銀行網點負責人工作匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行網點負責人工作范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

當前國內金融業發展迅速，各商業銀行在加大金融改革力度的同時，大力推動金融產品創新，扎實推進金融服務現代化，全面提升金融服務與管理水平的過程中，內部控制制度的建立、健全相對滯后，內控執行力、案件防控能力等方面還存在許多不足，案件頻發，導致商業銀行屢屢遭到監管部門行政處罰和承擔民事賠償責任，既造成銀行資金損失，又損害銀行的社會形象。因此，商業銀行必須加強內部控制制度建設，提高風險防控能力，實現銀行業的持續穩健發展。

二、商業銀行內部控制現狀及存在問題

（一）信息技術迅速應用，商業銀行未能建立配套的內控流程

信息技術的迅速應用，使商業銀行的會計人員核算工作效率大大提高，大規模的會計核算成為可能，促進了商業銀行的快速發展，但是實際工作中，商業銀行未能根據新的核算模式，及時完善新模式下的內部控制流程，主要體現在以下兩方面：數據集中，會計監管手段發展滯后；網上銀行業務迅速發展，犯罪分子從中找到洗錢等非法活動的可乘之機。

（二）金融產品的不斷創新

當前各家商業銀行競爭相當激烈，金融產品創新周期縮短，新金融產品不斷推出，必須具有風險管理的前瞻性，制定新的會計核算和內部監督流程與之相適應，來防范和化解經營管理和業務創新過程中的各種風險。但實際工作中，為爭搶市場份額，有的新產品未經過充分的論證或試運行即對外推廣，新的會計核算規定和內控流程難以及時制定、更新和完善，在業務運行過程中極易產生內部會計監督薄弱環節。另一方面，由于工作時間長、壓力大，各行重業績輕學習的情況普遍存在，各項新業務的學都由會計主管等少數人參加，再根據自己的理解組織柜員學習，一線會計人員和產品推廣人員難以及時、準確掌握新產品知識，不能準確指導客戶使用新產品，客戶在新產品應用中與銀行產生矛盾，銀行因此承擔相應責任。

（三）金融機構實施網點轉型過程中，內控制度得不到有效執行

當前各銀行秉承“以效益為核心”的經營理念，不斷深化改革，進行網點轉型，就是將銀行網點由以前的核算型向營銷型轉化、網點會計人員也由核算型向營銷型轉化，并在網點考核激勵機制和網點柜臺設置等方面進行了調整，在此過程中，內控制度不能得到有效執行，具體表現在以下三方面：

1.現行考核激勵機制、人才選拔機制的傳導作用，不利于內控執行。

銀行網點由核算型向營銷型轉變，會計主管轉為營運主管，前臺柜員由核算型向營銷型轉變，并施以嚴格的以營銷業績為核心的考核激勵約束機制，在這種考核激勵約束機制的壓力下容易形成會計內部監管疏漏。各行均以營銷業績作為衡量機構負責人提拔任用和業績考評的主要標準，在當前競爭激烈的金融形勢面前，各機構負責人在上述雙重壓力下，重業績輕風險，很可能自身直接作出或強令會計人員作出一些短期行為。此外，考核激勵機制明顯向營銷崗位傾斜，一些優秀的會計人員轉而競聘專職營銷崗位，會計人才的流失使現行會計崗位人員的整體專業水平下降，風險防范能力大大降低。

2.柜臺設置分類簡單，存在風險隱患。

各商業銀行根據結算業務是否涉及現金，分設高柜區和低柜區。將涉及現金的業務放在封閉式的安全系數較高的高柜，而一些非現金業務則在開放式的低柜區辦理，以方便客戶和銀行員工的交流，促進產品銷售，但低柜區的開放式的辦公環境，不僅存在重要空白憑證和印章等重要物品遺失或被盜用的風險，還存在系統被他人冒操作風險。

3.相關人員風險防范意識淡薄，有章不循。

我國《會計法》 第二十八條規定：單位負責人應當保證會計機構、會計人員依法履行職責，不得授意、指使、強令會計機構、會計人員違法辦理會計事項。會計機構、會計人員對違反本法和國家統一的會計制度規定的會計事項，有權拒絕辦理或者按照職權予以糾正。但在實際工作中，機構負責人授意會計人員簡化流程、有章不循；個別會計人礙于情面，憑著自己對風險控制的理解，打內控制度的“球”，有章不循，埋下了風險隱患。

（四）一些業務流程不合理，相關內控制度不健全導致風險

比如法院查詢、凍結、扣劃方面，尤其是扣劃流程上，各行做法不盡相同，常見的做法有二種：第一種做法是：銀行要求法院同時出具《解凍通知書》和《扣劃通知書》，由柜員先解凍，再扣劃，在此過程中需人工壓縮解凍和扣劃時間差，以防在解凍與扣劃的間隔期間款項被客戶通過網上銀行劃轉或在其他柜臺支用。這樣操作一方面法官有異議，認為法律沒有要求其在扣劃的同時出具《解凍通知書》，而且在上述時間內資金被劃轉的風險被轉嫁給了法院，所以不予配合；另一方面盡管柜員爭分奪秒地操作，也不能保證萬無一失。第二種做法是：商業銀行先受理法院扣劃通知，并根據客戶當時資金情況出具扣劃回執，在非營業時間解凍后將款項扣至內部賬戶，然后劃至法院指定賬戶，這種做法與第一種做法相比，資金被客戶劃轉的風險小一些，但是一旦被客戶從電子渠道劃轉，則銀行無法按照扣劃回執內容扣劃相關款項，結果必然要承擔法律責任，即使能夠足額扣劃款項，但是在未劃出款項時即出具扣劃回執也不恰當。以上二種做法的差別就在于操作的時間不同，流程相似。

篇（2）

1創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂直管理”

1.1委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。

2引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：

2.1調整業務結構，轉變收入增長方式

在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2整合組織架構，提高業務運營效率

篇（3）

1 創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2 委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3 加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核?？己藘热莅▊€人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。

2 引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：

2.1 調整業務結構，轉變收入增長方式

在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2 整合組織架構，提高業務運營效率

篇（4）

24小時自助開戶

廣發銀行的24小時智能銀行可以提供全天候的遠程人工服務，不但能實現傳統ATM的存取款和轉賬功能，還能做到傳統ATM不能做到的事情：自助開戶、自助申領儲蓄卡和信用卡，未來還可以實現以往只能在銀行柜臺辦理的大部分傳統業務和銀行產品的咨詢和銷售。

走進廣發銀行的24小時智能銀行，客戶只要拿起二代身份證，在自助智能設備的感應系統前輕輕一揮，即可進入申領儲蓄卡或信用卡的界面，同時會出現客服人員的真人視頻，教客戶操作方法。不管是白天還是晚上，客戶都能通過系統與客服進行遠程視頻咨詢，并按照提示完成申請流程。

儲蓄卡申請成功后，客戶當場可以拿到卡片；信用卡則會郵寄到申請人指定地址。許多試用過24小時智能銀行的客戶表示，廣發24小時智能銀行操作非常簡單。

廣發銀行有關負責人表示，24小時智能銀行與傳統銀行模式的主要區別在于：突破傳統銀行營業時間的限制，實現24小時全天候處理業務。24小時智能銀行通過科技創新開拓新型服務模式，有機融合了本地客戶自助和遠程坐席協助，在遠程終端進行操作、授權等應用，替代普通柜員在柜臺的業務操作。

未來廣發銀行將把24小時智能銀行廣泛投入到居民社區中，那些以往只能工作時間在銀行柜臺辦理的業務，今后客戶也可以選擇在下班后、晚飯后的閑暇時間，輕松地在家門口的24小時智能銀行自助辦理，這正是廣發致力打造的社區內的“廣發金融便利店”的服務理念。

智能化叫號填單

7月5日，廣發銀行在北京金融街推出的智能銀行，是該行去年推出國內銀行業首家智能銀行后的又一次創新和升級。去年5月，廣發銀行在廣州推出了國內銀行首個智能網點，引領國內銀行服務進入“客戶體驗為王”的階段。廣發銀行的智能網點特點為智能叫號機、智能客戶管理終端等9大智能元素，圍繞智能互動信息咨詢、貼身貴賓服務、智能客戶管理、遠程理財支持和免撥號直通電話五大核心價值設計。

在吸取廣州智能網點優點的基礎上，北京金融街智能網點又增設了新功能。

智能網點門口有巨型“全天候資訊墻”，這塊屏幕實時播出各類新財經信息以及銀行產品，取代了“橫幅+海報”的銀行傳統宣傳模式。

營業廳里設有“智能叫號機”。與“按鍵取號”的傳統模式不同，智能叫號機采用刷卡叫號的方式，使得大堂經理可以通過短信提示提前獲知客戶情況，隨時做好為客戶貼身服務的準備，節省了客戶的等候時間。

在智能叫號機取號后，客戶還可在“智能填單臺”輸入信息。填寫單據不需要紙筆，只需要使用觸摸屏或電腦鍵盤，填寫的信息直接錄入柜員操作系統。當客戶來到柜臺前的時候，其業務信息已不再需要重新抄錄，僅用一兩分鐘就可以完成以往需要十幾分鐘的業務。

廣泛應用高科技

此次廣發銀行在北京的智能網點率先推出24小時智能銀行，秉承廣發銀行“專業理財至上、客戶關系至上、客戶體驗至上”的基本原則，通過全面高效的IT布局，提升服務轉型，落實持續創新策略，將高科技廣泛應用于網點服務，為客戶帶來全新體驗。

篇（5）

第一，業務技能上：營銷能力得到了很大的提高，這得力于網點負責人的重視與信任。主要是我行現在正面臨著向零售業的轉型，我們網點也面臨輕型化和轉輕型網點的態勢，加之省分行出臺的個人客戶經理和產品銷售經理新的考核辦法，說明我行是非常重視客戶經理和產品銷售經理的，作為產品銷售經理的我，白天要忙著辦業務，又要搞營銷，真的是心有余而力不足，加之網點人員突然減少，就面臨著人少事多的局面。越是這樣困難的時期，越是考驗一個人意志的時刻，后來我及時調整了自己的心態，應該順勢而為。既然這是未來的發展方向，就應該努力改變自己，一有時間就熟悉自己的客戶，做一下聯系計劃。隨著網點轉型，來網點辦業務的客戶明顯減少了許多，所以抓住每一個來網點的客戶，通過與客戶的溝通，發現營銷商機，盡量不讓他們白白離開。

此外，我的營銷理念也發生了巨大的變化，以往是拿著產品找客戶，現在是圍繞客戶來做產品，從客戶的資產配置角度出發。建行的產品很多，幾乎每天都有新的產品發型，這就意味著我們要不斷的學習新的產品，學習新的營銷理念，圍繞我行的重點產品，圍繞“三大戰略”開展，而不是悶著頭的做自己的，第二，業余生活上：銀行的工作確實很辛苦，可是自己的身體也很重要，所以，只要我有時間，我就會去鍛煉，和同事去打打羽毛球，或參加我行舉辦的各種活動，這既讓自己的身體得到了鍛煉也讓我感受到了建行這個大家庭的溫暖，謝謝州分行領導對我的信任，才讓我有這樣的機會，這次活動也讓我更加自信，堅信只要自己不斷努力，不斷提升，我未來的路將是充滿希望的。通過參加我行舉辦的種種活動，對我的身心和工作都有極大的好處。不僅豐富了我的業余生活，同時，也認識了很多的同事，擴展了自己的交際圈，也為未來的工作奠定了基礎。

篇（6）

南海家園社區位于南六環附近，是目前北京最大的住宅群體工程，社區居住了原瀛海鎮18個自然村的4401戶回遷戶，近12000人，加上外來租住戶，人口將近36000人。在這里“落戶”后，南海家園五里社區分理處實行全年無節假日365天營業，采用自助機具與人工非現金服務相結合的形式，室內設有1臺ATM、3臺自助存取款機、兩臺自助終端機和一臺社區汽車便民服務機。為方便社區客戶在下班后辦理業務，南海家園五里社區分理處采取了與普通金融機構不同的營業時間安排，實行錯峰延時服務，即8：00至11：00，15：00至19：30營業。

在服務方式上，南海家園五里社區分理處突出快捷性和便利化，提供自助設備和網上銀行等快捷方便的現代化服務設施，同時充分考慮到老年客戶對傳統服務方式的需求，配備專人協助客戶使用銀行機具，滿足不同客戶群體的服務需求。

除了開展好傳統業務外，南海家園五里社區分理處在“便民”“惠民”服務中不斷創新特色產品，充分利用自身的獨特優勢提供延伸的特色便民服務，與德國博世集團直接投資、直接經營管理的博世汽車專業維修企業建立了合作關系，開展為社區居民提供集汽車保養、維修、保險等于一體的綜合，使得有車一族不出社區就可享受一站式服務。

社區銀行負責人韓曉輝向記者表示，社區銀行的宗旨是“便民”“惠民”，一切工作以此為中心，在方便客戶、服務市民的過程中，通過渠道優化，實現企業與居民雙贏。

南海家園五里社區分理處的三位員工充分利用自身熟悉本地市場的優勢，除每天必須保證社區銀行有兩人到崗外，其他一人深入社區，與客戶進行溝通，了解客戶需求，聽取客戶建議，并實行輔導服務，幫助客戶解決實際問題。韓曉輝告訴記者：“有時社區的大爺需要網上訂購車票，但由于他們不會操作，我們下去，問題就解決了。我們深入社區服務，不僅僅教會了老人如何從網上購票，而且改變了他們的金融消費習慣。”

唱響社區服務曲

不斷延伸服務觸角，打造“普惠服務網絡”是北京農商銀行的戰略部署。記者了解到，南海家園五里社區分理處以及周邊兩家銀行網點、社區便利店構成了一個體系完善、功能齊備、協調互補的金融服務網絡。這種以普通網點、社區銀行、自助銀行組成的服務網絡是北京農商銀行未來物理渠道建設的重要模式。

南海家園五里社區分理處根據市場、客戶的特點，著力構建個性化、特色化、專業化的社區銀行產品體系，由“基礎金融服務”向“特色金融服務”轉變。在與博世汽車專業維修企業成功合作的基礎上，還將與南海社區聯合成立“社區商業匯”，通過這一載體，開展多樣化的便民、惠民服務，并實現線上線下全方位、立體式的服務。

由“自主型服務”轉為“綜合”，打造社區銀行“一站式”服務平臺是南海家園五里社區分理處下一步工作的著力點。他們將金融服務與社會服務有機結合，讓客戶實現最佳金融體驗，為居民在衣食住行、休閑娛樂、商貿往來等方面提供服務。同時，他們還積極開展多項公益性的社區活動和豐富多彩的培訓宣傳活動，以活動為載體深入社區、融入社區，通過“環?；顒印薄坝H子活動”“歌詠比賽”“金融知識萬里行”等活動形式與社區居民建立起了密切聯系，由此逐漸真正融入了社區。

篇（7）

一、江西省農村信用聯社網點轉型工作現狀

江西省農村信用聯社成立于2004年，經過十年的改革發展，轄內成員行社88家，營業網點2502個，2013年末，全省農村信用社資產總量達4756.53億元，負債總額為4396.16億元，各項存款余額達3816.94億元，占市場份額為19.64%，各項貸款余額為2313.96億元，占市場份額為17.87%。[ 數據引自2014年江西省農村信用合作聯社工作報告]2013年江西省農村信用社正式提出網點轉型，下發可《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型工作實施方案》、《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型實施手冊》并在全省范圍內選取了新余農商行、贛昌農商行、灣里區聯社為網點轉型試點單位，三個單位分別以灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部、新余農商行城北分理處作為試點網點，同時根據江西省聯社的工作部署，分別制定了《網點轉型方案》、《網點轉型培訓方案》、《網點布局及優化方案》、《客戶維護方案》、《業務預受理方案》、《“四掃三進”方案》， 網點轉型主要做了以下工作：

1.進行了網點功能定位分類

根據網點區位、業務狀況、規模情況、客戶對接群體、營業面積等對網點進行功能定位，其中新余農商行城北分理處定位為專業特色服務店、灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部定位為綜合旗艦店。在此基礎上，試點單位也對轄內其他網點重新分類，如灣里區聯社將轄內網點分為綜合旗艦店、專業特色服務店、金融便利店三類，形成公務員消費貸款服務中心、下崗再就業貸款服務中心、按揭貸款服務中心等九大服務中心。

2.進行了網點內部布局優化

三家單位分別對網點內部布局進行了調整包括填單臺位置、宣傳折頁擺放、座椅朝向等。贛昌農商行調整了填單臺位置；灣里區聯社對網點內部進行功能分區，分為高柜結算區即現金區、低柜信貸理財區、VIP客戶服務區、自助銀行服務區、理財區（分公開和私密）、客戶洽談區、網銀和手機銀行體驗區。

3.調整了網點崗位設置

為解決人員緊張問題，三個試點單位分別進行了崗位設置調整，如新余農商行城北分理處原來6個綜合柜員崗調整為5個先進柜員崗和1個非現金柜員崗位；灣里區聯社將業務拓展部、小微事業部、票據中心入駐嶺口路信用社辦公，強化嶺口路信用社綜合服務水平。

4.進行了文明規范化導入

為實現網點文明規范化服務，三個試點單位都進行了專業培訓，尤其是對廳堂營銷技巧。如灣里區聯社邀請北京深川公司對文明規范化服務進行跟蹤培訓；贛昌農商行營業部梳理了核心服務流程、營銷起步曲提升員工合規意識、服務意識、營銷意識。

5.開展了業務外拓活動

為改變傳統被動營銷方式，三個試點單位都積極開展“四掃三進”活動（掃街、掃樓、掃村、掃園區，進社區、進園區、進村組）。贛昌農商行對彩虹世紀城小區開展“四掃”活動，收集客戶信息200多條；灣里區聯社實行客戶經理包片分區，建立客戶信息檔案，篩選重點客戶和潛在客戶進行上門營銷；新余農商行實行逐一上門宣講政策、產品，維護老客戶，拓展新客戶。

6.對存量客戶分層管理

為使客戶價值創造與銀行資源配置相統一，實現重點客戶重點維護、一般客戶優質服務。贛昌農商行營業部共梳理存款大客戶400余戶，分別劃到不同客戶經理名下維護，并與績效掛鉤；灣里區聯社將客戶分為普通客戶、VIP客戶、高端客戶三種，分別由柜員、大堂經理、客戶經理、網點負責人、聯社領導管理維護；新余農商行石城分理處梳理高端客戶50余戶，網點負責人對外維護、非現金柜員廳堂維護、對公帳戶網點負責人及非現金柜員拓展維護。

二、江西省農村信用社網點轉型存在的問題

經過系列轉型發展舉措，三家試點單位網點建設布局趨于合理化、員工服務標準及營銷意識得到了顯著提升，廳堂營銷分為愈加濃厚，客戶管理從粗放走向精細，農信社諸多傳統的詬病，如經營思想陳舊、服務不規范、風險防范薄弱、產品單一等問題得到改變，農村信用社社會形象得到提升，但在江西省農信社網點轉型的路上仍存在諸多問題值得思考。

1.金融產品問題

網點轉型強調的是服務和營銷，以什么服務，營銷什么的關鍵是金融產品。從江西省農信社網點轉型推進進程看，強調更多的是物理環境的改變和服務規范標準化，對推進農信社金融產品創新沒有實質性變化。保險業務、貴金屬銷售等中間業務才剛開設，理財產品、基金業務、信用卡等其他銀行常規業務均未開設，電子銀行產品與其他銀行相比毫無競爭力。如新余農商行城北分理處的定位是專業特色，現在開辦的業務主要有存取款、匯兌結算、中間業務及小微貸款業務部的貸款出賬收回等，金融產品傳統單一，難以體現專業特色。贛昌農商行營業部、灣里區聯社嶺口路信用定位為綜合旗艦店，很多業務還是傳統的農信社業務，與其他銀行相比難以體現綜合。

2.員工隊伍問題

網點轉型的關鍵是人，由于歷史等多方面原因，江西省農村信用社人力資源管理中面臨著總量不足、結構性緊缺的矛盾，員工隊伍的整體素質與推進業務經營轉型，建設現代化商業銀行還有不小的差距。2013年末，江西省農信社客戶經理總數為7234人，占全省網點員工人數的39%，很多客戶經理都是信貸工廠的“材料員”，營銷能力和風險把控能力尚未達到現代銀行客戶經理要求。2013年末，江西省農信社大堂經理239人，226個網點配備的大堂經理，占城區網點的18%，根本原因是網點人員緊缺，如試點的三個網點僅灣里區聯社嶺口路信用社配有大堂經理1名。同時江西省農信社員工隊伍結構性矛盾突出，如年齡結構矛盾、專業結構矛盾，如灣里區聯社嶺口路信用社全體員工都為80后，隊伍過于年輕缺乏年齡梯度，產品研發類人才嚴重匱乏，嚴重制約著農信社金融產品創新。

3.管理方式問題

雖然很多成員行社進行了精細化管理導入，但江西省農信社還處于經驗型管理階段。技術化、數量化、信息化的管理工具應用明顯落后于同業。定性判斷多，定量分析少，這使得對多業務的經營狀況無法做出精確的分析，對未來的發展趨勢無法做出準確的預測。如客戶管理系統落后，對于客戶的貢獻度只能人工統計，未能實現動態管理；理財業務系統不支持開放式理財業務，無法實現網上認購；縣級聯社無法進行手機銀行數據分析；季度結息停留在手工階段等，這些粗放式管理手段嚴重制約網點轉型。

4.服務規范化問題

以獨立法人存在縣級聯社，雖然江西省聯社成立十周年，但是各法人聯社服務標準現象普遍存在，制度文本薄弱，業務學習依靠師徒傳授模式?，F在各成員行社都是自行聘請培訓公司進行文明規范化導入，每個公司的專業標準也不一樣，導入后能否具有普適性，能否保證不與其他聯社不沖突值得深思。如灣里區聯社嶺口路信用社第一批入駐的20名員工是在全省農信社選調的，工作初期因為各成員行社規范標準不一出現了較長時間的磨合。

5.績效考核問題

為引導網點轉型，三家試點單位分別對原有績效考核方案進行完善，如新余農商行制定了《大堂經理等級評定辦法》，灣里區聯社出臺了《客戶經理等級管理辦法》，但是績效考核的弊端仍然突顯，一是考核內容沒有體現網點轉型。如贛昌農商行柜員和客戶經理的績效考核主要由業務量和網點任務完成情況構成，而業務量主要是傳統的存貸業務量，沒有體現績效考核對網點轉型的引導作用；二是考核內容沒有量化到個人。很多成員行社績效考核主要考核單位及個人崗位，沒有考核到個人。如灣里區聯社個人績效考核主要根據部門任務完成情況和個人崗位系數，雖然有業務量考核但是所占比重較小，考核中難以體現個人貢獻度。

6.網點布局問題

與其他商業銀行相比，農村信用社在網點布局方面具有一定的政策性，因為它肩負著貧困落后地區普惠金融的重要職責，所以農信社很難從盈利角度撤并一些虧損低效網點。江西省農信社鄉鎮網點很多都處于虧損狀態，如灣里區聯社2012年三個鄉鎮網點都是虧損，適者生存的競爭環境下，誰為農信社的網點布局買單值得深思。另外，農信社經營呈現強烈的區域性特點，強調區域金融服務，很難實現跨區域經營，這也限制了成員行社轉型發展。

三、江西省農村信用社網點轉型建議

網點轉型是江西省農信社的一場改革，先行試點情況很多經驗舉措值得學習推廣，存在的問題同樣在農信社具有普遍性，如何正視問題、解決問題加快網點轉型值得深思。

1.強化網點轉型工作支持

網點轉型是一個概念性命題，對于成員行社尤其是網點、基層員工而言更需要的知道要怎樣轉。這就需要有一個至上而下的轉型支持。政府應對偏遠虧損鄉鎮網點予以補助，彌補因政策性網點布局帶來的損失。同時放寬跨區設點的限制，鼓勵多元化經營。江西省聯社應建立長效引導機制，選派具有專業水準的專家進駐試點網點進行網點轉型的跟蹤輔導，將網點轉型這個概念內化到網點經營管理的每個細節。

2.優化網點轉型五要素

（1）優化隊伍結構，提高隊伍素質。著力解決員工隊伍結構化矛盾問題，尤其是綜合素養問題。把好準入關，從源頭抓起。江西省農信社人員招聘主要來自統一招聘考試、職工子女置換、派遣工，提高統一招聘考試條件設置門檻，部分崗位實行年薪制。把好培養關，培養塑造好。改變傳統評價標準，強化營銷能力和專業能力培養。把好引進關，抓好薄弱環節。對緊缺性崗位做好人才引進，尤其是產品專業性人才及資源營銷性人才。

（2）優化客戶管理，實現客戶分層服務。通過建立簡單業務和低端客戶向自助服務區分流，公司客戶和年輕客戶向網上銀行分流，中高端個人客戶向理財中心、財富中心和私人銀行服務分流的多層次服務渠道體系，降低對中低端客戶的服務成本，維護并挖掘中高端客戶，提升中高端客戶群體占比份額。

（3）優化業務結構，解決服務什么。一是抓好農商行改制工作。2013年末，江西省共有成員行社88家，大部分成員行社還是信用聯社，嚴重制約經營范圍及業務開辦。二是多元化經營。通過營業網點多元化經營，加強資產、負債和中間業務等不同產品的交叉銷售，改變營業網點業務功能單一的局面，從而提高零售網點綜合經營效益，如加大推廣理財、外匯、貴金屬、手機銀行、資產證卷化、票據貼現等新興業務。

（4）優化業務流程，提高服務效率服務。由江西省聯社統一實施網點業務流程再造，改變當前各成員行社服務流程和標準不一的現狀，實現業務操作和服務的規范化和標準化，提升客戶忠誠度和滿意度。

（5）優化績效考核，實現考核精細化管理。優化人力資源管理系統，加快推進內部資金轉移定價（FTP）試點推廣，改變粗放式績效考核現狀，將績效考核和部門、員工貢獻度緊密結合，考核到個人，最大限度激發部門和個人的能動性。

3.制定網點轉型考核評價標準

江西省農信社制定了網點轉型實施方案、編寫了網點轉型操作手冊，三個試點網點環境更加優化、服務更加規范化，但是是否逐一推進了就是轉型了，如何去評價網點轉型的成效。因此，江西省聯社應制定《轉型網點驗收評級辦法》及《轉型網點考核評價辦法》，對通過驗收的轉型網點，定期進行考核評價，重點考核網點的網點功能、經營業績、收入結構、產品類別、營銷能力、服務規范、業務流程、管理方式、服務效率、客戶滿意度等。驗收及考核評價結果作為下一年度網點轉型資源配置的重要依據，不達標的予以通報并限期完善或整改。

參考文獻：

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（一）客戶部

必須加強與營業網點的溝通聯系，細分客戶部服務功能，細分對公組、國際組、個人組的崗位職責，明確其拓展資產業務外，更要加快負債業務、中間業務、理財業務等全面發展，改變以往業務拓展單

一、被動的局面。

（二）營業網點

1、規范服務，做強做大網點服務功能，以拓展負債業務、個人業務、中間業務、理財業務為重點，以網點負責人、駐點客戶經理、大堂經理為拓展主力，完善VIP資料庫，整合產品，推行“捆綁式”的全員營銷策略。

2、通過借助我行先進的網上銀行和自助設備，分流低端客戶，減輕柜臺壓力，進一步優化服務環境和客戶結構。

3、繼續加大以工資業務為手段，有效推動我行銀行卡業務、中間業務的快速發展。

4、加強員工的培訓學習，提高綜合業務素質。我們將通過培養自己的師資隊伍，利用班前學習、專題培訓、交流學習等營造良好的學習氛圍。

二、提升內部管理水平，加強企業文化建設

1、加強內控管理。我行的各崗位人員基本已配置到位，必須嚴格執行各項規章制度的監督落實，實行一級抓一級、層層抓落實、責任到人的管理體制，嚴格把好各項業務環節的風險關，加強制度的執行力建設，進一步提升員工的風險防范意識，確保全年內控綜合評價維持一類行的目標。

2、提升服務素質。我行員工的服務素質與同行相比，確實存在一定的差距，這主要表現在服務態度生硬、欠缺主動和專業水平等。為此，我們將加強評價監督和培訓學習等。對于多次被客戶評價服務態度差的員工，將被列為勞動合同到期停止續簽對象。

3、加強和完善考核激勵機制，提升員工的積極性和協調性。我行將通過細分市場，突出業務發展重點，制定具體的工作目標和任務計劃，充分利用績效工資考核方案的有力平臺，進一步加大獎懲力度，表揚先進、激勵后進，形成各司其職、各盡所能、共同發展的良好氛圍，推動業務發展。

篇（9）

2全面剖析金融面臨的形勢和問題

2.1金融市場競爭環境日益白熱化從外部環境看，利率市場化、互聯網金融、交易電子化的沖擊較大。一是利率市場化。繼央行貨幣政策委員會2013年二季度例會強調進一步推進利率市場化改革之后，國務院的《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》再次提出穩步推進利率市場化改革，更大程度發揮市場在資金配置中的基礎性作用。利率市場化改革的路徑和手段也越來越清晰，貸款利率下限已經放開，存款利率上限的浮動也將有所松動，未來三年基準利率上下浮動空間有可能從目前的10％提高至20％，甚至更高。屆時，市場競爭將進一步加劇。各商業銀行將有可能進一步上浮存款利率，特別是農村商業銀行、城市商業銀行的利率政策，對郵政金融的沖擊將會更大。二是銀行電商化（互聯網金融）。2013年6月，阿里巴巴余額寶橫空出世。余額寶的成功，讓許多互聯網巨頭看到了商機，從2013年下半年開始，互聯網金融戰場已經硝煙四起?；ヂ摼W金融與傳統商業銀行相比，互聯網金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優勢，進一步加速金融脫媒，使商業銀行的支付中介功能邊緣化，其中間業務逐漸被替代，對商業銀行將產生全面性、系統性的沖擊。三是交易電子化（電子銀行）。目前，四大行交易替代率已達到70％，招商銀行等股份制銀行超過90％．商業銀行在完成柜面業務電子化和交易自助化的基礎上，將以網民、網商、網企為目標客戶，全面拓展網絡金融服務領域，重點發展電子商務、網絡支付、網絡貸款。電子銀行將逐漸削弱銀行傳統實體網點的優勢，成為未來銀行發展的核心競爭力。各家商業銀行為吸引80、90后客戶使用電子銀行，在網銀、手機銀行的基礎上，逐步推出更加個性化和人性化的電子服務平臺，如建設銀行推出手機銀行“搖一搖”新功能、招商銀行推出微信銀行等。從本地市場看，一方面，郵政儲蓄銀行主要競爭對手農業銀行和農村信用社加大了網點整治力度。農業銀行網點更新了醒目的店招，設置了大堂經理、理財經理等職務；農村信用社在網點建設方面力度更大，服務網絡從市內聯網到全省聯網，自助設備從無到逐漸普及，人員素質從低到高，核心競爭力不斷增強。與此相比，郵政儲蓄銀行服務網點與網絡優勢越來越弱，由于人員緊缺，服務能力與農村信用社的差距越來越小。另一方面，郵政儲蓄銀行還面臨著其他商業銀行的激烈競爭。在服務能力上，一些商業銀行與證券公司攜手，在網點投放證券查詢終端，由專業人員提供業務咨詢等，服務能力得到有效提高；在服務功能上，匯豐銀行、招商銀行、東亞銀行等新金融機構的進駐，給郵政儲蓄銀行的理財業務造成一定沖擊。在各家商業銀行向“大理財”全功能銀行轉型發展的形勢下，金融理財類產品單一，自身競爭力不強，專業銷售人員缺乏等矛盾日益突顯，不但影響理財類業務的市場開發，也會影響儲蓄余額的可持續發展。2.2郵政金融業務存在的主要問題一是客戶結構繼續呈現低端化。以湛江市郵政局為例，5萬元以上存款客戶8．31萬戶，僅占比1．88％．客戶結構繼續呈現低端化，100元以下客戶達到243萬戶，占比高達55％．二是金融人員隊伍素質參差不齊，缺乏有效的管理經驗，網點管理不規范，亂張貼現象較多，不適應金融經營管理的需要。三是網點銷售化轉型發展面臨瓶頸。一方面轉型推進處于停滯狀態，除了省示范網點基本按轉型規范操作外，其他省網點推廣緩慢，轉型理念未能實現142個網點全面覆蓋；另一方面，金融和郵務類整合轉型推進效果不夠明顯。四是合規管理體制有待進一步完善。營業前臺方面，合規經營意識較弱，網點負責人崗位履職不到位，普通柜員特殊交易流程不規范等問題仍然沒有得到有效整治；后臺管理方面，重業務發展，輕內控把握沒有得到實質的改變，對風險的嚴重性后果評估和重視不足。五是普通柜員缺口較大，制約金融業務的發展。

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以我真誠換客戶真情

在實際工作中,人們往往把服務理解為態度,即態度好=服務好。其實不然,服務有其更深刻的內涵,并且與執行規章制度之間有著密不可分的聯系。

通過幾年來與牡丹信用卡持卡人的接觸,筆者有如下的感受:規章制度是規范客戶服務的一種模式,而服務是通過實施有效的具體手段落實規章制度,二者相輔相成,相互依存,缺一不可。

誰都知道,與客戶直接打交道既累又繁瑣,可我喜歡這個工作,喜歡看到客戶希冀而來、滿意而去的表情;喜歡看客戶在我們的建議下得到意外收獲時的驚喜;滿足于由于堅持原則而使銀行和客戶的利益得到保障后獲得的成就感。但也常因硬件設施上的不足而不得不通過人為的服務手段去彌補而產生遺憾，也不得不接受客戶沒有達到目的時不滿的宣泄……總之,各種各樣的人們來往交替,使我與許多客戶結下了不解之緣,以真誠服務換客戶真情,使我們的工作生動而多彩!

例一　那是一個忙碌的夏日。柜臺前擠滿了等著辦業務的客戶。一位30歲左右姓劉的女士到柜臺前要求增辦附卡,因未帶能證明與附卡申辦人關系的有關材料而遭到經辦員的拒絕。劉女士心有不甘而不肯離去,堅持要求與負責人面談,商量一下能否幫助解決。雖然我當時正忙于起草一份重要的通知,還是放下了手中的筆。

我走出柜臺,看過她填寫的申請表,又通過電腦調閱她的存檔資料,發現劉女士用卡已三年有余,帳戶情況良好,從未出現過超限額透支或透支不還的情況?？傮w感覺是誠實守信的人,就請她在申請表空白處注明:附卡申辦人確系主卡持卡人之夫,若附卡發生透支,主卡持有人負責無條件償還。于是,我在申請表上的負責人處簽章,同意為其增辦附卡。

本來以為事情順利解決,可沒想到又節外生枝:經辦員在辦理過程中發現附卡申辦人為此戶的擔保人(三年前為其擔保時二人為朋友關系),若現在改做附卡申請人還需重新找人擔保并提供新擔保人的有關資料。在向她講明情況后她提出讓其夫既作為附卡持卡人又作為擔保人的要求。按我行的有關規定,擔保人與持卡人不能是夫妻關系,這樣看來劉女士非得來第二趟不可了!

這時,劉女士一臉失望,并流露出一些不滿之意。我也感到在她來電話咨詢時我方工作人員未主動提示也有責任,再讓客戶跑路也確感不安,于是問她能否立即找到新的擔保人,答曰:沒問題。我按她填寫的新擔保人工作單位的聯系電話與擔保人聯系,對其講明擔保責任并傳真過去擔保責任書,請其簽字確認后連同其身份證復印件再一同傳真過來。

當一切手續完備,經辦員將帶燙金字的兩張亮晶晶的新卡片遞到客戶手中時,那一臉燦爛的笑容足以證明她心里的滿意程度。

一事一議　要求申請人提供必要的身份證明資料以供發卡機構進行核實,是確保申請人的真實身份、信用程度、償債能力等的一種手段。與擔保人核實,是為了讓擔保人明確其所要承擔的責任和應盡的義務。在保證這兩方面的資料真實可信的前提下,靈活掌握核對方式,為申請人提供一定的方便,既不違反我行的規章制度,又靈活、適度地為申請人提供個性化、快捷的服務,是服務手段的延伸。

事后,這位劉女士來信表示:她和其夫會成為我行永遠的、忠誠的持卡人。

例二　一天,一位老先生要求將已過有效期的信用卡銷戶。本來一切手續完備,只需幾分鐘就能辦好的事卻因計算機突然發生故障而無法實現。工作人員和客戶都很著急。

這位老先生十分焦急,在柜臺外來回踱步,并一再聲明因為離其單位路途遙遠而不希望再次跑路,幾次詢問多長時間能修好。而此時計算中心仍然無法確定何時能解決問題。工作人員雖一再安慰他別著急,可無法解決具體問題,再好的態度也顯得蒼白無力。