醫院績效管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇醫院績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國衛生事業關系到群眾生活水平的提高。鑒于我國的人口多,醫院少,群眾能夠享受到的醫療服務相對擁擠。作為醫療服務機構――醫院,怎樣對醫院各部門及員工進行績效管理,引導員工不斷改進工作,發揮員工的主觀能動性,全面提高醫院的運行效率和服務水平。推行績效管理已經被越來越多的醫院管理者所接受。但是在實際工作中,在醫院全面推行績效管理仍然存在很多問題需要解決和完善。

一、 關于醫院績效管理中存在的問題

1. 醫院混淆績效考核和績效管理的作用

一般的醫院都建立了自己的績效考核制度。而且對于考核結果比較重視。在考核的內容和形式上都傾注了大量的精力。以為進行了績效考核就是進行了績效管理,往往只注重考核,忽視績效管理的過程,混淆了績效考核和績效管理的作用。管理者都把績效考核作為一種約束和管理手段,并沒有從戰略管理、改善組織績效的高度來看待績效管理。我們要清楚地認識到績效管理的作用是管理者和員工的對話過程,績效管理的目的在于幫助員工提高績效能力,讓員工的努力與醫院的遠景規劃目標相一致,促進醫院和員工的同步發展。而績效考核只是績效管理中的一個部分,績效考核是為績效管理服務的,是為了更進一步加強績效管理。

2. 醫院對員工進行績效管理只重視考核結果,缺乏與員工之間的溝通

績效管理是管理者與員工進行的雙向溝通過程,是為了提高員工的素質服務的。管理者不能僅僅只重視績效管理的結果而忽視跟員工的溝通。如果管理者把績效管理結果當成是員工晉升和發放獎金的依據,只是依靠行政命令讓績效管理執行起來。那么這樣就違背了績效考核的初衷,不利于員工改進工作的需要。完整的績效管理體系設計應該包含有設定目標、記錄員工的績效表現、績效考核、考核結果反饋給員工等內容。這其中與員工進行溝通將考核結果反饋給員工非常重要。因為這樣能夠讓員工充分認識到自身工作的不足,從而進行改進。

3. 醫院進行績效管理缺乏科學的績效指標體系

要保證績效管理的質量,首先在績效考核指標的設定上要有一定的科學性。不能進行實際操作的指標不要納入考核項目之內,這樣可以避免形式主義,讓可行的績效考核指標才能真正的得到落實。而目前很多醫院管理者在考核指標的設定上力求做到“盡善盡美”把一切問題都納入到績效管理中來,這樣反而弱化了對主要矛盾的管理。一些醫院在績效管理中注重的是財務指標、醫療質量指標的考核,這種績效考核方式強調的只是結果,是一種事后的短期的評價,并沒有反映醫院的長期目標。

4. 績效管理在實施過程中人為因素的阻撓

首先,醫院要進行績效管理缺少領導者的支持。有些醫院的管理者對于績效管理的認識不足,沒有對績效管理進行重視。只是交給醫院人力資源部去管,這樣使得績效管理缺乏管理力度,大家把績效管理當成是額外的工作負擔應付了事。其次,人力資源管理部門管理人員缺乏績效管理的專業知識,現有的很多醫院的人力資源管理者都是學人力資源管理出身的,對于醫學理解不深,難以設計合理的針對醫院績效管理的控制機制。再次,中層領導對績效管理不支持。醫院的中層領導是各個科室的負責人,是醫院員工的直接領導者。如果績效管理缺乏這部分人的支持,那么績效管理的效果就難以保證。最后,基層員工不理解和支持。員工作為績效考核的對象,如果沒有醫院員工的支持,沒有建立在與員工的充分溝通基礎上的制度肯定會受到員工的抵觸,進而引發矛盾。這樣績效管理的制度很容易成為一紙空文,沒有實際效果。

二、 關于醫院績效管理的合理化建議

1. 正確理解績效管理的含義,加強醫院全體員工績效管理意識

績效考核作為績效管理的一部分,并不能決定績效管理的效果,成功的績效管理應該取決于整個績效管理過程中的方方面面。首先要在宣傳上做文章,要讓員工充分理解進行績效管理的重要性,要讓他們理解績效管理的理念、意義和作用。只有讓他們理解了績效管理的含義,才能減少推行績效管理的阻力。另外,作為績效實行部門人力資源部門應該做好領導對績效管理的人事工作,要讓領導明白進行績效管理的益處,這樣在推行績效管理時才能真正得到醫院領導的支持,要在醫院樹立績效出管理,而不是考核出績效的觀念,為醫院在實施績效管理創造良好的環境。

2. 完善持續的績效溝通制度

加強醫院績效管理,完善溝通制度非常重要。要讓溝通貫穿于整個醫院績效管理中來,要保證績效管理就必須要有良好的自上而下的溝通。沒有了溝通就等于是沒有了績效管理。持續的溝通不但有利于績效計劃進展情況進行全程的追蹤并及時對績效管理的計劃進行修改,通過溝通讓被考評者認識到自身的問題所在,積極改進,提高員工的技能水平,促進員工的成長與進步。可以說溝通是實施績效管理的有力保障。

3. 建立科學的績效考評指標體系

醫院績效管理的指標應該是醫院長遠戰略規劃的體現。是醫院實行績效管理的重要環節。醫院的績效考評體系應該按照醫院實際情況科學合理地設定。在設計績效考評體系時,要根據指標對實現醫院總體戰略目標的重要程度,對指標進行取舍,要選擇最優的指標進行考核,只有科學合理的考核指標才能達到預定的目的,否則可能適得其反。同時,根據實際情況的變動,醫院的考評指標也應該隨著變動,這樣才能保證考評的科學性。

4. 要明確醫院各層次員工在績效管理中的責任

首先,作為醫院院長的支持是績效管理體系的前提。績效管理是一個綜合性全面的管理體系。由于涉及的面比較廣,單靠人力資源管理部門進行績效管理的話,工作很難展開,院長要親自出面宣傳鼓動,要公開支持績效管理,這樣績效管理方案才能得到執行,另外在實行過程中也應該全程加以推動。其次,醫院中層領導是績效管理體系的橋梁,是實施績效管理的主體,是連接績效管理部門與員工的溝通通道。再次,員工是績效管理體系的基礎,因為績效管理最終是要落實到員工身上,有員工來實踐,所以要隨時與員工進行溝通保證績效管理的實施。最后,醫院人力資源部門作為績效管理的核心,應該在理論上、方法與技巧方面為績效管理提供保障,要全面掌握績效管理的流程。

總之,績效管理是現代醫院發展的管理思路,是現代醫院管理的重要方法和科學管理工具,是現代醫院管理進步的表現。我們在實際工作中要克服在醫院推行績效管理的阻力,使我們的醫療衛生事業更上一個臺階,更好地為廣大群眾服務。

參考文獻:

篇（2）

醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任業績實現持續改進并最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評估，它是對績效產生的全過程進行管理的方法，對提高醫院的工作效率和服務質量有著重要的作用，成為醫院管理工作的重要內容，能夠引導醫院各部門及員工不斷改進自身行為。

一、加強醫院績效管理的意義

1、有利于客觀反映醫院的經營管理狀況及其存在的問題。醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映醫院的整體運用狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性。醫院績效管理意在加強醫院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

3、有利于改革和創新醫院的管理水平。通過對醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院選擇醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。

4、有利于改善員工和管理者關系。公立醫院績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。

二、醫院績效考核指標原則

1、重點突出，正確導向原則。醫院績效評價體系要以國家的衛生政策、法律、法規為依據，體現國家醫療衛生方針政策和人民群眾對醫療服務的需求，突出公立醫院的社會效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛生界通用的指標。醫院績效評價成為日常性管理工作的內容，就必須考慮數據收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績效考核評價指標體系建立的目的主要是在醫院監管工作中得到應用，這就要求所建立的指標體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學性原則。每一項指標的設立都應該建立在充分論證和調研的基礎上，并對數據進行周密、細致的統計分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標能夠快速反映醫院的績效狀況，指標數據的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標的靈敏性能夠保障不同醫院的績效考核結果有區分度。

三、當前醫院績效管理存在的問題

1、與醫院的社會功能定位不協調。現行的績效評價體系與醫院的社會發展目標不符合，現有的醫院評價體系欠缺反映醫院的社會功能方面的指標，績效評價作為現代醫院管理的重要管理工具，引導醫院的發展方向。目前，我國社會各方對于醫療衛生系統的評價比較低，老百姓的就醫問題，已成為社會廣泛關注的熱點、焦點問題，醫院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對醫院進行績效評價時，應該更加注重有關社會效益的評價，可以一定程度上糾正醫院的過度趨利。醫院的績效評價體系應該更加側重公平性指標，弱勢群體醫療需求的滿足、病人的醫療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫療服務量的比重、社會和患者的滿意度指標等。

2、缺乏不同類型醫院的管理要求。醫院的績效評價體系的建立應該具有醫院的特殊性，不同于營利性醫院。事實上，醫院的績效評價，多數只注重評價收支結余，或者根據經驗選擇容易操作的幾個指標進行績效評價。在科室層次上，以收支結余為依據，核算科室獎金，勢必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫療費用的上漲。績效評價體系中，比較多地反映了科室或個人的目標取向，沒有將科室或個人的目標取向與醫療機構的組織目標統一起來。不同類型的醫療機構要具有相應績效評價體系，醫院的績效評價體系要與其醫院的功能定位相適應。它是我國醫療衛生服務的主要載體，要體現其作為醫院的社會地位和社會功能，不應該與營利性醫院一樣，追逐自身機構利益，過度重視經濟效益而忽視社會效益。醫院更應該把自身的組織目標與社會目標統一起來。

3、沒有運用好考核結果。醫院績效考核的主要目的是根據績效考核結果評價員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓及職工職業生涯規劃的依據。有的醫院在進行員工任用、晉升、培訓等實際工作中也很少考慮員工平時績效考核結果，因而就形成了考核流于形式的現象，長此以往，績效考核就形同虛設了。

4、尚未建立醫療機構外部的公眾評價機制。我國尚未建立醫療機構的外部公眾評價機制，對于外部評價機制的可操作性還存在很多爭議。由于醫療服務的特殊性，客觀存在醫患雙方信息不對稱，因此，設計一些有利于患者的信息披露指標是可能的也是必要的。此外，評價主體單一化，缺乏對評價結果的充分有效的利用，評價結果的反饋作用有待進一步發揮。隨著我國醫療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫療費用的上漲遠遠大于大多數家庭收入的增長速度。醫院的改革已經勢在必行，對其內部運行機制和內部管理提出了新的挑戰。我國要提高醫院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫院績效評價體系，從而加強公立醫院的內部管理，并有助于上級部門的宏觀管理。

5、績效計劃制定欠缺溝通。績效計劃是根據醫院戰略和總體目標制定具體的績效目標，并由管理者與員工共同制定實施目標計劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，并了解將如何達到所設定的目標。但許多醫院在制定績效計劃時缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據上級有關文件以及醫院管理層的意見去制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業績結果。

6、績效指標缺乏科學導向。醫院大都屬于事業單位，因而需執行國家有關的人事考核制度，但是不分職能不根據實際工作職責只是從德能勤績四個方面考核缺乏科學導向，勢必造成考核工作流于形式，不能起到應有的作用。

7、反饋不及時以及不反饋。反饋是績效管理的重要環節，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級對自己期望是什么，從而根據要求不斷提高。但有很多醫院管理者不及時反饋績效考核的結果，使員工對自己的績效表現和考核結果不了解，甚至有的管理者對進行過的考核不反饋，這對以后開展人力資源工作相當不利。

四、國外醫院績效管理指標體系借鑒

在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入占醫院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發癥率）。

在英國，國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。英國采用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標。

五、醫院績效管理對策

1、醫護人員參與管理。參與管理在企業界應用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫院中也可以引入醫護人員的參與式管理，讓醫護人員參與制定自己的績效計劃。各個醫院在普遍實行科室核算過程中，醫院考核部門的反饋主要集中于考核結果。對于醫護人員的個人工作及發展計劃、需要醫院或科室予以的支持等缺乏經常性的溝通更談不上達成共識。而溝通技巧的缺乏本應是雙向的溝通變成領導對員工的單向指令。績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與醫護人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環節。在整個溝通環節要員工參與。

2、制定科學的績效指標。根據績效計劃制定績效指標，最主要的是設定所在醫院的關鍵績效指標，要體現所在醫院的總體發展戰略目標，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對員工評價的科學性；區分類別，區分層次地績效標準；將考核的關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標；同時要通過職務分析，明確高層領導、科室部門和職能部門指標，指標是可衡量的。

3、360度的績效評估。績效的評估在進行了科學合理的績效規劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對醫護人員及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫院能及時地了解醫護人員和部門的工作狀態情況，醫護人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫院和醫護人員能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。建議醫院經采用360度評估方法。具體包括：上級對下級的評估，病人及家屬對醫護人員的評估，同事間的評估等等，讓他們參與醫院的績效評估工作，對提高醫院整體的服務效能是非常有效的。

4、將平衡計分卡引入醫院績效管理。平衡計分卡應用績效管理在很長時間以來一直被認為是企業管理的重要工具。然而平衡計分卡作為一種先進的策略管理工具引起了醫院管理專家及實踐者的關注。并且也在嘗試引入。平衡計分卡可以給出決策框架，迫使醫院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計分卡還激發了更大的責任感并使組織不斷學習及發展，應對戰略管理挑戰，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計分卡的理論及實踐比較困難，在醫療結構還未有很深入的研究和實踐，所以可以嘗試引入，將平衡計分卡的一一般原理和操作方法與醫院管理的特殊要求緊密結合。

5、積極建立績效管理的反饋機制。發現問題、解決問題是管理核心目的。實施績效管理重要的是通過對績效評價結果的分析和反饋，提升和改進醫護人員的工作能力，實現醫院整體業績的提升。針對很多醫院沒有專門的制度和組織對績效狀況進行有針對性的分析和溝通，也沒有對績效評價結果制定相應的改進方案。實際上，全面的績效評價結果不僅要反映工作的數量，同時也要反映出工作的質量是否符合醫院管理的需要。隨著醫院管理要求的全面性，多維度的指標能夠反映出醫院經營管理中存在的各種問題，也會形成很好的預警機制，所以績效管理的反饋機制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時反饋。

醫院績效管理作為一種科學的管理體系，必將隨著我國現代醫院人事制度改革的不斷深化，在新時期醫院管理發展中發揮著重要的作用。只有科學地運用，醫院績效管理才能真正使醫院可持續發展和提高醫務人員隊伍素質，從而促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。

【參考文獻】

[1] 翁永才等：醫院績效評價指標體系及考核研究[J].衛生經濟研究，2004（9）.

[2] 周良榮、肖策群等：設計醫院績效評價指標體系的基本思路[J].中國醫院管理，2002，22（13）.

篇（3）

在2009年9月份召開的國務院常務會議上,溫總理就把衛生部門實施績效管理提到了日程上來,醫療制度改革勢在必行,加強醫院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫院績效管理問題進行了如下探討。

一、新時期醫院績效管理的缺點和不足

醫院的績效管理系統往往還停留在人事部門或財務部門根據科室收入、成本等指標對科室負責人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環節重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫護人員共同立足本崗,共同推進發展醫院文化氛圍。雖然醫院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責人和醫護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務部門的事情。甚至有的科室負責人認為填寫績效考核表格會影響正常醫務工作,總認為應由人事部門、財務部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產生消極應付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結果過于片面。績效管理實施過程中,醫院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環節重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結果當然是不公平也不公正的。

二、新時期醫院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內容

績效溝通主要是指在基層醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設定階段,實行自上而下的溝通,在培訓中將醫院的戰略分解與員工崗位職責相結合。對于醫院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。通過績效考核者與醫護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式。績效管理強調醫務人員與醫院管理層的共同參與,這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現為持續不斷的溝通。而對于醫務人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當而有效的激勵機制,激發基層醫院中醫務人員的主動性和積極性,通過充分利用醫院內部資源來提高員工的能力素質,最大限度的提高個人績效,從而促進醫院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產生抗拒心理,無法調動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征。激勵內容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學合理的手段的幫助。在市場經濟發達的國家,管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關鍵業績指標、平衡計分卡和經濟增加值等。當前,適合于基層醫院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫院長期可持續發展和形成適合自身情況的獨特醫院文化。績效手段的選擇還應體現以人為本的思想,體現對員工和患者的尊重,鼓勵創新保持醫院的活力,使醫護人員和醫院得到同步成長。當前,不少醫院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數高績效企業和醫院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫院管理信息系統的匹配程度。當前基層醫院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫院績效制度的進一步完善,醫學的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫院的績效制度趨于完善化。

參考文獻:

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2009年國務院出臺《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，并在《意見》中明確指出，要建立高效規范的醫藥機構運行機制，明確各類人員崗位職責，加強績效考核，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵機制；實行以服務質量為崗位工作量的綜合績效管理和崗位績效工資制度，有效調動廣大醫務工作者的積極性。同年9月，國務院總理在主持召開的國務院常務會議上再次決定在公共衛生與基層衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資改革。一場對于衛生事業單位具有重大意義的改革轟轟烈烈地展開。對于公立醫院而言，一方面，其“績效”必須最大程度地凸現社會公益性，并抑制、克服可能潛在的營利性；另一方面，其“績效”要與整個醫院的戰略目標、社會價值緊密聯系在一起，并處理好醫院、科室、個人三者之間且行政職能科室與臨床科室間的“績效”差異。如何做好績效管理，尤其是在公立醫院建立一套科學、合理、全面的績效管理系統，是擺在人力資源從業人員面前的一個攻堅課題。

一、績效管理的概念

（一）“績效”的概念

漢字中“績”本義是指把麻纖維披開接續起來搓成線，后又進一步引申為“成果、成就、功業”，即“業績”的意思；“效”本義指獻出、盡力、效力等意思，后引申為功效、效果。可以看出，“效”在注重工作過程的同時，也強調了結果。西方對“績效”一詞界定的不是很清晰，學術界一直眾說紛紜：行政管理學認為，績效是一種個人或組織的行為能力判斷，它可以區分個人或組織行為能力的高低。經濟學人為，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。社會學認為，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所承諾的那一份職責。從管理學角度理解，績效=做了什么+能做什么，這樣定義同時考慮了實際收益和預期收益兩個因素，將個人潛力、能力納入績效考評的范疇，績效考評也不再僅僅是追求過去，評價歷史的工具，而更關注未來，更適合知識型員工創新性的工作。在管理實踐中，績效應包括行為和結果兩個方面，概括起來，績效是指有效的活動及其結果。

（二）績效管理的定義

績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效，并提高員工能力和素質的過程。可以看出績效管理是一個過程，持續開放的溝通在其中扮演著重要角色，通過強化有利于組織目標達成的行為，來達成組織所期望的利益和產出。現代公立醫院的績效管理，是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的一個子系統，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效的實施與輔導、績效評價和績效反饋。它是一種管理者與員工雙方就目標如何實現達成的共識，并協助員工成功達成目標管理方法。實踐證明，有效實現公立醫院戰略目標是以績效管理為驅動力。提高員工的績效，可以幫助公立醫院提高核心競爭力，保證醫院的健康可持續發展。形成以績效為導向的組織文化，從而激勵員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意度，增強團隊凝聚力，改善團隊績效。通過不斷的工作溝通和交流，發展臨床一線員工與管理者具有建議性的、開放性的關系，為每一位員工提供一個表達自己工作愿望和期望的機會。

二、公立醫院績效管理的問題分析

當前，績效管理的優勢已被越來越多的醫院高層管理者所認識到。由于管理者對績效管理認識不足，導致在實踐操作層面存在偏差，與管理者最初的設想和期望背道而馳，甚至引發醫院內部矛盾的頻發。目前我國大多數公立醫院在實施績效管理過程中，仍存在著一些共性問題，丞待完善提高。

（一）醫院實施的績效考核與醫院的發展戰略目標相脫節。所謂的績效考核指標并不是對醫院戰略目標的分解。實施績效考核的一個主要目的是與醫院發展的戰略目標相匹配，從而有利于醫院長遠目標的實現。然而上至高層管理者，下至每一位普通員工對醫院戰略目標的理解存在很大差異，只把績效考核單純地理解為工資福利分配的方式。如現有的年終考核、科室綜合目標責任制和崗位聘用制都不能全面反映醫院的整體發展目標，而是比較多地反映了科室或個人的目標取向，導致醫院不能通過績效管理從整體上提高醫院管理水平。

（二）沒有建立醫院、科室、崗位的三級績效評價體系。績效評價的各個環節不能有效地銜接和配合，考評與醫院內部的相關管理制度缺乏協調，績效管理的整體性未得到落實。造成這種結果的根本原因還是系統的績效管理體系的缺失。醫院的績效管理并沒有自上而下地進行業務管理和戰略分解。要保證醫院績效管理工作的良好效果，必須構建醫院、科室、崗位的三級評價體系，使之緊密關聯，組成一個有機整體。其中，醫院整體外部評價是導向，科室和崗位等內部評價是基礎，科室評價和崗位評價相互補充，崗位績效評價是最終的落腳點。

（三）缺乏科學的績效指標體系。一方面，很多醫院采用的考核指標含混模糊，不易操作執行，違背了指標設立的科學、合理的原則；另一方面，指標體系中經濟指標過多，而缺乏必要的效率指標，缺乏利益相關者的滿意度指標。這里指的利益相關者，主要是指患者、當地居民、社區、政府機構等。同時，在績效考核的實施過程中，缺乏員工對醫院高層、中層領導的評價。

（四）績效反饋機制欠缺，缺少有效的溝通和輔導。根據績效考核流程，在員工接受考核，評議小組得出考核結果后，應將考核結果向個人反饋。但此過程往往被管理者忽視，甚至被省略，導致績效考核流于形式。此舉不利于績效管理目標的實現，更不利于幫助員工改進績效，提升團隊業績，使績效管理工具失去了幫助下屬發現問題并通過努力縮小差距的功能。

（五）將績效考核等同于績效管理。很多公立醫院普遍認為績效考核就是績效管理，殊不如兩者是不等價的。績效管理是一個完整的、持續開放的溝通過程，而績效考核則是這個過程中的一個點，一個環節。導致這種認識的偏差則是對績效管理在觀念和定位上存在誤區。

三、公立醫院績效管理的正確定位

通過對公立醫院績效管理現存問題的分析，我們不難看出績效管理不僅是公立醫院實現戰略目標和遠景規劃的有力工具，而且是醫院提高核心競爭力，保證可持續發展的重要手段。同時，還為調整人力資源戰略目標提供了可靠依據。只有對績效管理有一個正確認識，才能幫助公立醫院實現戰略目標，正確執行我國衛生工作方針。

（一）明確績效管理的核心內容。通過提高醫院所有員工的績效水平來提高醫院整體績效，從而打造一支高效的醫療服務團隊，營造一個和諧溫馨的醫療服務氛圍，搭建一個暢通無阻的醫患溝通平臺。

（二）績效管理是公立醫院各個部門反復溝通的平臺。舊有的觀念認為，績效管理僅僅是人力資源部門的事，與其它科室毫無關聯。而現代的績效管理則要打破這種慣性思維的界限，要求醫院的其它職能科室、臨床科室共同參與其中，并進行經常性的溝通與交流。因為最了解員工工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接上級。只有上級與下屬在溝通中達成共識，才能減少偏差。對績效考核結果，管理者要及時反饋給員工，指導和幫助員工清除工作過程中的障礙，有組織、有層次地為員工提供相符的職業能力培訓和技術開發，激勵員工實現績效目標。績效水平的提高就是在反復的溝通中實現的。

（三）績效管理為醫院的人力資源管理與開發提供依據。通過科學的績效管理系統的實施，其結果可影響醫院人力資源管理決策，如員工薪酬調整、獎金發放、職務升降、職業生涯規劃等諸多涉及員工的切身利益。績效管理為醫院對員工給予正確評價提供了依據，為員工的晉升、聘任、任用的條件提供了依據，為制定合理的分配方案提供了依據，為調整人事戰略提供了依據。

四、結束語

公立醫院的績效管理作為一種科學管理體系，隨著我國公立醫院改革的不斷深化，越來越發揮著無可取代的重要作用。只有科學的理解，合理的運用，公立醫院的績效管理才能真正發揮其強大作用，據此培養醫院的核心競爭力和長期的競爭優勢，完善我國公立醫院管理，建立有效的激勵機與約束機制，以期實現公立醫院的改革目標，促進醫療衛生事業的長足發展，滿足社會公眾的醫療需求。

參考文獻：

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隨著我國醫療改革的不斷深入，醫療市場競爭越發激勵，為提高自身的競爭力和服務水平，公立醫院的在管理方面做了越來越多的努力和嘗試。績效管理作為提高醫院管理水平的重要手段，正在被廣泛應用于實際管理之中[1~2]。

1績效管理概念與作用

醫院績效管理是指根據醫院各項目標制定，構建基于醫院戰略的績效評價系統，有效地衡量醫院、科室、職工的業績，形成與績效相聯系的薪酬計劃[3]，建立有效的激勵約束機制，以實現對全院人員進行有效管理，并達到促進醫院戰略發展的管理模式。與傳統的核算模式相比，績效管理模式有三個顯著不同的作用。第一，績效管理更注重預算和管理，而非傳統單一的歷史成本的核算，強調的是事前控制。第二，績效管理實現了管理層與臨床一線員工間的良性互動，通過計劃目標的制定，績效評價，績效考核，績效獎懲，實現了一個良性的循環系統，通過不斷的溝通和反饋實現了績效互動。第三，打破傳統“大鍋飯模式”，實行績效管理后實現核算單位細化目標，收入成本數據細化到科室乃至個人，管理更高效[4]。

2我院績效管理實踐

績效管理是采取工作量考核為主，其他考核手段為輔的績效分配改革制度。目標是優化醫院資源配置，提高醫療服務質量，加強成本管理，減輕患者負擔。2012年我院實行臺灣保誠績效核算模式，在醫院已實行的HIS信息系統的基礎上從三個方面開展績效核算：第一，根據科室特點不同，將臨床科室分為內科、外科以及醫技三大類，并將醫護核算分開，將整個醫院劃分為一個個獨立的績效核算單元。第二，將各個核算單元收入劃分為不同類別，根據收入的性質設置不同的提獎系數，體現醫院優化收入結構的思路。例如藥品和耗材收入并不納入績效核算，而手術風險等級越高難度越大的手術收入的提獎比例則越高。第三，獨立核算每個核算單元的成本，作為績效工資的減項，引導醫院工作人員樹立嚴格成本控制意識，降低成本支出，減輕廣大患者的經濟負擔。2.1實行績效管理后我院收入情況統計可以看出自2012年我院實行績效管理后，在2013年收入出現大幅增加，總收入由2012年57515萬元增加至2013年71518萬元，增加14003萬元，環比發展速度為124.35%，環比增長速度為24.35%。2013年-2014年，全院總收入由71518萬元增加至81337萬元，增加了9819萬元，環比發展速度為113.73%，環比增長速度為13.73%。2014年-2015年間，全院總收入由81337萬元增至89338萬元，增加了8001萬元，環比發展速度為109.84%，環比增長速度為9.84%。2012年-2015年四年間全院總收入增加31823萬元，增幅為55.33%。可以看出實行績效管理顯著提高了我院的醫院總收入，提升了醫院的管理效率和服務水平，使得我院在合肥醫療市場更具競爭力。2.2實行績效管理后我院員工績效工資發放情況統計，我院2012年實行績效管理后，可以看出2012年-2013年我院員工的績效工資收入也有明顯變化，由3789萬元提升到5213萬元，員工整體績效工資收入增加1424萬元，環比發展速度為137.58%，環比增長速度為37.58%。2013年-2014年，全院績效工資收入由5213萬元增至6062萬元，增加了849萬元，環比發展速度為116.29%，環比增長速度為16.29%。2014年-2015年，全院績效工資由6062萬元增至6321萬元，增加了259萬元，環比發展速度為104.27%，環比增長速度為4.27%。縱觀2012年-2015年四年間，員工績效工資總收入由3789萬元增至6321萬元，四年間增長2532萬元，增幅為66.83%，可以看出績效管理在提高醫院整體發展水平的同時，也提高了員工待遇，體現績效管理的“多勞多得，優勞優得”的宗旨。醫院員工提高了工作的積極性和服務水平，而廣大患者也得到了更優質的醫療服務，兩者之間形成良性互動，促進醫院未來的可持續發展。

3績效管理實踐中的反思

我院在實行績效管理后，取得了有目共睹的成績，但是在具體的實行過程中，也發現相關問題值得我們反思和探討。首先，醫院服務目標為廣大患者，讓患者滿意才是醫院得以生存和發展的根本，如何將患者滿意度加入到醫院績效管理中是未來發展的目標之一。其次，由于醫療行業的特殊性，各個臨床崗位以及不同患者和不同的手術之間都存在巨大差異，進行基礎的績效統計工作容易，要對某些工作的核心價值進行具體量化卻非常難。再者，如何協調醫院、科室、個人之間的利益關系，某些時候這三者之間也會存在利益沖突，在保護醫院利益的大前提下，兼顧科室和個人的利益[5]，也需要績效管理人員進行深入研究和分析。最后，行政后勤人員是醫院發展的重要組成部分，目前醫院的績效管理主要還是體現在臨床部分，如何對行政后勤人員進行績效考核，體現勞動強度和難度也是未來績效考核重難點之一。

參考文獻

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[2]王俊杰,李振華,李婷.公立醫院績效管理的問題及對策分析[J].時代金融,2013(21):71~76.

篇（6）

1.2出發點存在問題，不能充分體現公益性在績效管理的實際工作中，國內很多公立醫院并沒有將社會效益列入醫院績效管理考核的指標中來，仍將經濟利益作為最大的影響指標，忽視了公立醫院作為非營利性社會組織的公益性。大多數的公立醫院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發點，僅關心績效成績的數量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進，無法達到績效管理的最終目的。由于出發點存在問題，忽略了公益性，導致現實生活中，醫務人員濫開高價處方、濫用抗生素等現象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內公立醫院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院內部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應該從醫院的整體戰略目標和發展方向出發，不應該只關注本部門的指標和完成情況，在工作中應該注重與其他部門的相互合作、協調與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫院績效考核目標與實際脫節醫院的管理者及行政職能部門在制定績效目標時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執行任務，被考核部門只需完成考核指標，不需要參與到考核目標的制定過程中來。由于醫院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標，導致考核目標與實際脫節，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調動員工的積極性和主動性，對公立醫院績效管理目標的實現產生不利的影響，不能達到優化提升管理的目的。

2對公立醫院績效管理的建議與對策

2.1深入貫徹并落實新醫改的“公益性質”新醫改對公立醫院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質”也是目前國家大力倡導的公立醫院的自然屬性。公立醫院在進行績效管理的同時，要明確其經營的目標和重點，注重公益性，切實提高醫務工作者的工作效率。各級政府應加大對公立醫院的資金投入和支持力度，也應明確公立醫院所應承擔的社會責任，明確資金投入重點，確保公立醫院充分體現其社會公益性質，也要兼顧醫院的長遠發展規劃。

2.2加強醫院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫院管理者應帶領員工積極學習績效管理方面的相關知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創造性。

2.3建立科學、全面的適應公立醫院發展的績效管理系統隨著醫療市場競爭的日趨激烈，對醫院績效管理在指標體系的建立、醫療質量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統管理和以人為本的管理理念，不能只強調定量的績效考核，更要注重對質的考核，還要與全過程、全方位的管理質量相聯系，將醫院的戰略目標和發展方向管理等基本內容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現全民參與的原則，把醫院所導向的績效目標變為員工的自覺行為，方能實現醫院的長遠快速發展。

篇（7）

作為一種科學的管理體系,績效管理正在受到各級醫院管理者的重視。《醫院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經濟運行狀況三個方面作為醫院績效評價的主要內容。各級也根據自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數醫院的績效管理基本上處在探索期,醫院的績效考核仍然在沿用行政機關,事業單位工作人員年度考核制度,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。許多醫院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環的其他環節[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導。無論什么專業、什么層次的人員,都在使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,不系統、不科學。難以反映不同崗位人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調動員工的積極性。難以提升醫院的醫療質量和服務質量,削弱醫院的核心競爭力,不利于醫院長遠戰略目標的順利實現。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標體系,全面改進公立醫院的醫療管理,實現公立醫院的長遠發展,已成為深化人事制度改革,推動醫院發展過程中擺在醫院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數公立醫院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫院主要靠政府制定的管理法規,行業標準和部門規章運行,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。醫院有些考核辦法也是比較零散的,不系統的,甚至是不科學的[2]。未建立全面完整、系統科學地,針對醫院不同崗位,不同職業類別的考核評價體系。當前,國內醫院對績效管理的研究主要有關鍵業績指標考核、年度綜合素質量化指標考核。

關鍵業績指標(Key process Indication,KPI)是基于企業經營管理績效的系統評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系及對組織戰略目標具有增值作用的績效指標。通過對醫院內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標,不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業績指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標數量或信息是可獲的;可實現(attainable),指績效指標是大多數人付出努力后可以實現的;現實性(realistic),指績效指標是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。確定績效指標的程度和方法一般為先確定醫院的總體目標,再將總目標分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要求和依據。這種關鍵業績指標(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質量化指標考核是對醫院員工一年來工作中表現出來的思想品德、工作態度、工作業績(包括完成工作質量、數量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫院人事部門按照人事部《考核暫行規定》,將考核內容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標,進行一年一度的總結評優工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優秀等級人員,報醫院進行獎勵。考核評定等次根據《考核暫行規定》分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結,對照崗位職責,客觀評價一年的工作成績和不足。醫院客觀公正地評價每一個員工。醫院通過獎優罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發達國家的企業中發展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發達國家的政府所按受,并應用于公共管理領域中[5]。歐美許多學者,為了解決以財務為單一衡量指標評價企業經營績效的管理問題,興起了對平衡財務與非財務指標的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度及財務角度四個角度關注企業績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結合的業績評價方法,對相關部門和人員進行業績評價。在政府績效法規的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統在內的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經過百年的發展,已有一套從法律到具體評估指標的完善的績效評估體系。我國的學者和相關管理部門雖然已經對此進行了相關的研究,但就目前對績效管理研究的關鍵業績指標考核和年度綜合素質量化指標考核,雖然在一定程度上調動了醫務人員積極性,提高了醫務人員的綜合素質起到了促進作用,但是相關研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標單一,所考核的德、能、勤、績內容也較籠統,欠系統性和科學性,難以反映不同崗位人員的業績貢獻。考核結果與員工的實際使用難以掛構,不能有效地激發醫務人員的積極性,不能有效地提升醫療質量和服務質量。

隨著醫院內部、外部環境的變化,管理實踐的不斷深入,醫院院長和醫院的管理者開始關注醫院的績效管理問題,一些醫院已經開始績效管理的嘗試和探索,在關注成本的同時,醫療質量、服務質量、教學科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內容。有的醫院引進企業管理經驗,國外醫院管理模式;有的醫院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標法、綜合目標管理法和以戰略目標為核心的平衡法等。不管怎樣,現代醫院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導-績效開發與應用的績效管理循環組成的,適合醫院醫務人員的全面完整、系統的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調管理是一個持續不斷循環的管理過程,具有系統性、目標性。以及在管理過程中醫院管理者與醫務人員持續不斷的溝通和業績輔導。同時,對醫務人員在醫療服務中所表現出來的態度、醫療行為(品行)、工作能力和工作業績等,進行以事實為依據的評價。根據行業特點、崗位責任、技術要求等因素確定績效考核內容和測評指標,并把績效考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等依據,在醫院內部施行真正管理學上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學性。通過對醫務人員進行全面系統,科學的績效管理,達到極大調動醫務人員的積極性,增強醫院的運行效率及核心競爭力。真正使醫院從可持續發展和提高醫務人員隊伍素質的角度,來完成自己的職能轉變,從而最終實現促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求目標。對我區即將推行的事業單位績效工資制度具有重要的指導意義。同時,該研究成果可作為醫療單位或相關行業績效管理的運行模式進行推廣應用。

參 考 文 獻

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關于醫院績效管理的幾點新思考.井岡山醫專學報,2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛生經濟,2007,1(26):33-34.

篇（8）

為了適應國家新醫改要求，體現以工作效率，服務質量的績效管理機制、調動醫務人員積極性，同時又不違反國家“九不準”規定，甘肅慶陽市人民醫院先后組織多方學習借鑒結合實際情況，建立了一套內部績效管理方案。

績效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎上，重點突出苦、臟、累、險人員績效水平，體現醫療質量、工作效率，改善服務態度，降低藥占比，鼓勵開展新醫療技術、項目，突出高效、高風險，調動積極性，促進醫院健康發展。

一、績效考核

績效考核主要側重于工作質量、數量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀律制度，任務內容各50%。臨床、醫技科室設置的考核指標有：病歷（運行病歷、終末病歷）、護理質量、醫院感染管理、合理用藥、醫保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數、手術量、床位使用率、門急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節余、藥耗比、學科建設、新技術、新業務。醫技科室，工作量、成本率、醫院管理、科室內部管理、滿意度測評；行政職能科室，工作/服務時效性、工作/服務性、勞動紀律、滿意度測評等。每月進行以上指標考核評價。

1. 設置體現科室性質，忙、閑、苦、累風險程度的科室崗位系數，原則是傾斜臨床，醫技。醫療系數為：1.3-1.5；醫技系數為1.2-1.4。

2. 為了提高員工積極性，根據年初醫院對科室下達的綜合目標管理責任、任務指標，設置傾斜系數，基準值為1，在基準值基礎上計算各科傾斜系數。如以下項目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好轉率≥98%；

D、病歷甲級率≥98%；

E、市級以上重點學科。

醫技科室根據射線影響、手術風險、分析報告、人均貢獻（當月收支結余/科室人數）進行傾斜系數的設置，這里就不一一列舉。

3. 設置體現科室全面發展，參考病房、夜班、門診、急診、手術等高強度、高風險效率指標，體現學科建設，品牌效應，社會效益的加分項的設置。

4. 設置設置專項特殊績效獎勵，考核高效、高風險的專項指標。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質量的醫療指標如――平均住院日、住院病人、大中手術例數以及急診搶救病人例數等，設立獎勵范疇，鼓勵以病人為中心，優質高效低耗地開展醫療服務。如：

在醫院手術分級管理中，單純以手術費用為準（踢除麻醉費用及高值耗材外）進行分類分級獎勵，對手術者與助手之間進行不同風險技術的傾斜獎勵來體現優績優酬。

住院手術獎勵（每例）

手術費分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對此進行不同額度的獎勵，獎勵標準是一人完成的手術給予100%獎勵；兩人完成給予術者80%，助手20%獎勵；三人完成給予術者70%，一助20%，二助10%獎勵。

收住住院病人的獎勵，以病人出院24小時，病例完整歸檔為準，每例給予適當的額度獎勵。

5. 設置增強節約成本、降低消耗的效益指標獎勵，以科室全成本核算為基礎，剔除藥品收入，重點體現科室人均收支節余，確定調節系數，體現獎勤罰懶，兼顧全局，計算科室成本率。克服單純追求經濟收入的趨利行為，強調有效利用衛生資源，厲行節約，降低成本。

二、績效核算

績效核算采取關鍵指標積分法與調節系數結合，就是把績效考核分為三個考核維度：把每月綜合目標管理考核內容作為質量維度，標準分值100分，具體由質控科每月組織實施考核評價結果執行；效率指標考核效率維度，標準分值100分，由醫務科組織實施月度考核評價評分結果執行；財務維度，標準分值60分，根據核算辦每月考核評價結果執行。績效實行院科兩級考核分配，個人考核分配由科室自行實施，但必須遵照醫院二次分配原則。科室二級績效于每月月末上報核算辦審核后發放。

科室核算收入項目：掛號收入、床位收入、治療收入（含衛生材料收入）、手術收入、（按比例分別計入手術室和科室）、診查收入、護理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗收入、功能檢查收入。

科室核算支出項目：人員經費、衛生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產折舊、公務費、業務費、消毒費、維修費、其他費用。

成本節約=核算收入-核算支出

核算收入=業務收入-藥品收入-別科分成收入

可發績效工資總額=醫療收入（剔除藥品收入）*%

科室績效=單位績效*綜合考核分*調節系數+專項獎勵

調節系數 =本月可發績效總額/核算績效總額。

1. 臨床科室辦法

效率指標績效標準100分，占綜合得分35%，以醫院綜合目標管理責任書作為參考基數，考核指標如下：

（1）內科系統住院科室參數權重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數35%、門診人次占35%。

（2）外科系統住院科室參數權重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術例數占25%、出院人數占25%、門診人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。

（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉其他科室住院人數占20%。

科室質量考核績效標準100分，占綜合得分35%

科室成本節約效益績效標準60分，占綜合得分30%

人均效益獎=科室人均收支結余*臨床科室成本率*調節系數

科室人均收支節余=當月收支節余 / 科室人數

2. 醫技科室績效

醫技科室績效=（工作量績效+綜合質量績效）*調節系數

工作量績效=單位工作量績效*科室當月完成工作量

3. 行政職能科室績效

行政績效=臨床醫技平均獎*70%

行政科室績效=崗位系數*人數*單位系數績效*科室綜合得分

績效管理監督制約機制與特殊規定：根據單位實際狀況制定違反相關制度、制定監督制約機制；根據單位實際狀況制定有人事關績效方面的特殊規定。

績效管理方案，是隨著國家衛生行業改革方針政策，醫院規模，醫保支付制度，實際狀況不斷深化完善、細化。至少每半年對方案進行一次調整完善，力爭最大化的體現公平、公正。

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0引言

“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則

工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員（包括科室內的醫師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

2“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控

由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。

4獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量；護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數；技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。

5全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用

全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室專科的風險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響。總之，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展！

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    現代大型醫院由于規模的快速擴張，對于醫院的日常管理提出了更高的要求。如何完善醫院的日常管理，提高社會效益與經濟效益，便成為了擺在醫院管理者面前的一道現實難題。由于本人在醫院從事財務工作，因此就財務方面如何改善醫院的內控設計提高醫院的績效管理作一點簡單的想法。

一、內部控制是任何組織管理系統中不可或缺的部分。醫院內部控制就是指為了保護醫院資產的安全完整，會計信息資料真實可靠，為了實現公立醫院的社會效益與經濟效益而采取的一系列方法、手續與措施的總稱。

    目前我國醫療行業經營效率低，經濟效益差，原因是多方面的，其中管理混亂是重要原因之一。建立完善的內部控制可以規范經營行為，明確經營責任，防止工作差錯和舞弊，避免因責任不清互相扯皮、推諉，甚至越權行事，造成管理失控，對確保醫院會計工作的正常運行和經營管理水平的提高具有十分重要的作用。

1、設置總會計師。對有條件的醫院可以設置總會計師，一般由醫院分管財務的院領導兼任，但需要有相應的資質。現在許多醫院的領導是懂行政的不懂財務。設置總會計師可以更好地協調醫院行政與財務的關系，從整體上設計內控制度，減少錯弊的發生。

2、建立崗位責任制。會計人員各司其職，相互制約，相互監督，并做到定期換崗。

3、全面預算和內部報告控制。全面預算是為達到醫院既定目標，對各項經營業務編制明細的預算或計劃，通過授權，由有關部門對計劃的執行情況進行控制，編制的預算要體現醫院本期的管理目標，執行過程中調整要經過授權批準、預算的完成情況與科室經濟利益掛鉤。在真實、完整地對外披露財務信息的前提下，借助管理會計手段，建立和完善內部報告制度，全面反映經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部管理的時效性和針對性。

4、加強物資采購的內部控制。醫院對采購項目應通過不同的渠道公開，為采購信息提供一個公開、公平、公正的操作平臺。醫院通過編制項目預算計劃來體現對資源的配置和使用。資金的使用必須控制在預算計劃范圍內，對項目的名稱、內容、金額、執行期都有明確的規定，并跟蹤執行，保證預算計劃的完整性、嚴肅性、有效性。可成立醫院采購聯合會，在政府采購的指導和監督下，聯合各家醫院形成規模效應，降低采購成本，為病人提供優質價廉的藥品。

5、。設立審計科，由總會計師領導，對院領導直接負責。現在多數醫院沒有獨立的內審機構，審計職能多由會計人員兼任，削弱了內部審計的獨立性。應從制度設計上入手，加強對會計職能監督，減少錯弊的發生。對關鍵的崗位和關鍵的環節實施密切監控與不定期檢查。

    6、引入外部審計。由于內審的獨立性有限，除了要加強內部審計之外，要引入外部CPA審計，來減少內部人員互相聯合舞弊的風險。

二、醫院績效管理是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。績效的作用可以從兩方面來說：

1、增加收入：通過績效激勵、監督提高積極性和創造性，提高醫院的整體服務水平，通過績效發現不足，加強相關科室和隊伍建設，提高醫療實力，增加患者數量。

2、減少支出：考核中我們能發現崗位的特殊要求，比如，冬季疾病高發，我們需要大批的護士和病床，其他季節相對較少，那么我們可以采取一定量的儲備，而不是全編制。對于工作不積極，不飽和的崗位可以裁員或者合并崗位，不負責的管理崗換人，充分發揮作用。

3、如何做醫院績效：因為績效考核是個長期過程，要不斷的修改和更新，以及隨著經營思路不斷變化。

①崗位分析：直接部門主管做整個部門的崗位說明，各崗位的員工作自己的（包括高層）。其基本原則是公平、公開的原則。

②溝通過程：全員討論，人事科修訂。實際工作中經常流于形式，沒有讓職工真正參與其中。