事非農生產或者成為兼業農民從事兼業經營，農地流轉的意愿非常強烈。一方面，在經濟相對發達的平原地區，在農地承包經營權不可轉讓的時候，較高的非農業從業機會成本使大多數農村勞動力放棄農業經營，從而出現農地撂荒的情景。另一方面，經濟發達地區的非農產業優勢明顯，地方政府的財稅來源廣泛、充足，農村家庭稅負相對較輕，從事農業生產的收益仍然大于農業生產投入，推動農業規模化生產仍然是有利可圖的。因此，在經濟較為發達的農村地區，應制定合理化的農地流轉政策，推動農地經營權轉讓，使農地逐步集中到從事農業生產有比較優勢的農村集體組織、股份制組織、合作社組織或農村經營大戶手中，從而促進農地集中化生產。

（二）訂單農業生產模式訂單農業生產模式下，龍頭企業負責農業生產的全過程管理，產前提供農業生產要素、產中進行農業技術支持、產后負責農產品加工經營，而眾多小農戶有龍頭企業的指導下負責農業產中管理，利益分配可采用多種形式。訂單農業生產模式是在保持現有農業承包經營現狀的前提下以龍頭企業為主導進行的統一化生產和統一化經營。規模化的生產和經營有效地把分散農戶的小生產與外部大市場連接越來，既可以降低企業的經營風險，又可以分散農戶的市場風險，增加農業產業鏈的整體競爭力。訂單農業生產模式適合于不容易通過農地流轉實現“化零為整”進行規模生產的山地和丘陵地區。山地型和丘陵型的農村地區經濟欠發達，農地資源稟賦劣勢明顯，勞動力成本高形成的從事農業生產的機會成本較高以及土地對農民的“最后保障功能”，造就了該地區大量的兼業農民，加之推行農業機械化的困難，使得農業生產效率低下。推行訂單農業生產模式，充分發揮了龍頭企業的中介作用和主導功能。龍頭企業根據市場需求適時修正訂單契約內容，及時調整農產品種植面積和種植結構，能夠大大提高農業生產效率。當然，訂單農業生產模式的成功不單單取決于龍頭企業組織能力、經營能力和融資能力，還需要分散農戶掌握一定的文化知識和勞動技能，以實現對農業的精耕細作。

（三）家庭農場生產模式在河南當前通過政府財政補貼以彌補農業利潤普遍較低的前提下，家庭農場生產模式對促進城鎮化和農業現代化的協同發展具有重要的現實意義。城鎮化進程使部分農民離開農村成為城鎮產業工人，市場經濟用腳投票的方式使農民進一步分化并促使農村土地集中。家庭農場成員的自雇特性及最強的責任心使家庭農場生產模式的監督成本幾乎為零。家庭農場生產模式是農戶家庭從事農業內部規模生產的主要形式。該模式通過生產加工農業產品、龍頭企業統一購買和銷售農產品甚至購買農業生產資料，發揮比較優勢，克服了小農生產與市場聯系脆弱的缺陷，實現了合作化基礎上的縱向一體化，降低了交易成本，提高了家庭農戶農業生產效益。如果家庭農場主能夠結合當地生產傳統并根據市場需求及時調整農產品種植結構，家庭農場生產模式的效果會更佳。

（四）專業合作生產模式家庭農場生產模式固然是實現農地規模化生產的可供選擇模式之一，但是這種農戶家庭內部規模生產經營模式并不適合大范圍推廣實施。原因在于河南當前的城鎮化水平和工業化程度均不夠高，農村社會保障體系尚未健全，農民綜合素質普遍較低。因此，實施農戶家庭外部規模生產經營則更為現實。農業專業合作生產模式就是實現農戶家庭外部規模化生產的一種適宜模式，其通過專業合作社組織分散的農戶家庭，在不改變家庭聯產承包責任制的基礎上，用租賃經營、入股等方式引導農戶圍繞共同的市場需求進行生產，從而實現農業生產的組織化、專業化和適度規模化。

三、結語

本文在鄉村振興背景下進行河南省農地規模經營模式分析，旨在研究在農地規模經營的基礎上，提高農地生產效率進而搭建現代農業經營體系，從而實現農業現代化。在梳理農業規模理論的基礎上，結合當下學者對空間異質性的研究，統籌研究平原、山區、丘陵地形下農地規模經營模式，更加符合河南農地面積大、地形復雜的現實情況。在文獻、調研的基礎上，歸納分析了河南省農地規模經營五種模式，即農地集中生產模式、訂單農業生產模式、家庭農場生產模式、專業合作生產模式、產業園區生產模式，希望能為河南省農地規模經營實施路徑提供有效借鑒。

作者:焦瑞

經營模式論文篇3

煤礦企業實行市場化經營是利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制，把員工與基層、基層和煤炭企業由過去的命令關系轉化為更加扁平化的管理機制，使部門之間及部門與煤礦企業之間的協調關系和管理關系轉變為等價交換的經濟關系。煤炭企業的內部市場化運作，是深化改革、轉變機制、激發活力的必然產物。利用現代管理理論、方法和手段，可以很好地解決以往的計劃經濟體制下生產成本高、員工工作積極性低的問題。

一、煤礦企業內部市場化經營管理概述

內部市場化經營管理體制是將市場化的理念引進到企業的內部，實現企業各部門、各工序之間的銷售和價值的關系，也就是所謂的“內部市場”。將企業劃分為不同的獨立經營單位，以不同的市場價反向進行部門間的交易，從而在各個行業間建立起一種銷售和價值的聯系，成為各自獨立的盈利樞紐。

（一）內部市場化經營的作用首先，煤礦企業開展內部市場化經營管理能夠使員工轉變“一人一職”的思想，深刻地認識到工作不只是為了拿工資，更多的是為了企業、自己賺錢，真正從“花錢為他人服務”到“用自己的錢做自己的事情”的轉化[1]。其次，企業內部的市場化運作可以有效地增強企業的能源節約觀念。煤礦、掘進、輔助等生產部門對物料、配件的使用、回收、維修等進行了嚴密的管理，通過優化掘進工藝，使巖巷內的光爆成形質量得到改善，噴漿材料逐年減少，從而大大減少支護費用，杜絕隱患，保證煤礦生產的安全。最后，企業內部的市場化運作能夠顯著地提升企業的收益。市場化的經營就是要創造價值，區隊、班組、崗位甚至個人都要以市場為主導，這樣才能進行分配體制的改革。內部市場化的推行使付出勞動的職工能夠得到更多的報酬，做到多勞多得，大幅度地提高生產力，降低勞動的使用量。推動煤礦企業由“有活無人做”向“有活要做”的轉變，服務水平得到顯著的提升，服務的覆蓋面得到進一步的擴大。實行市場化經營后，分配權限由區隊、班組統一分配，以勞動為部門，實行“零距離”服務。隨著煤的成本下降，向社會提供煤的價格就會下降，煤的質量有所提升，發電成本就會下降，人們生活成本也隨之降低。這樣，人民群眾既享受了優質的煤炭資源，還能少花錢。

（二）內部市場化經營的目標首先，運用利益、競爭、風險等多種激勵手段，使煤炭生產和職工的積極性和創造性得到最大限度的激發。充分發揮各種生產要素的作用，通過改變供求關系，正確引導物資、資金、技術、人力等各方面的因素，以達到最大限度地優化配置資源，降低運作費用，改善制造及運作的效能。其次，以市場化的方式進行管理職能的調整，業務流程的重組，勞動組織的整合，由行政性管理轉向市場鏈條管理轉變。最后，利用市場機制，可以有效地應對市場環境的變化，降低經營風險，提高經濟效益，必須推進煤炭企業的內部治理和技術創新，促進煤炭行業的轉型和發展。

（三）內部市場化經營的原則第一，以市場為導向。運用市場化的機制對買賣雙方的經濟聯系進行調控，從買賣雙方、提供服務、接受服務、下道工序到上道工序的評估和結算等方面全過程管控，將買賣雙方看作是一個內部的企業，從而最大限度地發揮其“四自”作用。第二，利益對稱。利益的對稱性體現了買賣雙方責任、權力和利益的相互協調，并按照市場的內在運作規律來進行交易，以達到雙方的公平性。第三，會計主體向下移動。按照分級核算、劃小核算的原則，各部門負責各部門，市場部、機關部的核算，各部門核算各班、各員工的生產業績，各班172組按照工作量、內部報價實行“日清、日結、日公開”[2]。第四，精益經營理念。對各部門、各班組的指標進行了定量的計算。以項目責任制為主的部門對班組，以標準化流程為基礎的班組對個人，以市場為基礎的管理機制，向班組、工序、個人進行管理。

（四）內部市場化經營的特點煤礦企業實行市場化經營，其根本原因在于進行模擬市場化管理運用價值規律和價格，杠桿，借助市場的自我調節能力，可以是社會資源得到合理配置，提高生產、管理效率，將企業內部的管理關系由行政隸屬關系轉變為市場主體之間的經濟往來關系。由于目前國內大部分煤礦企業還停留在比較傳統的經營方式上，對其內部進行市場化精細管理，從而達到轉變經營機制，提高經濟效益的目的，就要從煤礦企業的內部營銷特征和自身的優勢出發。第一，科學的經營思想。從“人治”管理向“機制管理”、從“粗放”到“精細管理”，從“經驗管理”向“科學管理”“規范管理”轉變。由于煤礦企業內部管理的權力過于集中，許多煤礦都是以管理層為主，以“金字塔”的形式存在，這種管理方式可以更好地完成上級的決策。但實行內部市場化管理后，精細化管理更加適合激烈的市場競爭，滿足復雜消費群體的需求，并且保證了公司監理機制的實施。第二，自主經營的意識。煤礦企業內部營銷的關鍵在于逐步下放經營管理權，使各級管理者和操作者的積極性和主動性得到最大程度釋放。煤礦企業內部經營管理，為煤礦企業發展提供了較好的發展環境。由于煤礦企業的人數眾多，發展的業務需求也很大，很多煤礦企業的組織結構錯綜復雜，人員結構相對臃腫，工作效率不高，職責和權力劃分不清楚，人脈不清晰。如果采用市場化的內部管理方式，那么煤礦企業的管理就會更加的簡單，各個部門的權力也會更加的清晰。第三，煤礦企業關系的市場化。煤礦企業內部營銷的主要方式是生產環節之間的連鎖經營。通過工序鏈和服務鏈，實現了煤礦企業內部各個部門間的聯系。部門在生產和提供服務時，必須與所購買的產品、接受服務的目標進行交易，并在內部進行有償的經濟交易。將煤礦企業的內部市場化和市場營銷結合在一起，使煤礦企業可以充分利用自身的資源，充分利用自身的優勢，促進煤礦企業的平穩發展。第四，精細化的現場管理。煤礦企業內部營銷的具體體現就是對煤礦企業進行更精細化的現場管理。各生產部門和服務部門不僅要保證質量、服務和效益，而且要提高生產效率、服務效率和經濟效益，要把工作量、安全、效率、效益等指標都進行定量化，從而實現生產中的各項經營管理。

（五）內部市場化經營的優勢煤炭企業內部市場化運作，有助于解決單靠政府力量進行經濟管理的弊端，促進了煤炭行業在經營中的市場化運作，促進了煤炭經營體制與經濟發展方式的轉變；在管理員工行為、協調部門關系、分散內部風險等方面具有重要意義；對擴大營銷、提升員工工作積極性，促進應收賬款的回收，對改善煤炭企業的生產經營、節約能源、具有重要意義。在煤炭行業中推行市場化經營，有利于改善經營管理質量，提高企業的經濟效益，有利于優化經營模式。

二、煤礦企業實施內部市場化經營模式的難點

（一）管理人員內部市場化經營管理理念滯后在煤礦企業內部推行市場化管理過程中，部分管理人員的管理理念與市場化經營觀念存在著一定的距離[3]。他們認為進行煤礦企業管理這么多年，市場化的管理涉及的范圍很廣，很難把事情做好。有的人會抱著“看著別人做什么就做什么，不做就不會錯”的心態。隨著全球經濟下行壓力持續加大，煤礦行業的發展可能會受到內部和外部環境的影響，產能過剩的問題逐漸凸顯。很多煤礦企業復工復產緩慢，煤礦的開工日期推遲，這就造成煤礦需求的增加，產能無法得到有效的釋放，再加上節能減排的大環境影響，煤礦企業的經營出現暫時困難是我們要重點考慮的。一些煤礦企業的管理人員常常把重點放在了煤礦生產的項目上，而不注重內部機制和市場管理，缺乏相應的內部運作經驗。

（二）機關部室中層干部不愿放權部門經理是煤礦企業的決策層和執行層，在整個煤礦都有一定的話語權，不愿意把自己的權利交給別人。在實施市場化經營后，企業行政職能會逐步淡化，市場機制的調控功能也會隨之加強。中層干部經常把事情往下推，嘴上不說，心里卻不高興，對推動市場化進程產生了很大的影響。

（三）煤礦企業運營人員不能適應信息系統的運行在煤礦管理的實際操作中，許多員工仍然在使用多年的經營模式和人工核算方式，特別是那些年紀大的員工，部分人員對于新東西的認知和接納能力比較差。因此，推行內部市場化的信息系統，就有可能把那些在煤礦企業中工作了很多年的員工都給解雇。這些人都是有工作經歷的，有些年輕人對電腦行業很了解，但是他們并不了解具體的運營過程，如此實行市場化的管理，從人員的角度來看存在斷層的問題。

三、煤礦企業實施內部市場化經營模式的策略及建議

（一）實施兩方面的利潤和費用控制煤礦企業的內部市場化是以收益為導向，把生產成本與利潤有機地結合起來，以成本控制為首要任務，強調效益與收益的關系，以市場機制來降低成本、提高效率，以實現內部市場化[4]。各級管理人員要積極主動地學習和研究市場，要把市場化管理工作當作一把手來抓。要深入學習市場化的基本觀念，讓每一名干部都能在市場中發揮市場的作用，從觀念上改變“我要干、不干不行”到“我要干、非干不可”的轉變，要在自己的管轄區域，加強對市場經營的主動性、自覺性、創造力，使其在自己的經營領域中發揮主導作用。

（二）構建四級結算體系，以價值管理為中心要將價值管理作為煤礦企業內部市場化經營的一個目標，充分發揮經濟杠桿的調節功能，運用價值理論指導生產，充分體現出礦井煤礦企業的價值、效益和發展的理念，構建礦井內部的組織和工作人員的價值鏈。按照市場運作的需要，在不同的層面上構建不同的結算體系。根據四個層次的市場運作制度，設立四層核算點，并實施橫向和縱向相結合的結算辦法。礦與礦或礦與服務公司層面屬于一級市場結算，每月進行結算；礦與各部門間屬于二級市場結算，每月進行結算；各部門與部門內的各班組間屬于三級市場結算，進行每日結算；各班組與班組內的每一名職工間屬于四級結算，進行每班結算。由此構建起四級的結算體系，依據個人、班組、部門的工作量，在內部市場化中進行結算。

（三）明確各主體責任，形成鏈條式管理網絡在構建市場主體的基礎上，要明確各市場主體的工作責任，把原來的行政服務關系轉換為經濟結算關系，使生產經營指標由上而下，從上到下，形成了一個鏈條式的管理網絡。健全市場運行和配套的體制，健全政策制定和執行的專業人才隊伍，健全工作崗位責任制，明確工作責任，嚴格遵循市場規律，加強市場化運作。要建設以市場為導向的高質量管理團隊，對不能勝任市場管理工作的人員，按照“能者上，庸者讓”的原則進行再分配，形成一支以市場為導向的高素質人才隊伍。以創新為核心，激發內在動力，提升經營管理水平。在市場化的早期階段，采掘面較大，要采取點帶面、分步實施的辦法，將市場機制逐步導入到煤礦企業內部。在提高市場意識的同時，也要進行操作方面的訓練。使用網絡化的方式，提高工作的效率，降低了勞動力的使用量。促進服務機構從“有活兒沒人做”向“有活兒就搶”的轉變，顯著提升服務水平，擴大服務領域。

（四）構建信息化管理平臺針對市場化運營的需要，通過對煤礦企業的內部管理流程進行優化與整合，運用互聯網技術構建信息化管理控制平臺，對各個層次的市場結算進行規范化、程序化的查詢、統計、分析，構建一個以市場為導向的一體化綜合信息平臺[5]。

（五）建立健全綜合風險管理機制要健全風險管理體制，必須對指標管理系統的風險進行有效的管理。以定額作為煤礦企業內部營銷的目標，通過對生產過程進行優化，制定出符合技術要求的標準程序，并根據先進的技術和節能的原理，制定出不同的定額、能耗指標、勞務指標，并建立一個全面覆蓋、動態控制的定額管理體系。為滿足煤礦企業市場化發展的需要，在煤礦企業的經營管理中引入市場化的競爭機制，將以往的扁平化經營模式繼續轉變為市場化模式，從而更好地激發員工的創新熱情，更好地服務于煤礦企業發展，讓煤礦企業的發展、運營、生產、銷售走上快車道。

四、結束語

在煤礦企業發展的過程中，必須充分認識到市場化經營機制對煤礦企業經營管理的重要意義，在煤礦企業發展中引入市場機制，可以使煤礦企業得到更好的發展，對煤礦企業的高質量發展、管理有著舉足輕重的作用。煤礦企業要充分運用風險管理、價值管理、競爭管理等手段，對煤礦企業進行科學、高效的監管，滿足客戶需求，以提升煤礦企業的綜合實力。

參考文獻

[1]李家紅.煤礦企業內部市場化與原煤成本控制模式研討[J].內蒙古煤炭經濟，2018（16）：80-81，83.

[2]錢雙建.企業內部市場化管理在煤礦生產經營中的作用探究[J].時代金融，2018（03）：110.

[3]謝倫學.煤礦企業內部市場化存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2017（21）：50-51.

作者:鄭昊田 單位:內蒙古銀宏能源開發有限公司