企業(yè)薪酬管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)薪酬管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、研究的理論依據(jù)

（一）需求理論

①需求理論[1]可應(yīng)用于本文的分析與論述中，例如以公開表揚(yáng)的方式來滿足員工的尊重需求等。企業(yè)可定期找出員工當(dāng)前和下一階段的需求，并應(yīng)用需求理論制定和調(diào)整激勵措施。

（二）公平理論

②公平理論[2]應(yīng)用于企業(yè)的薪酬管理，體現(xiàn)在員工獲得報酬的絕對值及相對值對薪酬激勵效果的影響，以及企業(yè)激勵措施須符合公平原則方面。同時，日常管理中還須加強(qiáng)員工對公平的客觀認(rèn)識，使之產(chǎn)生公平感。

（三）雙因素理論

③雙因素理論[3]包含激勵因素和保健因素，前者是與工作相關(guān)的內(nèi)在因素，后者則是工作以外的影響因素。根據(jù)此理論，可使用直接滿足④與間接滿足⑤兩種方式來調(diào)動員工的積極性。

二、河南油田薪酬制度現(xiàn)存問題

河南油田全稱“中國石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南陽市，后文將簡稱其為“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作為央企中國石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以總公司薪酬政策為依據(jù)，在薪酬結(jié)構(gòu)和要素等方面可自行調(diào)整的空間不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集團(tuán)公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具國有企業(yè)和上市公司的雙重特點(diǎn)。河南油田作為子公司，自身發(fā)展戰(zhàn)略難以通過薪酬體系加以支撐和調(diào)節(jié)，在公司薪酬管理方面存在著一些問題。

（一）薪酬的調(diào)查機(jī)制不完善

河南油田缺乏對外的薪酬調(diào)查機(jī)制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實(shí)際相掛鉤，薪酬定位偏低，導(dǎo)致員工的薪酬水平整體上偏低，尤其是中基層員工薪資在同領(lǐng)域企業(yè)不具市場競爭力。南陽市統(tǒng)計局公布的2014年度南陽市城鎮(zhèn)非私營單位在崗職工年平均工資為41222元；而河南油田2014年平均年工資雖高達(dá)61277元，[4]此數(shù)據(jù)之下卻暗含著該企業(yè)員工實(shí)際薪資差距懸殊的現(xiàn)狀。在整體偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技術(shù)水平的員工選擇在外兼職，而基層員工則普遍滿意度差，缺乏工作積極性。

（二）薪酬的決定機(jī)制不完善

目前河南油田員工薪酬的確定主要還是依據(jù)集團(tuán)整體效益的好壞，與人才市場行情以及當(dāng)?shù)厥杖爰跋M(fèi)水平匹配度較低。尤其是對基層員工薪資的管理差強(qiáng)人意，員工普遍對整體薪資水平不滿，反映出該企業(yè)內(nèi)部尚缺乏符合市場規(guī)律以及員工需求的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)。2011年河南油田曾傳出因工資差距過大，基層員工罷工的新聞，這也從一個側(cè)面說明該企業(yè)在薪酬決定機(jī)制方面沒有做到足夠的公平與透明，不能正確反映出員工合理的需求與報酬水平。究其原因，除了前文所述的調(diào)查機(jī)制欠缺以外，還歸因于沒有從內(nèi)部入手進(jìn)行有效的崗位分析和評估，使得河南油田對員工薪酬的決定缺乏全面的依據(jù)。

（三）薪酬的調(diào)整優(yōu)化機(jī)制不完善

就河南油田目前的薪酬結(jié)構(gòu)來看，薪酬要素較為齊全，但是薪酬結(jié)構(gòu)比例缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)行的職務(wù)等級、崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)不能合理搭配。主要體現(xiàn)在員工的固定收入與浮動收入比例方面。河南油田員工的薪酬構(gòu)成要素中,基本工資占了較大的比例，而這一部分薪資往往都是相對固定、短期內(nèi)不會進(jìn)行調(diào)整的。同時，員工的浮動工資方面還處于較為粗放的階段，對于不同職能的員工在考核上缺乏更為細(xì)致、切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)。另外，河南油田各崗位職級之間的遞增額和績效工資的變化幅度也不大，不能有效體現(xiàn)出激勵作用；薪資分配制度上雖體現(xiàn)出對員工學(xué)歷、資歷和專業(yè)技能等方面的差異，但對于吸引和保留高學(xué)歷、高素質(zhì)員工未能起到預(yù)期效用。

（四）薪酬補(bǔ)充機(jī)制不完善

雖然河南油田按照集團(tuán)的統(tǒng)一管理要求，將員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，例如修繕了收入正常增長機(jī)制，將員工薪酬與物價、企業(yè)效益、本人崗位、能力變化及考核結(jié)果等情況協(xié)調(diào)聯(lián)動，但這些措施都建立在對外在薪酬⑥的調(diào)整層面上。顯然，河南油田忽視了員工對內(nèi)在薪酬⑦的要求，在對員工工作環(huán)境、人際關(guān)系、人文關(guān)懷、獲得成就感等方面不夠到位，使薪酬的補(bǔ)充機(jī)制不完善，難以全面發(fā)揮著薪酬的激勵作用。

（五）盲目套用新式的薪酬模式

河南油田在薪酬管理中還存在著盲目套用新型模式的情況。比如未能根據(jù)員工不同的崗位要求制定評價機(jī)制，而是盲目套用KPI評估法實(shí)行績效考核，在執(zhí)行時又無法確保各項(xiàng)考核要素的落實(shí)等；或是一些管理人員接觸到新型的薪酬管理模式時，對原有制度產(chǎn)生懷疑甚至否定，不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬硬套某些事實(shí)上不適合河南油田現(xiàn)階段發(fā)展的薪酬管理模式和方法，產(chǎn)生了管理上的混亂。

三、河南石油薪酬管理問題優(yōu)化建議

（一）完善薪酬的調(diào)查機(jī)制

河南油田應(yīng)在對外部人才市場和地方收入與消費(fèi)水平進(jìn)行充分調(diào)研，并對內(nèi)部崗位進(jìn)行全面評估，根據(jù)公司發(fā)展階段和實(shí)際情況，再結(jié)合員工的任職能力來制定薪酬，建立完整、切實(shí)的薪酬制度，既要體現(xiàn)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合。具體方法是，首先進(jìn)行崗位評估，得出企業(yè)內(nèi)部職位等級序列，進(jìn)而確定與之對應(yīng)的薪酬等級；其次通過人才中介、行業(yè)公會、專業(yè)機(jī)構(gòu)等媒介進(jìn)行市場調(diào)查，據(jù)此制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，避免薪酬決定的隨意性和盲目性。

（二）調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

首先建議河南油田加大員工浮動薪酬的比例，參考集團(tuán)的工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)彈性設(shè)計，根據(jù)市場環(huán)境和崗位的發(fā)展變化設(shè)計薪酬方案，提升薪酬的浮動空間，強(qiáng)化薪酬的激勵效用。其次是完善績效評估體系。河南油田需要從考核內(nèi)容上完善績效評估，并且落實(shí)員工參與和監(jiān)督，通過實(shí)現(xiàn)透明化、公開化的考核，輔以有效的溝通，保障績效考核體系的公平性和客觀性。

（三）完善薪酬的補(bǔ)充機(jī)制

河南油田應(yīng)以員工的人文訴求為核心，建立以人為本的薪酬管理體系，完善薪酬補(bǔ)充機(jī)制。具體來說，可從改善工作環(huán)境、優(yōu)化管理制度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、營造和諧的人際關(guān)系等來滿足員工的社會需求。以員工的尊重需求為重心，履行對員工的精神和物質(zhì)獎勵；還應(yīng)適當(dāng)鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)難度較大的工作任務(wù)，激發(fā)他們自我實(shí)現(xiàn)的需求。另外，河南油田可將公司內(nèi)部薪酬制度公開透明化，有助于培養(yǎng)員工對公司的信任感。同時，通過企業(yè)宣講、員工培訓(xùn)等形式培養(yǎng)員工的公平觀，提升員工對于公司的認(rèn)同感。最后，河南油田應(yīng)改善大型企業(yè)常有的人力資源浪費(fèi)的情況，例如組織結(jié)構(gòu)臃腫、重復(fù)性工作、無效會議、不必要的加班等，從規(guī)范工作流程入手，減少或杜絕此類現(xiàn)象，提高工作效率，增強(qiáng)員工滿意度。

（四）避免盲目套用薪酬模式

河南油田還需避免盲目套用新式薪酬模式。當(dāng)然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和實(shí)踐，應(yīng)該關(guān)注人力資源管理理論和國內(nèi)外薪酬管理模式的發(fā)展動態(tài)，在綜合考慮公司的現(xiàn)實(shí)管理水平、整體薪酬?duì)顩r和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運(yùn)用人力資源策略和薪酬管理手段，建立適合自身需求的薪酬制度。

（五）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略

河南油田應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略高度打造薪酬管理理念，將薪酬體系的構(gòu)建與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使薪酬體系成為自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，將以前只注重使用員工的傳統(tǒng)思路轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工能力的開發(fā)與提高上，把員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)提升放到重要的位置上，形成注重員工價值的企業(yè)文化。

四、結(jié)論

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激勵員工。本文以河南石油為例，以人力資源管理的有關(guān)理論為工具，對該企業(yè)薪酬管理體系進(jìn)行分析，并得出以下結(jié)論：首先，河南油田應(yīng)進(jìn)一步把員工的工作業(yè)績與工資相掛鉤，使固定薪酬與彈性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策應(yīng)將市場數(shù)據(jù)與員工績效相結(jié)合，并通過福利的調(diào)整來完善薪酬體系；最后，河南油田作為央企控股上市公司的子公司，需要以集團(tuán)公司整體人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，以子公司發(fā)展戰(zhàn)略為藍(lán)圖，并根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會環(huán)境的變化來設(shè)計和調(diào)整自身薪酬體系，使薪酬更具激勵效用。

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篇（2）

中圖分類號:F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-2851(2010)08-0256-01

21世紀(jì)歸根結(jié)底是人才競爭的世紀(jì)。如何吸納和留住優(yōu)秀的人才,在這個人力資源競爭激烈的時代立于不敗之地,是擺在企業(yè)管理者面前的重大難題。而制定和實(shí)施合理高效的薪酬激勵制度是解決此問題的關(guān)鍵。

員工為企業(yè)工作,付出了辛勤的勞動,這種勞動是需要得到合理回報的,同時,企業(yè)為了吸引、留住,也必須通過合理的薪酬管理體系來實(shí)現(xiàn)。

一、薪酬與薪酬制度

在這里,首先要對薪酬和薪酬制度作出解釋和說明。

(一)薪酬。薪酬就是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、常識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報或答謝。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬包括基本工資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。以上四種成分各自的性質(zhì)不同,在薪酬總額中的比重不同,發(fā)揮的作用也有差異。

(二)薪酬制度。薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分,它在激發(fā)員工動機(jī),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高員工工作效率,促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展方面都起著重要的作用。企業(yè)內(nèi)部建立薪酬體系的宗旨是吸引和留住為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的人才。薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵,而且可以吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。因此,具有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機(jī)制的核心。

二、薪酬的作用

薪酬是員工維持生活的基礎(chǔ),更是其得到社會承認(rèn)的標(biāo)志,對薪酬進(jìn)行有效的管理,可以起到如下作用:

(一)激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、安全需求、交往需求、最終需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。通過合理采用績效薪酬和浮動薪酬,可以對績效良好的員工進(jìn)行有效地激勵,同時對目前績效表現(xiàn)稍遜色的員工起到刺激作用。薪酬不僅能滿足員工的基本生活需求,而且能使員工獲得認(rèn)同與成就等高層次的需要,增進(jìn)對企業(yè)的歸屬感和忠實(shí)度。

(二)調(diào)節(jié)作用。薪酬的調(diào)節(jié)最用體現(xiàn)在引導(dǎo)勞動者的合理流動。某個職位提供的薪酬高,勞動者的數(shù)量就會增加;提供的薪酬低,則勞動者數(shù)量就會隨之減少。不同等級的薪酬能使勞動者由人力資源大量過剩的部門流動到人力緊缺的部門,從飽和的部門流動到企業(yè)業(yè)務(wù)新近拓展的部門,從而實(shí)現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。

(三)補(bǔ)償作用。一方面,員工為企業(yè)的發(fā)展和壯大付出了艱辛的腦力和體力的勞動,根據(jù)按勞分配的原則,這種付出必須得到企業(yè)的合理補(bǔ)償與回報;另一方面,員工為了更好、更高效地為企業(yè)服務(wù),實(shí)現(xiàn)勞動力的價值升值而進(jìn)行的教育再投資和再培訓(xùn),所花費(fèi)的時間與精力也必須得到合適的補(bǔ)償。薪酬補(bǔ)償就是解決這兩方面問題最有效的方法。

三、薪酬制度的制定

一個能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系在設(shè)計時必須遵循如下重要原則:

(一)公平原則。員工對薪酬制度的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公證的認(rèn)識與判斷,是設(shè)計薪酬體系和進(jìn)行薪酬管理時首先要考慮的。

根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出的公平理論,人們往往通過“橫向比較”來判斷其受報酬的公平性。所謂“橫向比較”,就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性,并據(jù)此作出反應(yīng),我們可以以下式來進(jìn)行說明:

其中:自己對所獲報酬的感覺

:自己對別人所獲報酬的感覺

:自己對所投入量的感覺

:自己對別人所投入量的感覺

如果上式成立,則此人覺得報酬是公平的,他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。

如果,則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下,他一般不會要求減少報酬,而有可能會自覺增加投入量。但過一段時間他又會通過高估自己的投入 而對高報酬心安理得,于是其又會恢復(fù)到先前的水平。

如果,則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬,或者自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡,甚至有可能會離職。

(二)激勵原則。激勵原則是指要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上,適當(dāng)拉開差距,實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。薪酬的合理分級,能充分調(diào)動員工的工作積極性,不斷進(jìn)取、開拓創(chuàng)新,激勵員工向更高水平的薪酬努力奮斗。

(三)競爭原則。競爭原則是指在同行業(yè)的人才招聘中,企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝其它企業(yè)招到企業(yè)所需人才,同時也才能達(dá)到留住人才的目的,從而增強(qiáng)企業(yè)在人才方面橫向的競爭力,同時提高在同行業(yè)當(dāng)中的地位。

(四)合法原則。合法原則是最起碼的原則。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時,必須嚴(yán)格遵守國家和地方有關(guān)部門制定的相關(guān)法律法規(guī)。

總之,薪酬是企業(yè)分配制度的重要調(diào)節(jié)杠桿,起著重要的導(dǎo)向作用。有效的薪酬體系應(yīng)該對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭性。高素質(zhì)、高技能的員工應(yīng)該獲得高薪酬,使人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。

應(yīng)該指出的是,在物質(zhì)激勵員工的同時,可以采用精神激勵的方法,來幫助達(dá)到目的。比如說對全年表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號、錦旗、獎杯等,在公司范圍內(nèi)進(jìn)行表彰和宣傳,同時給予適當(dāng)?shù)莫剟睢＿@種看似簡單的方法,如果運(yùn)用得當(dāng),能收到意想不到的好效果。

薪酬制度是企業(yè)人事管理中重要的一環(huán),它決定了對員工的激勵效果,合理的薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企業(yè)的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合企業(yè)個案的薪酬制度,使達(dá)到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發(fā)揮,進(jìn)而獲得最大的企業(yè)利潤,這也才是發(fā)揮薪酬制度作用的意義所在。

篇（3）

一．薪酬體系原則

薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則：

（1）、公平性原則

薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平和個人公平為導(dǎo)向。薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。

（2）、激勵性原則

從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學(xué)合理的具有較強(qiáng)激勵性的薪酬體系，就必須在內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。

（3）、經(jīng)濟(jì)型原則

提高企業(yè)的薪酬水平，固然可提高企業(yè)的競爭力和員工激勵性，使得企業(yè)在勞動力市場中獲得一定的優(yōu)勢，但同時由于人工成本的提高，企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場競爭力。

二．薪酬管理基本理論解析

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內(nèi)容。

（1）確定薪酬管理目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中要實(shí)現(xiàn)和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。一個成功的企業(yè)不但要有科學(xué)正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且能夠不斷地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。企業(yè)薪酬目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的子目標(biāo)和分目標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。只有眾多的子目標(biāo)和分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。目前，我國許多企業(yè)十分重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施，忽視企業(yè)薪酬目標(biāo)的制定和實(shí)施，企業(yè)員工缺乏激勵作用，導(dǎo)致影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，在企業(yè)薪酬改革中正確處理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)薪酬目標(biāo)的關(guān)系十分重要。

（2）、選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

（3）、制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則。

（4）、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容：①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（5）、薪酬體系的評價與完善

在薪酬制度的實(shí)施過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，以有利于企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)對薪酬制度進(jìn)行評價。企業(yè)在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進(jìn)行有效地監(jiān)督與控制。將企業(yè)診斷應(yīng)用于薪酬管理，就是對企業(yè)所設(shè)計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設(shè)計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬模式是否適合企業(yè)類型、薪酬模式是否依據(jù)內(nèi)外部平衡而設(shè)計等

（2）體現(xiàn)人性化原則

企業(yè)做薪酬設(shè)計時，要體現(xiàn)人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達(dá)到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現(xiàn)。

（3）薪酬有適用人群特點(diǎn)

四、合理薪酬體系的構(gòu)建

（1）競爭力的薪酬

企業(yè)應(yīng)為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付較高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效薪酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因?yàn)檫@會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)可顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

（2）內(nèi)在報酬

實(shí)際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對于知識型的員工而言，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內(nèi)在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

（3）實(shí)行基于技能的薪酬

五、結(jié)束語

薪酬管理作為企業(yè)管理的一個組成部分，是一項(xiàng)保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的至關(guān)重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工工作的積極性、主動性，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好并有競爭力的員工隊(duì)伍。

參考文獻(xiàn)：

【1】黃群慧．企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵與約束機(jī)制研討會觀點(diǎn)綜述[J].．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004，（12）

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關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；薪酬策略

引言

近年來，中國的小微企業(yè)在人力資源管理中的薪酬管理方面的問題隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷凸顯出來，也有一部分的小微企業(yè)的人力資源管理服務(wù)雖然有著顯著改善，但一些企業(yè)對于薪酬管理的認(rèn)識并沒有深入，仍然存在一些問題，特別是在工資薪酬方面。企業(yè)的管理者們沒有處理好員工工作與薪酬獎勵之間的合理配置。在整個人力資源管理體系，恐怕沒有員工會不在乎薪酬管理的相關(guān)信息。對于大多數(shù)的員工，選擇從事一些工作，無論有多少理由，恐怕要得到報酬仍然是最基本的一個。作為人力資源管理的六大模塊的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工招聘，員工培訓(xùn)，員工的績效考核，員工薪酬激勵與員工勞動關(guān)系管理，仍有一些問題需要解決管理者去解決，他們解決方案的準(zhǔn)確程度對小微企業(yè)的發(fā)展是一個重要的影響制約因素。當(dāng)然，要正確分析形勢，薪酬體系的制定者需要對人崗的配置進(jìn)行詳細(xì)的了解。由于要準(zhǔn)確的研究小微企業(yè)的薪酬管理，首先必須了解小微企業(yè)的內(nèi)涵，定義小微企業(yè)的范圍，并對其進(jìn)行深入的分析。根據(jù)小微企業(yè)的特征以及其面臨的現(xiàn)狀問題來分析其發(fā)展過程，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，找到方法和手段來解決問題。

一、小微企業(yè)的界定

小微企業(yè)最初是由我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平提出的，主要是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱。

二、研究小微企I薪酬管理的意義

（一）小微企業(yè)的薪酬管理決定著其人力資源的合理配置與使用

對于小微企業(yè)的資源的合理配置問題，被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實(shí)踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是其薪酬管理方面的問題。

小微企業(yè)管理過程實(shí)質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。

（二）小微企業(yè)的薪酬管理直接決定著勞動效率

小微企業(yè)的薪酬管理是對人的管理，對人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣才能直接決定著勞動者的勞動效率，實(shí)踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。

（三）小微企業(yè)的薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定

小微企業(yè)的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)定得過低，員工的家庭生活來源無法得到好的保障，薪酬標(biāo)準(zhǔn)定得過高，反而會導(dǎo)致市場經(jīng)濟(jì)的勞動力需求的收縮，越來越多的員工成為失業(yè)者。

三、小微企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容及其與其影響因素

1、小微企業(yè)薪酬管理

工資是小企業(yè)小微企業(yè)的存在是人力資源管理系統(tǒng)，并改變了整個過程的組織和運(yùn)作，以及對人力資源管理職能等重要組成部分，共同構(gòu)成了使命，愿景和戰(zhàn)略重要性公司基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理必須整合，以實(shí)現(xiàn)效益最大化等人力資源管理職能密切合作。所謂薪酬管理是所有員工的服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們應(yīng)得的工資結(jié)構(gòu)既定的程序和報酬的總薪酬。在這個過程中，企業(yè)必須決定支付賠償金制度和薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬和工作人員，以及其他特殊群體，以及在組織的連續(xù)過程的形式，公司規(guī)模不斷壯大的補(bǔ)償計劃，繪制薪酬預(yù)算，薪酬管理，員工溝通，和系統(tǒng)本身的有效性進(jìn)行薪酬檢討，并不斷完善。

2、小微企業(yè)薪酬管理的影響因素

（1）、政治因素

主要包括國際和國內(nèi)因素，國際因素主要是因?yàn)橹袊尤隬TO，人民幣的升值導(dǎo)致中國的出口貿(mào)易受到嚴(yán)重影響，原有的勞動力成本優(yōu)勢受到嚴(yán)重的影響，因此很多這種在薪酬管理方面也受到了一些國際化企業(yè)的不斷沖擊。

（2）、社會因素

社會因素是指社會大部分群體對于薪酬的偏好和理解導(dǎo)致的小微企業(yè)的薪酬管理中出現(xiàn)的問題。部分小微企業(yè)對于高新的定義存在偏差，這都會對小微企業(yè)整體的薪酬管理造成一定的影響。

（3）、經(jīng)濟(jì)因素

所謂小微企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)影響因素，就是市場的經(jīng)濟(jì)狀況導(dǎo)致薪酬的不斷變化。薪酬還有很重要的就是受到勞動力市場供求關(guān)系的制約，如果勞動力市場供大于求，那么小微企業(yè)的薪酬就會有回落，反之亦然。

（4）、技術(shù)因素

技術(shù)的發(fā)展對于小微企業(yè)的薪酬管理也非常重要，任何技術(shù)進(jìn)步帶來的工作的改善、勞動強(qiáng)度的下降和生產(chǎn)率的提高都會影響到薪酬，因此小微企業(yè)的薪酬管理對于技術(shù)的影響也是非常大的。

四、小微企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）小微企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀

其實(shí)小微企業(yè)只要項(xiàng)目好，往往能夠獲得風(fēng)險資本的青睞，可以在融資方面預(yù)支未來，但在工資水平上仍顯得底氣不足，工資水平位居行業(yè)前列的企業(yè)不足位于行業(yè)下游的企業(yè)數(shù)量一半，所以，無論怎么制定，總有不如意的地方。目前仍然有很多小微企業(yè)在薪酬制度上存在著誤區(qū)，制度的制定脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展實(shí)際，從而影響企業(yè)薪酬制度更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題及解決措施

1、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題

目前很多小微企業(yè)對于員工職位所對應(yīng)的工資不能夠做到職崗匹配，挫傷員工的工作積極性與工作熱情。這是薪酬管理方面的一大問題，只有解決了職崗薪酬相匹配的問題，才能留住員工，激勵員工，給與員工工作的動力，來提高對企業(yè)的認(rèn)可度以及工作的積極性與熱情，從而提高工作效率，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

2、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題的解決措施

（1）、分析市場行情

首先通過薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)獲得市場薪酬報告。各地的人力資源與社會保障廳、局提供的各地的勞動力市場行情數(shù)據(jù)。此類數(shù)據(jù)是相關(guān)行政部門通過對當(dāng)?shù)氐囊恍┐硇缘男∥⑵髽I(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲得的資料進(jìn)行分析獲得的，問題在于該類統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實(shí)性也常常受到質(zhì)疑。當(dāng)然企業(yè)也可以自行委托相關(guān)的調(diào)查機(jī)構(gòu)量身定做針對企業(yè)的專用職位的調(diào)查。

（2）、進(jìn)行職位評估

職位評估就是對小微企業(yè)設(shè)定的職位進(jìn)行內(nèi)部的價值評估。這樣做的目的是由于每家企業(yè)各自的特殊性所決定的，因?yàn)槟承┲粸樵谑袌錾蟽r值很高，但是在本企業(yè)價值并不高；相反有些職位在市鏨霞壑擋桓擼但是在本企業(yè)的價值卻很高。所以必須根據(jù)小微企業(yè)的實(shí)際情況對每一個職位進(jìn)行評估量化，評估以后的結(jié)果進(jìn)行再排序，從而確定哪些職位是重要的，并對這些重要的職位上的任職者進(jìn)行嚴(yán)格考核，不勝任者堅決予以撤換；相反對于優(yōu)秀的任職者則予以重用和特殊待遇傾斜。千方百計留住優(yōu)秀人才。

（3）、初步?jīng)Q定工資數(shù)據(jù)

在確定了職位價值和關(guān)鍵職位之后，就需要確定職位的薪酬數(shù)據(jù)了。確定職位數(shù)據(jù)必須考慮三方面的因素：一是市場行情，即市場上的一般行情，主要是通過薪酬調(diào)查獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)，也是最為值得參考的數(shù)據(jù)；二是同行競爭對手對于同類職位的支付水平，可以作為一種參考，雖然是同行甚至是競爭對手，但是也許由于各種差異性決定了同一職位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企業(yè)內(nèi)部的橫向平衡，橫向平衡決定了相對公平，也相當(dāng)重要。

（4）、修正并確定職位工資

由于各種不確定的因素，上述方法確定的工資不一定就是最合適的，還需要及時修正，也許就是因?yàn)橐粋€新的員工的加盟導(dǎo)致整個工資體系的變化。由于物價上漲的因素，很多小微企業(yè)也紛紛給員工加薪，政府也在積極號召小微企業(yè)給員工加薪，這會導(dǎo)致工資擠壓問題的出現(xiàn)，因此需要把職位與職位之間的工資檔次拉開，這樣就會最大限度的減少工資擠壓的問題。

（三）、特殊薪酬體系設(shè)計中面臨的問題以及解決措施

1、存在的問題分析

（1）.薪酬設(shè)計過程中存在的問題

小微企業(yè)由于缺乏大型企業(yè)相當(dāng)?shù)娜藛T配置，崗位分析中的工作職責(zé)確定的準(zhǔn)確與否將直接影響到小微企業(yè)中計點(diǎn)法評估結(jié)果的可靠程度。一方面，在職位說明書的制作過程，小微企業(yè)的工作人員、工作方法等各種主客觀因素對最終職位說明書的表述都有較大影響，難以保證對各項(xiàng)工作職責(zé)的精確描述。

（2）.薪酬與績效吻合度問題

小微企業(yè)在績效考核過程中績效面談和績效考核指標(biāo)的修訂并未根據(jù)公司發(fā)展做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，會導(dǎo)致有時考核指標(biāo)與實(shí)際的工作內(nèi)容不一致，從而影響績效考核成績與實(shí)際能力不符，導(dǎo)致員工的實(shí)際薪酬額度與工作業(yè)績掛鉤存在一定的偏差。

（3）.部門間和諧度問題

小微企業(yè)不合理的薪酬設(shè)計體系可能造成部門間的矛盾，因?yàn)樾匠攴桨傅脑O(shè)計，各部門工資水平在原有基礎(chǔ)上的浮動程度不同，有些部門調(diào)整幅度較大，有些部分調(diào)整幅度較小甚至不變，有可能造成抵觸或不滿情緒。

2、解決方案與對策建議

（1）.充分重視崗位分析工作與培訓(xùn)工作

小微企業(yè)認(rèn)真仔細(xì)做好崗位調(diào)查分析工作，清晰界定崗位職責(zé)，同時在今后的工作過程中不斷完善崗位職責(zé)。當(dāng)崗位職責(zé)發(fā)生變動時，要重新核定該崗位薪點(diǎn)值和考核指標(biāo)。盡量使評估委員會成員理解和掌握正確的方法。在評估過程中，隨時由專人負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)，保證評估方法的正確使用。

（2）做好評估委員會成員的選拔和培訓(xùn)工作

在確定評估委員會成員時，要選擇能夠公正、客觀、積極地看待問題的人。同時，要做好培訓(xùn)教育工作，指出該項(xiàng)工作的重要性，告誡成員都有責(zé)任拋除個人得失客觀看待問題。同時，加大高層人員的打分權(quán)重也可以減少部門間可能的利益沖突，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的視野更容易立足全局。

（3）加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)教育，樹立薪酬文化

即薪酬水平的高低取決于對公司所作的貢獻(xiàn)，而不完全是學(xué)歷、資力、職稱或工齡等。員工應(yīng)該注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和發(fā)泄不滿上去。為了盡量是新的薪酬體系適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展，不斷的對企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和崗位組織結(jié)構(gòu)扁平化非常重要，所以薪酬體系不是孤立的體系，是公司整體治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)部分。

（4）提供多元化薪酬晉升渠道

在自然崗位級別確定后寬帶薪酬機(jī)制確定前，同樣需要對員工進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)工作，因?qū)拵匠暌阅芰Α⒖冃橛嫵陿?biāo)準(zhǔn)，為員工提供了多元化的晉升通道，增強(qiáng)了員工個人發(fā)展的自主性，促進(jìn)能力、業(yè)績?yōu)樯系男匠晡幕男纬伞?/p>

（四）小微企業(yè)福利管理存在的問題以及福利設(shè)計策略

1、福利管理面臨的問題

（1）、福利認(rèn)識上的一些混亂。就小微企業(yè)而言，實(shí)際上只是在被動制定著福利方案，對于這些福利方案存在的合理性及其實(shí)際效果，卻并不是很清楚。就企業(yè)的員工而言，只是知道自己對于福利存在需求，但是他們自己也不清楚企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)滿足自己這方面的需求。

（2）、福利成本居高不下。在我國，小微企業(yè)福利成本問題幾乎是通病。許多小微企業(yè)都在用招聘臨時或者兼職職員的做法來減少福利成本的壓力，在降低經(jīng)營成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。無論如何，這說明福利成本對小微企業(yè)來說，確實(shí)是一個很大的經(jīng)濟(jì)壓力。

（3）、福利制度缺乏靈活性和針對性。傳統(tǒng)的福利制度大多是針對傳統(tǒng)的工作模式和家庭模式的，而當(dāng)前的社會發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致工作方式和家庭模式的變化。而傳統(tǒng)的福利制度則相對固定和死板，對有些人會出現(xiàn)重復(fù)保險的問題，而對于另外一些人則存在保險不足的問題，并且很難滿足多樣化和個性化的福利需求。

2、小微企業(yè)員工福利設(shè)計策略

（1）、要真正的體現(xiàn)激勵功能。小微企業(yè)的福利制度是針對企業(yè)內(nèi)部員工的一系列有關(guān)安全健康、生活保障、社會保險及退休養(yǎng)老等方面的措施與規(guī)定。福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工應(yīng)該獲得的間接報酬。因此小微企業(yè)的福利設(shè)計應(yīng)該與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于獎勤罰懶。

（2）、小微企業(yè)薪酬福利應(yīng)該充分考慮員工的需求。福利設(shè)計的設(shè)計者首先必須認(rèn)識到，能夠滿足員工需求的福利項(xiàng)目才是有效的。忽視員工的需求設(shè)計出的福利項(xiàng)目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引導(dǎo)員工需求的基礎(chǔ)上設(shè)計福利項(xiàng)目，才能體現(xiàn)福利的價值。

（3）、重視小微企業(yè)的長期效益。在中國小微企業(yè)中，即使員工與資方自愿簽了勞動契約，即使國家明確規(guī)定了員工的法定福利，員工仍然處在相對弱勢的地位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)員工福利管理意識，讓員工利益得到保障，應(yīng)想方設(shè)法兼顧企業(yè)與員工兩方面，畢竟企I的競爭歸根結(jié)底是人才競爭。

結(jié)束語

通過對小微企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及其問題的研究，以及因此得出的一些解決策略。希望能夠在當(dāng)今社會高速發(fā)展的潮流中，使小微企業(yè)在薪酬管理方面能夠有更深入的認(rèn)識和研究，從而促進(jìn)小微企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定的發(fā)展。對于小微企業(yè)中的這些薪酬問題，管理者應(yīng)該給與一定的正式，薪酬關(guān)系員工收益，員工關(guān)系企業(yè)發(fā)展和未來。

參考文獻(xiàn)：

[1]董福榮.《薪酬管理》機(jī)械工業(yè)出版社2008.

[2]潘江.小微企業(yè)人力資源管理問題研究[J].中國人力資源開發(fā)，2012 .（6）

篇（5）

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0302-01

人類已經(jīng)跨入了21實(shí)際，這是一個充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越多地轉(zhuǎn)化為了企業(yè)人才之間的競爭。企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)薪酬管理的有效性關(guān)系到整個企業(yè)人力成本的合理控制，關(guān)系到企業(yè)能夠吸引住優(yōu)秀的人才，最終影響企業(yè)在市場上的綜合競爭力。所以企業(yè)應(yīng)該積極探索、不斷創(chuàng)新我國的企業(yè)薪酬管理問題，促進(jìn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

一、關(guān)于企業(yè)薪酬以及薪酬管理

企業(yè)薪酬以及薪酬的分配一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的主要問題之一，企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要職能活動，企業(yè)的薪酬管理影響著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬是企業(yè)組織支付給員工的財務(wù)性的、具體的、有形的報酬，薪酬的主要形式包括基本工資、激勵工資以及福利和津貼等等。所謂企業(yè)的薪酬管理是指企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)薪酬的政策以及薪酬所能達(dá)到的功效的確定、控制盒調(diào)整過程等等。當(dāng)前企業(yè)都在積極探索戰(zhàn)略性的薪酬管理，這種管理形式是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理與薪酬管理以及企業(yè)的人力資源管理郵寄結(jié)合起來的活動，使企業(yè)的薪酬管理功能充分發(fā)揮出來。

目前經(jīng)濟(jì)學(xué)家對于薪酬理論分配已經(jīng)進(jìn)行了非常細(xì)致深入的研究，他們也開始積極探索各個階層的薪酬分配。首先是積極探索員工薪酬結(jié)構(gòu)的多樣性，包括固定收入和非固定收入，也包括長期收入和短期收入，那么薪酬管理結(jié)構(gòu)不再是單一的形式。第一，員工的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該趨向多元化。其次是要注意保證企業(yè)員工的薪酬方案應(yīng)該具有激勵性特征，讓薪酬中的風(fēng)險因素占據(jù)一定的比列，員工的工作性質(zhì)不同，所取得的風(fēng)險收入的比重也不同。再次員工業(yè)績評價應(yīng)隨著企業(yè)所處的不同成長階段而發(fā)生相應(yīng)的變化，同時還應(yīng)該也要同員工所從事的業(yè)務(wù)的成長性質(zhì)匹配。最后企業(yè)還應(yīng)該注意報酬績效評價的相關(guān)性。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）市場經(jīng)濟(jì)條件下不能政府干預(yù)企業(yè)薪酬過多。

目前，我國積極發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，但是還是擺脫不了計劃經(jīng)濟(jì)的影子。計劃經(jīng)濟(jì)的管理思想根深蒂固，在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，政府是企業(yè)的主任，政企不分，政府可以干預(yù)企業(yè)的大小事務(wù)。計劃經(jīng)濟(jì)時期，這種管理體制一定程度上促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但是市場經(jīng)濟(jì)條件下就阻礙了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，造成了生產(chǎn)效率低下，人力和無力的浪費(fèi)嚴(yán)重，以前的計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)薪酬水平的制定是按照一個統(tǒng)一的貨幣標(biāo)準(zhǔn)定下來的因素，企業(yè)職工的工資水平是按照一個固定模式來實(shí)行的，但是改革開放以來，雖然這種現(xiàn)象已有所改善，但是沒有從根本上擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的影子，給企業(yè)發(fā)展帶來了影響。

（二）企業(yè)薪酬分配制度不合理。

目前，一旦人們提起薪酬，就會與官本位和職位高低掛鉤，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。這就說明了我國薪酬管理是與職位高低聯(lián)系在一起的，官本位意識嚴(yán)重，或者說傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。無論一個人工作多么出色，如果處在一個平庸的崗位上，也可能一輩子的工資都不高。雖然有一些企業(yè)推崇“一崗一薪”制度，可以應(yīng)該看到其背后也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇。這樣就會自然導(dǎo)致一些企業(yè)員工想在企業(yè)中有更高的職位，而不去想這個職位是否適合自己，于是人們便開始尋求積極尋求晉升的機(jī)會，結(jié)果會給企業(yè)以及員工個人帶來不良的影響。首先是可能導(dǎo)致員工不適合這個工作，找不到工作的樂趣，員工自身的價值也無法實(shí)現(xiàn)，往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶；還有一個原因就是當(dāng)員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個不能勝任的職位上，會給企業(yè)管理帶來不良影響。

（三）企業(yè)薪酬管理混亂，缺乏科學(xué)有序性。

目前很多企業(yè)都認(rèn)為支付給員工的總體工資跟上市場水平就可以了，不用按照一定的標(biāo)準(zhǔn)制定層級的工資水平。企業(yè)管理者在追求一種平均主義，不關(guān)注員工在各方面的差異性。那么薪酬趨向一種平均主義。也有一些企業(yè)把薪酬構(gòu)成劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異也得不到合理的體現(xiàn)，薪酬構(gòu)成板塊過多，結(jié)果就導(dǎo)致了員工的薪酬水平高低標(biāo)準(zhǔn)變得模糊了。員工不知道工資差異的原因，也不知道怎么樣才能增加薪酬。這種混亂的薪酬管理制度缺乏科學(xué)有序性，使企業(yè)薪酬管理混亂，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）企業(yè)績效考核不科學(xué)，薪酬激勵效果不佳。

通過科學(xué)的績效考核來區(qū)分薪酬的高低，其實(shí)就是一種合理的激勵機(jī)制。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。通過不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。但是目前我國的很多企業(yè)并沒有充分發(fā)揮出來薪酬的激勵作用。績效考核制度不合理、不科學(xué)、不公平，很多的人為因素參與其中，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)員工績效的評估偏離了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，打擊了員工的積極性，薪酬也到不到吉利的效果。

三、提高企業(yè)薪酬管理的對策分析

（一）企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該做到公平、合理。

我們知道，每一個企業(yè)員工對于薪酬的分配都是非常敏感的，企業(yè)員工最關(guān)注的莫過于薪酬分配的公平性。公平性對于企業(yè)薪酬分配有著重大的影響。所謂公平是指員工對企業(yè)薪酬體系以及薪酬管理過程公平性。讓企業(yè)員工覺得薪酬分配過程和結(jié)果都非常公平。這就要求員工首先要做到自我公平，就是企業(yè)員工對自己的付出要與所得匹配，其次就是企業(yè)要做到內(nèi)部公平，就是說企業(yè)給予員工的薪酬要與員工對企業(yè)所做的工貢獻(xiàn)相一致。企業(yè)的外部公平就是要求自己在本企業(yè)薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)。這樣才能使員工不會產(chǎn)生消極抵抗的情緒，也才能夠保證員工熱愛企業(yè)，積極為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。否則就會導(dǎo)致企業(yè)員工之間以及企業(yè)與員工之間產(chǎn)生矛盾，不利于企業(yè)發(fā)展。

（二）企業(yè)薪酬管理應(yīng)該科學(xué)有效。

所謂科學(xué)有效的薪酬管理體系就是指企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展要求，能夠保證企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的薪酬管理方略是失敗的，也是沒有任何意義的。所以企業(yè)在制定薪酬管理策略的時候一定要保證薪酬管理科學(xué)有效，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對全體員工公開透明，做到管理科學(xué)有效。

（三）企業(yè)薪酬管理要有與績效掛鉤。

把企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)員工的績效聯(lián)系起來，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，這樣的薪酬管理方式一方面可以刺激員工工作的積極性，使員工盡最大努力完成工作，提高員工自身的待遇，體現(xiàn)薪酬的公平性。績效管理收到越來越多企業(yè)的關(guān)注，越來越多的企業(yè)正在引入績效管理系統(tǒng)，并且與薪酬管理結(jié)合起來，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)還應(yīng)該注意借助于市場薪酬調(diào)查來保持薪酬的外部競爭性，這樣可以避免員工產(chǎn)生外部不公平感。通過這樣的薪酬管理方式，使企業(yè)保持內(nèi)外的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]沈利生,朱運(yùn)法,人力資本與經(jīng)濟(jì)增長分析[M],社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2001.

[2]中國企業(yè)國際化管理課題組,企業(yè)人力資源國際化管理制度[M],2002].

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中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年9月27日

一、企業(yè)薪酬管理問題所在

薪酬對任何企業(yè)而言都是十分重要，一個企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)在社會上有無競爭力；一個企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標(biāo)準(zhǔn)能否為其員工所認(rèn)可，當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的問題有：

（一）薪酬缺乏外部競爭力和有失內(nèi)部公平性

1、缺乏外部競爭力。隨著我國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，跨國公司進(jìn)入中國，其充分利用雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才，中國企業(yè)面臨著一個兩難境地：如果不增加薪酬，會導(dǎo)致人才流失；如果大幅加薪，無疑將使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重。另外，國企與民營企業(yè)之間的人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，國有企業(yè)幾乎成為民營企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產(chǎn)生不滿情緒，甚至跳槽。

2、有失內(nèi)部公平性。一方面許多企業(yè)的薪酬分配上基本上還是“大鍋飯”的平均主義機(jī)制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。企業(yè)的核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差；另一方面一些部門內(nèi)部相鄰職位、相同崗位之間的薪酬卻差距太大。內(nèi)部薪酬有失公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分員工進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴(yán)重影響了個人工作的積極性。

（二）政府對企業(yè)干預(yù)過多。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（三）薪酬制度過分依據(jù)行政級別。一些企業(yè)的薪酬體系采用行政級別來定薪，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對薪酬具有決定性的影響。在這種缺乏薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一的制度下，員工想要獲得更多的勞動報酬，只有靠“熬”級別。薪酬分配不與員工的能力、從事的工作崗位掛鉤，忽略崗位的差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的積極性。

（四）績效考核激勵功能發(fā)揮不足。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在調(diào)研中曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。許多企業(yè)的績效考核體系落后，績效考核不能明顯地改變員工的工作態(tài)度和績效。原因有：考核的定位模糊；考核的指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性；考核的周期過長；考核受人為因素影響較大；考核缺乏被考核者的支持等等，導(dǎo)致企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

二、企業(yè)薪酬管理發(fā)展方向

（一）注重薪酬的公平性。薪酬體系是激勵員工最直接、最有效的福利政策。企業(yè)是否建立公平、公正且具有競爭力的薪酬福利體系，是一個企業(yè)能否吸引、留住優(yōu)秀人才，積極發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)至關(guān)重要的因素。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，員工個體的期望薪資，又要考慮企業(yè)的承受能力和成本效益。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感的判斷和認(rèn)識，是設(shè)計薪酬制度和進(jìn)行管理時的首要考慮。

（二）優(yōu)化政府職能。企業(yè)薪酬管理中的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治、社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)主體。給予企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（三）績效與薪酬有效結(jié)合。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。單純的薪酬是沒有活力的。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結(jié)合，才富有活力。薪酬激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。

（四）促進(jìn)福利政策設(shè)計人本化。福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。企業(yè)在設(shè)計福利制度時應(yīng)給員工提供眾多選擇的“靈活利制度”，員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工的價值。同時，由于給了員工自由選擇的權(quán)利，在一定程度讓員工感覺到自己被企業(yè)所尊重，進(jìn)而激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的潛能。對企業(yè)而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進(jìn)而也會提高企業(yè)的競爭力。

（五）以企業(yè)文化激勵員工。文化就是企業(yè)的靈魂，通過塑造企業(yè)文化，進(jìn)行人力資源管理，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要手段和方法。企業(yè)應(yīng)充分利用企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、激勵功能、凝聚功能，激發(fā)員工的信念，挖掘員工的成就意識，增強(qiáng)員工與企業(yè)的榮辱與共的意識。優(yōu)秀的企業(yè)文化，常常可以使員工產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界，企業(yè)文化的一個重要職能就是啟發(fā)和增強(qiáng)員工自我約束、自我控制的意識和能力，使員工的努力目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到一致。

三、結(jié)束語

薪酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的人力資本價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不是一天兩天能夠解決的問題，但是只要人力資源管理部門和企業(yè)的經(jīng)營管理者意識到薪酬管理的重要作用，堅持用科學(xué)的管理觀念做指導(dǎo)，以薪酬管理的基本原則為綱領(lǐng)，遵循薪酬管理的科學(xué)方法和步驟，薪酬管理中存在的各類問題就可迎刃而解。

主要參考文獻(xiàn)：

篇（7）

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達(dá)到實(shí)行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會經(jīng)濟(jì)水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工齡、學(xué)歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應(yīng)依照本制度辦理。

第三條 薪資構(gòu)成(建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費(fèi)、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據(jù)職務(wù)價值確定給付的范圍，在此范圍內(nèi)再依個人職能核給固定工資。

2. 績效工資是根據(jù)職務(wù)價值確定給付標(biāo)準(zhǔn)，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制度為標(biāo)準(zhǔn)。

第五條 薪資結(jié)算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結(jié)算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應(yīng)于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據(jù)法令之扣除額外，其住宿方面之相關(guān)費(fèi)用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標(biāo)準(zhǔn)

管理、技術(shù)、行政部分(建議分管理、技術(shù)兩類，管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生，原則上以進(jìn)入公司時員工的最高學(xué)歷來定級，其薪資等級按下列標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：

2. 非應(yīng)屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔(dān)任的職務(wù)，來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡(相關(guān)崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務(wù)工資

中心工資按職務(wù)分四個層次九個等，每等有五個級，等級標(biāo)準(zhǔn)如下：

第三條 上表工資不包括補(bǔ)貼及獎金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經(jīng)理考核，再呈報公司總經(jīng)理確定。

一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導(dǎo)、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經(jīng)驗(yàn)，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。

二級：有一年以上銷售工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力，經(jīng)驗(yàn)豐富，勇于承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)骨干。

三級：經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構(gòu)成

第三條 薪資的支付時間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級、轉(zhuǎn)崗與調(diào)薪

第一條 公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實(shí)施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：

1) 因試用期合格后轉(zhuǎn)為正式員工的工資定級;

2) 因工作變動試用期后工資調(diào)整的;

3) 對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的。

第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪

第三條 新進(jìn)員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關(guān)系。

第四條 新進(jìn)員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn)，需要提前結(jié)束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負(fù)責(zé)審定匯總，交公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第五條 崗位異動動人員，由現(xiàn)部門提交有調(diào)動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負(fù)責(zé)審核匯總。調(diào)動核準(zhǔn)程序按文件灰頂執(zhí)行。

第六條 當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一者，喪失提薪資格：

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計數(shù)達(dá)45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;

5. 其他經(jīng)人事行政科評定認(rèn)為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標(biāo)準(zhǔn)

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn)，實(shí)施以貢獻(xiàn)、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)爭取高薪的風(fēng)氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領(lǐng)導(dǎo)外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1. 主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)批準(zhǔn)，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職;

2. 探詢他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴(yán)重性扣發(fā)當(dāng)月獎金或予以停職處分。

第四條 薪資計算如有不明之處，報經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細(xì)則與國家有關(guān)法律不符的，以國家法律法規(guī)為準(zhǔn)。

第二條 本制度自公布之日實(shí)施，執(zhí)行中的有關(guān)問題由人事行政科負(fù)責(zé)解釋。

如何提高薪酬管理的滿意度

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進(jìn)行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進(jìn)來。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現(xiàn)實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會因?yàn)樽陨淼睦娑鴮?dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。

員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現(xiàn)并解決問題;如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機(jī)。

另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

薪酬管理的誤區(qū)

1.高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是分蛋糕或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會反過來對進(jìn)入價值創(chuàng)造過程的人的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動力。

目前，我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。

2.薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是一種機(jī)械式的設(shè)計思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個板塊。事實(shí)上，很多時候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。

從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來看，對于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評價之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。

對企業(yè)來說，對技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。

篇（8）

一個優(yōu)秀的企業(yè)要想在未來的社會發(fā)展中處于不敗之勢，就需要建立一個合理有效的薪酬管理體系，并保證這個體系的執(zhí)行力度，它能保證企業(yè)在人力資源上有著強(qiáng)勢的競爭力，在市場中也有著很大的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)的薪酬管理是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對企業(yè)的綜合競爭里有著決定性的影響。

一、薪酬管理相關(guān)知識

薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、以及薪酬構(gòu)成等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。主要包括薪酬體系設(shè)計和薪酬日常管理兩方面。

薪酬管理主要遵循以下幾項(xiàng)原則：首先要符合公平公正的原則；在薪酬的發(fā)放中要體現(xiàn)出競爭性原則；根據(jù)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行一定的激勵；符合國家相關(guān)的法律法規(guī)；經(jīng)濟(jì)性原則；薪酬需要考慮企業(yè)與員工的接受性；薪酬要具有靈活性，根據(jù)市場需要而定，不能沒什么變化；管理體系可操作性較強(qiáng)。

企業(yè)薪酬觀了內(nèi)容主要受到這幾方面影響：首先便是宏觀因素，這個是制約企業(yè)薪酬管理的一個大環(huán)境，是企業(yè)首先需要考慮的因素，主要包括社會中通貨膨脹水平、目前勞動力供求關(guān)系、國家目前的政策等；第二個便是企業(yè)所屬行業(yè)的環(huán)境因素，這個因素是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的參照物，主要包括行業(yè)與企業(yè)的壽命周期、目前行業(yè)競爭情況以及行業(yè)所屬的特性等；第三遍是企業(yè)的內(nèi)部因素，主要包括企業(yè)目前的價值觀、企業(yè)的經(jīng)營模式以及目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。

二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)與問題探究

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理最顯著的特點(diǎn)便是強(qiáng)調(diào)了員工的主動性、協(xié)作性以及創(chuàng)新性，合理的薪酬管理能最大程度的激發(fā)員工的潛力。

現(xiàn)代企業(yè)比較顯著的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先便是寬帶薪酬計劃，這種新型的酬薪體系對不同職位不同報酬的人進(jìn)行了分類，在每一類中，都是薪酬處于同一水平上的人群，所得的報酬是相同的，也可以使得在允許條件下任一個分類的人員增加，使得一些人員的薪資待遇與主管相同，極大地激勵了員工的主動性；第二個優(yōu)點(diǎn)便是薪酬體系以技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，按勞分配，這個酬薪體系顯示在國外發(fā)展起來的，傳到國內(nèi)后引起了很大的重視，為了激勵員工的工作積極性，這個薪酬體系被很多家企業(yè)所采用，在施行過程中一方面降低了投資成本，另一方面也極大地增加了員工的歸屬感。第三點(diǎn)便是建立了團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的獎勵制度，目前大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展都需要團(tuán)隊(duì)的共同合作，而不是個人的作用，所以這個制度的建立是很有必要的；最后一點(diǎn)便是非經(jīng)濟(jì)類酬薪漸漸加重，非經(jīng)濟(jì)酬薪指的是員工的成就感或是工作氛圍等，這種良好的非經(jīng)濟(jì)酬薪可以在精神上激勵員工的工作積極性，也能為員工提供一個很好的工作氛圍。

目前，雖然現(xiàn)代企業(yè)酬薪管理具有很多的優(yōu)越性，但仍然存在一些問題。主要存在的問題包括隨意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相符合、酬薪體系設(shè)計不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、獎金獎勵和福利保險計劃起不到激勵員工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的結(jié)構(gòu)不合理。目前我國的很多企業(yè)的薪酬制度中級差比較小，體現(xiàn)不了職位的差異性，大多數(shù)的薪酬策略比較統(tǒng)一，沒有企業(yè)的特性，而且沒有什么運(yùn)動式的管理，在工資的調(diào)整方面太過隨意，一些企業(yè)在發(fā)放工資時不夠透明，很容易導(dǎo)致員工之間相互猜疑，影響員工的工作情緒。

三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理發(fā)展改進(jìn)措施

為更好地激勵員工的工作積極性，使得企業(yè)向更好的方向發(fā)展，有必要多現(xiàn)在的企業(yè)酬薪管理做一些改進(jìn)。

第一各方面改進(jìn)的措施是實(shí)行全面薪酬制度。目前國內(nèi)的很多企業(yè)薪酬缺乏完善的制度體系，酬薪包括的內(nèi)容很多，不僅僅是純粹的貨幣形式的報酬，還包括其他的很多方面的內(nèi)容，如良好的工作氛圍、培養(yǎng)與晉升的機(jī)會以及優(yōu)越的工作條件等，這些都需要考慮其中。

第二個要改進(jìn)的地方便是緊密的結(jié)合薪酬與績效，這個不僅能夠極大地激發(fā)員工的積極性，也能提高員工的工作效率，從酬薪結(jié)構(gòu)上來說，也增加了酬薪的內(nèi)涵。若是企業(yè)在提高工資時，不考慮個人的績效，而是全部的提高工資，很有可能導(dǎo)致員工工作效率下降。

第三點(diǎn)便是酬薪管理方案要“以人為本”，雖然說目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍接受了”以人為本“的酬薪管理方案，但接受后很多企業(yè)卻在這方面做得不夠完善，更多的是仍然停留在理解的階段，也就是僅僅喊口號，沒有付諸于行動。

第四點(diǎn)便是注意酬薪設(shè)計的差異性，前面提高不同職位不同工作的人，他們的酬薪差異不是很大，無法激起員工的積極性，因此在對于那共進(jìn)行考察時，一定要體現(xiàn)出差異化，不能“一刀切”，目前我國企業(yè)在這方面還處于初期階段。

第五點(diǎn)是企業(yè)所制定的福利制度要具有彈性和可選擇性。意思就是讓員工選擇適合他們的福利方式，在福利制度方面，我國的很多企業(yè)均是采取統(tǒng)一的福利制度，不夠具有人性化。

第六點(diǎn)便是薪酬股權(quán)化，這一點(diǎn)主要是為了留住關(guān)鍵性的人才或是技術(shù)，穩(wěn)定企業(yè)的工作隊(duì)伍，在這方面國內(nèi)的企業(yè)很少嘗試。

最后一點(diǎn)便是經(jīng)常做一些薪酬調(diào)查或是酬薪管理所引起的企業(yè)員工工作的變化。從企業(yè)本身來看，及時的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表現(xiàn)結(jié)合在一起，而薪酬調(diào)查做事可以讓企業(yè)更好地了解目前市場的變化，掌握各種不同職位的價格行情，從而使得新制定的工薪體系更加的完善并具有人性化，同時也能控制企業(yè)的人力成本。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文主要講述的現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理的優(yōu)點(diǎn)與特性，以及現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理方面的問題所在，并講述了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢，以及在這種趨勢下企業(yè)應(yīng)該采取的對策。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

正是基于此，筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。

二、案例調(diào)研

Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市，是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè)，資產(chǎn)總額達(dá)2億元，具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元)。

2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。

3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到，目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工，每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應(yīng)的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似，我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化，從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，沒有設(shè)置績效工資，企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè)，在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

4、對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性，存在兩種錯誤的認(rèn)識:一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn)，一線員工頻繁進(jìn)出，企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如Y農(nóng)藥公司，工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng)，以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對策

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識，充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度，才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。

3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

4、重視核心員工薪酬設(shè)計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵，對其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對其最大激勵的目的。

五、結(jié)語

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

論文關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對策

論文提要：本文從一個民營企業(yè)的案例分析入手，分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題，并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議，認(rèn)為在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，最直接、最有效激勵員工的方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。

主要參考文獻(xiàn):

篇（10）

關(guān)鍵詞 企業(yè)人力資源管理 寬帶薪酬 傳統(tǒng)薪酬 解決措施

一、寬帶薪酬管理的目的及其重要性

隨著現(xiàn)代企業(yè)組織的變革和發(fā)展，出現(xiàn)了“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，寬帶薪酬體系就是為了解決這種組織結(jié)構(gòu)下的員工激勵問題。寬帶薪酬是把在傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)中分為十幾個甚至幾十個工資級別的工作劃到同一工資級別中，同時拉大每個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，其實(shí)質(zhì)是從原來注重崗位薪酬變?yōu)樽⒅乜冃匠辍Ｔ谄髽I(yè)運(yùn)營中，實(shí)行寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，目的在于提高員工的績效和員工工作滿意度。我們知道，在下面的條件下，公平合理的薪酬有利于員工績效和滿意度的提高：首先，如果企業(yè)的員工認(rèn)為自己的薪酬是合理公平的；其次，如果所得的薪酬和績效考核是相關(guān)的；另外，如果所得薪酬適合員工的需要。而恰恰這些條件是衡量員工工作滿意度不可缺少的條件。

寬帶薪酬管理至關(guān)重要，它已成為企業(yè)變革的象征，主要表現(xiàn)在以下方面：其一，對員工的保障、人員穩(wěn)定的維持、在職員工的激勵功能；其二，利于企業(yè)的保值和增值；其三，對社會勞動力資源再配置功能起著非同尋常的積極作用。隨著當(dāng)今企業(yè)市場競爭的日漸激烈，公平合理的薪酬必將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展，全面提高市場競爭力和應(yīng)變能力的重要砝碼。而寬帶薪酬管理中弱化員工間的晉升競爭的特點(diǎn)也有利于幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，這無疑成為企業(yè)整體業(yè)績提升的一種重要力量。寬帶薪酬管理打破了傳統(tǒng)薪酬管理結(jié)構(gòu)中對等級觀念的維護(hù)和強(qiáng)化，也就是說，寬帶薪酬管理打造了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。減少薪酬等級是其顯著的特征，薪酬體系的靈活性和彈性大大增加，在日趨激烈的競爭和多變的外部市場環(huán)境下，寬帶薪酬管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

二、傳統(tǒng)薪酬管理常出現(xiàn)的問題

伴隨著市場自由化進(jìn)程的加快，在競爭日益加劇的形勢下，企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理中的不利因素日益顯現(xiàn)且逐漸增多，具體表現(xiàn)在：

1.薪酬與分配的不規(guī)范

在很多企業(yè)里，員工的薪酬多數(shù)由管理者直接決定，而薪酬的分配也并沒有與公司的相關(guān)考核結(jié)果掛鉤。傳統(tǒng)的薪酬管理多數(shù)是以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的，或多或少顯示出平均主義的味道，考核成為一種形式，而本應(yīng)該浮動的薪酬已變成了固定的附加薪酬。因此，薪酬與分配的不規(guī)范是傳統(tǒng)薪酬管理中關(guān)鍵的問題之一。

2.不合理的薪酬體系設(shè)計

我國的企業(yè)環(huán)境中，薪酬的設(shè)計多數(shù)是以行政級別為主，而職位或技能次之，在這樣的情況下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素就成為工資水平?jīng)Q定性的因素，員工的薪酬是身份工資而非職位工資。工資的分配要看員工的資歷和工作年齡，而不是個人能力和給企業(yè)帶來的效益，尤其對于技術(shù)型人才，這種不科學(xué)的導(dǎo)向必然造成大量人才的流失，也制約了企業(yè)的健康發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的薪酬管理體系不利于員工的自我發(fā)展，更不利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

3.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的脫節(jié)

隨著全球市場經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)也面臨著激烈的競爭，任何一個企業(yè)想在這樣的形勢下昂首闊步，必須建立強(qiáng)大的發(fā)展規(guī)劃，制定出符合當(dāng)今市場要求的戰(zhàn)略目標(biāo)。而薪酬的管理更是應(yīng)該以企業(yè)的目標(biāo)為前提，兩者的緊密結(jié)合是發(fā)展的關(guān)鍵。

三、從以下幾方面來探討寬帶薪酬管理的相關(guān)對策和措施

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與寬帶薪酬管理的橋梁。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定了人力資源戰(zhàn)略后，結(jié)合外部的市場環(huán)境、法律環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際狀況來制定真正符合企業(yè)發(fā)展的寬帶薪酬體系，這樣不但滿足了企業(yè)的發(fā)展需要，更能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.正確做出崗位分析

想要進(jìn)行成功的寬帶薪酬管理，準(zhǔn)確的崗位分析是前提和基礎(chǔ)。企業(yè)必須根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及組織形式明確地制定崗位責(zé)任，對于每個部門的每個崗位進(jìn)行系統(tǒng)地分析，依據(jù)任職資格、學(xué)歷要求、能力要求、工作職責(zé)、技能要求等進(jìn)行清晰地規(guī)定。

3.明確適用寬帶薪酬的職位

不同的企業(yè)擁有不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)在設(shè)計寬帶薪酬管理的過程中，應(yīng)該明確規(guī)定適合的職位。創(chuàng)建薪酬寬帶可以針對不同類別的職位，比如技術(shù)部門、管理部門、專業(yè)技術(shù)部門、后勤事務(wù)部門等等。因此，企業(yè)的寬帶薪酬管理要著重考慮其適用范圍。

（1）有效的崗位評價。企業(yè)應(yīng)該建立開發(fā)有效的評價量表，根據(jù)評價量表來衡量各崗位的價值系數(shù)，而該系數(shù)的科學(xué)有效性直接影響著崗位評價的結(jié)果是否公正。根據(jù)評價量表的反映，組織嚴(yán)格的評價團(tuán)隊(duì)，科學(xué)合理地決定崗位分類。

（2）定期進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。為加強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的核心力量，寬帶薪酬的設(shè)計需要市場調(diào)查的支持得以適時的體現(xiàn)。企業(yè)了解到目前整個勞動力市場的行情，對寬帶薪酬管理提供了第一手資料，而同行業(yè)所采取的寬帶薪酬管理模式也勢必會給本企業(yè)的綜合管理帶來亮點(diǎn)。

（3）確定薪酬寬帶數(shù)量、薪酬級差及薪酬的設(shè)計范圍。在壓縮薪酬等級的情況下，要擴(kuò)大薪酬帶的范圍，確定寬帶數(shù)量、薪酬級差及薪酬的設(shè)計范圍。讓那些在同一個薪酬帶范圍之內(nèi)的員工，需要以技能與工作能力的改善和提高為重要考核依據(jù)。

四、結(jié)束語

通過以上論述，得出如下結(jié)論：企業(yè)員工工作積極性的有效激發(fā)，企業(yè)競爭力和創(chuàng)新能力的提升，關(guān)鍵在于實(shí)施科學(xué)的薪酬管理制度，只要在薪酬制度中充分體現(xiàn)對員工的有效激勵，就能夠有效激發(fā)員工的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。