銀行監(jiān)事個人履職報告匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行監(jiān)事個人履職報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

筆者也曾列席過一些上市公司的股東大會，在會上看到的監(jiān)事會，往往只是監(jiān)事會主席宣讀一下監(jiān)事會報告，有的連這一關(guān)也干脆免了，只是于會議結(jié)束時履行簽字手續(xù)而已。盡管我國在1993年的公司法中即明確了監(jiān)事會的職責(zé)，但很多企業(yè)的監(jiān)事會作用難以發(fā)揮到位是不爭的事實，以至于被戲稱為尷尬的“稻草人”。

2002年的《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》文件中，明確規(guī)定了監(jiān)事會在股份制商業(yè)銀行監(jiān)督體系中的核心地位。銀行的實際運作情況到底如何？為此，記者走進(jìn)了興業(yè)銀行監(jiān)事會，希冀從興業(yè)監(jiān)事會的案例中透視我國監(jiān)事會建設(shè)的現(xiàn)狀，探究其中的問題和相應(yīng)的對策。

建章立制轉(zhuǎn)新軌

2006年，時任興業(yè)銀行副行長的畢仲華被選為監(jiān)事會主席，興業(yè)銀行監(jiān)事會也迎來了一個新的發(fā)展時期。1980年即進(jìn)入銀行業(yè)的畢仲華，經(jīng)歷過多種崗位的歷練，培養(yǎng)了其嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實、明察干練的作風(fēng)。

兩年前，監(jiān)事會選舉畢仲華為監(jiān)事會主席的時候，她坦言自己長期一直從事經(jīng)營管理工作，對于轉(zhuǎn)型干好監(jiān)事會的工作心里不是很有底。但等接手后她卻發(fā)現(xiàn)，原來監(jiān)事會的工作還是蠻有挑戰(zhàn)的，完全不是此前想象的那樣。曾經(jīng)在經(jīng)營管理崗位歷練多年的她，對體制方面、內(nèi)控方面的很多問題深有體會，但是苦于一直沒有時間處理，剛好通過監(jiān)事會的工作來改善。

面對角色的轉(zhuǎn)換，職責(zé)的重新定位，千頭萬緒的方方面面,畢仲華采取了抓主線的做法，其中首要的一條是建章立制。

在畢仲華實際接手興業(yè)銀行監(jiān)事會的2006年下半年，即成立了監(jiān)事會辦公室，配備了專職的工作人員。此后監(jiān)事會陸續(xù)制定了《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會信息交流和情況通報制度》、《監(jiān)事行為規(guī)范》、《監(jiān)事盡職評價辦法》等一系列規(guī)章制度。

提及監(jiān)事會履職最容易碰到的信息不對稱的難題，興業(yè)銀行監(jiān)事會毫不避諱。興業(yè)銀行的做法是建立監(jiān)事會信息交流和情況通報制度、監(jiān)事會工作簡報制度以及監(jiān)事會成員列席董事會和高管層會議制度等，明確和保障了監(jiān)事會獲取銀行經(jīng)營管理信息的渠道。

監(jiān)事會發(fā)現(xiàn)了問題，當(dāng)然只有改正才有意義，“如果限期之內(nèi)沒有整改，我們還有問責(zé)制度，這一系列的制度跟上去，監(jiān)事會監(jiān)督的有效性和嚴(yán)肅性就體現(xiàn)出來了。”畢仲華介紹說。

正是這一系列的制度建設(shè)，推動了監(jiān)事會開始完全獨立地按照自己的使命開展工作。

推動監(jiān)事素質(zhì)建設(shè)

興業(yè)銀行監(jiān)事會目前有9名成員，其中股權(quán)監(jiān)事4名、職工監(jiān)事3名、外部監(jiān)事2名。從人員結(jié)構(gòu)上看這是比較合理的分配方式，但畢仲華認(rèn)為監(jiān)事會如何發(fā)揮好每個成員的作用才是關(guān)鍵。對此，她的做法是加強監(jiān)事培訓(xùn)工作。

對于監(jiān)事培訓(xùn)，畢仲華自己有著切身的感受。當(dāng)初接手監(jiān)事會時，對于如何做好監(jiān)事會的工作她心里并沒有底。巧的是在她剛接手監(jiān)事會后，銀監(jiān)會組織了一次關(guān)于股份制商業(yè)銀行監(jiān)事會工作的研討會，就在這次研討會上，畢仲華虛心學(xué)習(xí)了眾多專家和同仁的經(jīng)驗，對監(jiān)事會履行哪些職責(zé)，如何履行職責(zé)有了較為清晰的認(rèn)識。畢仲華對興業(yè)銀行監(jiān)事會加強培訓(xùn)的做法也正是由此而來。

在新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》出臺后，興業(yè)銀行監(jiān)事會緊接著于2007年3月份邀請了財政部負(fù)責(zé)新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》條例制定的一位處長為興業(yè)銀行監(jiān)事會成員上了一次培訓(xùn)課，以便監(jiān)事們盡可能深入地把握新準(zhǔn)則對上市銀行的影響，為監(jiān)事會更好地進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督起到了很好的作用。隨后又組織了一次新公司法和證券法以及相關(guān)法規(guī)的培訓(xùn)課，又專門請了國內(nèi)資深律師和銀監(jiān)會、上交所的相關(guān)專家來講課。

監(jiān)事培訓(xùn)工作可以說對興業(yè)銀行監(jiān)事會更好地履行職責(zé)起到了很好的作用。畢仲華發(fā)現(xiàn)，此后的監(jiān)事會成員不僅更積極地提出意見，而且更能抓到點子上，監(jiān)督的效率得到了很大的提高。

探索工作的新模式

按照興業(yè)銀行章程的規(guī)定，銀行的審計部門對董事會負(fù)責(zé)并報告工作，同時接受監(jiān)事會的工作指導(dǎo)。在興業(yè)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的分工中，畢仲華同時也負(fù)責(zé)協(xié)助分管審計部工作。另外，審計部總經(jīng)理由一名職工監(jiān)事兼任。正是這樣的制度和人事安排，讓監(jiān)事會可以直接掌控規(guī)模達(dá)一百多人的審計部，這是一支很有戰(zhàn)斗力的生力軍。

正是有了這樣一支強大戰(zhàn)斗力的隊伍，興業(yè)監(jiān)事會得以如魚得水地展開工作，大大增強了監(jiān)督和調(diào)研的深度和廣度，同時也使得審計部門的潛力得到更好的挖掘。

“我們的這套運作模式銀監(jiān)會也是非常認(rèn)可的。”畢仲華介紹說。這套模式，可以說是興業(yè)監(jiān)事會在實際履職中所進(jìn)行的重要探索之一。

服務(wù)，也是一種監(jiān)督

服務(wù)就是最好的監(jiān)督，這是畢仲華常掛在嘴邊的一句話。

近三十年的銀行從業(yè)經(jīng)驗和多種角色轉(zhuǎn)換的畢仲華，明白什么地方容易出問題，從什么地方入手更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此，只要有時間，畢仲華就帶著職工監(jiān)事和監(jiān)事會辦公室工作人員到各個分行，和那里的一線員工“親密接觸”。這樣一看一查，就比較容易發(fā)現(xiàn)問題。

最能體現(xiàn)“服務(wù)就是最好的監(jiān)督”的地方莫過于監(jiān)事會組織的調(diào)研工作。

2007年初，畢仲華剛上任不久，就緊鑼密鼓地開展了一次調(diào)研活動，促成這次調(diào)研的正是她悶在心里很久的一個大大的問號:當(dāng)時興業(yè)銀行正在部分分行開展零售業(yè)務(wù)管理體制改革試點，力圖“以體制機(jī)制改革為突破，推動零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。”總、分行上下都認(rèn)為這項改革非常重要、非常必要，應(yīng)該作為全行發(fā)展的一個方向，但談及如何推進(jìn)落實時，又紛紛強調(diào)現(xiàn)實困難而不愿意積極實施。究竟是什么原因造成了這種怪現(xiàn)象呢？

正是這個大大的問號，促使畢仲華決心做一次專項的調(diào)研活動，這個活動得到了董事長和行長的大力支持。通過監(jiān)事會的努力，最后找到了原因，促成了問題的解決。

2007年，監(jiān)事會進(jìn)行了4項大型調(diào)研、檢查活動。僅2008年的上半年，監(jiān)事會又完成了多達(dá)4項的調(diào)研、檢查工作。正是在這一次次的深入調(diào)研、檢查活動中體現(xiàn)出的發(fā)現(xiàn)問題和落實整改的決心，為監(jiān)事會贏得了全行上下的尊重。

作為，更需一個團(tuán)隊的力量

誠如畢仲華常告誡下屬的那樣，有為才有位，監(jiān)事會就是要扮演“壞人”的角色，不要怕得罪人，一團(tuán)和氣，什么都發(fā)現(xiàn)不了的話，就沒有人把你放在眼里。

篇（2）

盡職監(jiān)督工作制度執(zhí)行、落實不到位。首先，學(xué)習(xí)培訓(xùn)不到位。隨著科技水平、同業(yè)競爭、實際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，電子銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品、流程變化較快，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責(zé)分工不清，培訓(xùn)、學(xué)習(xí)不到位，加之無獨立的電子銀行業(yè)務(wù)管理部門，業(yè)務(wù)監(jiān)督從屬于多個部門，導(dǎo)致文件流轉(zhuǎn)不順暢，如某分行在實施企業(yè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)銀協(xié)議就有2006、2009、2012三個合同本在網(wǎng)點同時使用。其次，履職監(jiān)督不到位，《實施細(xì)則》第三十二條規(guī)定“現(xiàn)場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業(yè)務(wù)主管部門每季度至少對轄內(nèi)網(wǎng)點機(jī)構(gòu)開展一次電子銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄網(wǎng)點機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄支行機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。”而在實際執(zhí)行過程中，一是基層支行分管電子銀行業(yè)務(wù)的個人金融部屬于前臺業(yè)務(wù)部門，日常工作側(cè)重于營銷和計劃任務(wù)的分解、統(tǒng)計和調(diào)度，對電子銀行業(yè)務(wù)盡職監(jiān)督疏于管理，同時也未按照盡職監(jiān)督要求，設(shè)立專職盡職監(jiān)督人員，盡職監(jiān)督職責(zé)無法落實，同時也未向同級內(nèi)控部門報送監(jiān)督計劃，牽頭相關(guān)部門對電子銀行業(yè)務(wù)開展監(jiān)督；運營部門現(xiàn)場監(jiān)管未將電子銀行業(yè)務(wù)作為必查事項，致使電子銀行業(yè)務(wù)成為監(jiān)督、監(jiān)管的盲區(qū)。二是同級內(nèi)控合規(guī)部門、上級行涉及電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)督的部門也未履行再監(jiān)督職責(zé)、對每季未上報盡職監(jiān)督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業(yè)務(wù)部門和本行相關(guān)部門考核未將盡職監(jiān)督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監(jiān)督工作協(xié)調(diào)、溝通不到位。《實施細(xì)則》第四十二條規(guī)定“各級行電子銀行部門要與內(nèi)控合規(guī)部門之間建立日常信息溝通機(jī)制，及時相互反饋盡職監(jiān)督工作中發(fā)現(xiàn)的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監(jiān)督過程中，電子銀行部門、運營監(jiān)管部門、內(nèi)控合規(guī)部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關(guān)數(shù)據(jù)、文件、信息不能相互借鑒利用。

改進(jìn)盡職監(jiān)督工作的措施

(一)糾正認(rèn)識上的偏差．正確理解盡職監(jiān)督管理工作。盡職監(jiān)督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機(jī)構(gòu)的對口部門及其經(jīng)營管理活動進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督的行為，本質(zhì)上屬于管理范疇，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程；是相關(guān)職能部門應(yīng)當(dāng)履行的內(nèi)部控制職責(zé)，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監(jiān)督的要求；是各部門對本條線的機(jī)構(gòu)和員工所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)管。因此，一方面要認(rèn)識到盡職監(jiān)督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認(rèn)識到盡職監(jiān)督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監(jiān)督而言，主管部門對本條線業(yè)務(wù)情況更熟悉，更便于掌握分管業(yè)務(wù)中存在的隱患，實施風(fēng)險管控更具有專業(yè)性和針對性。

篇（3）

本文作者：韓利琴工作單位：浙江樂清農(nóng)村合作銀行

(一)轉(zhuǎn)變思維方式，拓寬審計思路現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)干部違規(guī)違法行為越來越具有隱敝性，采用常規(guī)的審計方法較難發(fā)現(xiàn)問題，因此審計方法也要與時俱進(jìn)，不斷探索新思路、新方法，轉(zhuǎn)變原有的思維方式，拓寬審計思路，不斷開創(chuàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作的新局面屯.隨著經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作的不深化，這就要求審計人員不僅要精通財務(wù)、貸款、計算機(jī)、法律等業(yè)務(wù)知識，還要善于溝通，特別是項目主審，審計組進(jìn)駐前要召開被審計單位的相關(guān)人員座談會，這是雙方良好的開端"通過計算機(jī)輔助審計系統(tǒng)對業(yè)務(wù)經(jīng)營進(jìn)行實時監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警，實施流程控制和動態(tài)跟蹤，將不合規(guī)行為抹殺在萌芽狀態(tài);審計組進(jìn)駐時在被審計對象單位張貼審計告示，提高監(jiān)督力和審計的威攝力"要求被審計對象及其家庭成員填寫個人信用報告查詢授權(quán)書，通過征信系統(tǒng)打印被審計對象及其家庭成員的信用報告，充分反映被審計對象及其家庭成員的負(fù)債情況和個人房產(chǎn)明細(xì)、信用等情況，將信用報告內(nèi)容與被審計對象實際收人情況對比，可以從某一方面可以發(fā)映被審計對象的廉潔自律的情況"(二)探索創(chuàng)新，突出審計重點對領(lǐng)導(dǎo)干部提任、離任的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計中，重點審計領(lǐng)導(dǎo)干部任期內(nèi)經(jīng)辦和審批的貸款，大額費用支出，固定資產(chǎn)租出、租入、購置等，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、經(jīng)營效益評價情況及個人任期內(nèi)考核結(jié)果、廉潔自律狀況、任期內(nèi)轄內(nèi)案件情況等，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計與效益審計相結(jié)合，對被審計對象經(jīng)辦或?qū)徟馁J款余額按大小進(jìn)行排序，前十大貸款戶必查，不良責(zé)任貸款檢查1%，不但對貸款資金手續(xù)的合規(guī)合法性進(jìn)行檢查，并追蹤貸款資金流向，對抽查的貸款部分進(jìn)行上門核對，核實貸款真實性;對百元貸款收息率、不良貸款比率、投資理財業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、債券業(yè)務(wù)等開展效益評價，深化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的內(nèi)容，不斷規(guī)范和完善審計方法"切實加強對領(lǐng)導(dǎo)干部費用權(quán)、人事權(quán)、貸款權(quán)的監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計作為人才選拔和薪酬激勵等方面的作用"逐步完善領(lǐng)導(dǎo)干部的動態(tài)管理，具體通過談心、家訪等方式了解領(lǐng)導(dǎo)干部八小時以外的生活情況，重點排查九種人，并建立動態(tài)管理機(jī)制，及時掌握實時情況"。強化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計結(jié)果的運用以簡報的形式通報經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作的情況，對經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計出的有關(guān)問題，及時追究有關(guān)人員的責(zé)任，并加大問責(zé)力度，及時發(fā)整改意見書給被審計單位，并跟蹤整改確保整改落實到位;對審計發(fā)現(xiàn)的重大問題及時報告給董事會同時向監(jiān)事會發(fā)起監(jiān)督建議書，全方位提升監(jiān)督效果;對領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計結(jié)果報告納人被審計對象的人事檔案，將其作為考核、任免、獎懲的重要依據(jù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計成果信息共享"平時通過對經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計中發(fā)現(xiàn)的問題要及時進(jìn)行匯總、整理、分析、總結(jié)，注重實踐經(jīng)驗積累，認(rèn)真查找經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作中的薄弱環(huán)節(jié)、風(fēng)險點，提出重點審計范圍及改進(jìn)意見，為下次經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計打好基礎(chǔ)，逐步提升和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計"。

完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計評價方法進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計評價準(zhǔn)則，修訂5任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計評價方法6和5經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計評價計分表6，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度，改進(jìn)審計流程，規(guī)范審計內(nèi)容"對領(lǐng)導(dǎo)干部整體評分值時，給業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)情況得分賦予4%權(quán)重、經(jīng)營效益評價得分賦予占2%權(quán)重，內(nèi)控管理評價得分賦予4%權(quán)重，據(jù)此最終得出綜合得分值，得分值在9分以上(含)履職情況為優(yōu)秀、8(含)一9分為良好、7(含)一8分為中、6(含)一7分為一般、6分以下為差"通過業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、經(jīng)營效益、內(nèi)控管理等三個方面考核，對領(lǐng)導(dǎo)干部的履職評價采取定性評價和定量評價相結(jié)合的工作方法，使評價指標(biāo)能更客觀地反映被審計對象履職情況和內(nèi)控管理情況"1、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)完成情況評價"業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)完成情況是指根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部任期前與上任后的存款、貸款、市場份額對比，增長率是否超過系統(tǒng)內(nèi)的平均水平"業(yè)務(wù)發(fā)展速度評價分為較快、一般、較緩三檔，評價為較快得分為9分、一般得分為8分、較緩得分為7分"例如某支行陳XX同志的業(yè)務(wù)評價，截至211年12月末，各項存款余額92386萬元，比29年12月末增加4987萬元，增長116.98%;貸款余額8895萬元，比29年12月末增加5699萬元，增長135.58%;211年12月末市場份額為45.29%，比年初上升了4.31個百分點，比29年12月上升了5.31個百分點，增幅高于全行6.63個百分點;該支行存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展速度相對輪決"2、經(jīng)營效益評價"經(jīng)營效益是從百元貸款收息率、不良貸款率、收人成本比率、資本收益率等4個指標(biāo)年度增長率來看"經(jīng)營效益評價分為較快、一般、較緩三檔，評價為較快得分為9分、一般得分為8分、較緩得分為7分"例如:陳XX同志在某支行任職期間，211年利潤總額4735.93萬元，比29年增盈213萬元;百元貸款收息率8.37%，比29年度增長.18%;不良貸款率.47%，比29年度下降.45%;收人成本比率125.92%，比29年度增長33.68%;資本收益率15.7%，比2(刃年度增長33.68%，該支行經(jīng)營效益增長速度逐年加快"3、內(nèi)部控制管理評價"內(nèi)控管理通過綜合管理、信貸業(yè)務(wù)、財務(wù)會計等七個項目來評價，每個項目評價計分表總分為1分，評價內(nèi)容包括內(nèi)部控制環(huán)境(25分)、風(fēng)險識別與評估(15分)、內(nèi)部控制措施(4分)、信息交流與反饋(1分)、監(jiān)督評價與糾正(1分)，制訂評價內(nèi)容中每一細(xì)項的評價要點和評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)分值，根據(jù)經(jīng)被審計對象確認(rèn)無異議的審計記錄單在評分表上標(biāo)注扣分理由打出實際得分，再通過權(quán)重得出內(nèi)控管理最終得分"例如某支行陳XX同志的內(nèi)控管理評價最終得分88.25分(限于篇幅，七個項目評價計分表及具體計算過程略)"(見表l)通過上述的計算，某支行陳XX同志得到的綜合分值為業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)4%*9+經(jīng)營效益2%*9+內(nèi)控管理4%*88.25=89.3分，履職情況為良好，被審計對象出色的完成了受托責(zé)任"通過對領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營管理活動內(nèi)部控制狀況和經(jīng)營績效的綜合測試和評價，以定量為主，定性為鋪的評價方法更符合客觀性和公正性原則，有利于人事考核和人事任命制度的改革"同時，相關(guān)部門采納審計建議，不斷完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計與干部考核撥任用相結(jié)合的機(jī)制、加強對領(lǐng)導(dǎo)干部管理和監(jiān)督的制度化建設(shè)"總之，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作影響面廣、責(zé)任重大，內(nèi)部審計部門要緊緊圍繞農(nóng)村合作銀行發(fā)展的中心，創(chuàng)新審計理念和思路，不斷規(guī)范和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計程序，強化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計成果的運用，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計在促進(jìn)和完善金融系統(tǒng)的健康運行中的免疫系統(tǒng)功能"。

篇（4）

金融機(jī)構(gòu)是巨額貨幣資金的集散地,容易滋生犯罪,如資金詐騙、貪污受賄等非法活動,存在著嚴(yán)重的犯罪風(fēng)險和信用風(fēng)險。而我國金融機(jī)構(gòu)在公司治理過程中,對信用風(fēng)險管理的認(rèn)識不充分,信用風(fēng)險管理理念很陳舊,不能適應(yīng)復(fù)雜的風(fēng)險環(huán)境。表現(xiàn)為:金融機(jī)構(gòu)對近期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)不到位,信用風(fēng)險管理的意識在全體職員中和銀行經(jīng)營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型、金融工程等先進(jìn)方法方面,我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理方法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際上先進(jìn)銀行[3](P38)。

良好的公司治理機(jī)制是金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)健經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的基本前提,而我國的金融機(jī)構(gòu)大都缺乏良好的公司治理機(jī)制,使得合理的內(nèi)控制度和嚴(yán)格的管理失效,進(jìn)而加大信用風(fēng)險發(fā)生的概率。比如,由于商業(yè)銀行公司治理存在的問題,我國商業(yè)銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產(chǎn)1,4萬億元,2008年農(nóng)行準(zhǔn)備上市獲得政策剝離8000億元。經(jīng)過剝離的不良貸款事實上的回收率很低,資產(chǎn)回收率一般在30%、現(xiàn)金回收率在20%左右。銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示,截至2010年二季度末,商業(yè)銀行不良貸款余額為4549.1億元,雖然總數(shù)較年初減少424.2億元,但損失類不良貸款余額卻增加了 21.2億元。如此持續(xù)下去,必定影響銀行的發(fā)展和金融的穩(wěn)定。同樣,由于外部與內(nèi)部的原因,非銀行金融機(jī)構(gòu)公司治理不善,會出現(xiàn)經(jīng)營虧損、信用風(fēng)險、支付危機(jī)等,雖然數(shù)量上并不大,但更為顯性化[4](P98-100)。

(三)非公允關(guān)聯(lián)交易

關(guān)聯(lián)交易管理是金融機(jī)構(gòu)公司治理的重要內(nèi)容,提高關(guān)聯(lián)交易管理水平對保護(hù)利益相關(guān)者利益、促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)健康發(fā)展具有重要意義[5] (P26-27)。目前,絕大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)已按照有關(guān)規(guī)定建立了關(guān)聯(lián)交易控制委員會,由獨立董事?lián)挝瘑T會主席,但仍然存在不規(guī)范的問題。由于關(guān)聯(lián)交易存在的這些問題,金融機(jī)構(gòu)與其關(guān)聯(lián)方常常有不公允的關(guān)聯(lián)交易。這種不公允的關(guān)聯(lián)交易隱藏著巨大的風(fēng)險,嚴(yán)重影響了金融機(jī)構(gòu)的安全、穩(wěn)健運行,因此迫切需要對金融機(jī)構(gòu)的關(guān)聯(lián)交易行為進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。從近幾年銀行業(yè)監(jiān)督管理的情況來看,不公允的關(guān)聯(lián)交易給商業(yè)銀行帶來了巨大的信用風(fēng)險,造成大量信貸資產(chǎn)損失。不公允關(guān)聯(lián)交易是形成商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的主要原因之一,也是少數(shù)商業(yè)銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險產(chǎn)生的原因分析

(一)金融機(jī)構(gòu)股本結(jié)構(gòu)方面

1.股權(quán)集中度方面

聶堂波(2008)指出,我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%,前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%,前五大股東持股平均比例為16.7%,可見我國證券公司股權(quán)集中度水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(1720)。過分集中的股權(quán)給公司治理帶來一些不利影響,中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護(hù)自身利益。又由于股份有限,也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權(quán),如為了執(zhí)行政府的經(jīng)濟(jì)政策,不惜損害金融機(jī)構(gòu)以及中小股東的權(quán)益。

當(dāng)然金融機(jī)構(gòu)也有股權(quán)相對分散的情況,如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權(quán)分散本是良好公司治理的基礎(chǔ),可以避免“一股獨大”的現(xiàn)象發(fā)生。但在我國的實際情況下,如果股權(quán)太過分散,所有的股東都不愿對公司的運營進(jìn)行監(jiān)督,都希望“搭便車”,導(dǎo)致股東大會行使權(quán)利的有效性大大降低, 沒有發(fā)揮自己應(yīng)有的作用,致使董事會出現(xiàn)越權(quán)行為,但沒有得到有效的遏制。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,產(chǎn)權(quán)不明晰

以我國商業(yè)銀行為例,盡管目前我國商業(yè)銀行都完成了股份制改造,并且上市發(fā)行股票,但是與上市前相比,國有股比重變化并不大[7](P19—22)。如農(nóng)業(yè)銀行上市前,匯金公司和財政部分別控股50%,上市后匯金公司仍然是第一大股東,持股比例為44.48%。名義

上國家是商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)主體,但是實際上占有、使用、支配銀行財產(chǎn)權(quán)利的是政府的機(jī)關(guān)(中國人民銀行、國資委、財政部等),但是銀行的所有權(quán)無法在這些部門之間進(jìn)行具體劃分,也無法清晰界定這些部門的權(quán)利與責(zé)任邊界[8](P118-119)。同時,銀行的經(jīng)營者沒有辦法真正享有財產(chǎn)權(quán)力,實現(xiàn)自主經(jīng)營。這使得商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)主體模糊,所有者缺位。如果金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)主體不明晰,就難以實現(xiàn)有效的監(jiān)督,經(jīng)營過程中,管理者存在的道德風(fēng)險就難以避免。

金融機(jī)構(gòu)存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,產(chǎn)權(quán)不明晰。所有者缺位的情況,嚴(yán)重制約著金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展[9](P89)。例如,國家給國有控股銀行出資,政府卻代表國家行使所有權(quán),這就避免不了行政干預(yù)和行政照顧。這不僅影響銀行業(yè)市場的競爭性,也會淡化其他商業(yè)銀行、銀行經(jīng)營者的競爭意識以及經(jīng)營管理效率,造成國有控股商業(yè)銀行經(jīng)營的政策化,銀行機(jī)構(gòu)組織的行政化等問題的出現(xiàn)。另外,我國商業(yè)銀行目前仍承擔(dān)的政策性業(yè)務(wù)使得銀行的經(jīng)營目標(biāo)變得多元化,弱化了股東利益最大化、公司價值最大化的目標(biāo),很難實現(xiàn)真正的自主經(jīng)營。

(二)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部治理方面

1.股東大會形同虛設(shè)

我國金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)多由國有股和法人股集中控制,其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表,小股東的參與程度很低。另外,金融機(jī)構(gòu)股東大會選舉產(chǎn)生的董事會,常常與政府和主管部門提名任選結(jié)果一致,所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設(shè),對金融機(jī)構(gòu)公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化,獨立董事不獨立

由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的失衡性和國有性,我國金融機(jī)構(gòu)的董事會存在重大缺陷,董事會職能弱化,無法實現(xiàn)董事會的決策權(quán)和對經(jīng)理人的監(jiān)督。在我國大部分證券公司中,一年召開l～2次董事會,其主要內(nèi)容只是聽取工作報告和財務(wù)報告,使得董事會流于形式[10](P97)。并且,金融機(jī)構(gòu)的董事應(yīng)當(dāng)具有金融、證券專業(yè)知識和管理經(jīng)驗,但我國金融機(jī)構(gòu)的董事基本上由其股東選任,而其股東多數(shù)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)法人,作為生產(chǎn)性企業(yè),他們?nèi)狈芾斫鹑跈C(jī)構(gòu)所必須的專業(yè)知識和經(jīng)驗。所以董事會成員不能經(jīng)常、專業(yè)、深入地了解金融機(jī)構(gòu)的狀況,不能發(fā)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)運營過程中存在的潛在風(fēng)險,加大了銀行信用風(fēng)險的發(fā)生。另外,我國金融機(jī)構(gòu)的董事會由大股東控制,而獨立董事大多由關(guān)聯(lián)股東人員擔(dān)任。在大股東持股比例較高的情況下,這些獨立董事很難真正獨立起來。并且獨立的外部董事中,與關(guān)聯(lián)股東有聯(lián)系的占多數(shù),他們也難以真正發(fā)揮獨立董事的作用。

3.監(jiān)事會無法發(fā)揮監(jiān)督作用

我國金融機(jī)構(gòu)雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監(jiān)事會以及管理層的完整設(shè)置,但由于對金融機(jī)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)各個部分的權(quán)利、義務(wù)缺乏清晰的理解,對各個主體之間相互制約關(guān)系沒有給予嚴(yán)格、強制性的界定,更由于從國有企業(yè)演變而來的金融機(jī)構(gòu)中的國有資產(chǎn)所有者缺位,我國相繼實行的銀證、信證分業(yè)造成金融機(jī)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),導(dǎo)致大部分金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)事會形同虛設(shè),根本起不到分權(quán)和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵機(jī)制

在金融機(jī)構(gòu)公司治理過程中,有效的激勵制度非常重要。我國的金融機(jī)構(gòu)始于計劃經(jīng)濟(jì)體制,由于歷史背景的影響,我國金融機(jī)構(gòu)的激勵機(jī)制大多數(shù)都是短期激勵,并且以簡單的物質(zhì)激勵手段為主。實際上,管理者過分地關(guān)注權(quán)力與地位的激勵。與國外銀行相比。金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)激勵落后于行政激勵,而行政激勵標(biāo)準(zhǔn)存在一定程度的扭曲,結(jié)果使很多經(jīng)理人員不敢創(chuàng)新,不思進(jìn)取,積極性不高。對我國商業(yè)銀行經(jīng)理層而言,由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領(lǐng)導(dǎo)。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外,國有銀行內(nèi)部并沒有建立分部門考核制度,經(jīng)理層的收入和銀行經(jīng)營的業(yè)績沒有直接的聯(lián)系,對個人的考核也沒有量化,考核結(jié)果與個人的職位晉升和福利報酬相關(guān)性不大。對員工而言,收入基本上都是相對固定的,與職務(wù)、工齡有關(guān),大家努力的目的就是為了升職,以獲得各種各樣的優(yōu)惠和福利,卻不會去考慮銀行的長遠(yuǎn)利益。

(三)金融機(jī)構(gòu)外部治理方面

1.外部制度環(huán)境存在的問題

外部制度環(huán)境主要是指金融機(jī)構(gòu)公司治理所處的法律、政策環(huán)境。目前,國家對金融機(jī)構(gòu)制定的各種法律、法規(guī)產(chǎn)生沖突,造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如,我國國有控股商業(yè)銀行業(yè)具有金融監(jiān)管機(jī)關(guān)的角色與獨立經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的角色,是兼具有宏觀調(diào)控責(zé)任的金融企業(yè),這種定位的偏差使得商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生混亂。在法律監(jiān)管環(huán)節(jié)上,我國的金融機(jī)構(gòu)同時受到多重制約, 并且法律法規(guī)體系還存在許多漏洞,即便是法律、法規(guī)、條例所規(guī)定的內(nèi)容,在實施的時候也經(jīng)常有落實不到位、執(zhí)法不嚴(yán)、違法不究的現(xiàn)象出現(xiàn),對金融機(jī)構(gòu)及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴(yán)厲。

2.外部市場環(huán)境存在的問題

從目前我國的發(fā)展情況看,影響金融機(jī)構(gòu)公司治理相關(guān)市場的發(fā)展很不完善。首先,股票市場的價格形成機(jī)制很不完善,股東投機(jī)的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價格對金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行約束的機(jī)制。其次,由于金融產(chǎn)品比其他行業(yè)能更快地改變其資產(chǎn)的風(fēng)險構(gòu)成,投資者很難對其發(fā)出的信息判斷金融機(jī)構(gòu)的真實價值和其風(fēng)險程度。另外,政府的管制影響金融機(jī)構(gòu)間的競爭程度。由于政府管制的存在,金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品市場很難達(dá)到規(guī)范和公平競爭,從而弱化了產(chǎn)品市場的公司治理功能,使金融機(jī)構(gòu)外部市場治理機(jī)制的作用發(fā)揮減弱。最后,經(jīng)理人市場。我國金融機(jī)構(gòu)的高管幾乎都是政府任命的,且我國的經(jīng)理人市場處于初級階段, 需要一段很長的時間進(jìn)行完善。外部市場的失靈使得銀行業(yè)的外部治理基本處于失靈狀態(tài),不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業(yè)特性來看,金融機(jī)構(gòu)是高風(fēng)險行業(yè),需要通過完善的信息披露制度來實現(xiàn)對內(nèi)部風(fēng)險的有效監(jiān)控。但從我國金融機(jī)構(gòu)的管理實踐來看,除了上市的金融機(jī)構(gòu)需要履行規(guī)范的信息披露義務(wù)外,其他金融機(jī)構(gòu)的信息披露還十分欠缺,金融機(jī)構(gòu)治理過程中的風(fēng)險監(jiān)督和風(fēng)險控制的信息披露有待于建立和完善。同時, 金融機(jī)構(gòu)本身也缺乏進(jìn)行充分信息披露的意識,在披露信息時存在年報內(nèi)容、格式以及方式不規(guī)范,對會計報表附注不重視,對信用風(fēng)險和市場風(fēng)險披露較少等問題。大部分金融機(jī)構(gòu)披露的都是正面信息,信息的完整性、可靠性、權(quán)威性無法得到保障。另外,金融機(jī)構(gòu)向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善,使得內(nèi)部與外部信息不對稱,嚴(yán)重削弱了外部關(guān)聯(lián)者的監(jiān)督,加重了內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

三、中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險的對策選擇

在以上兩部分現(xiàn)狀及原因分析的基礎(chǔ)上,我們探討中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險的對策選擇,這里我們主要從金融機(jī)構(gòu)公司治理風(fēng)險預(yù)警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個層面:

(一)中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險預(yù)警機(jī)制重構(gòu)的總體思路

首先,要建立金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險宏觀預(yù)警監(jiān)管機(jī)制,完善早期報警功能。建立金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險宏觀預(yù)警機(jī)制組織網(wǎng)絡(luò), 應(yīng)本著“統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一管理,統(tǒng)一監(jiān)督內(nèi)容,統(tǒng)一監(jiān)測指標(biāo),分級監(jiān)控”原則,在中國人民銀行總行建立宏觀預(yù)警組織系統(tǒng)。具體負(fù)責(zé)對全國性和區(qū)域金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)測預(yù)警,對中觀和微觀預(yù)警機(jī)制實行管理和領(lǐng)導(dǎo),并及時接收來自中觀預(yù)警機(jī)制和微觀預(yù)警機(jī)制的各種信息,處理防范銀行風(fēng)險的各種決策和措施的及時傳輸。

其次,建立金融機(jī)構(gòu)治理中觀風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,發(fā)揮中期監(jiān)測作用。金融機(jī)構(gòu)治理中觀風(fēng)險預(yù)警信息,是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預(yù)警信息,并是宏觀、微觀監(jiān)測系統(tǒng)的結(jié)合部。金融中觀預(yù)警機(jī)制將各種手段、方式合理搭配與協(xié)調(diào)使用,為實現(xiàn)金融宏觀預(yù)警機(jī)制,通過中觀預(yù)警機(jī)制加以具體化,然后傳導(dǎo)金融微觀預(yù)警機(jī)制運行中去,從而發(fā)揮中期監(jiān)測作用。

最后,要建立微觀金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,降低風(fēng)險程度。金融機(jī)構(gòu)治理微觀風(fēng)險預(yù)警機(jī)制是宏觀、中觀風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的最終傳導(dǎo)系統(tǒng),是對微觀風(fēng)險的監(jiān)管,把風(fēng)險降到最低程度,是促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)安全穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(二)中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險預(yù)警機(jī)制重構(gòu)的具體做法

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)方面

(1)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)

我國金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)過于集中,常出現(xiàn)大股東侵害小股東以及其他利益相關(guān)者利益的現(xiàn)象。為了避免大股東操縱,金融機(jī)構(gòu)可以建立分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是,股權(quán)過于分散時,又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上,可以通過股權(quán)適度多元化來解決這一矛盾,從而提高金融機(jī)構(gòu)公司治理的效率,防范和化解金融風(fēng)險。多元化投資主體主要包括:境外戰(zhàn)略投資者、國內(nèi)股份制企業(yè)、民營企業(yè)、外部自然人、員工、經(jīng)營者、基金等金融機(jī)構(gòu),要積極鼓勵這些主體參股。特別是,要吸引境外戰(zhàn)略投資金融機(jī)構(gòu),因為這些投資者除了能帶來大規(guī)模的資本金外,還能帶來先進(jìn)的管理機(jī)制、風(fēng)險控制能力、創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)制。在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的同時,也應(yīng)當(dāng)注意和防范可能會出現(xiàn)的一些問題。例如,股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格問題、戰(zhàn)略投資者的套利變現(xiàn)和惡意收購問題等。充分考慮戰(zhàn)略投資的穩(wěn)定性、獨立性以及實力和信譽,不能盲目引入戰(zhàn)略投資者。在股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上,加強對大股東實際控制人的監(jiān)管,報告金融機(jī)構(gòu)的資金和業(yè)務(wù)往來情況,通過資格核準(zhǔn)和監(jiān)控,掌握其復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)中隱藏的風(fēng)險。

(2)明晰產(chǎn)權(quán)

明晰的產(chǎn)權(quán)是金融機(jī)構(gòu)資源優(yōu)化配置和可持續(xù)發(fā)展的基本前提。長期以來,我國金融機(jī)構(gòu)缺乏真正的所有者對管理者進(jìn)行監(jiān)管,委托問題嚴(yán)重。采取多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu),將使金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加清晰,產(chǎn)權(quán)界定更加明確。產(chǎn)權(quán)明確不僅能解決所有者缺位問題,而且也可以解決金融機(jī)構(gòu)對國有資產(chǎn)管理無效的問題,可防止因投資主體不明和無人負(fù)責(zé)引起的國有資產(chǎn)流失。

2.內(nèi)部治理方面

(1)董事會

建立一個權(quán)責(zé)分明、有效的董事會是金融機(jī)構(gòu)改進(jìn)內(nèi)部治理的關(guān)鍵。在金融機(jī)構(gòu)的公司治理中,董事會的作用更加重要。金融機(jī)構(gòu)在建立董事會事時應(yīng)做到以下幾點:首先,董事必須具備相關(guān)的知識水平和素質(zhì)特征,要嚴(yán)格按照獨立性、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)選任。其次,合理安排董事會中董事的構(gòu)成比例,優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu),強化對大股東和高管的制衡能力,以維護(hù)中小股東和利益者相關(guān)者的權(quán)益。最后,健全專業(yè)委員會,合理確定各委員會的目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限和成員結(jié)構(gòu),提高董事會決策的效率和科學(xué)性。

大力推行獨立董事制度,適當(dāng)提高獨立董事在董事會中的比例,而不是象征性地設(shè)立1～2名獨立董事。獨立董事實現(xiàn)獨立性的前提是選拔機(jī)制,要選擇與控股股東無任何關(guān)系、誠信、盡責(zé)的專業(yè)人士作為獨立董事,通過法定程序進(jìn)入董事會,并擁有相應(yīng)的權(quán)利。金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管部門要出臺有關(guān)法規(guī),詳細(xì)規(guī)定金融機(jī)構(gòu)獨立董事的任職資格和對專業(yè)知識水平的要求。

(2)監(jiān)事會

明確金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事會的職責(zé),加強其監(jiān)督權(quán)力的中心地位。增強監(jiān)事的業(yè)務(wù)能力,確保知情權(quán)、禁止不善經(jīng)營管理易位性、榮譽性任職、養(yǎng)老性任職。同時應(yīng)制定規(guī)章制度確保監(jiān)事會的知情權(quán),金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況、財務(wù)報表、統(tǒng)計報表、重大活動的法律文本等文件在報送董事會時,必須同時報送監(jiān)事會。建立監(jiān)事會風(fēng)險控制制度,通過強化監(jiān)督職能,有效控制金融機(jī)構(gòu)的治理風(fēng)險。

另外,在監(jiān)事會中引人利益相關(guān)者,賦予監(jiān)事會新的內(nèi)容。在我國金融機(jī)構(gòu)公司治理體系中,缺少對利益相關(guān)者權(quán)益的保護(hù),但他們的利益常常與公司的相關(guān)性最大,監(jiān)事會應(yīng)集中代表他們的利益。在引入利益相關(guān)者時,要考慮利益相關(guān)者以何種科學(xué)合理、有效、可操作的形式參與監(jiān)事會,在多大程度上參與,要根據(jù)實際情況進(jìn)行合理的安排。

(3)健全激勵約束機(jī)制

在建立明確的、市場化的激勵機(jī)制和約束機(jī)制時,要注意以下幾點:

首先,建立對董事、監(jiān)事和高管的履職評價體系。根據(jù)他們不同的工作性質(zhì),制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。其薪酬應(yīng)與金融機(jī)構(gòu)的盈利情況、實力發(fā)展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關(guān)的薪酬比例,將激勵機(jī)制與金融機(jī)構(gòu)的長期發(fā)展聯(lián)系起來。比如,建立高管股票期權(quán)和員工持股等長期激勵機(jī)制,將高管和員工的報酬與金融機(jī)構(gòu)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來,解決所有者與經(jīng)營者利益不一致的問題。

其次,建立問責(zé)制。在對金融機(jī)構(gòu)董事會、監(jiān)事會和高管科學(xué)考評的基礎(chǔ)上,實行嚴(yán)格問責(zé)。界定董事、監(jiān)事和高管的履職要求。明確規(guī)定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機(jī)構(gòu)高管的行政級別,改變選拔的方式,將聘任高管的權(quán)力歸還董事會,使高管成為真正對董事會負(fù)責(zé)的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道,按照市場化原則選拔高管,理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關(guān)系,便于董事會、監(jiān)事會對高管實施有效監(jiān)督。

(4)完善金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督

加強金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制力度,將內(nèi)部審計作為金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)督的核心。內(nèi)部審計要為金融機(jī)構(gòu)提供獨立、客觀的評價和咨詢活動,從而增加其價值,改善經(jīng)營狀況。

加快金融機(jī)構(gòu)流程改革,優(yōu)化業(yè)務(wù)操作過程,建立聯(lián)動的業(yè)務(wù)管理機(jī)制,全面改造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。適當(dāng)削弱金融機(jī)構(gòu)基層負(fù)責(zé)人的權(quán)利,減輕管理信息嚴(yán)重減少的現(xiàn)象。強調(diào)集中控制,用制度手段提升執(zhí)行力、提高經(jīng)營戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力,防范各種風(fēng)險,解決基層內(nèi)部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應(yīng)實行信息透明化,建立金融機(jī)構(gòu)信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明,還要對內(nèi)透明。通過建立定期的信息通報制度及時地將有關(guān)公司工作動態(tài)、市場動態(tài)、政策動態(tài)和風(fēng)險狀況反饋給公司股東會、董事會和監(jiān)事會,實現(xiàn)公司經(jīng)營的透明化。對于不向股東通報經(jīng)營情況和風(fēng)險情況的金融機(jī)構(gòu),監(jiān)管部門有權(quán)進(jìn)行督促。進(jìn)一步完善信息披露準(zhǔn)則,對

金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)質(zhì)量、盈利等進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確、及時的信息披露,發(fā)揮市場的監(jiān)督約束作用,提高金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理的透明度。信息披露過程中,除了要強調(diào)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計監(jiān)督外,還要強調(diào)外部的獨立審計監(jiān)督。通過“外人”的審計,披露的信息會比較客觀、公正,在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規(guī)范金融和金融產(chǎn)品市場

構(gòu)建會融機(jī)構(gòu)公司治理所需良好外部環(huán)境。首先,促進(jìn)金融業(yè)的良性競爭,循序漸進(jìn)地對外開放我國金融業(yè)。要建立公平競爭的環(huán)境,減少政府對國有金融機(jī)構(gòu)具體業(yè)務(wù)的干預(yù),強化政府出資人的身份,用市場化的手段管理金融機(jī)構(gòu)。落實國有金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán),鼓勵他們相互競爭。其次,進(jìn)一步推動金融創(chuàng)新。鼓勵金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新及機(jī)制創(chuàng)新,使合規(guī)經(jīng)營得到及時的支持。最后,應(yīng)該大力發(fā)展經(jīng)理人市場,促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)管理人員之間的競爭。總之,政府須從微觀方面退出金融市場,放棄對金融機(jī)構(gòu)的干預(yù),使金融機(jī)構(gòu)以追求利潤為經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范其經(jīng)營行為,并采用市場化的激勵機(jī)制,通過競爭來選聘高管和通過商業(yè)化方式來進(jìn)行資產(chǎn)管理等。

(3)加強外部監(jiān)管

我國金融機(jī)構(gòu)公司治理的外部環(huán)境相當(dāng)不健全,在這種情況下,如果金融機(jī)構(gòu)想建立起良好的公司治理框架,就需要外部的強制力量,需要外部監(jiān)管、法律環(huán)境、金融市場等多種因素的配合。監(jiān)管部門要強化對金融機(jī)構(gòu)的股東的監(jiān)管,鼓勵資本實力強、誠信記錄良好的機(jī)構(gòu)參股金融機(jī)構(gòu)。同時加強對高管人員的監(jiān)管,保護(hù)遵規(guī)守法、堅持原則的高管,淘汰不稱職、不合規(guī)的高管,處罰違法、違規(guī)的高管人員,培育合格的證券業(yè)職業(yè)經(jīng)理群體。由于經(jīng)營管理的特殊性,金融機(jī)構(gòu)無法像一般企業(yè)一樣,依靠公司治理機(jī)制來確保正常的運營。在這種狀況下,金融機(jī)構(gòu)需要監(jiān)管部門加入公司治理,來彌補其治理機(jī)制的缺陷。有效的監(jiān)管活動, 有助于控制金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行高風(fēng)險的業(yè)務(wù),可以減少股東和經(jīng)理層對其他利益相關(guān)者權(quán)益的損害。另外,要建立完善的評價機(jī)制,對金融機(jī)構(gòu)的公司治理狀況進(jìn)行評價,有利于督促金融機(jī)構(gòu)規(guī)范運作、提升其公司治理水平。

四、結(jié)論

總之,在金融危機(jī)席卷全球的背景下,由于中國金融市場發(fā)展還不完善,中國金融機(jī)構(gòu)的公司治理體系必將面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此,我們尤其需要注意和防范公司治理風(fēng)險,要通過不斷加強對金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部治理和外部治理,不斷完善信息披露機(jī)制,逐步推進(jìn)公司治理評價和治理風(fēng)險預(yù)警機(jī)制建設(shè)。

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篇（5）

中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05

近年來，我國商業(yè)銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。銀行業(yè)要保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風(fēng)險管理能力，從源頭抓起，徹底轉(zhuǎn)變公司治理結(jié)構(gòu)，完善公司治理機(jī)制，特別要發(fā)揮好董事會的主導(dǎo)作用，本文討論了董事會在風(fēng)險管理中的戰(zhàn)略定位，分析了董事會開展風(fēng)險管理的基本條件，并進(jìn)一步提出董事會風(fēng)險管理的著力點。從根本上解決風(fēng)險控制的源動力問題，使風(fēng)險管理具備更好的戰(zhàn)略性和長效性。

一、董事會在風(fēng)險管理中的戰(zhàn)略定位

(一)公司治理是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)

銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整后收益的最大化，而有效的風(fēng)險管理正是實現(xiàn)風(fēng)險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風(fēng)險管理之間存在密切聯(lián)系，兩者相輔相成。公司治理是實現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)，是有效推進(jìn)風(fēng)險管理的制度保證；反過來，風(fēng)險管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務(wù)。公司治理與風(fēng)險管理的關(guān)系是“形”與“神”的關(guān)系。我國商業(yè)銀行的改革最終要實現(xiàn)從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創(chuàng)新的過程。一方面，建立、健全公司治理結(jié)構(gòu)不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態(tài)的市場競爭中，敏銳地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、把握風(fēng)險、管理風(fēng)險，并根據(jù)風(fēng)險管理的要求，及時調(diào)整治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。另一方面，在我國現(xiàn)行體制下完善公司治理，必須有足夠的創(chuàng)新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優(yōu)缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現(xiàn)的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業(yè)前幾年出現(xiàn)的種種問題，也暴露出其公司治理上的內(nèi)在缺陷，所以在借鑒國外經(jīng)驗和教訓(xùn)時，要特別重視結(jié)合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現(xiàn)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

在公司治理的基礎(chǔ)上，銀行的風(fēng)險管理要取得實效，還必須從戰(zhàn)略、體制和機(jī)制等三個基本途徑入手，構(gòu)建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風(fēng)險管理的傳導(dǎo)機(jī)制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎(chǔ)，如圖1所示。

(二)董事會是公司治理的核心

公司治理包括公司治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制兩個方面。公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會受股東大會委托，在授權(quán)范圍內(nèi)對銀行重大事項進(jìn)行決策；管理層根據(jù)董事會決策進(jìn)行具體實施；監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高管層的履職狀況進(jìn)行監(jiān)督評價，上述要素主體之間協(xié)調(diào)配合、相互作用，構(gòu)成了比較完整的公司治理機(jī)制。

公司治理是否成功關(guān)鍵在于董事會職能發(fā)揮得是否充分與得當(dāng)。[2]一個公司的所有經(jīng)營和管理活動都以決策為基礎(chǔ)，如果董事會的決策不正確，犯了戰(zhàn)略性和方向性的錯誤，那管理層執(zhí)行得再好也是南轅北轍，監(jiān)事會監(jiān)督得再嚴(yán)也無濟(jì)于事。

(三)董事會在風(fēng)險管理中起主導(dǎo)作用

董事會作為股東代表，是銀行風(fēng)險管理的最終責(zé)任承擔(dān)者。一旦銀行的風(fēng)險失控，董事會負(fù)有不可推卸的責(zé)任。統(tǒng)計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機(jī)構(gòu)不同程度上存在董事、疏于謹(jǐn)慎的問題。在安然事件中，董事會對內(nèi)部的財務(wù)欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責(zé)。2007年，法國興業(yè)銀行交易員凱維埃爾違規(guī)操作導(dǎo)致近72億美元的經(jīng)濟(jì)損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調(diào)查顯示，該行董事會長期漠視內(nèi)控體系的漏洞，應(yīng)對此類事件承擔(dān)主要責(zé)任。

2003年以來，美國內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)展機(jī)構(gòu)(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導(dǎo)文件中都強調(diào)發(fā)揮董事會風(fēng)險管理職能的必要性。[3]新資本協(xié)議和全面風(fēng)險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風(fēng)險管理的基本模式和總體要求，提出了設(shè)立戰(zhàn)略委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會，由此構(gòu)造多重風(fēng)險防線體系，以確保經(jīng)濟(jì)資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進(jìn)風(fēng)險管理過程中應(yīng)該表現(xiàn)出更突出的長期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。

(四)董事會在風(fēng)險管理中的主要職責(zé)

為加強銀行的風(fēng)險管理，首先要界定董事會職責(zé)，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風(fēng)險管理的規(guī)范性和有效性。[4]根據(jù)巴塞爾委員會《健全銀行業(yè)的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風(fēng)險管理方面的職責(zé)應(yīng)主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風(fēng)險管理報告；確定銀行風(fēng)險管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度，審定風(fēng)險管理戰(zhàn)略和基本政策；批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控機(jī)制；針對銀行所面臨的重大風(fēng)險和內(nèi)部管理狀況，做出風(fēng)險控制的重要決策；審議批準(zhǔn)內(nèi)外部審計部門提交的評估報告，并監(jiān)督管理層落實整改；審定風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；聘任首席風(fēng)險官和首席審計官等關(guān)鍵崗位人選；對管理層的風(fēng)險管理能力和執(zhí)行情況進(jìn)行考核、評價和監(jiān)督；督導(dǎo)銀行風(fēng)險管理文化的建設(shè)等。

二、董事會開展風(fēng)險管理的基本條件

(一)提升董事會風(fēng)險管理的理念和能力

首先，要提高董事會成員的風(fēng)險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風(fēng)險管理中的職責(zé)和任務(wù)，提高其工作上的主動性和服從內(nèi)部控制的自覺性。其次，對董事會成員進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險管理培訓(xùn)，使之熟悉風(fēng)險管理的知識、技術(shù)和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)或董事會成員構(gòu)成來達(dá)到提高風(fēng)險管理水平的目的。比如，引入風(fēng)險管理專家作為董事會成員；在董事會內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理委員會；也可以在管理層設(shè)立直屬董事會的首席風(fēng)險官(CRO)，將風(fēng)險管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解，并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風(fēng)險管理情況，董事會則通過對CRO進(jìn)行監(jiān)督來降低監(jiān)督成本，提高風(fēng)險管理的專業(yè)化水平和效率。

(二)建立一套完整、規(guī)范的董事會風(fēng)險管理流程

建立董事會的風(fēng)險管理流程，是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求，主要應(yīng)從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內(nèi)重大事項的風(fēng)險識別、評估、決策、應(yīng)對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規(guī)范化；二是對高管層的風(fēng)險管理狀況進(jìn)行程序化的督導(dǎo)；三是嚴(yán)格執(zhí)行董事會集體決策制度，這已經(jīng)被證明是董事會風(fēng)險管理的一種有效方式，國內(nèi)外不少銀行經(jīng)營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

(三)發(fā)揮董事會專門委員會的指導(dǎo)作用

隨著金融體系的不斷發(fā)展，銀行經(jīng)營和管理也越來越復(fù)雜，董事會許多重大議案，特別是風(fēng)險管理議案的技術(shù)含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進(jìn)行深入討論，因而降低了決策質(zhì)量和效率。所以有必要進(jìn)一步發(fā)揮董事會專門委員會的作用。

目前，我國商業(yè)銀行董事會的專業(yè)化建設(shè)還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發(fā)現(xiàn)董事會專門委員會的詳細(xì)信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認(rèn)識還不夠。董事會在銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業(yè)化來實現(xiàn)。實現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設(shè)立專門委員會，通過專門委員會來協(xié)助董事會，甚至可以直接負(fù)責(zé)某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強董事會監(jiān)督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質(zhì)量。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理可以由董事會下設(shè)的多個委員會共同承擔(dān)。其中，風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督高級管理層關(guān)于信用、市場、操作等風(fēng)險的控制情況，對風(fēng)險管理狀況進(jìn)行完整的評估，提出改進(jìn)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的指導(dǎo)意見。審計委員會側(cè)重于事后監(jiān)督評價，主要負(fù)責(zé)處理與財務(wù)報告及合規(guī)性有關(guān)的風(fēng)險事項。與戰(zhàn)略、市場、渠道、顧客、技術(shù)、供應(yīng)鏈和其他運營事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險可由戰(zhàn)略委員會和風(fēng)險委員會共同負(fù)責(zé)。這三個委員會在風(fēng)險管理過程中要充分協(xié)作配合，戰(zhàn)略委員會重點負(fù)責(zé)事前風(fēng)險控制，風(fēng)險管理委員會重點負(fù)責(zé)事中控制，審計委員會主要負(fù)責(zé)事后控制；再加上關(guān)聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協(xié)調(diào)配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。

從發(fā)展趨勢看，董事會應(yīng)該讓上述專門委員會負(fù)起更大的責(zé)任，逐步從單純的議事機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎聲跈?quán)下的決策議事機(jī)構(gòu)。這些專門委員會也可以根據(jù)各自的專業(yè)特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進(jìn)而提高在風(fēng)險管理中的主動性和參與度。

(四)建立科學(xué)的董事會業(yè)績評價體系和方法

銀行要將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實施科學(xué)而全面的業(yè)績評估，及時發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學(xué)的業(yè)績評估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益的平衡關(guān)系，促進(jìn)董事會更加積極地推進(jìn)風(fēng)險管理工作，為股東創(chuàng)造更大價值。

對董事會的風(fēng)險管理業(yè)績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進(jìn)行。對于銀行重大經(jīng)營失誤，若系董事會集體決策所致，應(yīng)向董事會全體問責(zé)；若因個別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導(dǎo)致重大失誤，則應(yīng)當(dāng)像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進(jìn)行更換。業(yè)績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結(jié)合的機(jī)制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當(dāng)期的、顯性的業(yè)績，還要充分體現(xiàn)業(yè)績背后對應(yīng)的長期的、潛在的風(fēng)險。[5]

與業(yè)績評價密切相關(guān)的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進(jìn)行風(fēng)險管理的前提，缺乏獨立性將使得風(fēng)險監(jiān)督和業(yè)績評價失去意義。目前，在我國商業(yè)銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發(fā)揮其特有的職能，在整個任期內(nèi)始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關(guān)聯(lián)交易委員會，要在處理各方利益關(guān)系的過程中堅持專業(yè)化的判斷和獨立自主的決策。

(五)培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的風(fēng)險管理文化

風(fēng)險管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發(fā)揮作用。[6]風(fēng)險文化建設(shè)是董事會有效開展風(fēng)險管理的前提條件。董事會應(yīng)著眼于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，成為風(fēng)險管理文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和推動者。董事和高級管理人員應(yīng)投入足夠精力，強化全行的風(fēng)險意識，督導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)條線、各分支機(jī)構(gòu)樹立全方位風(fēng)險理念，使風(fēng)險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風(fēng)險教育，培養(yǎng)所有員工對風(fēng)險的敏感度，將風(fēng)險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風(fēng)險管理作為一個動態(tài)過程融入公司經(jīng)營管理全過程，并將其提升到一個戰(zhàn)略高度。

三、董事會推動風(fēng)險管理的著力點

(一)制定風(fēng)險戰(zhàn)略，確立風(fēng)險偏好和容忍度體系

風(fēng)險偏好是銀行對風(fēng)險的基本態(tài)度，包括銀行愿意承擔(dān)何種風(fēng)險，最多承擔(dān)多少風(fēng)險，以何種方式承擔(dān)這些風(fēng)險，是否準(zhǔn)備承擔(dān)新的風(fēng)險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔(dān)多少風(fēng)險等等。風(fēng)險偏好是戰(zhàn)略性的，通常以定性描述為主。而風(fēng)險容忍度是風(fēng)險偏好的具體體現(xiàn)，是對風(fēng)險偏好的進(jìn)一步量化和細(xì)化。風(fēng)險容忍度涵蓋了信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等所有風(fēng)險類別，通常包括一整套關(guān)鍵的控制指標(biāo)，如目標(biāo)資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、授信集中度等。風(fēng)險容忍度是在風(fēng)險偏好基礎(chǔ)上確定的，它是全面風(fēng)險管理的邏輯起點，如圖2。

董事會在確定風(fēng)險戰(zhàn)略和推動其實施過程中，應(yīng)綜合考慮以下因素。第一，風(fēng)險戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。風(fēng)險戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略，為銀行價值最大化目標(biāo)服務(wù)。為此，其任務(wù)不僅僅在于管住風(fēng)險，更在于通過對各種風(fēng)險的管理促進(jìn)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造。第二，風(fēng)險戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場環(huán)境及自身發(fā)展階段適當(dāng)加以調(diào)整。風(fēng)險戰(zhàn)略應(yīng)反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應(yīng)。第三，風(fēng)險戰(zhàn)略確定以后，董事會應(yīng)指導(dǎo)管理層，將風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度分解到各種類別的風(fēng)險限額管理中去，并以此為依據(jù)將風(fēng)險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務(wù)拓展、資源配置等各個方面，使全面風(fēng)險管理在全行得以推進(jìn)和實施。

在上述過程中，建立風(fēng)險容忍度體系是一個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會風(fēng)險管理委員會應(yīng)根據(jù)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，確立統(tǒng)一風(fēng)險偏好，責(zé)成首席風(fēng)險官研究、提交風(fēng)險容忍度體系方案。董事會要從戰(zhàn)略和專業(yè)的雙重角度，審核風(fēng)險容忍度體系的全面性、科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，并負(fù)責(zé)將審定后的容忍度體系切實應(yīng)用于風(fēng)險管理工作，使之發(fā)揮有效的引領(lǐng)作用。

圖2 風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度

(二)完善風(fēng)險治理架構(gòu)，為全面風(fēng)險管理提供體制保障

在風(fēng)險戰(zhàn)略確定之后，銀行要通過公司治理架構(gòu)，使風(fēng)險戰(zhàn)略由董事會傳導(dǎo)到管理層，管理層再據(jù)此制定風(fēng)險防范和內(nèi)控措施，再傳導(dǎo)到具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營層面，由此推動風(fēng)險戰(zhàn)略在全行貫徹落實。

1.風(fēng)險治理的三道防線。從風(fēng)險治理架構(gòu)的橫向看，董事會要構(gòu)造多道防線組成的風(fēng)險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業(yè)務(wù)部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理等，他們組成風(fēng)險過濾網(wǎng)的最前端，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預(yù)警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負(fù)債管理、法律合規(guī)等，這些綜合管理部門形成了風(fēng)險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內(nèi)部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。

董事會的各專門委員會分別對口三道風(fēng)險防線，其中戰(zhàn)略委員會對應(yīng)第一防線，風(fēng)險管理委員會對應(yīng)第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風(fēng)險管理職能銜接在一起。

值得一提的是，審計是風(fēng)險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風(fēng)險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機(jī)制，加強審計條線的建設(shè)。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發(fā)揮內(nèi)部審計條線的管理監(jiān)督職能；另一方面，要引入市場競爭機(jī)制，促使外部審計機(jī)構(gòu)貫徹執(zhí)行董事會的管理要求，充分發(fā)揮外部機(jī)構(gòu)的財務(wù)監(jiān)督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質(zhì)量，防止因信息不對稱而出現(xiàn)決策失誤，進(jìn)而增強董事會在風(fēng)險管理中的權(quán)威性、客觀性和嚴(yán)肅性。

2.風(fēng)險治理的上層架構(gòu)。從風(fēng)險治理架構(gòu)的縱向看，上層架構(gòu)主要由董事會、高管層和監(jiān)事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發(fā)揮專業(yè)委員會的作用來制定風(fēng)險戰(zhàn)略，核準(zhǔn)高管層提交的風(fēng)險政策和管理程序，并對管理層的風(fēng)險管理活動進(jìn)行監(jiān)督。高管層負(fù)責(zé)實施董事會確定的各項戰(zhàn)略、政策與制度，負(fù)責(zé)建立責(zé)權(quán)明確、報告線路清晰的組織結(jié)構(gòu)，建立識別、計量和管理風(fēng)險的程序，并實施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高管層進(jìn)行監(jiān)督，保證銀行的經(jīng)營符合法律規(guī)定，減少道德風(fēng)險和內(nèi)部人控制。

3.風(fēng)險治理的基層架構(gòu)。風(fēng)險治理的基層架構(gòu)由各業(yè)務(wù)條線、各個分支機(jī)構(gòu)組成。董事會的任務(wù)是在基層架構(gòu)上建立起一個覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系，使上層架構(gòu)確定的目標(biāo)、政策、制度能在基層架構(gòu)得到傳達(dá)和落實。第一，風(fēng)險管理條線要建立包括操作風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債、合規(guī)風(fēng)險等在內(nèi)的管理部門。第二，向營銷條線派駐風(fēng)險管理團(tuán)隊或?qū)T，使之對風(fēng)險管理部門直接匯報。第三，在分支機(jī)構(gòu)中設(shè)立風(fēng)險管理部門與崗位，并接受總行風(fēng)險管理條線和分支機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，實施矩陣式管理。第四，設(shè)立獨立的審計監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查、評價風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負(fù)責(zé)。

4.選聘首席風(fēng)險官和首席審計官。鑒于風(fēng)險管理的重要性和復(fù)雜性，我國商業(yè)銀行應(yīng)設(shè)專職的首席風(fēng)險官和首席審計官，這是董事會有效加強風(fēng)險管理的重要前提。根據(jù)國外銀行的經(jīng)驗，首席風(fēng)險官和首席審計官在高管序列中占據(jù)重要地位，其行政級別應(yīng)不低于其他副行長。其中，首席風(fēng)險官由行長提名，經(jīng)董事會1/2票數(shù)通過后方可聘任。董事會選聘首席風(fēng)險官，應(yīng)當(dāng)將其是否熟悉風(fēng)險管理的技術(shù)方法及法律法規(guī)，是否誠信、敬業(yè)、守法，是否具備勝任能力作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。首席風(fēng)險官直接向行長負(fù)責(zé)，但履行職責(zé)時應(yīng)保持適當(dāng)?shù)莫毩⑿裕瑧?yīng)當(dāng)定期向董事會及其風(fēng)險管理委員會報告銀行經(jīng)營管理行為的合法合規(guī)性和風(fēng)險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設(shè)的審計委員會提名，經(jīng)董事會2/3票數(shù)通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負(fù)責(zé)，主持全行內(nèi)部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。

(三)構(gòu)建內(nèi)控傳導(dǎo)機(jī)制，增強風(fēng)險管理的可執(zhí)行性

在制定風(fēng)險戰(zhàn)略和完善風(fēng)險治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，董事會還要通過建設(shè)一系列傳導(dǎo)機(jī)制，解決風(fēng)險治理的上層架構(gòu)與基層架構(gòu)之間的聯(lián)接問題，使全面風(fēng)險管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機(jī)銜接起來，保證風(fēng)險管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。[7]當(dāng)前，我國商業(yè)銀行重點要從經(jīng)濟(jì)資本管理、激勵約束和預(yù)警糾偏三方面來加強傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)。

1.基于風(fēng)險戰(zhàn)略，建立經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制。經(jīng)濟(jì)資本管理近年來在國際銀行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，它是銀行內(nèi)部優(yōu)化資源配置、平衡風(fēng)險與收益的核心機(jī)制。董事會所設(shè)定的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進(jìn)行交叉配置，以此體現(xiàn)銀行的風(fēng)險偏好，引導(dǎo)全行按照整體戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前，對國內(nèi)許多銀行來講，建設(shè)經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的重點是從計算信用風(fēng)險的內(nèi)部評級法入手，在加強信息系統(tǒng)建設(shè)、對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和篩選的基礎(chǔ)上，構(gòu)建信用風(fēng)險計量模型，計算預(yù)期損失和非預(yù)期損失。隨著風(fēng)險計量水平的提高，再逐步對市場風(fēng)險和操作風(fēng)險進(jìn)行計量，并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資本配置，最終使資本覆蓋所有風(fēng)險類別。簡單講，經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的實施線路是：戰(zhàn)略制定――風(fēng)險計量――資本分配――業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整――評價考核――戰(zhàn)略再調(diào)整。

2.強化激勵約束機(jī)制的導(dǎo)向作用。激勵約束機(jī)制是銀行所有機(jī)制中最具有導(dǎo)向效應(yīng)的機(jī)制。無論是國家法律規(guī)定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機(jī)制才能在銀行內(nèi)部進(jìn)行有效傳導(dǎo)并得到執(zhí)行。一方面，銀行在對各業(yè)務(wù)條線、分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核和激勵時，要對風(fēng)險因素和風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現(xiàn)。其有效手段就是在經(jīng)濟(jì)資本計量的基礎(chǔ)上，引入風(fēng)險調(diào)整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當(dāng)期收益，更要將銀行獲得收益所承擔(dān)的風(fēng)險成本和資本成本納入考核，引導(dǎo)全行有效執(zhí)行風(fēng)險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風(fēng)險責(zé)任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應(yīng)崗位所需承擔(dān)的風(fēng)險管理和內(nèi)控職責(zé)。要形成一個從上至下的監(jiān)控路線，加強內(nèi)部審計的獨立監(jiān)督功能，對各層級履行風(fēng)險管理和內(nèi)控狀況進(jìn)行監(jiān)督評價。對于不能有效履行職責(zé)、違規(guī)違紀(jì)、對銀行產(chǎn)生風(fēng)險的行為要依法進(jìn)行問責(zé)。

3.圍繞風(fēng)險容忍度建立預(yù)警糾偏機(jī)制。董事會應(yīng)重視風(fēng)險管理的過程控制，除了經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制和激勵約束機(jī)制以外，還要建立風(fēng)險預(yù)警與糾偏機(jī)制，以便對各類潛在風(fēng)險做到及時發(fā)現(xiàn)、及時反饋、及時應(yīng)對，保證董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。[8]風(fēng)險容忍度既是銀行風(fēng)險偏好的具體體現(xiàn)，也是各條線風(fēng)險限額執(zhí)行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進(jìn)行風(fēng)險管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機(jī)制。管理層應(yīng)定期向董事會報送風(fēng)險容忍度的動態(tài)數(shù)據(jù)，分析評價總體風(fēng)險狀況和關(guān)鍵風(fēng)險點。在必要時管理層要組織現(xiàn)場檢查，核實數(shù)據(jù)背后的實際風(fēng)險狀況，根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值，有針對性地進(jìn)行風(fēng)險排查。如果風(fēng)險容忍度被突破或即將被突破，就表明風(fēng)險管理出現(xiàn)了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風(fēng)險管理委員會要作出專業(yè)分析和明確指導(dǎo)，同時責(zé)成管理層采取行動，以控制風(fēng)險態(tài)勢的蔓延。圍繞風(fēng)險容忍度建立起上述預(yù)警糾偏機(jī)制，能夠使董事會的風(fēng)險管理由一種結(jié)果式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程性管理，使之不僅能夠傳達(dá)政策導(dǎo)向，還能風(fēng)險動態(tài)進(jìn)行敏銳的的預(yù)警和前期控制。

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篇（6）

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制的因素

商業(yè)銀行內(nèi)部控制由以下五方面因素構(gòu)成：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

銀行應(yīng)建立完善的公司治理組織架構(gòu)，分權(quán)制衡；銀行應(yīng)制定明確的內(nèi)部控制政策，規(guī)定內(nèi)部控制的原則和基本要求；應(yīng)建立分工合理、職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確所有與風(fēng)險和內(nèi)部控制有關(guān)的部門、崗位、人員的職責(zé)和權(quán)限。

（二）風(fēng)險識別與評估

銀行應(yīng)建立和保持書面程序，以持續(xù)對各類風(fēng)險進(jìn)行有效的識別與評估。

（三）內(nèi)部控制措施

銀行應(yīng)對其業(yè)務(wù)和管理活動采取控制措施；應(yīng)考慮計算機(jī)系統(tǒng)環(huán)境下的業(yè)務(wù)運行特征，建立信息安全管理體系；應(yīng)建立并保持預(yù)案和程序，以識別可能發(fā)生的意外事件或緊急情況。

（四）信息交流與反饋

銀行應(yīng)建立并保持信息交流與溝通的程序，應(yīng)建立并保持必要的內(nèi)部控制體系文件。

（五）監(jiān)督評價與糾正

銀行應(yīng)對內(nèi)部控制績效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測，對內(nèi)部控制體系實施評價，董事會應(yīng)采取措施保證定期對內(nèi)部控制狀況進(jìn)行評審，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

二、商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設(shè)要點

（一）會計制度建設(shè)

根據(jù)中國會計相關(guān)準(zhǔn)則的相關(guān)要求，商業(yè)銀行制定了各類業(yè)務(wù)會計核算制度，建立了規(guī)范的會計工作秩序，保證會計資料真實完整和本公司財務(wù)報表編制的真實和公允。

（二）商業(yè)銀行建立完善的內(nèi)部審計運作機(jī)制

一是建立了由一般準(zhǔn)則、作業(yè)準(zhǔn)則、工作規(guī)范等組成的制度體系，以及現(xiàn)場與非現(xiàn)場并重的檢查模式。二是設(shè)立了獨立于業(yè)務(wù)經(jīng)營管理之外，獨立行使檢查、監(jiān)督、評價職能的審計部門，各一級分行根據(jù)機(jī)構(gòu)設(shè)置條件和經(jīng)營管理要求設(shè)立分行審計部門。三是建立了總行審計部向董事會的垂直報告路線，審計部負(fù)責(zé)人由董事會任命，年度審計計劃由董事會審計委員會批準(zhǔn)，審計結(jié)果直接向董事會、監(jiān)事會報告；日常審計工作由副董事長直接分管，并接受監(jiān)事會和高管層指導(dǎo)。以戰(zhàn)略、風(fēng)險、價值為導(dǎo)向，從加強對全行內(nèi)控狀況、風(fēng)險狀況的評價，加強區(qū)域性、系統(tǒng)性風(fēng)險的揭示入手，持續(xù)加大審計檢查力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變審計管理流程和模式，有效地發(fā)揮了內(nèi)部審計獨立監(jiān)督、評價的職能，進(jìn)一步推動了商業(yè)銀行內(nèi)控管理水平的提升。

三、內(nèi)部控制關(guān)鍵要素與措施

報告期內(nèi)，商業(yè)銀行結(jié)合市場環(huán)境，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，從內(nèi)部控制五要素出發(fā)，進(jìn)一步提升經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，保證了各項業(yè)務(wù)持續(xù)、平穩(wěn)、健康發(fā)展。

（一）優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

本行持續(xù)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整全行組織架構(gòu)，精簡管理層下設(shè)委員會，調(diào)整內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置；科學(xué)界定前中后臺、總分支行及附屬機(jī)構(gòu)的職能；持續(xù)完善人力資源政策，助推業(yè)務(wù)發(fā)展；有效落實各級行、各部門、各級人員在內(nèi)控體系建設(shè)中的作用與職責(zé)，夯實內(nèi)控管理基礎(chǔ)；持續(xù)開展多層次培訓(xùn)，加強核心人才培養(yǎng)，加大全員崗位培訓(xùn)力度；高度重視企業(yè)文化建設(shè)工作，在發(fā)展戰(zhàn)略中明確“人性化的員工管理、標(biāo)準(zhǔn)化的柜面服務(wù)、數(shù)據(jù)化的業(yè)務(wù)運行和差異化的客戶服務(wù)”的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)。

（二）提高風(fēng)險識別與評估水平

本行結(jié)合新的發(fā)展戰(zhàn)略以及風(fēng)險管理體制改革方案，制定精細(xì)化和差異化的內(nèi)控管理政策與措施，有效提升風(fēng)險識別與評估水平。信用風(fēng)險方面，全面量化信用風(fēng)險管理，啟動“信用風(fēng)險公司客戶評級優(yōu)化項目”，以數(shù)據(jù)分析和預(yù)測模型為依據(jù)實現(xiàn)行業(yè)信貸風(fēng)險前瞻性識別與持續(xù)性防控；市場風(fēng)險方面，在年度授權(quán)和日常風(fēng)險審批中對相關(guān)產(chǎn)品包含的市場風(fēng)險因素進(jìn)行充分識別和評估，積極加強和完善市場風(fēng)險限額管理、日常監(jiān)控和報告；流動性風(fēng)險方面，持續(xù)對資產(chǎn)負(fù)債的總量和結(jié)構(gòu)、流動性缺口、備付指標(biāo)的變動進(jìn)行監(jiān)測，綜合評估全行流動性風(fēng)險狀況，有效應(yīng)對流動性緊張的市場波動，確保了全行流動性安全；操作風(fēng)險方面，全面推廣操作風(fēng)險系統(tǒng)及操作風(fēng)險三大管理工具，為風(fēng)險識別與評估提供管理運用平臺，組織全行對重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵流程進(jìn)行RCSA評估，分析、優(yōu)化現(xiàn)有控制措施有效性；聲譽風(fēng)險方面，持續(xù)加強輿情監(jiān)測、處置力度，高度關(guān)注微信、微博等新興媒體的輿情監(jiān)測，通過輿情提示單、媒體溝通等方式總分聯(lián)動化解風(fēng)險；信息科技風(fēng)險方面，建立問題主動管理的機(jī)制，通過系統(tǒng)健康檢查、日常巡檢、趨勢分析、廠商巡檢和漏洞掃描，在全行范圍開展電子銀行信息安全檢查、電子銀行安全評估、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)滲透測試等工作，主動識別潛在風(fēng)險隱患。

（三）完善內(nèi)控制度和措施

本行制定《內(nèi)控梳理管理辦法》、《內(nèi)控臺賬管理辦法》等規(guī)章制度，固化了內(nèi)控實施要求，實現(xiàn)各項內(nèi)控管理工作的常態(tài)化；選取與業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶端聯(lián)系密切的流程作為內(nèi)控梳理及風(fēng)險與控制自我評估的重點；優(yōu)化理財業(yè)務(wù)審批流程、集中采購流程、信息系統(tǒng)開發(fā)流程，進(jìn)一步處理好風(fēng)險控制與審批效率的問題；完善內(nèi)部控制措施，信用風(fēng)險管理方面，嚴(yán)格落實貸款三查；流動性風(fēng)險管理方面，通過貨幣市場、公開市場等多種渠道和手段增加流動性資金來源，確保全行流動性安全；操作風(fēng)險管理方面，針對目前易發(fā)、頻發(fā)操作風(fēng)險隱患，加強風(fēng)險提示和流程梳理，針對同業(yè)風(fēng)險事件及時警示全行加強風(fēng)險管控；市場風(fēng)險管理方面，持續(xù)加強對市場風(fēng)險的限額管理；信息科技風(fēng)險方面，深入開展系統(tǒng)和應(yīng)用監(jiān)控部署工作，強化性能容量管理，提升生產(chǎn)風(fēng)險事件預(yù)防能力。

（四）加強信息交流與溝通

篇（7）

Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.

Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research

中圖分類號:F830文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0068-04

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如Q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,H銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌觥⒂侄脟H慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機(jī)制,增強資本實力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強全面風(fēng)險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險;建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

篇（8）

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5%。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如Q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,H銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌觥⒂侄脟H慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機(jī)制,增強資本實力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強全面風(fēng)險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險;建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

篇（9）

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,

就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險問題。對q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌觥⒂侄脟H慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機(jī)制,增強資本實力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強全面風(fēng)險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險;建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

篇（10）

經(jīng)濟(jì)和金融全球化的不斷深入，信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及近50年來金融理論與金融實踐的突破創(chuàng)新，金融產(chǎn)品和金融市場得以蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行面對的風(fēng)險因素日趨顯著，金融風(fēng)險暴發(fā)所產(chǎn)生的危害性巨大。按誘發(fā)風(fēng)險的原因，商業(yè)銀行面臨信用風(fēng)、市場、操作、流動性、國家、聲譽、法律、及戰(zhàn)略類風(fēng)險，本文主要是對商業(yè)銀行目前普遍存在的操作風(fēng)險進(jìn)行簡要的分析，并提出商業(yè)銀行操作風(fēng)險的防范對策。

一、操作風(fēng)險的定義、分類及自身的特征簡析

商業(yè)銀行自誕生之初，風(fēng)險就與之相伴，商業(yè)銀行就是經(jīng)營風(fēng)險的金融機(jī)構(gòu)，以經(jīng)營風(fēng)險為盈利的根本手段。商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧，自我約束。國際上管理先進(jìn)的商業(yè)銀行已建立并逐步完善全面的金融風(fēng)險管理體系，利用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)和信息系統(tǒng)，最大限度的減少金融風(fēng)險可能造成的損失。目前我國商業(yè)銀行越來越深刻的認(rèn)識到健全的風(fēng)險管理體系在可持續(xù)的發(fā)展過程中的重要地位，而先進(jìn)的風(fēng)險管理能力和水平，則成為商業(yè)銀行最重要的核心競爭力。

操作風(fēng)險目前我國定義為是由于人為錯誤、技術(shù)缺限或不利的外部事件所造成損失的風(fēng)險。巴塞爾委員會在《巴塞爾新資本協(xié)議》中關(guān)于操作風(fēng)險具體定義為“操作風(fēng)險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風(fēng)險”。該定義突出強調(diào)了銀行內(nèi)部人員操作和業(yè)務(wù)系統(tǒng)因素所導(dǎo)致的操作風(fēng)險，是操作風(fēng)險形成的主要原因。

操作風(fēng)險分類類型較多，比較常見的劃分標(biāo)準(zhǔn)一是巴塞爾新資本協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)。 巴塞爾新資本協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)中的分類包括兩個維度，一個維度是按照損失事件類型進(jìn)行分類，可以分為由人員、系統(tǒng)、流程、和外部事件所引發(fā)的四類風(fēng)險，并由此分為七種表現(xiàn)形式，內(nèi)部欺詐、外部欺詐、聘用員工做法、和工作場所安全性，客戶、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)做法，實物資產(chǎn)損壞，業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)失靈，交易及流程管理。這七種損失事件還可進(jìn)一步細(xì)化為具體業(yè)務(wù)活動和操作，使商業(yè)銀行管理者能夠從引起操作風(fēng)險的具體因素著手，采取有效的管理措施。另一個維度是依據(jù)發(fā)生操作風(fēng)險的業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分類分為八類。分別國是公司財務(wù)、交易與銷售、零售銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、支付與清算、服務(wù)、資產(chǎn)管理、零售經(jīng)紀(jì)。上述兩個維度的分類還可共同構(gòu)成操作風(fēng)險分類的7×8矩陣。二是英國銀行家協(xié)會分類標(biāo)準(zhǔn)。具體涉及四類：人員因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、流程因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、系統(tǒng)因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、外部事件導(dǎo)致的操作風(fēng)險。前三類為內(nèi)部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，又稱為操作性失誤風(fēng)險，第四種為外部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，又稱為操作性杠桿風(fēng)險。

操作風(fēng)險相比其它種類的風(fēng)險具有獨特的特征。一是具有普遍性，普遍存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和管理的各個方面。二是操作風(fēng)險具有非盈利性，它并不能為商業(yè)銀行帶來盈利，商業(yè)銀行之所以承擔(dān)它是因為它不可避免，對它的管理策略和管理成本一定的情況下盡可能降低風(fēng)險。三是操作風(fēng)險還可能引發(fā)市場風(fēng)險和信用風(fēng)險等其它風(fēng)險。例如交易過程中結(jié)算系統(tǒng)發(fā)生故障或結(jié)算失敗，不但造成交易成本上升，而且還可能引發(fā)信用風(fēng)險。四是按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，法律風(fēng)險是一種特殊類型的操作風(fēng)險。

二、操作風(fēng)險形成的主要原因及加強操作風(fēng)險管理新的要求

操作風(fēng)險形成的原因具體可概括為人員因素，內(nèi)部流程，系統(tǒng)缺限，和外部事件四個方面。人員因素主要是指商業(yè)銀行員工發(fā)生內(nèi)部欺詐，失職違規(guī)，以及員工知識/技能匱乏，核心員工流失，商業(yè)銀行違反用工法等造成損失或不良影響而引起的風(fēng)險。內(nèi)部流程是指引起的操作風(fēng)險是由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程缺失、設(shè)計不完善，或沒有被嚴(yán)格執(zhí)行而造成的損失。主要包括財務(wù)/會計錯誤、文件/合同缺限、產(chǎn)品設(shè)計缺限、錯誤監(jiān)控/報告、結(jié)算/支付錯誤、交易/定價錯誤等。系統(tǒng)缺限是指引發(fā)的操作風(fēng)險是指由于信息科技部門或服務(wù)供應(yīng)商提供的計算機(jī)系統(tǒng)或設(shè)備發(fā)生故障或其他原因，商業(yè)銀行不能正常提供部分、全部服務(wù)或業(yè)務(wù)中斷而造成的損失。包括系統(tǒng)設(shè)計不完善和系統(tǒng)維護(hù)不完善所產(chǎn)生的風(fēng)險。具體表現(xiàn)為數(shù)據(jù)/信息質(zhì)量風(fēng)險，違反系統(tǒng)安全規(guī)定，系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)的戰(zhàn)略風(fēng)險，以及系統(tǒng)的穩(wěn)定性、兼容性、適宜性存在的問題等方面。外部事件是指商業(yè)銀行的經(jīng)營是在一定的政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境中發(fā)生的，經(jīng)營環(huán)境的變化，外部突發(fā)事件等都會影響商業(yè)銀行的正常經(jīng)營活動，甚至發(fā)生損失。具體包括由于外部員工故意欺詐、騙取或盜用銀行資金及違反法律而對商業(yè)銀行的客戶、員工、財務(wù)資源或聲譽可能或者已經(jīng)造成負(fù)面影響的事件。該類事件可能是內(nèi)部控制失敗或內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，或是外部因素對商業(yè)銀行運作或聲譽造成的威脅。

2001年巴塞爾委員會制定的《巴塞爾新資本協(xié)議》（征求意見稿），率先將操作風(fēng)險的衡量和管理納入金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理框架中，并要求金融機(jī)構(gòu)為操作風(fēng)險配置相應(yīng)的資本。這既是對近年來國際金融界日益注重操作風(fēng)險管理實踐的一個總結(jié)，又是對操作風(fēng)險管理提出了新的要求。

三、銀行操作風(fēng)險的危害性

近年來，隨著我國銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的運營風(fēng)險不斷增加，作為商業(yè)銀行常見三大金融風(fēng)險之一的操作風(fēng)險更是頻頻凸顯。據(jù)統(tǒng)計，僅2003年－2010年，通過媒體公開報道可以搜集到的操作風(fēng)險案件就達(dá)200余件。2011年，中國銀監(jiān)會的《銀監(jiān)會2010年年報》指出，2010年中國銀行業(yè)仍存在諸多風(fēng)險挑戰(zhàn)，其中之一便是“部分金融機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險管理意識弱化”。該報告指出：“2010年底，部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)案件出現(xiàn)反彈。齊魯銀行數(shù)十億元的票據(jù)詐騙案件等多數(shù)案件發(fā)生在基層網(wǎng)點和所謂低風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且多為內(nèi)部人員作案，這反映出部分銀行內(nèi)在風(fēng)險管理機(jī)制存在缺陷。”比較典型案例如2005年6月17日，萬事達(dá)卡國際組織宣布，由于一名黑客侵入“信用卡第三方支付系統(tǒng)”，包括萬事達(dá)卡、維薩等機(jī)構(gòu)在內(nèi)的4000多萬張信用卡用戶的銀行資料被盜。我國9000多名內(nèi)地持卡人因在2004年8月1日至2005年5月27日在美國刷卡，賬戶信息也被盜取。商業(yè)銀行外部人員通過網(wǎng)絡(luò)侵入內(nèi)部系統(tǒng)作案已經(jīng)成為新型外部欺詐風(fēng)險的重要關(guān)注點。因我國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不發(fā)達(dá)和客戶通過網(wǎng)絡(luò)支付的需求增大之間的差距，個別商業(yè)銀行為了爭攬業(yè)務(wù)，大力拓展網(wǎng)絡(luò)支付和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，在信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面忽視安全問題，造成信息泄密，乃至客戶和商業(yè)銀行的損失。

四、銀行操作風(fēng)險的相關(guān)對策

1、正確計量操作風(fēng)險并合理配置經(jīng)濟(jì)資本。《巴塞爾新資本協(xié)議》中為商業(yè)銀行提供的三種可供選擇的操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本的計量方法，分別是基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法，這三種計量方法是目前國外商業(yè)銀行廣泛使用的計量方法，在復(fù)雜性和風(fēng)險敏感性上是逐漸增強的。隨著監(jiān)管部門對風(fēng)險監(jiān)管的加強，我國商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，逐步選擇使用這三種方法進(jìn)行計量，對那些操作風(fēng)險管理仍處于較低水平的、尚未達(dá)到量化階段的商業(yè)銀行可以選擇較為簡單的前二種方法，但最終要選擇使用高級計量法，因為采用高級計量法更能反映商業(yè)銀行操作風(fēng)險的真實狀況。所以商業(yè)銀行應(yīng)正確選擇操作風(fēng)險計量方法，才能更加準(zhǔn)確計量操作風(fēng)險并進(jìn)而合理配置經(jīng)濟(jì)資本。

2、加強對商業(yè)銀行的公司治理。公司治理是現(xiàn)代商業(yè)銀行穩(wěn)健運營和發(fā)展的核心，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行有效防范和控制風(fēng)險的前提。必須明確董事會、監(jiān)事會和高級管理層以及內(nèi)部相關(guān)部門在防范和控制操作風(fēng)險方面所承擔(dān)的職責(zé)，按照各自的職責(zé)分工，做好操作風(fēng)險防范和管理等相關(guān)工作。董事會應(yīng)重點負(fù)責(zé)批準(zhǔn)在全行范圍內(nèi)采用操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，并將操作風(fēng)險作為主要風(fēng)險進(jìn)行管理。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對商業(yè)銀遵守法規(guī)的情況以及董事會、高級管理層在操作風(fēng)險防范中的履職情況進(jìn)行監(jiān)督。高級管理應(yīng)做好經(jīng)董事會批準(zhǔn)的操作風(fēng)險管理系統(tǒng)的執(zhí)行。

3、加強內(nèi)部控制。巴塞爾委員會認(rèn)為，資本約束并不是控制操作風(fēng)險的最好方法，對付操作風(fēng)險的第一道防線是嚴(yán)格的內(nèi)部控制。健全的內(nèi)部控制體系是商業(yè)銀行有效識別和防范操作風(fēng)險的重要手段，加強內(nèi)部控制建設(shè)是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。長期以來，商業(yè)銀行的內(nèi)部控制問題一直困擾我國甚至國際商業(yè)銀行，內(nèi)部控制失靈是造成商業(yè)銀行案件頻發(fā)的直接原因，而隱藏在內(nèi)部控制失靈現(xiàn)象的背后是內(nèi)部控制要素缺失和內(nèi)部控制運行體系的紊亂。加強商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行防范操作風(fēng)險的迫切需要。

4、重視合規(guī)管理文化建設(shè)。經(jīng)統(tǒng)計，違規(guī)、內(nèi)部欺詐等損失事件在我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險中占比超過80%，說明我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的最嚴(yán)重的問題是制度的遵循性，也是內(nèi)部控制的符合性或者合規(guī)性問題。合規(guī)性問題是我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的核心問題，我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理首先應(yīng)從操作風(fēng)險理念和培養(yǎng)入手，培養(yǎng)合規(guī)文化，增強風(fēng)險意識，只有把先進(jìn)的合規(guī)管理文化貫穿到商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略中根植于整個銀行的運行中，內(nèi)化為員工的職業(yè)習(xí)慣，才能構(gòu)建起抵御風(fēng)險的堅強防線，實現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。只有培育良好的合規(guī)文化，才能使風(fēng)險機(jī)制有效發(fā)揮作用，才能讓每位員發(fā)揮風(fēng)險管理的能動作用。

5、加強信息系統(tǒng)建設(shè)。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)包括主要面向客戶的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和主要供內(nèi)部管理使用的管理信息系統(tǒng)。在操作風(fēng)險管理中，信息系統(tǒng)的主要作用在于支持風(fēng)險評估，建立損失數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險指標(biāo)收集與報告、風(fēng)險管理和建立資本模型；商業(yè)銀行在信息系統(tǒng)方面的科技投入越多，越有助于控制操作風(fēng)險。先進(jìn)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)能大幅度提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平，并降低操作出錯的概率。商業(yè)銀行應(yīng)盡可能地利用信息系統(tǒng)的設(shè)定，防范各種操作風(fēng)險和違法犯罪行為。

6、建立人力資本激勵機(jī)制，從員工行為上降低操作風(fēng)險。首先，應(yīng)確保實現(xiàn)責(zé)權(quán)利明確且相匹配的人力資源制度安排。是指操作風(fēng)險的責(zé)權(quán)界定要清晰，崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)操作權(quán)限劃分要具體到個人，并徹底消除責(zé)任多頭承擔(dān)的模糊現(xiàn)象，切實保障員工個人的人力資源效能的充分發(fā)揮。一是依據(jù)崗位工作的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和崗位職責(zé)的責(zé)任大小，合理確定崗位激勵系數(shù)；二是注重實施不同崗位的不同收入差別限額制，將收入差距控制在合理范圍。第二，構(gòu)建科學(xué)合理的員工職業(yè)生涯設(shè)計體系和實踐平臺。對人力資本的激勵應(yīng)關(guān)注其長期的職業(yè)發(fā)展。具體到商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理領(lǐng)域，應(yīng)尤其注重做好分支行等基層業(yè)務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計。基層業(yè)務(wù)人員的職業(yè)起點較低，面對的發(fā)展和自我提高的機(jī)遇相對較少，因此更容易滋生懈怠、厭倦等不良工作情緒。因此，在對其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計時，應(yīng)首先消除基層業(yè)務(wù)人員即是單純操作人員的傳統(tǒng)觀念，要積極創(chuàng)造基層員工參與銀行風(fēng)險管理和發(fā)展規(guī)劃工作的機(jī)會，這樣將有利于提升其風(fēng)險防范意識。還可通過短期交流、定期培訓(xùn)、零風(fēng)險示范崗建設(shè)等方式不斷提升基層員工的職業(yè)生涯優(yōu)化理念和對組織的忠誠度和認(rèn)知度。第三、塑造精誠合作、執(zhí)行高效的企業(yè)文化氛圍。良好的企業(yè)文化氛圍塑造有利于增強員工的歸屬感和對集體價值的認(rèn)同感，有助于從內(nèi)部形成推動操作風(fēng)險管理內(nèi)控制度有效執(zhí)行的無形動力。從而確保銀行操作風(fēng)險內(nèi)控制度的落實與執(zhí)行的自覺性、主動性和高效性，真正實現(xiàn)全面有效的操作風(fēng)險管理。

參考文獻(xiàn)：