時間：2023-01-15 07:10:28
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研究表明，大量使用IT的行業所表現出來的生產率是其它行業的10倍，在國際上，發達國家金融業在進行IT系統建設和管理上已經廣泛推行了IT服務管理戰略，幫助企業實現IT與業務的整合，提高IT投資回報率，促進企業信息化的可持續發展。但是，金融信息化過程不是簡單的技術化過程，其本質在于通過運用現代信息技術確保銀行業內各環節信息的暢通，并且強調各種信息之間互動性、關聯性和智能化。在金融行業的信息系統開發過程中，只有確保項目與質量管理體系在IT項目中得到較好的應用，組織內項目管理的方法和手段才能趨于一致，項目開發過程才能做到運作規范、過程明晰。
1IT在金融行業中的作用
在信息化時代，在中國入世、金融證券業向外資開放的巨大壓力面前，通過頂級的網絡管理實現競爭手段與國際金融機構同步升級成為必然的選擇。縱觀國內金融業界，無論是大型銀行，還是保險公司，或者是證券行業，在這些機構內，IT成為有具體目標、為其業務需求服務的戰略工具。比如，花旗銀行IT部門，已經不再只是一個單一的IT部門，而是一個向整個銀行業務提供業務管理與解決方案的平臺，在這一平臺上實現業務運行，實現資源調配，實現業務變革。
隨著業務的發展和金融業科技應用水平的不斷提高，金融機構啟動、規劃、開發的IT項目規模越來越大，項目復雜度和管理難度隨之不斷提高，項目團隊能否有效解決項目執行過程中出現的各種問題已成為影響項目效果的關鍵。但是，IT在極大地促進了銀行業的發展，為金融業提供了巨大發展機會的同時也使之面對巨大的風險。
2金融行業IT項目管理中存在的問題
在金融行業實施IT項目開發管理的過程中，項目總是會遇到各種各樣的困難和問題。例如，因某些技術問題無法有效解決，項目進度受到嚴重影響；開發環境管理不善，造成項目前期資料和工作成果遺失，出現IT項目中斷或宣告失敗，或者某IT項目未按計劃完成而不得不追加投資的情況，嚴重影響了金融業務的正常運行。
（1）對IT項目管理的重視度不夠。金融機構高級管理層的決策更多地是關注新產品、新項目的開發。而IT運營方面除非出現了重大的問題，否則高級管理層極少觸及。因此，對高級管理層而言，IT運營風險相對于其它風險來說要疏遠得多。存在的誤區包括：認為在IT發展水平不高的情況下，信息技術風險所造成的威脅也不大；信息技術風險基本上是小概率事件，因此可以認為不會發生；建立質量最好的IT基礎設施就可以防范風險等。
（2）缺乏應急機制。金融業IT系統大都是全國性集中的大型應用系統，對設備、通信、電力、技術高度依賴，具有很強的時效性、連續性、關聯性。當有IT系統危機。或事故發生時，僅僅依靠單個金融機構自身力量處置往往是不夠的。
但是，但從總體情況來看，IT系統應急預案還不夠完善，很多是在套用上級機構應急預案的基礎上建立起來的，沒有很好地結合本地、本業務的具體情況；從形式上看，現行的應急注重內部應急機制建設，對外部因素估計不足；IT系統應急有別于公共應急，具有很強的專業性。目前許多單位制定的應急預案以及在人員、設備、流程等方面的考慮只盯住了單位內部，對外來的硬件、軟件、非本單位管理的外部基礎設施等問題考慮不夠；風險評估機制、安全策略評估機制不健全，不能為IT系統的運行提供有效預測、預警，不能支持應急處理。
3金融行業中IT項目管理的基本理念
IT信息管理與金融企業業務開展之間的關系越來越密切，對業務開展的作用越來越重要。在IT系統建設和管理中，除了要有先進的設備和技術外，還必須有一套規范、可管理的IT服務管理流程。
（1）IT項目管理需要將IT技術與企業目標的整合，并滿足客戶對IT服務品質和服務體驗的要求。即在提供IT服務的時候，首先應該考慮客戶的業務需求，根據業務需求來確定IT需求。
（2）IT只是銀行運營業務流程的一種手段，不是目的。IT服務管理必須強調根據客戶的需求對IT進行“量身定做”式的管理，通過提供高品質的IT服務提高客戶的滿意度。金融IT服務管理在實施每個管理流程時都應該從客戶需求的角度出發。
（3）IT項目的風險管理主要體現在運營管理和安全管理兩個方面。如何通過強化運營管理和安全管理，最大限度地發揮IT系統的效率，已經成為金融機構一項重要的工作。
（4）IT部門要側重于從技術角度對基礎設施進行管理。
這種管理覆蓋了IT基礎設施管理的所有方面，包括識別業務需求、實施和部署、對基礎設施進行支持和維護等活動。通過良好IT基礎架構管理，可以在確保IT基礎架構穩定可靠的同時能夠滿足業務需求和支撐業務運作。4金融行業如何進行IT項目管理
（1）建立IT應急協作機制。突發事件影響金融機構的案例越來越多，嚴重影響了金融業務的正常運行。而且，金融業IT系統大都是技術復雜的大型IT系統，要依賴多家廠商、集成商、運營商的產品和服務，有極強的專業性。在災害、事故發生的緊急情況下，金融機構依靠自身力量往往無法完成對所有故障節點的控制。因此，加IT系統應急管理工作成為當前金融信息化建設的一項重要工作，應進一步加強應急管理工作，提高應急響應、處理和故障恢復能力，確保IT項目安全、穩定運行。
（2）通過在金融信息化建設中引入信息系統工程監理。金融信息安全直接影響著國家安全，對金融信息化項目實施臨理，有助于嚴格執行國家有關的業務、安全及技術標準，符合國家和金融企業的根本利益。金融企業可以利用監理單位技術與管理經驗，依托國家規范，強化系統集成軟件過程管理和項目管理，控制系統建設過程中質量、進度、投資以及變更等問題的出現。而且，有了信息系統工程監理，可以力求實現以擔各自的責任、權利與義務，明確和保護各方利益，規范項目操作，區分各方責任，進而提高項目的執行效率。
（3）對IT項目進行問題管理。在金融機構中的IT項目團隊能否有效解決項目執行過程中出現的各種問題尤其重要，因此，在金融機構實施IT項目的實踐活動中，有必要結合現代項目管理知識對問題管理作進一步的研究和分析，通過制定一套行之有效的解決問題的方法和問題管理機制，快速提高項目團隊識別、分析、解決問題的能力。這對于提高IT項目管理水平和組織工作效率，提高IT項目社會經濟綜合效益，實現成功的項目管理具有十分積極的推動作用。
參考文獻
［1］彭濤.IT項目問題管理的方法與實踐［J］.中國金融電腦，2005，（8）.
2文件控制方面
根據最終用戶巴西國家石油公司及業主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業主之間的文件往來狀態，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件，每個區域浮體和錨座生產設計圖紙約2000張，4個區域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術方面由于本項目采用的是最新一代海工技術，我司為第一個采用此新一代技術對浮體進行建造的船廠，來自業主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設計團隊遇到了諸多的困難和挑戰。設計公司通過聘請富有海工產品設計經驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設計圖紙及技術處理單的按時下發，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術質詢單319個，已全部關閉。Subsea7建造技術總負責AntonioRocca先生對青島武船項目執行團隊非常認可，他說：“青島武船的設計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執行，每項新的要求在嘗試執行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項目采購及材料控制由于海工項目使用的材料、設備等的要求不同于普通船舶，對于專業知識及技術背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經理協助項目經理進行采購，根據業主要求建立本項目的合格供應商清單，對所采購材料的技術要求、價格進行層層把關，并配合項目經理對潛在供應商進行招標，評選最優者得標。通過聘請專業的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態進行跟蹤、協調，保障現場生產順利進行，項目進展至今無缺料情況發生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預期或者已發生成本與合同的偏離，由商務經理輔助項目經理，及時、敏銳地發現合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認，但在傳統的商務管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔許多不在責任范圍內的成本。迄今，共確認COR106項，金額達25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統，完善項目成本數據庫管理。要求各相關部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數據庫中，使項目經理和商務經理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發現與成本預期和利潤預期的偏離，控制后期額外成本風險的發生。3.根據項目建造breakdownlist預估成本，從采購成本、承包商合同到后期調試成本預估、加減賬等與實際發生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴格執行總部對項目的成本預算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應商寶鋼不僅給予我方價格優惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節省了大量的項目成本。5.經過長達8個月與不同供應商的多次、反復溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預算節省1000多萬。Subsea7供應鏈經理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現很滿意，你們展示了在克服一些復雜情況和問題方面的才能，與我們一起發揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標性這些都是很難得的品質，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現了你們強大的一面。”
一、企業項目管理的含義
作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。
傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。
20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。
二、企業項目管理的作用
隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異。現代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。
企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。
1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。
2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。
3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。
4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。
5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成
本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。
6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。
三、企業項目管理的新趨勢
1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。
2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。
3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。
4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。
5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。
6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。
7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。
8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。
9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。
參考文獻：
1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．
有關伙伴式項目管理模式的文獻和專著中對伙伴式項目管理模式的要素有不少論述。
cii在其報告‘insearchofpartneringexcellence’中指出，伙伴式項目管理模式有三個基本要素即：信任、共享和長期協定（trust，sharedvision，andlong-termcommitment），如圖2-3所示。kanter把伙伴式項目管理模式的要素歸納為“六i要素”：重要性，投入，相互依賴，綜合，信息和組織聯合化（importance，investment，interdependence，integration，information，institution-alisation）。uher認為伙伴式項目管理模式的要素是：協定，公平性，信任，建立共同的目標，實施，不斷的評價，及時反饋，領導，尊重及合作（commitment，equity，trust，developmentofmutualgoals/objectives，implementation，continuousevaluation，timelyresponsiveness.leadership,respect,andsynergy）。
通過前文對伙伴式項目管理模式定義的分析比較及綜合有關論述，伙伴式項目管理模式的要素可以歸納如下：
(1)長期協定
長期協定是伙伴式項目管理模式的一個關鍵要素。雖然伙伴式項目管理模式也經常被運用于單個項目中，但在多個項目中持續的運用伙伴式項目管理模式是一個發展趨勢。承包商通過與業主達成長期協定，進行長期的合作，能夠更加了解業主的需求；另一方面長期協定對承包商有很大的引力，他保證了承包商能不斷的獲取工程，這樣在工程實施中就會有更大的積極性，對于工程的投資、質量、進度的控制也更加有利。同時，這樣做也降低了承包商的成本。
(2)共享
共享是伙伴式項目管理模式的又一個關鍵要素。共享的含義實指參與各方的資源共享、項目實施產生的效益共享，同時共同分擔項目的風險及采用伙伴式項目管理模式所增加的成本。在這里。資源和效益的含義都是廣義的。資源既有有形的資源如人力、機械設備等，也有無形的資源如信息、知識等；所產生的效益同樣既有有形的效益如成本的降低、質量的提高等，也有無形的效益如避免爭議和訴訟的產生、工作積極性的提高等。
(3)信任
信任是伙伴式項目管理模式的又一基本要素。如果對其他參與方的動機存在懷疑，要組成一個合作的工作小組是不可能的。只有對參與各方的目標與風險進行交流，并建立良好的關系，彼此才能更好的理解；只有通過理解才能產生信任；而只有信任才能產生一種整體性的效果。信任是伙伴式項目管理模式的基礎，因為伙伴式項目管理模式需要達成長期的協定，在這當中每一方所做的承諾都是基于對其他方的信任。有了信任才能夠將傳統項目建設中的敵對關系轉化為相互合作的關系。要在項目實施的各個管理層次上包括項目參與各方的高層管理者、項目部的管理人員及參與項目的基層工作人員之間建立信任的關系并且不斷強化。
(4)建立共同的目標
盡管在工程項目上，參與各方都有各自不同的目標和利益，有的地方甚至還有矛盾和沖突，承包商作為一個企業要追求利潤最大化，他希望盡可能快、盡可能多的從業主方拿到付款；而業主為了滋生的利益會想方設法降低成本控制投資，這兩者之間有利益上的沖突。但是在項目的實施過程中，參與各方之間還是有很多共同利益的。如通過設計、施工和業主方的配合提高了基礎施工的安全性時，便可以降低工程的風險，對參與各方的利益均有好處。伙伴式項目管理模式通過討論、協調、溝通，在項目上建立共同的目標，充分考慮參與各方的利益來保證項目得到控制。
(5)建立合作的工作小組
伙伴式項目管理模式需要突破傳統的組織界限，在參與各方之間建立一個工作小組，在共同的目標建立之后還需要一套規范的操作程序和一個有力的組織來保證其得以實現。因為目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素，伙伴式項目管理模式的目標有別于傳統的項目控制的目標，因此，伙伴式項目管理模式的組織也有別于傳統的項目組織方式。其中最大的特色就是伙伴式項目管理模式要建立相互合作的工作小組。這個小組由參與各方人員共同組成，圍繞共同的目標展開工作。
(6)信息及溝通
在伙伴式項目管理模式中，信息對參與各方都是公開的，參與各方之間的信息傳遞、轉換及時、準確而高效。由于信息交流的及時準確，保證了爭議處理和決策的及時，提高了整個組織的工作效率。
2．成功伙伴關系的構成要素——另一種認識
什么因素造就成功的伙伴關系？下面的內容是出自一些商界的理論和觀點，我們仍可以從中了解一些伙伴式管理模式的思想。
在研究中，我們向數百個積極參與伙伴關系建立與運作的人員提出這個問題。對許多人而言，這顯然不是個容易回答的問題。一位行銷副總告訴我們：“在我們之中有許多位對伙伴關系有好感，但卻很難描述出什么樣的伙伴關系可以成功，而哪些會失敗；我們也從未具體想過是那些因素讓某些伙伴關系更穩定也更為長久。”
摩托羅拉公司的比佛（thomasbeaver）則說：“全球到處都有人在努力試圖建立伙伴關系，但是，伙伴關系并不是一門嚴謹的科學，所以對于什么因素造就成功的伙伴關系也缺乏一個概括性的答案。”
在另一方面，卻仍舊有許多伙伴關系成功的真實經驗，可以為我們提供豐富的信息。我們發現，有些公司得以成功乃是因為雙方人員搭配得當；有些則是因為雙方產品間具有綜效（synergy），天生就是要互相緊密的整合才能發揮作用；有些伙伴關系則歸于彼此間有高度的信任，甚至可以超越對自己公司內部同仁的信賴。有些伙伴團隊樹立積極而且可達成的目標，并一致合力支持此目標，因此能成就極為輝煌的生產力佳績；而有些公司則是因為能與伙伴共享價值理念，所以才能建立長久有益的關系。
每個伙伴關系都有其獨特的成功因素，這跟公司獨特的環境有關聯。但是，當我們深入探究在不同產業、國家與市場中每個成功企業的業績后，有些共同的成功驅動力就被凸顯出來。其中有三個共同的因素，屢見于每個成功的伙伴關系中，我們稱之為貢獻、親密與遠景。這三種條件是促使伙伴關系成功不可或缺的因素，沒有它們，伙伴關系少有能順利展開，都是早夭的多。
貢獻（impact）貢獻一詞用以描述伙伴間能夠創造具體有效的成果。成功的伙伴關系可以提高生產力和附加值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻可說是每一個成功伙伴關系“存在的理由（raisondotted）”。
親密（intimacy）成功的伙伴關系超越了交易關系而達到相當程度的緊密度，這種緊密的結合在舊式的買方——賣方模式中是無法想象的。就商業往來而言，成功的伙伴關系必須親密。
遠景（vision）僅只提高生產力與達到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項要素，卻仍未結成真實的伙伴關系。成功的伙伴關系間必須有遠景，亦即，對伙伴關系所要達到的目標與如何達到的方法，必須有生動的想象。
3．伙伴式項目管理模式成功的要素的新認識
面對眾多需要解決的問題和挑戰，以及財務部員工需要提升的各項能力，如何理清思路、使財務部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關鍵。同時，我們也意識到，想讓財務部們成為業務部門的合作伙伴，并引領業務的發展，僅采用“解決單個問題”的方式來改進財務管理工作的效率和質量，是無法在短期內取得較好效果的。
因此，當時公司財務部確定了以項目管理方式來解決財務管理工作中的問題，公司財務部總結出了一個財務管理工作公式：清晰的財務角色定位+綜合有效的財務運營管理體系+嚴格的項目管理運作方式。
在接下來的工作中，業務財務一體化、財務工作項目化、資源整合團隊化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項目管理制度化、程序化、信息化都是運用項目管理手段來推進的，并取得了卓越的成效。
應用案例
為保證所有財務管理工作開展過程的有序和有效，當時公司財務部根據具體的工作內容進行評估，確定是否以項目管理員工形式來開展還是單獨分配給員工來負責。財務部制定了清晰的運作規則，包括：篩選合適的項目，可操作性的評估，制定合理的實施步驟和量化標準，實施過程監督，對項目的實施效果開展數據分析，定期匯報項目進展及項目總結。
規則定清楚后，接著定項目小組成員，也就是項目管理的“司令部”成員。財務部通常會抽調部門3名及以上的經理組成項目組成員，目的是強化團隊合作的力量和智慧以及合理分工。
同時，每個項目均會預先編制項目計劃，并界定出項目起止的時間段，每個階段要達成的目標、各階段的關鍵任務、交付的成果、可能的財務影響等等。財務管理結果的好壞都是以數字來說話和驗證的，例如在財務部門管理的“開源節流”項目中，財務部門為大項目中的子項目都編制了相應的財務分析方案，揭示項目實施前后對財年利潤的影響程度以及對預算利潤的貢獻水平，8個子項目預期為當年多貢獻335萬元利潤。通過財務的事前分析評估，量化了各個項目的財務目標及貢獻，方便日后逐月統計財務數據，分析跟蹤財務收益。
此外，項目組充分運用項目管理方法，為每個項目編制了項目跟蹤實施計劃模板，以便各項目負責人將各個項目分解成可實施的具體步驟，包括每個步驟起止時間，每個步驟完成的標志和交付物。在子項目負責人初步填寫完成該計劃后，項目督導小組逐一就模板內容與項目負責人確認步驟和完成時間的合理性，確保各個項目能夠如期完成并完成預期的財務收益。
1工程項目施工中的設計-建造（DB）模式與建設管理（CM）模式
1.1 設計-建造（DB）模式即設計-建設（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
模式的優點是參與項目的三方即業主、設計機構（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。從而使得三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監理人員監理工程。
當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協調困難，可能發生爭端業主利益受損。項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。
1.2 建設管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經驗的CM單位（或經理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優點在于極大地縮短工程項目的建設周期，特別適合那些組成復雜――有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質量、投資，造成業主極大地損失。同時，工程的設計不能隨意的更改，若是產生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業主的投資會遭受嚴重損失。
CM模式相對于DB模式來講，最大優勢便是大大地縮短了項目的建設周期，節約了投資，減少了財務成本。但是CM模式中，對工程的設計要求極高，設計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業單體建筑、群體工業建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現工期的有效管理。而DB模式則主要針對規模小、工期短的小型項目；設計已經標準化的項目；已完成施工圖設計的項目；設計簡單、或工期不緊（不需進行設計與施工的搭接）的項目。
2代建制模式和EPC模式
2.1 代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業化的項目建設管理單位（代建單位），委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業負責建設實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。
2.2 設計-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
代建制模式重要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現“錢、權、用”的分離，以此解決工程項目“超規模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設周期，因此EPC承包商承擔更多的項目責任，和絕大部分的項目風險。當然，EPC模式下設計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標”的控制更有合理有效。
因為EPC模式要比代建制模式承擔的責任和風險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風險，但要付出較高的投資。相對于有一定經驗的政府部門，可以根據自身情況選擇相應的代建單位，進行工程建設。
3工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式
3.1 BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權私營項目公司以特權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。
3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設施事業的項目融資模式。政府部門發起項目，由財團進行項目建設-運營，并按事先的規定提供所需的服務，公共部門在合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。
兩個融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善，經濟的發展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質的區別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設施的歸屬權。BOT模式中，私人企業在特許經營期結束后，需按合同將公共設施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。PFI模式更關注的是私人提供公共服務。
在項目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項目失敗的原因并不是（項目）哪些地方出了問題，而是在管理項目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標準（standards）”。
1 現代項目管理
現代項目管理是管理學科近年來發展起來的一個新的領域，隨著信息技術的發展與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化運營模式越來越被橫向、超文本化運營模式所代替。以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多。
現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項目管理專業的知識結構體系，該指南已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該指南對管理的定義是：
項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利害關系人（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。
在這個知識體系中，項目管理被劃分為9個知識領域，我們可以用示意圖來表示項目管理知識體系（如圖1所示）。
9大知識領域的核心功能輔助功能范圍管理時間管理成本管理質量管理多項目綜合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理項目干系人的需要與愿望項目成功
圖1 項目管理知識體系
從20世紀90年代末以來，隨著計算機和網絡、信息技術的高速發展，傳統的縱向經濟運營模式開始轉為縱向與橫向相結合的發展模式，經濟發展全球化、一體化的趨勢越來越明顯。在這樣的背景下，對項目管理也提出了更高的要求，項目管理開始朝著集成化和可視化，項目組合管理（Project Porto folio Management）和項目群管理（Programme Management）的方向發展。
由于每個項目的特殊性會導致每個項目都會有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進行項目管理，總的來說項目管理一般都按照以下步驟進行：
步驟1：建立項目小組（Project Team）確定項目管理的組成成員以及組織結構。
步驟2：確定項目范圍（Project Scope）規定必須完成的工作；識別工程數量、質量和必須執行的任務。
步驟3：制定項目概算（Project Budgeting）確定業主批準的預算。
步驟4：制定項目進度和資源/費用計劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動并做出進度計劃；將費用和資源與進度計劃中的活動聯系起來；對所制定的項目進度和資源/費用計劃進行平衡和優化。
步驟5：進行項目跟蹤（Project Tracking）測量工作、時間和消耗的資源/費用；將“實際的”與“計劃的”工作、時間和費用進行比較；采取控制措施并實施變更管理。
步驟6：項目竣工（Project Close-Out）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付；項目移交。
2 項目管理軟件的應用
項目的管理是一個動態和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數據會不斷出現和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速決策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數據進行分析和整理。另外，由于絕大多數的項目管理周期長，涉及專業領域較多，在實施前就應做大量的調研和考察工作，并做好規劃、計劃、預算等。
項目管理軟件作為一個輔助管理的工具，一方面幫助項目管理者提高工作效率、增加項目收益、控制項目成本，另一方面則應輔助其進行項目管理的決策，提高項目決策和管理水平。通過建立一套科學、規范、高效的項目管理信息系統（PMIS），將會對項目的成功管理起到事半功倍的效果。
從目前項目管理軟件的應用情況來看，主要存在以下兩種形式：
（1）以項目業主為主導的形式
采用這種形式的項目管理一般由業主來主導，項目業主方人員配置相對較全，各專業管理崗位均配置專人，業主直接主導項目的投資、質量、安全、進度等方面的管理，而項目參與方往往在業主各職能部門的管理下開展工作，項目管理形成一個有機的整體，實現了統一規劃、統一步調、統一標準的協調程序。在項目輔助管理軟件的幫助下，由業主主導對項目實施過程中的變化和調整進行分析研究，從項目整體出發提出應對策略，從而實現管理目的。但這對業主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點項目管理中采用。
（2）項目各參與方自主管理形式
這是目前項目管理中普遍采用的一種形式，適應于當前項目管理中業主人員配置較少，以業主代表或監理工程師來實施項目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發，更加的機動靈活，對自己負責的項目能快速做出響應。由于各參與方在各自專業領域的優勢，使得項目管理軟件的應用更加有積極意義，因為數據和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結果也就更有指導意義。因此，這種管理形式應用較為普遍。
二、項目組合管理的發展現狀
早在上世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業整體目標之間的聯系也越來越緊密。
三、項目組合管理在企業項目管理中的應用領域
經過學術界和企業界不斷的對組合項目管理理論與實踐的豐富，現如今項目組合管理在企業項目管理中的應用領域主要體現在以下幾個方面：
1.項目戰略定位
項目組合管理的第一個環節便是對項目進行戰略定位。這一階段主要是為了進行企業項目的戰略定位，企業要判斷自身的戰略目標能否在各個項目中落實下去。企業首先應當根據自身所處的環境，通過調整自己的行為和戰略目標來適應外在環境。因此戰略目標的確定對于企業來說發揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業在確定好戰略目標之后還要根據企業的具體目標來制定項目組合。
2.項目分析選擇
企業項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業戰略聯系最為緊密。最能夠實現企業戰略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發揮作用。它的核心內容是建立一個統一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業項目對企業存在的意義。
3.項目組合優化
企業在發展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，并且在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。而且更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現在項目組合管理的過程當中。并在企業項目組合管理過程中發揮出應有的作用。
四、選擇和組織是項目組合管理的關鍵
組合管理更多的體現的是一種戰略思維，組合管理的優化程度以及與企業戰略的結合程度都是影響企業競爭力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應當對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業戰略的制定者，他們對企業的外部環境和內部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經驗和知識上的優勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項目選擇決策過程中這些素質將能夠發揮更加重要的作用。在組合項目中他們的運轉狀態不是一成不變的，而且他們在實際過程中發揮的作用也是十分明顯的
項目策劃和設計階段已經決定了項目生命周期內80%的費用。在開工之前，把好設計關尤為重要，一旦設計階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設項目設計階段的投資控制，結果出現初步設計深度不夠，設計與概算脫節，概算又與施工脫節，“三超”現象（概算超估算，預算超概算，結算超預算）嚴重。
廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發生各類變更設計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標重形式輕實質
招投標對建設項目投資有著重要的影響。建設項目招標包括設計招標、監理招標、施工招標、設備及材料的招標等。招投標制最明顯的表現是若干投標人之間出現相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規范，造成表面招投標工作是按規定程序去完成，實質上受設計階段質量問題影響，施工圖預算普遍存在差錯漏，直接影響合同標的確定，只能以“最后按批復的概算降造一定百分比”或“待定”充當合同價。還有違規分包，由于急于開工建設，致使招標工作倉促運作不規范造成系列問題。建設資金多頭管理
建設資金管理的程序及方法，是一個十分復雜的系統工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設的各個環節，多年來，國家對基建系統一直以來強調加強建設資金管理，也相繼出臺《基本建設財務管理規定》、《鐵路建設管理辦法》、《鐵路基本建設資金管理辦法》，目的是規范籌措建設資金，保證建設資金安全，降低籌資成本，提高建設資金使用效益，但執行起來仍有差距。
公司項目管理的組織機構及管理職責 1、決策機構: 項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，由總經理任主任，固定委員會成員由公司總經理、副總經理和總經理助理組成。根據項目的性質，公司可聘請內、外的行業專家進入項目管理委員會任臨時委員。 項目管理委員會的職責： a) 確定年度項目開發計劃； b) 對項目立項、項目撤消進行決策； c) 評審項目計劃:包括進度計劃.成本預算.質量計劃等； d) 召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告進行評審；對項目總結報告進行評審。 e) 監督項目管理相關制度的執行； f) 對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定； g) 確定項目經理及對項目經理的考核； h) 確定項目的績效考核原則。 2、日常管理機構： 項目管理辦公室為項目日常管理的常設機構，對項目管理委員會負責，現設在公司經營管理部。主要職責如下： 1、擬定項目管理的各項制度； 2、開發和維護項目管理標準.方法和程序； 3、制訂具體的年度項目計劃； 4、依照項目管理相關制度，管理項目； 5、對項目的進展進行適時的跟蹤； 6、協調項目開展所需的資源及項目的外部工作； 7、組織項目階段性評審； 8、保存項目過程中的相關文件和數據； 9、為優化項目管理提出建議,主要包括：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為企業提供項目管理的其他支持。 項目經理 1. 項目經理的產生：項目經理由項目管理委員會聘任. 2. 項目經理的任職資格： a) 原則上項目經理必須具備高級設計師、高級工程師、高級項目經理或部門經理以上條件之一資格。 b) 在本公司工作一年以上且在項目主要相關業務上有較高的工作經驗。對于研發的項目必須有較深的技術背景。 c) 具有系統思考能力，d) 能合理的權衡項目的目標
e) 能對項目的規劃和項目中出現的問題以全面、長遠的眼光進行思考。 f) 充分的協調能力， 其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團隊的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。 g) 項目經理原則上不同時兼任兩個以上的項目經理項目經理的職責： 1) 保證項目完成的目標與制定的目標一致. 2) 合理的分配項目的資源，3) 協調企業內部的資源. 4) 與企業的各個職能部門進行充分的溝通、協調，使項目能順利的進行. 5) 對項目的成功富有的主要責任，對項目的計劃、實施、監督與控制富有全權的責任，保證項目能達到預期的效果。 6) 協調在項目過程中項目內部的各種矛盾， 使項目能順利的進行。 7) 形成良好的項目團隊合作的模式 ,對項目小組的各個成員進行績效的評估 8) 項目經理有義務定期將項目的進展情況以書面形式向項目管理委員會匯報，并不 定期的接受項目管理辦公室的檢查和監督。 項目經理的權利和義務： 1) 對項目開展進行組織的權力； 2) 挑選項目組成員,對不合格的成員退回原部門的權利,對項目小組成員在項目完成后個人發展有建議權。 3) 對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的一般資源）進行具體的分配和使用的權利； 項目內部有關決策的權力； 4) 項目經理有權根據項目的進展情況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完成評審會。 5) 有根據項目的需要申請計劃外資源的權利 項目經理的解聘 項目完成經總結評審后由項目管理委員會解聘。在項目實施的過程中，出現下列重大問題時，經過項目管理委員會討論，有權解除該項目經理，進行重新任命： 1. 項目經理與項目組成員有巨大的溝通障礙，2. 項目組的工作進展困難； 3. 項目經理在項目管理的過程中，項目出現嚴重的與計劃相背離的情況;4. 項目經理在未經項目管理委員會授權的情況下越權開展工作，甚至給公司造成損失； 5. 項目經理存在能力的不足，且項目委員會有半數以上的人提出有必要更換項目經理。 項目經理在項目進行的過程中因為某些原因向項目管理委員會提出辭去項目經理的申請，經項目委員會討論后同意后可解除，并進行重新的任命。 項目小組 項目組成員由項目經理挑選，也可由部門經理推選。項目組成員確定后將具體的項目小組成員表提交項目管理辦公室備案。 1、 項目小組成員根據項目的不同組成的人員也有所區別，2、 其他成員可由項目經理根據項目的實際情況增加。 3、 一旦項目小組確定項目小組成員在項目的實施過程中必須聽從項目經理的安排。 4、 項目經理有權根據情況對項目小組的組成實施變更，但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備案。 10、 項目經理可根據需要提出對項目成員的培訓需求，經項目管理辦公室同意后由經營管理部組織培訓工作。 項目管理的內容 項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參照下面的原則： 1. 新產品開發項目： a) 項目必須與公司的經營戰略相一致，可以是公司的系列產品，也可以是公司產品的衍生物； b) 項目必須有明確的時間界限， 不 能無限制的延長。（一般最長時間為2年）； c) 新開發的產品應具有一定的市場生命周期，至少應該是處于上升階段的產品； 2. 重大管理項目： 重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機制帶來變革。 3. 重大技術攻關項目： a) 項目必須是同公司產品緊密相關的重大新技術、新方法。 b) 項目必須解決公司現有產品中質量、進度、成本等方面的問題 4. 工程建設項目： 公司重大基本建設或技術改造項目。 5、 項目的預審：a)各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，
b) 項目辦公室將根據項目立項原則對項目 進行預審。 項目預審通過后，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面通知立項部門并指導立項部門進行項目正式立項的準備。 對于沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面注明理由通知立項部門并退回預審材料。 4、 項目的立項準備:5、 申報項目的部門準備6、 項目建議書和項目可行性分析報告7、 提交項目管理委員會進行評審。 8、 項目的立項：根據需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，9、 項目委員會進行項目的立項評審，10、 評審通過后項目正式立項，11、 確定項目經理，12、 并納入年度項目計劃。 13、 為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，14、 經公司高層提出的緊急、重大項目可以直接納入當期的項目計劃，15、 免去項目的申報和審批流程。 16、 項目立項后輸出的文件由項目管理辦公室起草，17、 提交項目管理委員會審批： 項目章程 項目經理的認命和項目組的組成 項目約束條件 項目的假設 項目計劃的編制： 批準立項后，一周內項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作結構分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。 項目計劃的提交包括核心計劃的全部內容，其中至少包括質量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其余的計劃可以根據項目的種類在項目章程中另行規定）。 項目計劃編制后必須經項目管理委員會評審通過，方能執行。 項目計劃確定后，計劃歸項目管理辦公室備案以便以后的考核和跟蹤。 項目管理辦公室在收到項目任務審核書后，將根據公司的項目管理組合計劃，分配項目的優先級，給該項目分配資源。 項目管理辦公室將以項目立項通知書的形式通知相關職能部門，相關部門在接到項目立項通知書后，將根據項目計劃的要求準備相應的項目準備工作。
項目的實施：項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監控點，使項目開發過程始終處于受控狀態。各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時，項目經理需及時出具書面項目執行計劃調整說明和預算增減申請，報項目管理委員會批準后實施，交項目管理辦公室備案。項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄，產生的所有文檔應指定專人負責整理歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執行。項目的控制：項目的控制包括項目進度的控制、項目成本的控制、項目質量的控制。項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監控過程，并按項目的相關節點對項目的實施過程進行考核。項目管理辦公室將根據項目的執行情況定期向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節點任務，項目管理辦公室將提交詳細的項目階段性報告提交委員會進行評估。對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經理需提交詳細的申請報告，提交項目管理委員會審批。項目的終止當項目出現下面幾種情況之一時，經項目經理提出，項目管理委員會審核后就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據對項目的監控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。1. 項目的目標2已經實現；2. 項目的有關工作已經停止或放慢，進一步進展已不可能；3. 項目被無限期延長；4. 項目所需的資源被分配給其他的項目；5. 項目的關鍵成員的變動對于項目的異常終止，項目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內與項目管理辦公室一起完成。項目的正常結束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最終文件說明書：包括項目描述項目建議書和數據備件（邀請建議書，工作說明等）原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文件原始和修訂的項目計劃和進度計劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計劃等）設計文件最終項目報告可交付成果項目教訓報告狀態報告、會議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復印件等。項目最終的所有交付物由項目管理委員會和項目經理各保存一份，進入項目的檔案管理。項目的考核與獎勵項目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執行。項目的獎勵以一次性獎勵為主，項目管理委員會根據項目的重要性和復雜程度在項目立項同時核定項目的獎勵費用，連同獎勵費用的發放形式在項目章程中一并明確。如項目中途終止，原則上不再發放獎勵費用。項目獎勵的最終仲裁權歸于公司項目管理委員會。
