高端產品營銷方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇高端產品營銷方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

北京精準聯合企劃有限公司首席策劃-中國食品營銷策劃第一人 丁華

作者簡介：丁華，中國最專業的食品營銷策劃實戰專家，北京精準聯合企劃有限公司總經理，49周歲；中國食品營銷策劃領路人，23年只專注于食品策劃，在中國和全世界首先提出與創建了《關鍵點營銷策劃理論》；成功服務過100多家國際和國內大中小食品企業，專門為中國食品企業創立了《食品成功營銷策劃實戰工具》，真正實現了食品企業低成本，無風險營銷的精準企劃理念。北京精準企劃——中國食品行業營銷策劃第一品牌。食品企業營銷問題或難題全面解決方案請進入北京精準聯合企劃有限公司網站（）和微信公眾號（jzqh2008）查閱。

每類食品都有機會做成高端品牌

消費者經常看到的高端食品主要有：高檔卷煙、高檔白酒、高檔洋酒、人參、鮑魚類海產品、高檔保健品、功能食品、茶籽油、橄欖油、高檔茶葉、高檔大米、高檔飲料以及其他高端食品品類等等。

從營銷的角度講，每類食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如說薯片、餅干、水飲料以及眾多休閑食品等都可以通過產品品質的提升、產品差異化、品牌定位以及價格定位策略做成高端產品和品牌。當然高端食品品牌需要通過專業的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，實現品牌力、產品力和銷售力的共同提升才可能做到。

除了煙酒目前高端知名食品品牌很少

在食品行業除了卷煙產品中的熊貓、中華、冬蟲夏草等品牌；白酒產品中的茅臺、五糧液、劍南春、水井坊、國窖1573等品牌外，其他食品品類中的全國性知名高端品牌非常少。比如說在人參類產品，鮑魚、海參類等食品品類中基本還沒有全國性的知名高端產品品牌。由此也可以看出，在眾多的食品品類中高端產品市場依然充滿機遇和挑戰。

高端食品市場前景誘人

與進入高端食品市場的營銷風險相比，高端食品的利潤空間、高品牌價值以及廣闊的市場前景對食品企業有著巨大的吸引力。老食品企業可以通過產品線的延伸和品牌升級，在中高端產品的基礎上延伸至高端產品市場，形成高、中、低產品線的合理搭配。新進入品牌甚至可以在好產品力支撐的基礎上，直接進入高端產品市場，在今后適合的階段再向中端市場延伸。高端食品市場雖然前景誘人，但食品企業也不可盲目進入，在高端食品市場獲得成功，需要更多企業營銷資源的鋪墊。

進入高端食品市場更需要專業營銷策劃的支撐

進入高端食品市場不僅需要有好的產品、技術、資金做后盾，更重要的是需要專業營銷策劃體系的支撐。在產品品質優越和有充足營銷費用的基礎上，還必須在產品品牌定位、目標消費群體的界定、品牌賣點的提煉、品牌廣告語的創意、產品包裝設計、終端宣傳品的設計、平面廣告的創意、影視廣告的創意制作、銷售管理體系、招商策劃、促銷策劃以及銷售隊伍的培訓等整合營銷策劃體系中的每一個關鍵點做到最好，超越競品才可能有更多成為某個食品品類中知名高端品牌的市場機會。

高端食品的功能利益是基礎

高端食品需要同時與目標消費群體在理性利益和感性利益兩個層面進行溝通。理性利益指的是產品的功能利益層面；感性利益指的是價值觀層面。高端食品的功能利益是基礎。所以高端食品企業需要通過消費者定量市場調研，深入了解消費者對該產品的潛在需求，找到產品賣點與消費者買點之間的最佳連接點，即產品的核心賣點。同時提煉出系列產品賣點演繹和支持產品的核心賣點，首先在產品功能利益方面與目標消費者需求實現有效對接。

高端食品必須與消費者在價值觀層面進行溝通

高端食品的核心目標消費群體一般都是政府部門的各級領導、企業老板、公司高管、社會名人、學校教授、科研機構的研究人員以及公司高級白領、國家公務員等等。這個消費群體多數都是成功人士或走在成功路上的人士。他們在事業上已經取得了一定的成就，并希望通過自己的不斷奮斗獲得更大的社會認可；他們拼命工作，同時也會享受生活帶來的快樂；他們關注自己的生活品質、品位，關注自己和家人的健康；他們對高端食品的價格接受能力強，認為消費高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在價值觀層面與這些高端消費群體進行溝通，讓這些消費者感到你的品牌個性代表的就是自己。

高端食品價格不會是銷售的主要障礙

高端食品的目標消費者更關注體面的消費，有較強的經濟基礎。他們在購買高端食品自己吃或送禮時，主要關注的是產品的品質和品牌，產品的價格不是銷售的主要障礙。在我國高端食品品牌相對還比較少，市場機會很多，但高端食品市場的風險也相對更大，對企業營銷等各方面的要求更高。一旦成為高端食品市場的知名品牌，產品的利潤空間會非常大，企業會進入一個快速發展的時期。

高端白酒品牌水井坊的營銷成功之道

高端白酒品牌“水井坊”在產品和營銷策劃方面非常成功，處處彰顯王者氣質，在我國競爭激烈的高端白酒市場一戰成名，值得希望進入高端食品市場的企業借鑒和思考。

水井坊的品牌定位從“中國白酒第一坊”到“中國高尚生活元素”，可謂非常精準。在產品品質、賣點提煉、產品的包裝設計、平面和影視廣告創意、市場推廣策略等營銷策劃的核心環節都達到了很高的水準。水井坊在產品進入時，價格就高于當時的茅臺、五糧液、國窖1573和劍南春等全國知名高端白酒品牌，成為當時中國最貴的白酒。水井坊的平面廣告文案也非常精彩——世界上只有兩種歷史：傳頌與被傳頌；世界上只有兩種方向：指引與被指引；世界上只有兩種態度：追隨與被追隨，與高端白酒的目標消費群體產生了強烈的共鳴，說出了目標消費者的心聲，讓消費者感覺到水井坊就是我想要的品牌，與自己身份、地位、價值觀相匹配的高端白酒。

高端食品成功營銷首先要有王者的霸氣

高端食品品牌要從沉穩、內斂中透出與生俱來的王者霸氣。高端食品的目標消費群體購買的不僅僅是優質的產品，更重要的是購買你的品牌價值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌賣點、品牌廣告語、品牌個性、產品包裝、品牌傳播策略和市場推廣方式等營銷策劃的每一個關鍵點體現出領導者的個性特征，才能實現高端食品品牌與目標消費群體個性的成功對接。總之要想成為高端食品，你的品牌首先需要具備“問蒼茫大地，誰主沉浮？”的王者霸氣。

結束語：我們對精準企劃的理解

精準企劃就是通過對食品消費需求的整體把握，采用精準的市場細分策略，精準的品牌策略，精準的產品策略，精準的價格策略，精準的渠道策略，精準的廣告投放策略，精準的促銷策略等，集中企業資源對細分市場和目標消費群體進行精準的傳播，有效減少食品企業資源和成本的浪費，快速提升品牌和產品銷量的整合營銷策劃模式。

經過二十三年營銷實戰的檢驗，我們已經在中國食品營銷領域開創一個全新的精準企劃時代。我們能做到穩定地為食品企業贏利，并且對營銷策劃的結果負責，真正實現了為食品企業低成本，無風險營銷策劃的公司理念。北京精準聯合企劃有限公司鄭重承諾：1、為食品企業提供中國一流水準的營銷策劃服務；2、讓食品企業所做的營銷策劃項目在同類競爭產品中做到最好；3、給食品企業創造相當于營銷策劃費用50-200倍的經濟效益。北京精準企劃——中國食品行業營銷策劃第一品牌。食品企業營銷問題或難題全面解決方案請進入北京精準聯合企劃有限公司網站查閱。

篇（2）

關于制定經銷商政策的論述，已經有很多論著闡述過，大多數是從理論的角度來談，我想，針對白酒高端產品，換一個角度，從實踐案例層面上入手，和大家共同探討商榷。

一、產品層面

“國窖·1573”是滬州老窖股份有限公司推出的形象產品。作為高端酒，筆者認為，它是文化營銷里最具有內涵和底蘊題材的典型代表。瀘州明代釀酒窖建于公元1573年，迄今為止，已經連續地使用了428年。在中國白酒的發展歷史上，也絕無僅有，其被確定為國家重點保護文物，也是全國釀酒行業僅有的殊榮，國窖池也因此而得名。

再比如金劍南的金銀合壁的產品策略：

金劍南酒以兩種品牌同一系列為產品銷售策略。“金劍南”作為形象產品重點打造，注重口碑傳播，“銀劍南”以促銷推廣為主，通過實惠營銷策略規模上量。金銀雙劍合壁，必能相互拉動，推波助瀾，營造產品全方位的暢銷態勢。

筆者認為，產品是營銷運作中主要的一個載體，產品的定位，由產品本身所具有的獨特的內涵所主宰。一個產品能否運作成功，必須要在價格包裝，營銷戰略和戰術上與競品有所不同，更為重要的是尤其是作為高端酒，所具備的歷史文化的底蘊和質量是真正支撐產品發展的平臺，它決定了產品能否成其為品牌，能否支撐起品牌的運作。國窖1573和金劍南正是具備了這些要素，才獲得經銷商廣泛的認為。由此可見，在制定高端產品經銷政策的產品內容里，第一，在產品的背后應該有一個品牌。第二，品牌應該能夠提煉出讓消費大眾引起興趣的歷史題材。第三，產品質量能否和塑造的品牌形象相一致，若不能一致產品肯定早晚要出問題。第四，產品包裝能否可以成為經銷政策中的一個獨特賣點。

二、區域劃分政策

區域劃分的政策一般來講，都是以省級市場為一個營銷戰略單位來進行制定和規劃的，當然，不同的企業也會用不同的模式來進行運作，在省級市場的基礎上，進行更進一步的細分。

看五糧液百年老店的專經銷權：百年老店在地級以上的城市只設一個經銷商，該經銷商負責行政區域內的區、縣市場銷售，也就是他們所創造的“1+1+N”的營銷運作模式。

五糧液熊貓造型酒的區域政策是：五糧液熊貓造型酒在一個省只設一家總經銷商，其職能設定為省域物流中心，全權負責所轄區域的招商和營銷管理工作。五糧液熊貓造型酒是一款高檔酒。因為白酒的高端產品渠道的特殊性和有效限的延展性，決定了渠道政策所面向的層面不會太寬泛。所以，以省級市場為單位符合了市場的發展的現狀。但省級經銷商的角色定位更多的是一個物流中心的作用，他的網絡的延伸能力必須要強勢。

北京綠色通道創造了酒業營銷的一種新的模式：直效營銷模式捆綁式經營。企業不設省級、地級、直接在全國70%（1500個）以上城市與酒水經銷商合作，建立城市直銷聯合體，由城市直銷聯合體將貨直接送入酒店、商場（終端賣場）及消費者手中。

所以，經銷區域的劃定，不只是簡單的表現在地域概念的劃分上，它必須要有一個劃分的依據和策略性的指導方向，才能使它更具有科學性和合理性。當年的商務通憑借其創造性的“小區域制”而為其創造輝煌的業績提供了一個最為有力的平臺。決策者當引以為鑒。

經銷區域的劃定，也要針對產品的狀況，企業各方面資源的狀況去區分對待。全國市場的概念大多數不可能一下子鋪排到位，我們必須有所側重，確定出戰略市場和戰術市場的有效范圍。

戰略市場的劃分，對于白酒高端市場顯得十分重要。由于白酒高端產品的消費群體以及其所生活的區域和環境狀態的特殊性和狹窄性，決定了他們對高貴生活內容的流行趨勢的特殊關注。戰略市場的任務是引導其對所推出的潮流消費的內容對各戰術市場造成一定范圍的影響。其實，我們可以分析市場上的眾多的高端白酒品牌，他們在有意和無意中對戰略市場的概念都會有跡可循。比如，國窖1573把北京市場做為其戰略市場來規劃運行，對其公司的戰略發展方向一定是起到了很大的影響作用。據業內人士反映，瀘州老窖的總裁袁秀平平均每月一次都要北京市場檢查工作。我們是否可以看出，戰略市場是不是就是白酒高端品牌的“綱”和“目”呢？

三、價格體系能否受到保障，不受到沖擊，取決于價格政策是否很好地把握了一個度，這個度就是“合理的層級利潤率”。

大家都認為白酒行業是一個高利潤的行業，尤其是白酒的高端產品，利潤空間更是非常的大，是否真是這樣呢？筆者認為不完全正確。強勢白酒品牌與二流品牌之間的價格政策是存在著非常大的差距，這差距不能僅僅體現在價格層面上，還要看到支撐這個品牌背后的各種因素和各種資源和影響力的組合，這種綜合的價值的體現，是完全能夠支撐起這個品牌的發展。所以，筆者認為，我們在判斷某項產品的價格體系是否合理時，不要把強勢品牌和大多數二流品牌放在同一個層面上來進行對比。

比如：西鳳旗下的某個產品，所制訂的各流通環節的價格體系內容包括了：進廠價，總經銷商開票價，經銷商開票價，建議商場零售價，建議酒樓零售價，一共是五項。從出廠價的48元/瓶，到建議酒樓零售價88元/瓶各個環節之間，設計了一個合理的層級利潤率。

價格政策體系的制定沒有一個定勢，它是由成本、營銷策略、促銷等很多因素決定的，具體的內容和執行的可行性都要針對不同的品牌、不同的營銷策略，不同的消費特性等來規劃和設計。白酒高端產品不能因為其高，而忽略了消費大眾的感覺，使其成為名不符其實的高價酒。

四、經銷商銷售政策體系的內容包括很多：返利、獎勵、廣告促銷、人員配置等諸多方面。基本上是目前白酒業普遍采用的一些常規性政策。但在這個基礎上能否使這個銷售政策的體系更具有創造性。

白酒高端產品的市場營銷運作目前在市場上還是外于初步的發展階段，真正能夠形成品牌運作的產品還不是很多，具備品牌優勢的除了五糧液和茅臺以外人，更是鳳毛麟角，水井坊、國窖1573、金劍南等在近幾年涌現來的新銳品牌，能否把自己的大旗扛得更遠，還要市場的考證，但他們所制定的銷售政策體系，都能夠表現出他們在營銷運作上的技高一籌。

通過研究這些成功的白酒高端品牌的運作，筆者感覺到，在他們的銷售政策體系的背后，總是有很多獨特的策略和競品形成了鮮明的差異性。筆者研究了很多白酒高端產品的招商方案，但金劍南在他的銷售政策體系里所提出的“營銷資源的三重化配置”和“戰略合作伙伴”的概念我留下了非常深刻的印象，正是這些配置，推動了其銷售政策體系的暢通運行，也正是這三重配置使金劍南在品牌的定位上獲得了成功，使金劍南在只運作了短短幾個月的時間里，銷售收入就達到了將近2億的目標。

下面筆者把金劍南的“營銷資源三重化配置”的具體內容摘錄下來。

A統一配置：面向全國的產品廣告，宣傳，銷售政策、人力資源、操作規程與財務、儲運制度。具有隨貨性，廣泛性、渠道性。

B選擇配置：面向全國重點市場的選擇性配置。如：營銷服務、廣告、銷售單項支持和強化，具有定點、定項、定區域的特點。在統一配置的前提下，與當地營銷資源互補。

C重點配置：面向明星市場、示范城市，市場突破口實行全方位重點配置，在局部市場、主攻市場，市場突破口實行“牛刀殺雞“的相對市場絕對優勢配置。

篇（3）

近年來，隨著節假日經濟效應的全面彰顯和逐步釋放，家電企業對于節假日促銷的重視程度、資源投入力度、營銷戰略定位也發生了重大轉變。特別是在家電業整體面臨升級轉型的背景下，以“十一”黃金周為代表的節假日促銷已經成為企業“推新品、賣高端、重價值、謀利潤”的戰略平臺。

黑白兩道冷熱不均

歷年來，彩電一直都是“十一”黃金周最熱銷的家電產品，銷售規模是空調、冰箱等白電產品的數倍多。今年，彩電產品的銷售也出現了前所未有的井噴。蘇寧彩電銷量出現了全年最高值，而國美彩電的增長達到了2倍多。家電網購新七天電器網的彩電銷售則同比增長了3倍多。

業內人士分析，今年上半年，國內彩電企業在多個熱點產品的輪番推動下，資源投入和市場布局被分散，同時去年市場增速過快導致今年需求回調，整體增長放緩。很多彩電企業都鉚足了勁，希望在“十一”期間大干一場。

《中國企業報》記者還注意到，市場現有的液晶、等離子等平板電視能效標準將于今年12月正式實施，屆時所有能效不達標的平板電視都將被淘汰，這也加劇了彩電企業的市場投入力度。

不過，此前業界預計的3D電視會在“十一”期間在中國市場出現井噴的景象并未出現，相反由于TCL、海信、康佳、創維等企業集體力推LED液晶電視，實現了這一產品的規模化銷售，有望在未來1年內快速替代市場上現有的CCFL液晶電視。

空調、洗衣機等白電企業也不甘示弱。由于目前我國已出現海爾、美的、海信科龍等多家白電集團巨頭，實現了對白電產品的全面覆蓋。從去年“十一”黃金周開始，由美的率先拉開的全白電產品共同營銷的大幕，在今年則在國內所有白電市場上出現了普及和推廣。海信科龍、格蘭仕、海爾等企業也紛紛推出了白電聯合促銷，而長虹與美菱則上演“黑白配、同促銷”。

白電企業對旗下產品的抱團營銷，在一定階段內推動了空調、冰箱、洗衣機等產品的熱銷，變頻空調、變頻洗衣機、豪華多開門保鮮冰箱等中高端產品成為消費者的首選。

不過，與彩電等黑電產品銷售的集體性井噴不同，白電產品的銷售則呈現出“大企業井噴、小企業看風景”的兩極分化現象。對此，有知情人士指出，當前黑電市場的品牌集中度較高，主要是五大品牌領跑。而在白電市場上，雖然一些大企業牢牢占據著領先地位，但受到城鄉兩元化、行業進入門檻低等因素的限制，仍然存在著很多中小企業。而“十一”黃金周的銷售主要集中于一二級城市，中小企業倚重的農村市場并未出現啟動跡象。

從做規模到求利潤

無論是黑電產品的異常井噴，還是幾大白電企業的慣性領跑，今年“十一”黃金周市場與往年相比，除了繼續保持著增長與發展的勢頭外，在行業整體謀求升級轉型的背景下，還出現了從規模增長向利潤提升的價值轉型。

一位家電企業業務員透露：“往年，一到“十一”黃金周，企業的促銷方案中最多的就是一些特價產品和買贈促銷的內容，但今年企業的方案中更多地要求推動新品和中高端產品的銷售，并對特價機和中高端的銷售比重進行了嚴格的限制。”

“對于我們自身而言，當然也是希望多賣新品和高端機，不愿意銷售特價機。”一位空調企業的導購員透露，“賣一臺新品的提成最高的有500元，而賣一臺特價機的提成只有5元。企業也在引導我們多動腦筋銷售高端產品。”

多位家電企業的導購員在接受《中國企業報》采訪時也表示：“黃金周買家電的消費者，對于價格的敏感度并不高，相反對于品牌、技術和產品功能的要求非常高。這直接導致很多外資品牌和國內大品牌黃金周最受青睞，相反一直主打價格牌的中小企業受到冷落。”

與往年相比，今年“十一”黃金周的特價家電產品促銷很多，但記者在賣場走訪過程中卻發現，很多企業的特價機都無人問津，相反是一些功能豐富、款式漂亮、有技術賣點的家電產品受到了很多人的關注。一些企業也趁機推出了專門面向中高端產品的價值促銷方案，不再簡單降價，而是通過“買彩電送智能手機、買空調送液晶電視、買變頻滾筒機送冰箱”等買贈活動來吸引消費者的眼球。

“單一的降價、送贈品，或者是抽獎等等活動，在經過10多年的頻繁重復利用后，已經吊不起消費者的胃口。相反，一些主打產品技術牌和功能牌的價值促銷，卻能在當前的市場環境下受到很多理性消費者的認可。這也促成了近年來許多家電企業的黃金周促銷都紛紛從價格較量回歸價值增值。”家電營銷專家于清教告訴《中國企業報》記者，從最初的追求企業銷售規模的不斷提升，到現階段借助黃金周的平臺為企業在中高端產品和新品銷售提供推動，家電企業未來的節假日促銷將會更注重內涵。

節假日市場將持續走高

從低價家電產品充斥市場，到中高端新品備受青睞，短短10多年內，家電企業針對“十一”黃金周促銷正在發生著本質性的變化。在這一變化的背后，正是受益于家電企業近年來力推的技術創新和產品升級以及國家“節能惠民”、“以舊換新”等刺激政策，整個家電行業從去年底以來，正呈現出“向上走，尋找中高端價值突圍”的新走勢。

當前，我國家電消費市場已經步入了一個多元化的需求格局。一方面，農村市場的需求被迅速激活并有望在今后持續釋放，與城市市場同樣，農村市場的消費需求也將會呈現“先低后高、從有到精”的發展過程中；另一方面，城市市場的家電保有量快速提升，而原有家電已經迎來新的更新換代熱潮。

此外，隨著中國在全球消費電子電器市場的地位快速提升，中國正在從生產制造大國向消費大國轉變，這將會進一步加劇中外企業在中國市場的爭奪。同時，這也將推動企業在產品技術、功能、服務、品質等環節的二次較量，從而快速推動國內家電市場競爭從低端到中高端的全面升級轉變。

當前，中國家電產業升級轉型的大幕已經拉開，作為支撐和推動國內企業順利轉型的節假日經濟平臺，從聚集人氣、提升銷售規模到新品、引領趨勢，“十一”黃金周市場也將承擔越來越重要的作用，搭建更大的商業價值平臺。

言論：家電企業當重新審視假日經濟效應

許意強

自從國家推出“十一”黃金周七天長假政策以來，國內家電企業每年的促銷方案中，都少不了圍繞“十一”黃金周展開的一系列促銷活動。據不完全統計，黃金周等假日促銷已經占據企業全年銷售任務40%—60%不等。特別是對于一些外資和中小企業而言，假日促銷在企業市場營銷中的重要性不斷凸現。

多年來，節假日促銷對于家電企業銷售的拉動作用經久不衰。這不僅是因為節假日聚集了比平時多了數十倍甚至上百倍的消費者和購買力，還因為眾多企業集體發力造就了市場產銷兩旺的氛圍，最終造就了家電業獨有的節假日經濟效應。

最近幾年，雖然“五一”長假削短，卻又增加了端午、中秋等傳統假日，再加上春節、元旦、“315”、“十一”、情人節、母親節、建軍節、教師節、圣誕節等諸多大小節假日，這已經為國內眾多家電企業的階段性促銷勾勒出一幅清晰的營銷路線圖。

在一些營銷專家看來，由于家電是與家庭日常生活密切相關的通用性消費品，因此對于許多家電企業而言，市場需求一直存在，且呈現階段性更新換代的動態發展勢頭，企業完全不用冥思苦想各種創新性、出奇性的促銷方案，只要結合每年的一些重大節假日制定不同的產品促銷主題，便可以較好地實現企業在終端市場的爭奪。

近年來，隨著節假日的增多，企業間市場爭奪的白熱化，一些家電企業的促銷方案和營銷布局也呈現新的變化。一方面，圍繞“五一”、“十一”、元旦等重大節假日促銷的布局出現了提前和延遲的走勢，通過“早啟動、晚結束”提升了節假日促銷的商業價值；另一方面，除了傳統的買贈、降價、補貼等促銷手段外，一些企業開始將黃金周等重大節假日變成新品集中上市預售的舞臺，挖掘節假日營銷中的產品發展趨勢風向標的新價值。

篇（4）

回顧2006年，中國軟件市場呈現出以下主要發展特點：

Linux產業環境得到優化，市場發展情勢較好；

國產平臺軟件在操作系統和數據庫軟件領域取得突破；

標準制定不斷推進，SOA落地指日可待；

網絡安全并購正在進行，強強合作仍在延續；

協同軟件產業鏈分工日益精細；

資本運作扮演重要角色，調節ERP廠商競爭關系。

賽迪顧問預測，2007年中國軟件市場規模將超過750億元。未來5年，在中部崛起、西部大開發等區域平衡發展策略的帶動下，中西部等信息化基礎相對薄弱的地區需求的上升將拉動軟件市場增長的持續性；同時，奧運會、世博會、3G發牌等大事件的輻射效應也會使部分行業信息化投入架構進一步優化。

未來，中國軟件市場的主要市場熱點和發展趨勢主要表現為：

1.Linux虛擬技術成為熱點 虛擬技術是現在被廣泛討論的一個熱點話題，目前，幾大Linux廠商已了虛擬技術計劃。一方面是為了能使Linux用戶更好地使用系統；另一方面是用來吸引未使用過Linux的用戶方便地向Linux遷移。

2.面向應用的嵌入式實時操作系統將發展迅速 目前主流的嵌入式操作系統有Windows CE、Palm OS、Embedded Linux、VxWorks、pSOS及OS-9等。伴隨著通用型嵌入式實時操作系統的發展，以面向Internet的、面向應用的嵌入式操作系統正日益引起人們的重視，成為極為重要的發展方向。

3.中小企業拉動中間件市場增長，高端產品需求穩定 隨著Internet的深入發展，中間件的用戶結構正朝多元化發展，由以電信和金融為主擴展到其它更多行業和中小企業用戶，由此對產品的需求也逐漸由高端擴展到中低端。國外廠商憑借雄厚的技術實力和先發優勢迅速占領國內電信和金融行業的高端產品市場，其價格相對較高也比較穩定。隨著國內廠商的不斷成長和成熟，他們中有的已經開始介入高端產品市場，從而帶動了中國中間件高端產品市場價格的下降。

4.網絡安全市場行業定價特征明顯，解決方案成為首選 國內廠商天融信和東軟采取的是一種相對低價的進入策略，隨著其產品技術和支持的實力不斷加強，其低價策略也就越發顯示出優勢。由于受國內主要廠商的價格牽制，國外廠商紛紛采取了捆綁銷售和降價銷售的競爭策略。

篇（5）

櫻桃好吃樹難栽，高端產品縱有這好那好，也承擔了許多光榮而偉大的使命。但做起來可不是那么容易，尤其是在現有中低端產品線的基礎上。畢竟，養天鵝有養天鵝的辦法，養家鵝有養家鵝的辦法。市場思路，操作手法、人員調用一渠道策略等方面存在較大的差異，至少，市場操作的工作量和復雜程度上來說，越高端的產品自然是復雜性也更高。這就導致了國內消費品市場高端新產品平均首年成活率低于二成的現狀，其中高端新產品的首年成活率更低于一成。信心百倍的推出高端新產品，往往最后草草收場了事。

相對于出師不利而言，比這更糟糕的是前期高端產品上市順利，出現一片繁榮之景，引得大家趁勝追擊，到后期卻是變本加厲的反攻倒算。

所謂上市順利，就是在高端產品剛剛投放市場時(有些還是試銷市場)，經銷商普遍接受，且配合度高，各項工作推進順利，市場接納度較好，會出現個小高峰，個別終端還會捷報頻傳，當初謹慎制定的初期目標順利實現，甚至還會超標完成。革命形式不是一片小好，而是大好，廠家高層大喜，認為自己前期的分析和判斷是正確的，安排是合適的，甚至是幸運的。于是放大高端產品的銷售區域，加大線上線下投入，調整銷售業績指標，若是直這么帆風順下去，自然是最佳，“英特納雄耐爾”很快就能實現，甚至在中國營銷史上又留下濃墨重彩的一筆……

但是，高端新產品自上市的時候就開始旗開得勝，一路順風順水直到最終成功的微乎其微。往往是時間沒過多久，高端新產品的銷量開始在大部分市場出現下滑，部分市場還出現整體停滯，甚至返流的情況，各類前期隱藏的市場問題開始紛紛暴露出來。攤子鋪的大，收場收的晚，損失也就水漲船高。

為什么會這樣，前期不是走的挺好嘛?嚴格的來說，高端新產品，尤其是高端新產品在剛面世的階段，所產生的銷量都只能算做貨物轉移帶來的庫位數字變化，大多數都只在逐級的倉庫轉移，只是鋪市而已，有些產品的鋪市期會長達數月，高端產品的鋪市期會更長，在完成鋪市后，貨架上再放些時間，這就差不多需要年時間。在年的過程中，可能經銷商已經下過幾次訂單了。對于廠家來說，這被認為是啟動順利，并且開始出現正常回轉了。

即便有些實際的純銷，有些是消費者的嘗試性購買，有些是在有力的終端促銷活動中被推出去的離消費者的正常回轉賄買，還有較大的距離，當然，所以終端活動可以直接拉動純銷，可這活動畢竟是階段性的，能一直撐下去嗎?并且，在廠家判斷市場已經順利啟動，擴大市場，調整銷售指標，減少對前期啟動市場的投入，分散市場注意力的時候，就等于把剛剛冒出土的小苗苗撤去保護罩，讓其脆弱的小身板直接暴露在冰天雪地的自然環境下，往往是一場霜降就給打蔫了。可別忘了，這市場上可是天天都有各廠家的各類高端新產品推出，再有，在某廠家的某個高端新產品成功推廣之后，跟隨模仿的廠家往往以迅雷不及掩耳之勢迅速推出改良版的二代三代產品，并配合政策更靈活，力度更大的市場投入，直接搶占這剛剛拓展出來的新疆土。所以說，對于新產品，尤其是高端新產品，在上市初期取得的成績，廠家總部越是要冷靜，從根本上分析形勢，再慎重決定下一步的動作。

決定一個產品的成功的因素很多，產品本身，市場需求、線上推廣線下活動、渠道整合、終端配合等等。這其中，渠道因素對高端新產品的成功與否恐怕要占到一半以上，畢竟在當前的中國市場，在決定業績的三大導向(渠道導向，品牌導向、產品導向)中，渠道導向仍然位列第一。所以，在設計高端新產品的上市方案中，渠道因素自然是重中之重。

渠道是什么?渠道不是理論上銷售路線，而是一個個部門、一個個團隊、群有商品銷售有關系的人組成的，商品在廠家到最終消費者的整個過程中，所有涉及到的人，在一起組成了渠道。諸如廠家業務團隊、經銷商老板，經銷商業務團隊，分銷商老板，營業人員，終端采購，促銷員等等。渠道是不是一個空洞的虛物，而由一個個具體的人組成的，這渠道中涉及到的每一個人，都是獨立的商人，每位獨立的商人，都在計較著自己的得與失，利益與動力、付出與回報，所以渠道方面的規劃和運行，核心就是在于如何平衡各渠道成員之間的各自利益。這里需要強調的是，每個人都是獨立的，要分開來看，經銷商老板是經銷商老板，經銷商業務人員是經銷商業務人員。對于廠家來說，最現實的是，經銷商老板是進貨的，而經銷商的業務人員則是賣貨的。在面對高端新產品時，即便經銷商老板認可接受(處于利潤和廠商合作的考慮，經銷商在前期對高端新產品還有些興趣的)，而經銷商的業務人員不認可不接受再好的高端新產品也是白搭，嚴格的來說，廠家的高端新產品，尤其是高端產品，更多的是死在了經銷商的業務團隊里。

事出有因，目前的高端新產品研發和推向市場，其實都只是廠家單方面的單向事情，尤其對渠道的整體配合因素考慮較少，例如只考慮經銷商老板的認可度(簡單的找部分經銷商做些面上的意見征詢，觸及不到深入的實質)很少去考慮真正賣貨的人，經銷商的業務團隊對高端新產品的接受度，更缺乏對經銷商業務團隊上市前鋪墊工作，自從上市及推廣初期，也缺乏同步的技術和利益因素考慮。等到這些真正的一線銷售人員，即是經銷商業務團隊看到產品時，產品已經定型，方案已經確定，甚至銷量指標都已經下達了。作為廠家，在高端新產品開發階段，按道理要充分進行渠道特性和配合專業調研，在設計上市方案時，充分考慮到經銷商業務團隊的配套因素，當然現在說這個也沒什么用的，因為廠家的高端新產品已經出來了，并且已經投向市場了，說的再有道理，最多也只是在下次出高端新產品的時候，參考參考而已了。

那么，當前的現實問題是，高端新產品已經推向市場了，甚至是戰略目標已經確定，即便當前出現各類問題，也

得咬牙做下去。高端產品雖然利潤高，但操作難度必然也高，在這個問題上，少有廠家深入對高端新產品所需要的各類操作技術進行深入研究的。相反，面對市場操作難，廠家給予的解決方案是飲鳩止渴式的，即是放出定價空間，羊毛出在羊身上，以高端產品帶來的高利潤空間進行高費用投入，既是所謂的高舉高打，卻忽視了個本質問題，這市場和業績究竟是花錢買來的?還是靠技術做出來的，利潤高，錢多，很多事情乃至問題，直接花錢解決，自然大家都不去研究技術了，光等著廠家拿出錢來進行投入，所以就連經銷商老板也理直氣壯的認為，高端產品的市場投入自然也要高端了，假設一下，現在若是有廠家突然說取消所有市場費用，估計有一半業務人員得馬上辭職，至少三分之的經銷商投靠別家，他們的基礎認識就是“沒錢哪還能做市場出業績?”

相對來說，廠家的業務人員在高端新產品上市前多少還能接受些培訓什么的，有些廠家還能組織下試銷市場的參觀，但經銷商公司的業務團隊，可就沒這么講究了。老板接了回來，大家就分頭拿去推銷就是了，遇到問題再回拋給老板，老板再集中這些問題向廠家申請費用和支持。廠家持續投入就做，少給就少做不給就不做。至于技術方面的缺乏，導致的高端新產品上市失敗，似乎大家都不太關心。

在各渠道成員中，各自賣貨的指導原則各不相同，廠家老板賣貨的指導思想是總量和結構利潤，因為要考慮到背后的產能和總利潤率，廠家業務員賣貨，側重銷售量，因為背后有業務指標的壓力；經銷商老板賣貨，則是銷售速度和平均利潤率，因為要受到背后周轉資金的壓力，而經銷商的業務人員賣貨，則把重點放在“好賣”這兩個字上。

再者說了，高端新產品對廠家老板，廠家業務人員，經銷商老板，終端零售商乃至消費者，可能都是積極的正面的意味著新的利潤，新的空間、新的消費選擇。但對經銷商的業務人員來說呢?經銷商的業務人員喜歡接手高端新產品嗎?高端新產品對經銷商的業務人員意味著什么?恐怕就是麻煩多于利益，消極多過積極，原因有幾點，

1　高端新產品不熟悉操作技術復雜，由于自身的技術能力有限，操作起來很是吃力。

2　有些經銷商公司在高端新產品推廣初期，并沒單獨給予經濟核算，甚至是算到當前的總業務指標中去，由于高端新產品前期業績難以保證，完不成亦屬常態，變相減少了業務人員的收入。

3　即便高端新產品有單獨的提成，不受原有產品業績指標的影響，單獨核算多賣多得，可是在高端新產品面市初期無法確保業績回報，與其花費這么多精力時間在無法確保回報的高端新產品上，還不如把有限的精力時間放在成熟輕松的老產品上，有效確保自己的收入不受影響。

4　若是對高端新產品單獨給出更高的提成，看起來似乎是在刺激業務人員，可是有些業務人員會想到，這提成給得這么高，必然是不好賣，自己心里先沒了底氣。再有即便業務人員都能完成任務，能拿到額外的獎金，但自己若是多拿幾千塊高端新產品的獎金老板那邊又能多賺多少?出于對老板利潤的憤憤不平，有些員工寧可自己不拿這個額外的高端新產品提成也不給老板創造更大的利潤財富。

總而言之，影響高端新產品成功上市的諸多因素當中，來自渠道的因素是最現實的，也是障礙最大的。渠道阻礙因素主要是來自經銷商老板和業務人員，相對來說，經銷商老板的問題解決起來簡單些，復雜的是經銷商的業務團隊。當然也不是不能解決的，把握好以下幾個點，完全可以從打通經銷商業務團隊這個最大的渠道障礙點。

基本前提，經銷商業務團隊與高端新產品之間就兩個問題，一是想不想賣，二是會不會賣，解決問題也是從這兩個方面入手：

想不想賣，屬于態度問題。個人的態度來自他人的影響，態度問題來自三個方面的人，一是廠家的人，二是經銷商老板，三是經銷商內部的其他業務人員。解決方案分別是確定廠家給經銷商的業務人員帶來了什么利益，當然廠家不能直接給經銷商的業務人員發錢，不過可以帶來間接的利益，諸如：

1　廠家為經銷商業務人員辦的技術提升培訓班，在持續提升經銷商業務人員能力技術的同時，通過廠家學習班的證書頒發，在一定程度上解決經銷商業務人員普遍學歷偏低的問題。

2　以學習班為基礎在理論學習的基礎上，提供相關市場問題和管理問題的具體解決方案，提升培訓知識的實際落地執行效果，切實幫助經銷商公司業務人員的解決問題，提升業績，間接提升個人收入。

3　輔導經銷商業務人員自我成長，提升其職業競爭力，穩定當前工作擴大未來職業發展空間。

4　通過廠家的正面肯定和定程度的要求，提升業務人員在老板面前的地位和廠家給業務人員安排業務工具的直接配發，絕大多數經銷商公司未曾給業務人員配發相關業務工具，業務人員完全就只靠一張嘴，一雙腿在跑業務。

5　客情禮品與餐聚安排的頻率確定。

6通過高端新產品的業績增加，提升其個人對高端新產品的積極性。

會不會賣就是技術性問題了，即便經銷商業務人員的積極性被調動起來了，積極肯定，那也得會干才行的，這技術問題可通過如下方案來解決：

1　針對高端新產品的上市工作，成立全國范圍的項目組，每家經銷商公司確定參加人員。切記，在上市初期，不能讓經銷商公司所有業務人員都參加，只能選擇幾個有一定基礎和興趣的業務人員參加，以示重視。

篇（6）

2004年前后，某個以生產低檔酒為主的白酒企業，緊跟市場熱點推出了定位在300－500元/瓶的高端產品。在布局市場幾年、小有斬獲之后，該企業開始躊躇滿志醞釀進京之路，爭奪市場制高點，期望通過首都市場的開發，積累市場勢能輻射周邊和全國市場。2006年，企業和其北京經銷商反復磋商，合作策劃了一個大手筆的上市方案，企業承擔進場費、促銷費等終端費用，企業和經銷商對市場共同投入和維護，方案的核心策略就是大面積鋪貨商超、酒店、流通等渠道，通過強化渠道覆蓋的廣度和深度來提高市場能見度，隨后通過促銷拉動消費、啟動終端。

商超渠道策略：對北京市的連鎖超市、大型商超進行覆蓋，覆蓋面在50%以上。

酒店渠道策略：對一些有較高影響力和高端酒消費能力的星級酒店，采取無條件鋪貨的策略，同時對部分核心酒店采取買斷促銷的形式，加大對消費者的促銷力度。

流通渠道策略：主要針對煙酒店渠道鋪貨，通過專業化的陳列和專業化的促銷拉動市場和消費者，對主要核心煙酒店采取進一箱送一瓶的買贈策略。

在核心終端全部采用專業化的雕花酒柜做陳列，用紅木工藝托盤陳列形象產品，用紅木架陳列價格標，極力營造產品的尊貴和高檔感。制作標準話術和銷售技術手冊供終端使用，同時配合一些專業促銷品的買贈銷售和促銷。

在這些常規渠道鋪貨后，該品牌開始針對終端和消費者促銷。針對酒店服務員設置瓶蓋費，開盒有獎等形式，在商超開展買贈活動，同時配合上促銷員和贈飲活動。

但是，令人失望的是，市場的表現大大超出了策劃者的預料，商超渠道幾乎不動銷，大量的鋪貨和陳列統統成了展示品。酒店銷售的推進也極為艱難，由于自帶酒水銷售現象普遍，酒店的消費者對現場促銷興趣不高。而個別煙酒店雖然有一些動銷，但僅僅是一單或者幾單的生意，沒有形成回頭客，更沒有顯示消費啟動的跡象。

從2006年中到2007年底，歷時1年半，企業付出的努力、心血和巨額的費用如同一顆石子投入了深不見地的黑洞。2007年底，臨到年關，因為沒有形成動銷，該品牌不得已被超市下架，而酒店促銷合約到期也不得不宣告退出。

之后有人總結，由于企業買斷了進店費和促消費，市場沒有形成銷售而損失慘重，品牌形象受損，而經銷商無形中撈到了便宜，由于企業包攬了其大量的進店費而節省了當年度的大部分終端費用，企業的盲目投入無形中進了經銷商的腰包。

營銷上的三大錯位

北京市場的教訓是慘痛的，可謂賠了夫人又折兵。而更嚴重的是，在北京市場失利之后不久，該企業在其它市場也不同程度地遭遇到了類似的終端動銷難題，之前的銷售，更多的是企業布點的成功，即，產品進入了經銷商的倉庫和渠道，而不是被市場消費了。有營銷人士分析，該企業實力和產品都沒有多大問題，遇到的問題和其北京市場的慘敗一樣，表面上看似乎該企業做了一鍋夾生飯，是渠道投入力度不夠、后繼支持不足導致的，而實際上，是由于企業經營理念和營銷模式的錯位產生的。該企業以低檔酒起家，在低檔酒市場取得了不錯的業績，但是，用賣光瓶酒的模式賣高端酒，把低檔酒的操作經驗用在高端酒上導致市場出現了四大錯位：

1．經銷商群體的錯位。高端酒的運作必須采取核心消費群引導的模式，所以高端酒的經銷商必須是具有相關資源的經銷商。水井坊在上市初期撇開原來全興的經銷商，而全部采用新型經銷商，是其成功的關鍵環節之一。據悉，該企業推出高端酒之后，仍舊沿用原來的低檔酒經銷商，這些經銷商無論是渠道結構、操作經驗還是市場理念，都無法與高端酒的終端和消費者良好對接，從而造成渠道和市場的人為脫節。

2．營銷模式的錯位。該企業在營銷模式上采取了大市場化分銷和促銷拉動消費的模式。在渠道上采取壓貨和返點獎勵的銷售策略，增加渠道的覆蓋廣度和深度，這種做法對于低檔酒來說是適用的，因為低檔酒產品價值低，消費者轉換品牌的成本也很低，所以低檔酒適合大市場、大分銷模式，可樂的"看得到、買得到、買得起"原則就很適合低檔酒，針對消費者促銷拉動市場效果也很明顯。而高檔酒營銷必須以品牌傳播為根本，依靠塑造品牌的價值感和尊崇感來贏得消費者，因此，高端酒對消費者促銷持慎重態度。高端酒的促銷品多是為了更好的烘托產品形象而不是為了給消費者實惠，促銷不當，會大大降低產品的價值感。另外，高端酒的市場必須從引導核心人群消費開始，用核心消費者的影響力來帶動市場，形成跟風消費的羊群效用，從而啟動市場動銷。核心消費群營銷是高端酒營銷的重中之重。而從核心消費群到消費市場，需要一個較長的市場引導和培育期。

篇（7）

高性價比產品是“好馬”

馳騁疆場最重要的就是擁有一匹日行千里的良駒,對于渠道來說,這匹良駒就是高性價比的產品及其解決方案。

2010年,順應商追求“可持續盈利能力”的趨勢,科華將高性價比產品和優質的服務源源不斷地輸送到渠道通路,和渠道伙伴實現長期共贏。

林清民介紹,一直以來,科華恒盛推行“高端產品平民化”的策略,這一策略較好地解決了高端產品與擁有成本之間的矛盾。科華恒盛此次推出的精衛系列產品,正是將高端UPS技術應用到中小功率UPS的范例,其性價比在渠道商中獲得了熱烈的反響。

在中國UPS市場,渠道商常因為UPS產品價高利薄而嚴重影響走量。對此,林清民表示,科華恒盛高性價比的UPS產品將成為渠道商市場競爭中的利器。

廠商級優質服務網絡是“好鞍”

如果說富有競爭力的高性價比UPS產品是渠道“騎兵”的“好馬”的話,科華恒盛擁有的廠商級優質服務網絡則是“騎兵”的“好鞍”。

以九大技術服務中心為支撐,科華恒盛在各省會城市和部分經濟發達的二級地市發展了40多個廠家級直屬服務網點。這不僅形成了高效服務網絡,還為渠道商提供了增值服務,提升其在市場競爭中的競爭力。

2009年,科華恒盛對渠道模式進行整合,推出了鏈網模式。到了2010年,這種鏈網模式進一步升級為“騎兵軍團”,使渠道伙伴在價值鏈上能更好地找準位置,并獲得長遠發展。

2010年1月13日,廈門科華恒盛股份有限公司在深圳證券交易所A股正式掛牌上市,品牌形象再次實現了飛躍。如今科華恒盛已成長為國內UPS業界的領先者,品牌影響力與日俱增。在金融、交通、通信、政府和制造行業系統中,科華恒盛獲得了多項技術榮譽。

篇（8）

產品由物理價值（包裝外觀、功能等）和精神價值（品牌信仰、品牌個性、品牌態度等）構成。高端消費者對商品品牌有著較高的要求，不僅關注產品帶來的物理價值，還希望品牌與自己有一致的價值觀，能體現自己的風格，契合自己的身份地位。對他們而言，品牌是一種商業標示，更是一種社會符號；用哪個品牌，代表“我”是哪一類人。

高端產品的價值營銷，需要企業對產品的物理價值進行包裝或升級，讓產品看起來“有腔調”。品諾紙巾就以獨特的黑白包裝和純粹態度，成為時尚的標簽，躋身高端紙巾品牌之列，捕獲眾多時尚大眾的心。

除了在包裝、功能等物理價值上不斷超越外，塑造高端品牌的品牌信仰更為重要。品牌信仰所帶來的商品附加值對高端品牌來說猶如“更上一層樓”，它培養消費者對品牌的認同，增加品牌的忠誠。天進針對富裕階層的睡眠障礙問題，為慕思睡眠系統量身定做了一套品牌規劃和傳播方案，在傳播上強調“健康睡眠”的重要性，重新思考“睡眠的意義”，最終給出“新生力量再度聚集，每天創造一個新自己”的全新價值觀，讓慕思的品牌優勢從物理價值層面上升到精神價值層面，進一步鞏固了慕思的高端品牌形象。

2．圈層營銷

高端消費者尤其是富裕階級十分注重人脈網絡，他們常會加入一些高端社交圈。高端社交圈中的成員有著相近的身份地位、財富收入、興趣愛好和價值觀。他們互相之間會有相當的影響力，如果一個品牌能得到其中一個成員的信任，通過圈中人的口碑傳播，將迅速被整個圈子廣泛接受。因此，高端品牌營銷最獨特的方式就是進入高端消費者生活的圈層，利用圈層來贏得更多的潛在客戶。

圈層營銷的手法包括：舉辦主題酒會、主題沙龍、商業論壇、俱樂部營銷、貴賓卡制度、與私人銀行聯動等。一些著名圈層，包括清華總裁同學聯誼會、長江商學院沙龍、高校校友會（尤其是知名校友會）等，都能幫助品牌實現高端營銷。此外，企業舉辦的沙龍、VIP俱樂部等，在高端品牌圈層營銷中應用廣泛。周大福的時尚沙龍、張裕 卡斯特VIP俱樂部的紅酒品鑒會，利用高端人士的影響力，為企業帶來非常大的商機。

3．顧問式營銷

高端消費者對高價值商品的購買，已經從盲目的自我體驗模式過渡為傾聽顧問專家的意見。顧問式的引導銷售幫助消費者更深入更全面地把握自身個性需求，并為其量身訂制解決方案，完善的服務過程能讓高端消費者感受到自身的尊貴，更能獲得他們的對品牌的認同，促使達成銷售。

慕思睡眠系統的“顧問式銷售”走在消費趨勢的前端，它精確定義十二種顧客形態并提供十二種睡眠解決方案，成就高端寢具品牌，形成了自己的獨特優勢。

4．休閑活動營銷

麥肯錫對中國新興富裕階級的消費模式分析發現，富裕消費者將27%的家庭收入用于休閑活動，遠大于主流大眾消費者18%的投入。越是高端的人群越會注重對休閑活動的要求，絕大部分認為工作與休閑同等重要。他們會保持定期休閑的習慣，旅游是最大的支出項，其次是運動健身、看書、家庭和社交活動。他們最喜歡的運動包括高爾夫、游泳、羽毛球、登山等。 因此，一些高端品牌會策劃或與知名休閑項目合作，借此迎合目標消費者，提高品牌曝光率，加深消費者對品牌的認同。

歐米茄將高爾夫球運動與歐米茄表兩者間務求精準、不斷完善和追求卓越的共同態度相結合，自2005年起，連續7年贊助世界頂級高爾夫賽事——中國高爾夫巡回賽，并依據賽事主題手表。馬術是一種貴族的運動，擁有悠久的歷史文化，時至今日玩馬術成為中國新富階級的品位標志，馬銜煉及馬術束帶等賦予了時尚品牌諸多設計靈感。因此，Gucci冠名贊助Gucci Masters馬術賽，將運動競技的優越和Gucci出眾的優雅格調融為一體，因此吸引了越來越多的支持者。

5．藝術營銷

藝術營銷具有營利性和社會性的雙重屬性。高端消費者普遍擁有良好的知識修養和藝術鑒賞力，藝術收藏成為近年來的熱點話題，古玩、字畫等藝術品在拍賣行屢創新高。對高端品牌進行藝術植入，不僅能提升品牌的文化底蘊 ，而且能激起高端客戶的濃厚興趣，在推廣上具有無與倫比的傳播力量、口碑效應和文化滲透功能，實現與高端消費群體的深度接觸。

藝術營銷的方式包括：聯合舉辦藝術鑒賞會、藝術派對、文化藝術論壇，或者邀請知名藝術家合作，在產品中植入藝術元素等。

目前，除了時尚奢侈品在廣泛運用藝術營銷手法外，國內高端地產項目也開始利用藝術營銷來推廣樓盤。如萬科城將頂級別墅“琥珀郡”的地下室打造成一個億元級的私家博物館，并且在樣板房舉辦知名畫家的作品展。藝術品與頂級別墅門當戶對，這些頂級藏品，成為鎮宅之寶，極大吸引了高端客戶的好奇心，近千名VIP客戶出席了私家博物館鑒賞會。保利與招商地產的“海上五月花”高端住宅舉辦“千年國器福韻海西”青銅國寶展，吸引了眾多高端客戶鑒賞。

6．跨界聯盟營銷

跨界聯盟的本質是實現資源共享、信息互享，強強聯合，多方共贏。將不同產業、產品、消費者之間的共性關聯起來，互相滲透，彰顯出一種與眾不同的生活態度、審美情趣或者價值觀念，不僅增加品牌曝光的機會，強化品牌關聯，實現市場、利潤最大化。

高端品牌的跨界聯盟近年來刮起了一股旋風，眾多大牌聯手，慕思睡眠系統與源自名車設計概念的蘭博基尼寢具結成戰略合作伙伴，打造“跑車寢具”，建立全球領域的高端品牌形象。Nike作為全球知名的運動品牌，與蘋果合作推出了iPod運動套裝，將為更多喜歡運動的fans帶來音樂的享受。施華洛世奇聯手Dior跨界推出名為“我的迪奧”奢華手機，盡顯尊貴風范 。

7．高端媒介營銷

高端消費者大多是“空中飛人”，他們出差或旅游多選用飛機，他們在機場逗留的時間較長，能有效關注到各種航空媒體信息。這些媒體形式多樣，例如飛機場的戶外廣告牌、室內燈箱、吊牌、行李推車，飛機上航空雜志、座椅廣告位，還有登機牌、機票套等。

此外，高端人群少不了經常開車穿梭在高速公路上。在一、二線城市的高速公路或者機場高速出入口，經常是高端品牌會投放的位置。

另外，高端互動媒體儼然已經成為高端品牌的時下新寵。它有著傳統媒體難以比擬的優勢。高端互動媒體擁有更高端的用戶群，強大的網絡數據庫可以精準定位，表現方式更豐富，能與高端消費者有效互動，提高廣告的有效到達率。

目前，不少高端品牌紛紛重視高端互動媒體運用，歐米茄集中在幾個高端的門戶網站，配以動態的富媒體廣告形式，TVC。蘭蔻與廣告網絡平臺合作，蘭蔻小黑瓶“聚萬滴”活動贏得了幾十萬人的關注。

8．終端營銷

終端形象和終端精細化運作對于高端產品銷售常常至關重要。越是頂級的品牌，就會花更多的金錢和精力去建設終端，展現品牌的魅力，營造交易氣氛和溝通氛圍，最大化地表現和烘托出高端品牌的尊貴感，給消費者帶來近乎完美的購買享受，完成產品到消費者手中的最后一跳。

篇（9）

鑒于此，筆者在2014年針對市場這種產品競爭態勢，推行了打造“一高一低”核心戰略大單品的策略。主要考慮和權衡產品銷售的“量價利”問題，低端產品作為核心大單品角色，能夠有效化解同品類競爭對手的持續沖擊，進而增強渠道體系的信心，擴大銷量規模。但同時也要考慮到公司利潤營收多寡的問題，費用資源配置過大，低端產品的利潤空間不足以支撐，那靠什么來填補公司流失掉的利潤？那就是在確定低端產品作為核心大單品的同時，再確定一款銷量潛在規模大、消費群體認知度高的利潤型高端產品作為核心大單品來進行組合互補。

更重要的是，筆者的這一策略想法和時任營運總經理力主推行的“俱樂部O2O微終端模式”不謀而合，這也為2014年在筆者所轄區域市場推行打造“一高一低”核心大單品策略提供了一個戰略指引方向。

二、打造核心戰略大單品的營銷指導方法

在營銷實戰中，筆者一直和營銷團隊強調，做一線營銷工作，必須要學會在營銷工作中抓主線，找方法、控時間。在推行打造核心戰略大單品的工作中，不同的區域市場，各區域市場負責人和核心經銷商都在思考幾個問題：在所轄區域市場，什么樣的單品可以定位為核心戰略大單品，需要什么樣的資源配置和策略方法組合，才能成功完成其角色轉換和真正承擔起這個角色重任？在何時需要達到什么樣的結果？

那又如何做到這場營銷戰的首戰必勝，最終在區域市場全面打贏這一場戰役？除了想清楚上述的所有問題外，筆者進一步探索更為穩妥的戰術方法是：先考慮選擇在兩個不同的小區域市場進行試點，根據經銷商網絡資源、經營能力、資金狀況、隊伍建設等基礎要素指標進行全面評估，再根據評估結果分別確定打造核心戰略大單品的高、低端的角色定位問題，最后快速進入實際操作，快速總結經驗、快速提煉戰術指導方法階段，再據此進一步指導在各核心區域市場滾動復制、系統化發展、逐步影響滲透更廣泛的市場、更多的經銷商和消費人群，以達到各區域核心市場“點線成面，全面破局“的目的。筆者對所轄區域市場做好這項工作的基本要求就是四個統一：統一基本操作思想、統一基本行動方法，統一基本工作要求，統一達成時間節點。

按照上述諸多想法，針對B區域市場打造“一高一低”核心戰略大單品策略和在兩個不同的小區域市場，兩個不同經銷商參與的針對打造核心戰略大單品的實戰操作和經驗方法的總結提煉，筆者擬定了一份針對B區域市場下發執行的分時間、分品項、分系統、分策略的營銷工作基本指導方案：《關于5月、6月份兩大核心戰略大單品的市場操作基本指導思想及工作開展的基本要求》，具體如下：

根據筆者擬定的《2014年B市場的年度營銷規劃》和《B區域市場A國產酒系列產品的價格帶梳理及發展思路》，結合公司營運總經理金總提出的“俱樂部O2O微終端模式”，經過前期的細致調研和分析各品項產品在B各區域市場的發展狀況后，分析認為，在當下不確定的、動蕩不安的市場環境下，B市場要想完成預期的業績指標挑戰巨大。基于這樣的現狀，B市場特提出“打造戰略核心大單品”計劃，擬在不同的階段，不同的區域市場，通過聚焦戰略單品的經營，探索出一條“戰略單品核變”的品牌模式。第一個階段的核心戰略單品主要聚焦在“一高一低”，高端產品確定為Y酒，走俱樂部O2O路線；低端產品確定為G酒，走社區便利店微終端O2O路線。也意在進一步探索出兩個不同“圈層”運作的商業模式。

具體工作指引如下：1、關于5、6月份確定開展“G”酒為社區便利店系統的核心戰略大單品工作基本指導及工作開展基本要求：

1.1:，基本指導思想：

把x市場、xx市場的G產品確定為在社區便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統的核心戰略大單品，進行重點培育。通過把此項單品做為布局此系統的核心品項，實施兩個核心市場的“千店攻堅”計劃。通過此項計劃，進行各區域市場的微終端系統的構建、優化、生動化建設和O2O微終端認證等系列工作，為下一個階段實施社區營銷模式和區域化O2O模式構建一個基礎性的支撐平臺，力爭計劃在年度內此項單品突破年銷售回款xxx萬至xxx萬的規模。

1.2、工作開展基本要求：

A、在G做為核心戰略大單品的地位基本確定下來后，5、6月份，兩大市場的負責人，一方面，要和經銷商溝通確定切實可行的鋪貨活動計劃和后續的動銷方案，要在最短的時間內，通過采取多種策略手段，例如，鋪市進貨獎勵、陳列有獎、消費者買贈活動等去拉動產品形成動銷局面，開局就把“勢”做足，一鼓作氣，為旺季形成旺銷態勢做好基礎鋪墊。在此基礎上，確定樣板市場、樣板街和樣板店的規劃事宜。5月30日前兩大市場需要形成系統的、切實可行的鋪市動銷方案，報公司及我處備案。

B、同時，要視此項工作推進順利與否的情況，需要和經銷商滲透”通過做大、做活“G”這一單品，把此品項為做為核心紐帶，逐步豐富和完善目前現有G系列產品的四個細分價格帶上的全線布局工作，最終形成既要有規模走量的產品、又要有給公司和經銷商帶來規模性利潤的產品，還要有形象產品來烘托的產品線布局，為未來的此系統內的A國產葡萄酒系列產品升級換代做好基礎鋪墊工作。在經銷商進行第二輪進貨時，需要兩大區域市場的負責人考慮此系列產品的組合經銷問題。

C、在5月30日前，兩大區域市場的負責人需要把參與此項攻堅計劃的經銷商所轄的社區便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統的終端基礎資料收集完畢，報公司及我處備案。

D、其他區域市場，凡是具備基礎終端網絡優勢、銷售隊伍規模優勢和資金、物流配送優勢的現有經銷商和其他潛在的、待開發的意向經銷商均可參加此項“千店攻堅計劃”的活動，可享受同等的政策投入力度。

E、此項政策資源的使用，要求各區域業務人員做好監督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。

2、關于5、6月份Y產品確定為核心戰略大單品的市場開發策略基本指導思想及工作開展的基本要求：

2.1、基本指導思想：

Y作為A國產葡萄酒產品體系中的核心高端產品，一方面，作為金字塔尖層面的基礎角色，必須進行深度夯實，做牢A酒高端產品體系中的核心支撐點，做大核心消費群體的影響面，做好推動A品牌價值成長的主要成員。另一方面，作為A公司的利潤貢獻產品，通過公關活動、品鑒體驗等進一步做大影響，形成規模上量，成為業績成長和利潤來源的重要保障。鑒于Y在x市場具備一定的品牌影響力，在局部市場具有規模上量的基礎條件，擬計劃把“Y”作為B市場A高端產品體系中的核心戰略大單品進行培育，以此帶動其他系列冰酒產品的發展。

2.2、目標任務：B地區2014年x系列產品的基礎任務量為：xxx萬，爭取量xxx萬，沖刺量xxx萬，與2013年度相比，同比增長至少在200%。第二季度：x-x月份力爭突破銷售回款：xxx萬，爭取量xxx，沖刺量xxx萬。（注：本月已回款xxx萬）

2.3、工作開展基本要求：

A、 重點突破的區域和挖潛市場的布局：重點突破的三大區域為S市場、T市場、H

市場。挖潛市場為：D市場、P市場、F市場、DD市場等。三大區域市場的負責人要把此項產品做為5月、6月份招商布局、現有經銷商的產品線優化和具體市場運作規劃的核心突破品項，必須要落實到具體業績體現上。x市場、x市場在5月30日前需確定有能力參與此項產品的“核心戰略大單品”戰略活動計劃的經銷商，并初步形成細化的合作方案，報公司及我處備案。

B、 x地區的x市場、x市場，x地區的x市場以及x地區的x市場的區域負責人，要本著“有

正確資源的經銷商做正確的事”的原則，仔細研究當地市場的現有經銷商資源是否有能力、信心和公司一起把此項產品的銷售規模做大，對于過去冰酒銷售表現好的市場，各業務負責人需要和經銷商一起找到重新激活市場的突破點，進行重新規劃布局。x市場經銷商冰酒的庫存比較大，當地的業務負責人必須要協助經銷商，一起探討出切實可行的庫存消化解決方案，5月30日前要形成方案，報公司及我處備案。

C、 此項政策資源，要求各區域業務人員做好監督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。

3、工作排期及責任人：

5、6月份主要工作內容 完成時間 責任人

x市場1000家便利店終端的鋪市動銷方案 5月30日前

x市場合作經銷商最終確定及1000家便利終端的鋪市動銷方案 5月30日前

x市場的Y酒品牌體驗活動及團購分銷方案 5月30日前

x市場Y酒戰略聯盟經銷商篩選、確定及細化合作方案 5月30日前

x市場Y酒戰略聯盟經銷商篩選、確定及細化合作方案 5月30日前

x市場、x市場G酒經銷商篩選、確定及細化合作方案；x市場Y酒庫存消化解決方案 5月30日前

x市場G酒經銷商篩選、確定及細化合作方案 5月30日前

x市場G酒戰略聯盟經銷商篩選、確定及細化合作方案 5月30日前

各區域市場終端網絡基礎資料統計完善并上報 5月30日前

樣板街、樣板店規劃的確定和執行 三個月

以上所述的兩大核心戰略大單品市場操作基本指導思想及工作開展的基本要求，請全體業務人員認真學習領會，并按照工作排期認真落實每個階段主要的工作內容，各項工作內容的負責人需做好各自所轄區域總體工作的統籌安排事宜。

三、為核心經銷商提供打造核心戰略大單品的解決方案：

在實際執行打造核心戰略大單品的過程中，我們都知道，在經銷商層面，不同區域市場的經銷商所掌控的網絡資源優勢是不一樣的。有些經銷商的網絡資源優勢在商超系統、KA系統或者社區便利店系統，有些經銷商資源優勢側重于團購系統，有些經銷商的資源優勢在于流通渠道系統。大多數情況下，各區域市場經銷商的經營能力、資源優勢不能覆蓋全部渠道系統、不能滿足公司打造“一高一低”核心戰略大單品的所涉及到的全部價格帶和戰略部署要求。在這種情況下，筆者要求各區域市場業務人員采取了“分渠道、分品項、費效比統籌平衡”的策略。比如，在某省的H市場，確定三家經銷商作為執行此策略的聯盟合作伙伴，一家主要負責商超、KA系統，一家主要負責社區便利店系統和郊區縣市場，一家主要負責團購系統。做好渠道定位分工后，劃分確定出每家主營的品項及數量，對于負責每個系統的經銷商，筆者要求業務人員和核心經銷商必須按照約定的年度目標任務，分別制定出針對每家經銷商的年度營銷策略規劃，并要求策略的實施和資源的配置要細化到每一個階段，公司分階段進行與銷量對應的費用投放或有側重的進行費用前置使用，二次進貨進行平衡。

其實，H市場是公司市場費用遺留問題和渠道沖突問題都非常嚴重的市場之一，2012年-2013年公司所在區域市場的負責人都沒有找到有效的方法予以解決，其中，N經銷商是費用遺留問題最嚴重的，也是怨言和意見最多的經銷商，已經把A國產葡萄酒的經營業務置于其邊緣性的地帶，銷量下滑極為嚴重。那為什么我們還要選市場遺留問題最多的H市場、N經銷商作為公司打造核心戰略大單品的試點市場和對象之一呢，此經銷商又為什么會接受呢?過程雖艱難但有成就感：筆者和此經銷商進行了三天時間的艱難談判，最后為此核心經銷提供了一套讓其能夠接受的、有利潤故事可描述的打造核心戰略大單品的解決方案，這也是公司堅持的作為為其解決其歷史市場遺留費用問題的重要附加條件，視為一并解決完畢。

下面，筆者把給此核心經銷商提供的打造核心戰略大單品的解決方案中的部分內容摘錄出來，想告訴一線營銷人員：方法總比問題多，只要我們用心去發現問題表象背后的本質，探求有效的解決方案，設計好利潤故事，即使有再大市場遺留問題的市場，也一定會有反轉的局面出現。

1、本市場解決市場遺留問題的基本出發點：

N經銷商是茅臺的經銷大戶，也是法國卡斯特酒的一級經銷商，擁有有豐富的各種類型的團購渠道資源，特別是具備高端白酒、葡萄酒銷售的渠道屬性，在H市場，此經銷商具有極強的號召力和影響力，針對上述考慮，結合本人提出的B、H市場打造核心戰略大單品的計劃，擬考慮把此經銷商作為H市A國產葡萄酒高端市場網絡布局的首選核心對象，重新激活經銷商把經銷A酒作為核心業務的信心，給予其把A酒在H市場的銷售規模做大的底氣和相應支撐的合理資源，為未來的市場網絡布局、本地化俱樂部O2O模式的發展做好開局，把基礎工作做夯實，把在當地市場的X冰酒的品牌影響力做深、做大。

基于上述想法，就本人提出的B、H市場在4-6月份推行打造“一高一低”的核心戰略大單品計劃，與經銷商進行了充分的溝通，此經銷商經銷信心大增，有決心配合公司的戰略，在高端市場上，把X冰酒這一單品的銷售規模和品牌影響，通過自身的圈子資源，做到最佳，從而帶動A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的聯動發展。

2、本市場解決市場遺留問題的具體操作要求：

經過多方采信，公司同意在本次一次性處理上述市場遺留費用問題（此項不得重復計算市場投入費用，可計入年度銷量指標，享受完成任務后的返利政策），同時，在此基礎上對此經銷商做如下附加要求：

（1）、上述三筆X萬的市場遺留費用處理，根據當時的政策內容和經銷商的要求，給予貨補核銷，以XX和XX、XX系列為主。

（2）、要求此經銷商參與到公司B、H市場打造核心戰略大單品的計劃中來，要求以X冰

白、冰紅為核心，逐步豐富經營其他價格帶上的金、銀X兩個冰酒品項，同時附加兩個高端品項：XX和XX，逐步占據H市場國產冰酒市場的主導地位。

（3）、六個品項的年度目標基礎銷量和分階段銷量執行要求：

截止到2014年12月25日，XX冰白、冰紅的年度目標基礎任務量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，計：XXX萬。分三個階段完成：第一個階段：5月份執行XXX箱的進貨計劃，計：XX萬。第二個階段：8-9月份中秋節前執行XXX箱的進貨計劃，計XX萬。第三個階段：11-12月25日前，執行XXX箱的進貨計劃，計XX萬。

市場政策支持說明：總體X%+X%，以貨補形式體現。首批進貨公司一次性給與X%的市場支持，以支持經銷商的核心消費群體贈酒及小品會。第二批、第三批的每批次進貨，隨貨配給X%市場支持，以補貨形式體現，余下的X%在下批次發貨時給予補足，以補貨形式體現。以此類推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標任務量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計：XX萬。分三個階段執行：第一個階段：5月份執行XXX箱的進貨計劃，計XX萬。第二個階段：8-9月份執行XX箱的進貨計劃，計XX萬。第三個階段：11-12月25日前，執行XX箱的進貨計劃，計XX萬。

市場政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補形式體現。首批進貨給與核心消費群贈酒追加X%，共計XX%支持，以貨補形式體現。第二批、第三批每批次進貨，隨貨配給XX%市場支持，以補貨形式體現，余下的XX%在下批次發貨時給予補足，以補貨形式體現。以此類推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標任務量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計：XX萬。分三個階段完成，按上述平均到每各階段平均執行進貨計劃要求，首批執行XXX萬。

市場政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補形式體現。首批進貨隨貨配給X%市場支持，以補貨形式體現，第二批、第三批隨貨按X%配給，余下的X%在下批次發貨時給予補足，以補貨形式體現。以此類推。

公司要求經銷商在保留合理利潤的同時，要把公司給予的政策資源投入到“大型品鑒會”、“小品會”、“小型客情贈酒”、“培育核心消費者、發展品鑒顧問及VIP贈酒”、“XXX冰酒之旅”、“會議贈酒”等活動的開展上來，公司將會定期派市場督察部人員核查費用的使用情況，若未按規劃要求進行市場投入，公司將會終止此模式的合作，取消此專項投入費用。具體操作細案，在初步合作意向達成后，廠商雙方在充分調研、溝通達成一致的行動計劃后另行擬定。

（4）、以上三項單品，5月25日前執行首批打款：XX冰白、冰紅XX萬+X酒XX萬+X酒XX萬=XXX萬。其他兩個階段進貨計劃也要求嚴格按照本條款3里的小條款3約定的執行時間來落實到位。

5、截止到2014年12月25日，以核心戰略大單品XX冰酒為主的六項單品銷售目標量合計完成XXX萬。

3、 按此方式處理此問題的弊與利分析：

（1）、D公司未接盤A企之前之前遺留的X萬費用，公司給予解決是擔當，說明對合作伙伴負責任，著眼于長遠利益，顧全大局；不解決也屬正常，公司也沒有完全的義務去處理大量未接盤之前的歷史遺留問題。但，本人建議公司仍要以企業擔當為己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落實到位。

（2）、按照上述合作模式給予經銷商一次性解決這些問題，短期看是增加了公司的費用支出負擔，但從長遠看，讓經銷商改變了對A酒企業諸多負面的看法，能與企業一起同舟共濟、共同發展，最終達到共贏的局面！

（3）、按照上述合作模式操作，在消除經銷商疑慮、調動經銷商積極性的同時，企業可充分借助此經銷商的資金優勢、網絡優勢、人脈優勢以及物流配送的優勢，找到重新激活H市市場乃至HH市場新的破局之路，也為把此經銷商培養成公司未來的核心大商奠定好的合作基礎，符合公司眼下以及未來以“俱樂部O2O模式”為主導，推動企業核心業務成長的根本需要。

篇（10）

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