銀行公司業(yè)務部工作匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行公司業(yè)務部工作范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

近年來，中國銀行公司業(yè)務系統(tǒng)伴隨股份制改革進程，苦練內功，著力轉換經營理念，以客戶為中心，以市場為導向，以改革為動力，以效益為目標，積極進行機制創(chuàng)新。中國銀行2004年公司業(yè)務的健康、穩(wěn)定發(fā)展主要得益于在內部經營機制方面實現(xiàn)的轉變。

著力轉變業(yè)務增長方式。在國家進行宏觀經濟調控的背景下，中國銀行公司業(yè)務部門未雨綢繆，周密部署，積極行動。總行于年初明確要求全轄樹立科學發(fā)展觀，進一步細分市場、細分客戶，加強對重點客戶、重點項目、重點行業(yè)、重點地區(qū)的營銷工作；要求全轄積極推進結構調整，嚴格控制過熱行業(yè)貸款投放，對現(xiàn)有貸款存量中那些沒有持久競爭力、不能適應國家政策要求的企業(yè)認真篩選，主動退出。

積極推進公司客戶經理制建設。在職位聘任方面，引入“按需設崗、擇優(yōu)聘任、競爭上崗、與行政職務序列脫鉤”的機制；在績效考核方面，要求“部門與個人績效相結合，定性與定量指標相結合”，建立激勵相容約束的績效考核體系；在薪酬制度方面，按照“基薪浮薪相結合、收入能高能低”的原則，建立市場化的薪酬管理制度。經過考試評聘，總行公司業(yè)務部的客戶經理于年初全部到崗，各一級分行在省行試點客戶經理制的基礎上向二級分行全面鋪開。

中行深圳分行經總行批準率先從制度上明確了客戶經理需要承擔的職責范圍和應享有的待遇和權力，吸引了一批擁有豐富工作經驗和較高理論知識水平的營銷專才，同時推動與其相適應的授信業(yè)務扁平化組織架構，建立起科學的客戶綜合貢獻度評價分析體系、客戶經理考核系統(tǒng)，為客戶經理制的實施提供了有效的技術支撐。

新體制推行的目的是調動一線營銷人員的創(chuàng)造性、積極性和主動性，用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才，為公司客戶關系管理專業(yè)人才營造“創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間”良好制度環(huán)境，建立一支適應客戶需求變化和現(xiàn)代商業(yè)銀行公司業(yè)務運作要求的專業(yè)技術人才隊伍。

篇（2）

自從進xx銀行以來，特別是XX年7月份加入?yún)^(qū)分行營業(yè)部以來，就充分的感受到營業(yè)部這個大家庭的溫馨、和諧。在營業(yè)部半年多里，特別是在公司業(yè)務部3個月來，部門領導和同事們都給了我很大的支持和幫助，我從中也學到了很多業(yè)務知識。公司業(yè)務部是一個團結、有戰(zhàn)斗力的團體，我為在這樣的部門工作感到驕傲。

對將離開營業(yè)部、離開xx銀行，我感到非常的可惜和遺憾，畢竟這里有這么多關心和支持我的領導和同事，有這么溫馨和諧的家園文化。我知道部里面把我調到公司業(yè)務部是對我的關心和信任，因此我的離開辜負了大家對我的期望，我也為給部里面帶來的麻煩表示真誠的歉意。因此到新的單位工作后，我也不會忘記自己曾經是一名xx銀行人，是公司部的一名客戶經理，我會銘記領導們對我的教誨，時刻提醒自己：用xx銀行的家園文化的和諧精神，去包容和團結身邊的每一個人，用xx銀行一名客戶經理對事業(yè)的追求去做好每一件事情。

篇（3）

20**年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網(wǎng)上銀行任務2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機銀行客戶任務數(shù)12個，實際完成12個，完成率為100%；網(wǎng)上銀行交易額任務為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數(shù)為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業(yè)務的幾次升次與測試工作。

二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作

1、我行將公司業(yè)務部定為電子銀行業(yè)務的聯(lián)系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業(yè)務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。

2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務提供業(yè)務上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務的處理。

3、會計結算部門做為會計結算的檢查監(jiān)督及業(yè)務培訓部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務操作中的安全防范與風險控制工作。

三、具體措施

1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務的營銷有公司業(yè)務部的副經理負責，并在公司業(yè)務部設立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。

2、從嚴把握核算質量，防范資金風險。電子銀行業(yè)務從受理客戶的申請

資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務的安全經營。

3、強化培訓，提高員工業(yè)務水平和綜合素質。我行針對各部門對電子銀

行業(yè)務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業(yè)務部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務的各種品牌名稱、產品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。

4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務的介紹列入會議內容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務知識、業(yè)務新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務的使用功能。

五、存在的主要問題

一年來，我行電子銀行業(yè)務整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：

1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.

2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務差錯的發(fā)生概率就增加。

2、業(yè)務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。

20**年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經驗，創(chuàng)新經營，規(guī)范發(fā)展，防范風險。

1、認真安排、落實好20**年市分行下達的任務。

篇（4）

在銀行界人士看來，相對于公司業(yè)務，個人服務費力不賺錢。民生銀行卻將發(fā)展零售銀行作為經營轉型的主要內容之一。“從收益與風險對比看，零售業(yè)務不比公司業(yè)務差”。在花旗銀行工作多年的王志成說，這里還有兩筆賬：一個是費用的支付年限;另一個是風險和損失。如公司業(yè)務，貸款期限一般是幾個月或一年，個人業(yè)務動輒10年、20年，因此同樣大的一筆費用，個人業(yè)務可以分攤在今后數(shù)年中，平均費用并不比對公司高。另外，目前商業(yè)銀行的公司信貸業(yè)務損失率一般高于5％，而住房按揭等一些個人業(yè)務損失率一般低于1％。

據(jù)了解，目前的零售銀行的利潤率約為1％－2％。相對于一直備受不良貸款折磨的商業(yè)銀行，幾乎為“零風險”零售銀行業(yè)務，誰還會無動于衷？民生銀行提出：到2007年，零售業(yè)務比重要達到30％。

像豐田公司一樣做零售銀行

“目前國內銀行做零售業(yè)務大多采用的是人海戰(zhàn)術，基本還停留在招客戶、營銷客戶、挽留客戶的陳舊手法上，這樣的結果是‘客戶經理將客戶私有化’，最終因為利益的關系，造成同事之間‘狗咬狗，一嘴毛’”。

談及國內銀行業(yè)零售業(yè)務的狀況，王志成對記者這樣告訴記者，“按這種模式，一個客戶經理能做到200個客戶就已經封頂了，但一旦這個客戶經理離開，客戶也隨之消失。這樣的結果是銀行不停的招人、走人，這樣受到損失的自然是銀行。”

“由此，銀行有必要引進一種新的管理模式，對自己的零售業(yè)務進行全新的設計。”王志成說，“我把它叫做‘豐田‘模式’，也就是一種標準化的流水線生產和管理模式。”

王志成解釋，銀行零售業(yè)務的標準化就是將復雜的工序簡單化，然后在各個節(jié)點加強管理。如跑銷售的專做銷售，客戶維護的專門有一個團隊來進行，同時，所有信息統(tǒng)一管理。這樣，在業(yè)務發(fā)生的前、中、后都有一道防火墻，即使因為個人的原因有人離開，銀行的零售業(yè)務也不會受到多大影響。

大零售必須實施事業(yè)部制

“目前的情況是，各級支行只做零售業(yè)務”，王志成告訴記者，比如民生銀行在太原的所有公司業(yè)務都已經改成相應行業(yè)部門的客戶經理負責。換句話說，民生銀行在太原的所有公司業(yè)務都由分行主導。如此一來，支行不再做公司業(yè)務了，只能一心撲在零售業(yè)務上。

據(jù)悉，民生銀行高層在五年前就開始考慮銀行業(yè)務結構調整，2003年探索零售銀行事業(yè)部制改革，要求該部門獨立核算、獨立營運，進行專業(yè)化運作，并聘請了科爾尼公司在體制上進行規(guī)范。

相比公司業(yè)務，零售業(yè)務因為受外界環(huán)境影響較少，而被稱為是銀行利潤的“穩(wěn)定器”。“一個強大的零售銀行總部，分行實施公司、零售的分離，以及支行集中發(fā)展零售業(yè)務，這是零售銀行事業(yè)部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生銀行希望通過事業(yè)部制，打造全新的營銷模式、風險管理模式和成本管理模式。”

王志成介紹：“我們的零售業(yè)務部將發(fā)展成為真正的個人銀行―――或稱零售銀行；管理模式上采用西方商業(yè)銀行中縱向、條狀的‘事業(yè)部制度’。這意味著以前的分行、支行各自為政的經營模式將不復存在。” “業(yè)務是銀行內部人員了解和掌握的，而對消費者，需要推出簡單、具體的商品名稱。銀行的職責就是將同一種業(yè)務設計成不同標準的系列商品。”

效仿花旗匯豐模式

其實，民生銀行零售銀行部一直希望，“做大零售”不只是分支機構的一個口號。 先對公司業(yè)務實施集中經營改革，權力上收至分行、總行，支行便不得不爭取多做零售業(yè)務。

據(jù)王志成介紹，分行改革推進的同時，總行層面的零售銀行事業(yè)部也初具雛形。

民生零售銀行部目前下設六大中心。其中，銷售總監(jiān)王志成、產品總監(jiān)施浩、培訓總監(jiān)王文靜均從海外聘請，人力、財務、風險三位總監(jiān)則由內部選拔。而王志成和王文靜均來自花旗集團。

這將是一個功能總部的概念。前、中、后臺的權責是相互制衡的。所謂前中后臺通常指市場、運營和管理。

國內多數(shù)銀行前、中、后臺功能混淆。比如，后臺的工作很多時候被前臺做了。例如，個人客戶的信用評估打分本應是后臺的工作，但現(xiàn)有體制設計允許前臺逾權，無論其原因是出于完成業(yè)績的目的，或是礙于熟人臉面。而前中后全分離后，前臺只負責收集客戶的真實信息，完全不知道客戶信用評估過程中的各項分數(shù)權重。中后臺則對信息合規(guī)負責。這也便于追究責任。一項業(yè)務，到底是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，相應人員再也不能互相推托責任了。

民生銀行支行網(wǎng)點的運營模式其實就是學習匯豐、花旗模式，甚至比他們更為嚴格。希望支行能成為類似汽車行業(yè)的4S店。

篇（5）

（一）業(yè)務部門授信積極性不高

在同業(yè)業(yè)務授信問題上，盡管風險管理部門從風險管理條線角度出發(fā)，通常認為有必要對同業(yè)業(yè)務納入統(tǒng)一授信框架進行管理，但業(yè)務部門從業(yè)務條線角度出發(fā)，認為開展同業(yè)授信將對發(fā)展業(yè)務造成不利影響，不愿受到太多限制，積極性不高。之所以產生這種分歧，主要原因是各部門利益訴求不同而導致立場不同，同時，國內金融機構仍處在高度管制狀態(tài)，近十年幾乎沒有大規(guī)模違約、破產事件，也使得風險管理部門加強同業(yè)授信的理由容易受到質疑。

（二）授信的組織架構和流程不適應

在以城商行、農商行為代表的中小銀行，同業(yè)授信的前臺部門常習慣了將業(yè)務提交分管領導審批同意的模式，缺乏統(tǒng)一授信的意識，一旦增加獨立評審或審批的環(huán)節(jié)，往往感到業(yè)務時效要求難以得到保障。同時，隨著異地分行陸續(xù)開業(yè)，分行的同業(yè)業(yè)務（主要是票據(jù)業(yè)務）也隨之開展，如何總分支三級架構下開展同業(yè)業(yè)務，也對授信的組織架構和流程提出了新的要求。

（三）授信工具缺乏

目前，中小銀行對同業(yè)授信具備的風險量化工具較少。首先，風險量化工具的使用需要必要的材料，而通常業(yè)務部門上報時申報材料隨意性大，且多以難以收集為理由未提供。其次，中小銀行在同業(yè)授信風險管理政策、評級工具、風險限額定量工具較為缺乏。盡管一些銀行在審批中引入了不良貸款率等準入標準，以及資產規(guī)模等量化指標，但較為單一，無法滿足快速、準確的業(yè)務需求。

（四）系統(tǒng)支持不足

由于部分銀行同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)的缺乏，很難得到同業(yè)授信執(zhí)行情況的準確數(shù)據(jù)，評審、審批和授信后管理失去數(shù)據(jù)支撐，同時也無法滿足業(yè)務部門日常需要。

二、部分中小銀行同業(yè)授信的實踐與經驗

根據(jù)目前中小銀行同業(yè)業(yè)務授信管理的發(fā)展水平，部分中小銀行摸索出了一套適合自身業(yè)務發(fā)展和風險偏好的授信體系，提供了一定的借鑒作用。

（一）組織架構及業(yè)務流程

目前中小銀行在同業(yè)授信方面大致上可分為兩類模式。第一種模式為同業(yè)業(yè)務設置了單獨的業(yè)務條線，在調查申報環(huán)節(jié)由總行資金部或同業(yè)部，以及其他相關業(yè)務部門負責（有的分支行也有申報權），在授信評審、審批環(huán)節(jié)通常由總行同業(yè)部、風險管理部或專門的授信委員會負責。第二種模式則傾向于將評審環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務評審部門，審批環(huán)節(jié)交由統(tǒng)一的授信審批委員會處理，使得同業(yè)業(yè)務和公司業(yè)務的評審和審批集中管理。此外，有的銀行居于前兩種模式之間，主要是將評審或初審職責交由同業(yè)部門或風險部門，或按照授信客戶分類進行不同管理。

（二）授信工具及管理

目前中小銀行常用的同業(yè)授信管理工具包括：準入條件、評級、風險限額等。對同業(yè)授信管理較為精細的銀行，通常具有較為完善的評級模型，并利用評級數(shù)據(jù)得到風險限額，對不同的業(yè)務品種設定了詳細的風險權重，同時對授信材料的收集要求也相應較高；部分銀行還制定了風險預警指標體系，加強對同業(yè)授信風險暴露的組合管理。為了有效的進行授信審查審批，各銀行均規(guī)定了授信的申報材料和報告的格式。從申報材料看，一類是客戶基礎資料，一類是監(jiān)管機構及外部機構評級。

（三）同業(yè)授信管理

在同業(yè)授信的授信后管理和調劑方面，較有代表性的做法有兩類，一種類型是交由總行資金部（金融機構部、同業(yè)銀行部）管理；另一種類型是交由總行風險部門管理。

（四）系統(tǒng)支持

為了實現(xiàn)對授信的日常管理，條件較好的銀行引入了同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)，并將其運用到授信額度的分配、查詢、審批、風險預警和統(tǒng)計等領域。

三、改進中小銀行同業(yè)業(yè)務授信管理的建議

（一）建立同業(yè)授信的共識，明確同業(yè)授信的目標

同業(yè)授信必須得到參與部門的配合，各部門、總分行之間對同業(yè)授信要達成某種程度的共識，并根據(jù)共識的程度制定切合銀行實際的同業(yè)授信體系。如果缺乏最低程度的共識，同業(yè)授信難以順利開展。

（二）組織架構和流程的選擇

如前所述，銀行可以在兩種模式中選擇并有所側重。第一種模式，將同業(yè)業(yè)務作為和公司業(yè)務、個人業(yè)務并列的獨立業(yè)務條線進行管理。這種模式的優(yōu)勢是：同業(yè)業(yè)務的地位得到提升，有利于業(yè)務的發(fā)展；評審和審批的專業(yè)性得到加強，效率較高。劣勢是：對部分中小銀行而言需要對組織框架做較大變動，整合或設立新的審批機構。第二種模式，將評審和審批環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務評審部門處理，使得同業(yè)業(yè)務和公司業(yè)務的評審和審批集中管理。這種模式的優(yōu)勢是：對傳統(tǒng)的組織框架改動較小，短期內操作性較強；評審的獨立性較強。劣勢是：評審和審批的專業(yè)性較差，涉及部門較多，授信流程較長；對于審批部門來說，需要承擔較多職能，在業(yè)務部門強調業(yè)務效率時，可能因無法滿足產生矛盾。實際上，在兩種基本模式中，銀行可以根據(jù)自身實際情況，靈活選擇適合自身發(fā)展水平和管理能力的方案。

（三）授信工具的引進

建議中小銀行加強授信和評級客戶資料的收集工作，改進調查報告格式，對需要評級的客戶資料，至少收集基礎資料、財務報表、基本情況介紹、監(jiān)管評級等。同時，由風險管理部門同業(yè)授信風險管理政策，明確準入條件、類別風險限額、單戶風險限額、期限政策、不同類型業(yè)務風險權重、集中度控制等要素。

篇（6）

唐山分行公司業(yè)務部優(yōu)秀*黨員楊懷明事跡材料

作為二級分行公司業(yè)務部的經理，楊懷明同志既是公司業(yè)務的組織者，又是直接營銷者。兩年來，在分行黨委的正確領導和同志們的支持幫助下，他一方面認真貫徹執(zhí)行黨委提出的以效益為目標，以市場為導向，以客戶為中心，以服務為手段的發(fā)展戰(zhàn)略，確定營銷的重點行業(yè)、重點客戶，組織全行公司業(yè)務人員積極營銷，不斷創(chuàng)新金融服務品種，提升金融服務水平；另一方面，又總是以*黨員的標準嚴格要求自己，身先士卒，親自參與優(yōu)質大客戶的營銷工作，保持與客戶的親情接觸，密切銀企關系，促進我行公司業(yè)務迅猛發(fā)展。

一、堅持動態(tài)營銷，企業(yè)存款實現(xiàn)高速增長

在企業(yè)存款工作中，他先后制定下發(fā)了《唐山分行對公存款獎勵辦法》和《唐山分行票據(jù)業(yè)務獎勵辦法》；組織開展了搶抓基本結算戶活動；認真執(zhí)行對公存款單筆500萬元以上動態(tài)變化監(jiān)管和存款大戶月報制度；尤其是切實加強了對公存款工作的動態(tài)管理，并直接組織、參與了高端存款客戶的營銷。

在得到開灤精煤公司擬上市信息之后，楊懷明同志及時向行領導進行匯報，并先后多次陪同省、市兩級分行領導深入客戶進行高層營銷，他自已也多次帶領營銷小組，深入企業(yè)，認真宣傳我行業(yè)務優(yōu)勢，了解客戶對我行的業(yè)務需求。由于上市輔導期眾人皆知，其他行特別是中國銀行力度非常大，營銷工作曾陷入非常不利的局面。在行領導的支持下，他不放棄每一個營銷的機會，終于抓住了契機，將營銷工作翻開了嶄新的一頁。在與企業(yè)的交往中得知，企業(yè)急需進行綜采設備改造以提高生產能力。但因上市輔導期未過，財務變化不能過大，企業(yè)陷入了兩難的境地。針對這一情況，楊懷明同志向行領導提出了為企業(yè)辦理借款保函業(yè)務的建議，得到了行領導的大力支持。保函業(yè)務由深發(fā)展銀行上海閩行支行為技改項目的加工設備方提供貸款，我行提供擔保，開灤精煤公司提供百分之百反擔保。這樣既解決了客戶需要，又拓展了我行業(yè)務品種。此筆業(yè)務的開展為我行競爭上市資金增加了一個至勝的砝碼。在發(fā)審會上，我行成為唯一的監(jiān)管行，這在上市企業(yè)中是不多見的，就連證監(jiān)會的有關部門都感到驚訝。

在成為該公司的上 另外，在他的積極參與和直接營銷下，2002年11月，唐鋼股份8.9億元配股資金全額存入我行。2003年6月，三友化工股份上市資金的60%，3.25億元的上市資金存入我行。2004年3月，冀東水泥股份有限公司3.9億元配股資金全部存入我行。2004年11月，津西鋼鐵公司境外上市公司（中國東方）在香港證券市場募集的19.2億元港幣已通過離岸業(yè)務的方式回國12億元，唐山分行亦成為該公司在國內的唯一監(jiān)管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家選擇唐山建行為主辦行。上市資金已成為促進唐山分行的企業(yè)存款快速增長的主要力量。

二、全力爭搶市場，建設高品質信貸基地

近幾年，唐山市經濟進入高速發(fā)展期，一些大的項目相繼立項、開工。楊懷明同志及時向行黨委提出抓住機遇，搶占市場的建議，得到行黨委的極大重視，使唐山分行優(yōu)質客戶群體得以迅速壯大。 唐鋼《130萬噸冷軋及表面涂層項目》，是唐山分行經辦的第一個申請貸款金額在10億元以上的特大型項目。為此，

楊懷明同志多方查證資料，在省 大唐王灘電廠項目也是唐山分行營銷的重點項目，該項目一期總投資98億元，擬融資78億元，在行領導及公司業(yè)務部的積極營銷下，由河北省分行及時為客戶出具了30億元的貸款意向書。在總行及省、市分行領導的高度重視下，營銷工作取得了令人滿意的成果，銀企達成了良好的合作意向，30億元貸款項目在2003年末獲得了總行的審批，目前銀企業(yè)雙方合作愉快，營銷工作進展十分順利。 兩年來，在省、市兩級分行領導的關懷下，楊懷明同志組織項目相關行處及公司業(yè)務人員共同營銷公司類項目59個，其中37個項目已經通過總行、省分行的審批，承諾貸款金額超過138億元。唐山分行高品質的信貸基地已初具規(guī)模。

三、實施差別服務，票據(jù)業(yè)務獲得空前發(fā)展

票據(jù)業(yè)務以其低風險的優(yōu)勢成為金融同業(yè)的競爭焦點。為在競爭中領先，楊懷明同志提出了“細分客戶，實施差別化服務；整合流程，全面提高服務質量，力爭在較短時間內使我行票據(jù)業(yè)務有較快發(fā)展”的經營思路。先后為近30家票源豐富的客戶辦理了貼現(xiàn)業(yè)務的額度授信工作；根據(jù)客戶需求，為津西股份公司等3家客戶辦理了票據(jù)回購業(yè)務；組建了票據(jù)中心后，充分發(fā)揮該中心“一站式”服務的優(yōu)勢，使唐山分行服務質量有了大幅度的提升。兩年來唐山分行取得了累計辦理貼現(xiàn)85.2億元，實現(xiàn)利息收入1億元的好成績。票據(jù)業(yè)務在河北省分行系統(tǒng)和當?shù)亟鹑谕瑯I(yè)中一直處于領先地位。

篇（7）

一、矛盾產生

1.支行客戶經理調查項目時存在的問題。(1)收集基礎資料存在與原件不核實的現(xiàn)象;(2)調查項目不知有多少項內容該去調查、核實;(3)具體調查每項內容缺乏切實可行的技巧和方法；（4）財務數(shù)據(jù)的核實，只對部分會計科目進行核對，甚至不核實；（5）客戶經理根據(jù)客戶所講的“故事”和收集到的未全面核實的財務報表進行撰寫調查報告。

2.支行行長審批項目時存在的問題。(1)客戶經理營銷資產業(yè)務,支行行長缺乏信貸知識和經驗,急功近利，盲目聽從客戶經理;(2)支行行長營銷資產業(yè)務,客戶經理為了照顧上下級關系，在自已本身經驗不豐富的情況下,被迫接受，甚至和企業(yè)一起做報表。

3.公司業(yè)務部審查項目時左右為難。(1)由于以上原因，公司業(yè)務部在授理項目時，不能快速處理，造成積壓現(xiàn)象;(2)有時會因找不準風險點輕易槍斃一個項目，或大量削減授信額度。

二、矛盾分析

1.A行客戶經理基本功很不扎實，無法對企業(yè)過去事實全面調查、核實是矛盾的最關鍵之處

比如信用風險應涉及的必需調查內容（行業(yè)狀況、經營狀況、管理現(xiàn)狀、借款用途、現(xiàn)金狀況等），A行客戶經理（支行客戶經理、支行行長、總部審查人員）調查情況如下：

支行客戶經理――對調查內容不理解或不知道，結果是資料收集不齊，對企業(yè)進行調查核實是簡單的、片面的，根據(jù)企業(yè)提供的簡介撰寫調查報告或讓企業(yè)撰寫調查報告的部分內容，導致對風險點判斷不準確或不知道風險點的哪里。

支行行長――對調查內容不全面理解或知道，大多數(shù)不參與具體調查過程，根據(jù)與企業(yè)法定代表人交談結合客戶經理調查結果進行宏觀感受風險點。

公司部審查人員――對調查內容不能全面的理解或知道，只是在支行客戶經理收集資料的基礎上進行片面的分析和判斷（即使去企業(yè)調查也只是“蜻蜓點水”），不能全面揭示企業(yè)的風險點，或者不能揭示核心風險點，對支行上報的項目為什么可行，為什么不可行不能作出正確回答。

中小及微小企業(yè)是A行所面對的客戶群，所以調查的重點側重于微觀和具體。在調查內容未能全面調查的基礎上，公司部審查人員對風險點的識別度與支行往往不一致，這種局面的結果是:(1)要求支行提供更多資料去證明企業(yè)經營情況;(2)風險點不一致，審批可能性存在問題，項目退回或減少授信額度。這樣就產生了公司部與支行的矛盾。

2.A行客戶經理對企業(yè)未來的預測能力較差

對借款人未來的預測，必須是對借款人進行全面調查核實的基礎上，否則以錯誤和虛假信息為判斷依據(jù)的風險分析就會誤導貸款決策者，甚至做出錯誤的決策。

支行客戶經理及行長――應該側重于對企業(yè)的過去各項事實進行調查核實，然后進行預測（支行是調查員）。

公司業(yè)務部審查人員――根據(jù)支行調查事實，結合項目所屬的行業(yè)情況進行預測及風險判斷（公司部是分析審查員）。

由于支行客戶經理及行長對項目不能全面調查核實（無能力調查或職業(yè)道德問題），所以公司部人員充當?shù)慕巧词钦{查員又是審查員。這樣公司部人員在自身素質不是很高的前提下“效率”、“服務”明顯跟不上，于是矛盾就產生了。

3.現(xiàn)行的培訓模式意義不大

老員工――基本功不軋實，對項目的調查“霧里看花”；工作方式“制式思維”、“軌道效應”比較嚴重，當前培訓效果不佳。

新員工――新人上崗，帶著自已固有的其它領域的知識和體驗，面對一個嶄新的工作內容和環(huán)境，激情高漲，但A行目前的培訓模式無法讓其快速成長，只能靠自已慢慢積累經驗或悟出其中的道理。

外聘專家、教授來A行培訓，側重于發(fā)展型和思路型培訓，在A行客戶經理基本功還不牢固的情況下，外來培訓結果往往是上課激動，下課沖動，上市場之后不知道該怎么動。

A行內部的應用型培訓，培訓的內容側重于制度類和辦法類，往往是今天考試，明天忘，根本無法在客戶經理腦海里根深蒂固。對于實戰(zhàn)經驗、技巧和方法培訓較少，況且A行并沒有編寫有關實戰(zhàn)型培訓的教材。

三、解決矛盾

1.行業(yè)信息

由于網(wǎng)站對查詢行業(yè)信息是需要收費的，不便于公司業(yè)務部審查人員及支行客戶經理查閱，所以對借款人的生存環(huán)境不能準確預測，建議A行總部訂制一些行業(yè)網(wǎng)站，以便更好的查詢、了解行業(yè)信息。

2.教材編寫

“解鈴還需系鈴人”，自已的問題自已來解決，建議組織全行最優(yōu)秀的信貸管理人員根據(jù)信用風險、市場風險、操作風險等具體內容，最大限度結合A行成功的和失敗的貸款案例編寫教材。

3.培訓對象

支行客戶經理、支行行長、公司業(yè)務部審查人員。

4.培訓內容

A行自編教材。培訓時每項案例業(yè)務都要進行動作分解，每項分解的內容同時找到對應的體系文件或規(guī)章制度,實踐要對應理論，而不是理論聯(lián)系實踐,提倡反向教學。反向教學有利于對體系文件的理解和掌握,更有利于解剖自已、警示自已、提高自己。外聘專家授課。對于A行優(yōu)秀信貸管理人員不能解決的問題,這時才有針對性地外聘專家和教授來講課,或待A行大部分客戶經理的基本功比較扎實后,再大量外聘專家和教授側重于發(fā)展型和思路型培訓。

5.實踐運用

增加授信調查報告需要調查和落實的內容，引導和迫使客戶經理進行調查核實，對培訓的內容加以實踐運用。

篇（8）

一是大力開展企業(yè)評級授信，實行中小企業(yè)金融服務特色支行制度。全面落實中小企業(yè)授信工作利率定價、獨立核算、貸款審批、激勵約束、人員培訓、違約信息通報“六項機制”，加速搭建和深化服務品質管理體系，建立起了以客戶關系維護和信貸產品營銷為主要內容的新型貸款營銷模式，為中小企業(yè)融資提供了更加便捷的綠色通道。在支持上，該行按照“兩必保、三優(yōu)先”的原則鎖定擬支持企業(yè)名單，“兩必保”即：工業(yè)經濟重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)、園區(qū)合理信貸需求必保；納稅貢獻大、社會影響大、信譽好的重點規(guī)模企業(yè)必保；“三優(yōu)先”即：信用企業(yè)優(yōu)先、成長型企業(yè)優(yōu)先、恢復發(fā)展能力強的企業(yè)優(yōu)先。截至3月末，該行共評定信用企業(yè)282家，授信總額26.1億元，企業(yè)用信額18.2億元。二是創(chuàng)新貸款擔保方式。為解決企業(yè)資金困難，特別是無土地、房產手續(xù)的企業(yè)，該行在全市率先實行了產品或原材料抵押貸款業(yè)務，去年以來共為轄內100余家企業(yè)辦理存貨抵押貸款業(yè)務10.1億元；優(yōu)化信貸結構，加大抵質押貸款投放力度，對優(yōu)質企業(yè)實行利率優(yōu)惠，為轄內70余家企業(yè)開辦土地、房地產抵押貸款，去年以來辦理貸款11.6億元，讓利企業(yè)1000余萬元。三是大力開展商戶信用聯(lián)盟建設。為加大對中小企業(yè)、個體經營大戶的支持力度，2011年以來該行推行信用聯(lián)盟貸款業(yè)務，按行業(yè)對信譽好、有發(fā)展?jié)摿Αω敹愑胸暙I的中小企業(yè)及個體經營大戶連接組成信用共同體，自去年6月份試點以來，該行共組建信用聯(lián)盟13個，其中今年一季度新組建“臨沂鋼材商戶”和“刀剪行業(yè)”2個信用聯(lián)盟，目前全行組建的13個信用聯(lián)盟吸收會員415人，授信4.5億元，用信1.8億元，此項興企措施不僅解決了商戶和企業(yè)的資金困難，解決了其貸款擔保難的問題，也促使其更加誠實守信。

二、創(chuàng)新貸款管理機制，全面提升金融服務水平

篇（9）

進行戰(zhàn)略目標和績效考核

用平衡記分卡原理對各一級分行如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成績效考核指標進行闡述。各一級分行按照平衡記分卡原理，績效考核指標至少可以用四個層面來考察，即財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。財務指標由于直接表示股東利益和企業(yè)的最終經營成果，在四類指標中處于主導地位，既是出發(fā)點又是歸宿，客戶指標是實現(xiàn)財務指標的驅動因素，內部流程指標是實現(xiàn)客戶指標的驅動因素，學習與成長指標又是實現(xiàn)內部流程指標的驅動因素。因此，平衡記分卡的四類指標在邏輯上是互為動因的一個體系。為了更加明確的繪制出戰(zhàn)略圖，需要對銀行的經營活動進行詳盡的調查研究工作，其中要注意以下幾點（本文所述案例以銀行采用經濟增加值（EVA）為主要考核指標）：

第一，總行對分行的績效考核指標中，經濟增加值（EVA）指標是重中之重。該指標的作用一是將銀行價值最大化進行具體化，即體現(xiàn)以有限資源投入創(chuàng)造出更多的價值，同時又能體現(xiàn)權益資本和股東價值增長。二是經濟增加值（EVA）包含凈利潤、營業(yè)收入、運營成本、利息、折舊、資產減值損失、經濟資本、資產效率等要素，反映了銀行的盈利能力、營運能力和風險控制能力。三是將銀行戰(zhàn)略的主要方面（市場或營銷）具體化并與銀行的經營結合在一起。

第二，按照平衡記分卡原理實現(xiàn)經濟增加值（EVA）指標的驅動因素主要是客戶、內部流程和學習與成長。具體到一級分行主要包括：通過金融產品和服務的提供贏得各類客戶的滿意；通過調整獲利與非獲利客戶結構實現(xiàn)成本控制目標；通過開發(fā)新的金融產品加強對市場的認識、運用質量管理增加客戶價值；通過風險管理，提高銀行抵御外界變化的能力；通過提高系統(tǒng)和員工的能力實現(xiàn)卓越的內部管理；通過企業(yè)文化的傳播增強員工對銀行價值最大化的認同；通過對銀行內部各層級目標的整合最終實現(xiàn)一級分行的戰(zhàn)略目標。

通過以上兩個方面的分析，我們基本可以繪制出年度一級分行的戰(zhàn)略圖，如圖表1。

通過戰(zhàn)略圖可以清楚的表明實現(xiàn)經濟增加值（EVA）指標的動因之間，以及與經濟增加值（EVA）指標之間的關系。為了使一級分行的戰(zhàn)略目標和績效考核指標落到實處，還必須按照銀行內部組織機構和單位進行分解，直到分解至每一位員工，一級分行的戰(zhàn)略和績效考核指標才能真正轉化為員工具體負責的任務和日常工作。其分解方法還是依靠平衡記分卡原理，但其中重要的一個問題是：分解的過程必須是一個自上而下，自下而上的溝通過程。通過這種方式制定的績效考核指標通常更能為下級行所接受。同時這些績效考核指標最終與各二級行負責人年薪及員工的績效工資掛鉤。

作為一級分行按目前的組織結構可以從縱橫兩個方面將戰(zhàn)略和績效考核指標進行分解。首先，可在縱向上按一級分行、二級分行、縣支行、基層網(wǎng)點進行層層指標分解；其次在橫向上可按部門類別及員工進行分解。以下我們僅以縱向某個層級和主要經營部門為例，說明一級分行如何利用平衡記分卡原理將戰(zhàn)略與績效考核指標分解到下級行和經營部門。

縱向層級的績效考核指標設置

作為一級分行通常下屬有多個二級行，為了簡化，我們僅以某一個二級行為單位進行戰(zhàn)略與績效考核指標的分解。在分解過程中要注意：各二級行績效考核指標的分解制定一定要充分貫徹溝通原則，在具體制定過程中要與其經營情況、外部環(huán)境、經濟資源分布等客觀條件相結合，使其在主觀努力的情況下，能夠實現(xiàn)目標；為了使各二級行目標更加明確，被選入績效考核指標體系的每個指標都應體現(xiàn)互為因果、彼此聯(lián)系的關系，同時績效考核指標的制定必須注重財務結果，每個指標的因果途徑，終點都應當是財務目標；各二級行在選取指標時應當綜合結果指標和動因指標。圖表2是按平衡記分卡原理為二級行設計的績效考核指標體系。

圖中各項績效考核指標的選用作為范例，僅從部分方面反映了銀行的經營活動，具體指標的選用和制定還需要各二級行在實踐的過程中不斷進行思考和完善。

篇（10）

**銀行**分行成立于20**年3月28日，我們公司部秉承總行“財富1+1”的經營理念，我在工作中，立足崗位、強化服務，勤于學習、提升技能，以誠相待，和諧管理。使公司業(yè)務得到了發(fā)展，自身素質也得到了提高。

立足本職，做服務明星。一年來，我秉承著為銀行和客戶服務的雙重目標，強化了與企業(yè)大客戶的合作，有效地推動了公司業(yè)務的向前發(fā)展。中鐵一局集團有限公司、**重型機械研究所、陜西渭河發(fā)電有限公司是我們陜西有名的企業(yè)，為陜西經濟社會的發(fā)展作出了重要的貢獻。原來這些企業(yè)都是同國有銀行合作，我們**分行剛成立，在名氣和聲望上無法與老牌的國有銀行相比，作為一個客戶經理，我深知發(fā)展這些重要的企業(yè)客戶，對我們行在**地區(qū)的立足和發(fā)展具有重要意義，所以在剛入行培訓期間就開始與以上客戶進行聯(lián)系，開業(yè)前我們克服重重困難，不厭其煩地向這些大公司的領導和財務人員宣傳我公司的先進的經營理念，使他們知道，我們行的經營理念是“以客戶為尊，與客戶相伴”，“搭建與客戶之間的和諧關系，成為客戶經理理想征途上的同行者。”是我們工作目標。最終我們的誠心感動了他們，我們行的經營理念吸引了他們，使他們成為了我們行的合作伙伴，為我們行的發(fā)展注入了新的活力。一年多來，我共完成了“中鐵一局集團有限公司”、“中鐵電氣化局集團**鐵路工程有限公司”、“**大明宮建材實業(yè)（集團）有限公司”貸款業(yè)務以及保函業(yè)務，“**重型機械研究所”、“陜西渭河發(fā)電有限公司”、“**緯地貿易發(fā)展有限公司”等客戶的存款業(yè)務。同時，我還強化了作為一個客戶經理的營銷工作的力度，截至目前已完成個人儲蓄存款2700萬元，為全部門的同志樹起了標桿。

強化學習，做技能明星。俗話說：干一行一定要愛一行。從事任何工作，首先是要認識它，知之愈深，愛之愈切。要想認識全面，惟有努力學習。只有持續(xù)學習，才能使自己不斷進步，才能更有效的做好本職工作。作為公司的業(yè)務經理，我深知學習的重要性，上任伊始，我就加強了客戶服務技能的學習，同時對于集團產品業(yè)務，基本操作規(guī)范，推廣技巧以及問題處理等方面加強了學習，在工作中起到了很大的幫助，也更使我能沉著應對遇到的各種難題。提高了自己的專業(yè)技能和工作服務水平，有效地推動了分行工作的順利開展。

以誠相待，做管理明星。對客戶、對同事以誠相待是我做人處事的原則，也是公司對客戶經理的要求，我深知，銀行的營銷部門是銀行對外的窗口，我們的工作對我行良好形象的樹立起著至關重要的作用，所以我在工作中，用**銀行“真誠，所以信賴；專業(yè)，所以領先。”的企業(yè)核心價值理念來來格要求自己，無論是對大到千萬上億的企業(yè)客戶，還是小到幾萬元的個人客房，我能以誠相待，樹立**銀行員工真誠信賴的良好形象。得到了部門領導、以及員工和廣大客戶的好評。