企業績效管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業績效管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、構建燃氣企業績效管理體系的路徑分析

績效考核是燃氣企業選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業管理中，績效考核不應僅僅停留在薪酬分配上，而應從企業總體戰略和人力資源戰略高度出發，充分挖掘績效考核內在價值，體現績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發其工作積極性。構建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標、評估績效目標、應用績效成果以及提升績效目標等，將績效考考核管理貫穿到企業動態發展的全過程。

(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理

在企業基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據企業經營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結果的客觀與公平。

(二)科學設定薪酬體系，強調能力與技術

在企業薪酬管理中，應當充分體現科學合理分配、人性化管理。績效考核應當根據員工職位等級區分績效待遇，結合員工的職稱、工齡、業績等綜合考慮，向高技術崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發展。比如，技術服務企業可以設定崗位等級系數，以系數來區分崗位績效工資待遇；或者設置技術補貼、職稱補貼等，并設立專業技術貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。

(三)執行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核

精神績效考核是企業對員工創造價值的認可，也是員工在企業不斷進步和提升的動力。在現代企業管理中，企業應當與時俱進，開拓創新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業薪酬管理標準化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現企業經濟效益最大化。

三、燃氣企業提升績效管理有效性的策略

(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識

由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業員工對開展績效考核的態度不積極，傳統單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業應當對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。

(二)進一步完善績效管理體系設計，切實體現其應有的價值

燃氣企業的績效管理體系設計，應當基于企業發展實際，具有針對性和時效性，以體現績效考核應有的價值。首先，在制定績效考核指標體系前，要充分借鑒國內成功企業的案例。其次，要參考同行業兄弟企業的績效考核工作經驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標體系設計工作的支持，配備專業的人力資源人才進行績效考核指標體系的設計工作。

(三)對績效考核過程加強監管，確保績效考核公平、公正

首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責地做好本職工作。其次，要將考核結果以合理的形式進行公開，接受員工監督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現象的發生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結果與其他管理工作有機結合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監管制度，確保對每一個考核過程都有相對應的監管標準，對績效考核全過程進行監督管理。

篇（2）

二、鋼鐵企業推進績效精細化管理的具體措施

鋼鐵企業在新的市場環境下，需要不斷培養員工的精細化管理意識，通過有效的員工管理，提高鋼鐵企業的綜合管理水平。在績效管理的過程中，要從生產過程占用資金量大、生產流程周期長、生產工序管理復雜等特點出發，積極穩妥地進行管理精細化處理，確保鋼鐵企業的各項精細化管理模式能夠形成，這對整個鋼鐵企業的轉型發展會產生重要的影響。管理要從生產計劃、計劃執行、生產操作、質量技術監督等方面出發，確保新技術、新理念、新標準能夠運用到鋼鐵企業的生產經營過程中去，不斷加強模式創新，通過有效的模式轉變提高績效管理水平。

（一）通過生產精細化管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平

鋼鐵企業在物資管理的過程中，需要對物資供應商進行分析，確保企業能夠采取有效的措施，從多方面出發降低鋼鐵企業的生產成本，促進鋼鐵企業全面協調可持續發展，為績效管理指標體系建立創造良好的平臺。鋼鐵企業在生產經營的過程中把質量、成本、人力資源、生產經營等方面的因素結合在一起，形成有效的企業發展戰略。鋼鐵績效管理過程中要健全各種指標考核制度，通過有效的生產經營管理，提高鋼鐵企業的綜合管理效率，要從指標數值管理的角度出發，健全各種績效指標考核制度，通過有效的績效指標管理，提高鋼鐵企業的綜合性管理水平。

（二）通過降低采購成本，提高鋼鐵企業績效管理水平

鋼鐵企業運行的過程中需要大量的物資，因此要從采購成本管理角度出發，通過有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平。要強化港口物資管理，通過合理的庫存管理，全面優化企業的管理模式，全面降低物資費用。在輔助資料采購的過程中要不斷進行模式創新，通過對供應商的綜合管理，達到降低成本提高績效管理的整體目標。鋼鐵企業的物資管理是個綜合性過程，必須要從物流費用控制等方面出發，建立完善的績效指標管理策略。

（三）通過財務精細化管理，提高鋼鐵企業績效管理水平

鋼鐵企業績效管理的過程中，通過有效的財務管理模式創新，積極穩妥地提高鋼鐵企業的綜合發展水平。通過財務的精細化管理，積極有效地進行財務模式創新，實現財務的全方位控制和管理。在新的市場環境下，鋼鐵企業績效管理面臨新問題，通過有效的財務工作模式轉型，實現對財務工作的綜合性管理，為財務工作的數據信息模式優化創造良好的條件。財務績效考核的過程中要建立與財務業務相對應的工作流，確保工作流程能夠符合財務工作效率的具體要求，財務效率提升是鋼鐵企業綜合管理效率提升和績效水平提高的重要條件。鋼鐵企業在新的市場環境下，需要從不同的角度出發，積極穩妥地推進績效綜合性管理，為績效模式形成創造良好平臺。

篇（3）

2.認清績效管理和績效考核的差異在某種程度上而言，績效管理經常被理解為績效考核的延伸與拓展，甚至經常有人把兩者等同，但兩者之間其實有著很大的差異，首先，績效考核只是績效管理中的一個環節，績效管理是一個完整的循環系統，包括績效計劃、輔導溝通、考核評估及反饋應用等；其次，績效考核側重點為評價與判斷，而績效管理則側重于未來提升；再次，績效考核只是特定時間或者階段開展的活動，而績效管理貫穿于企業管理活動全過程；最后，績效考核注重事后評估，而績效管理則包含事前計劃、期中溝通、事后反饋等。

3.優化績效管理制度，強化培訓企業推行績效管理，先要從企業發展戰略出發，結合自身企業文化的特點，選擇適用的績效管理工具，輔以相應的激勵機制，建立相應的績效管理制度，并不斷優化。在推進前，要對高層管理人員、中層干部、各部門基礎員工分別進行績效管理知識培訓，在推行過程中，各級主管要利用輔導溝通的機制對員工進行強化培訓，并結合科學合理的績效考核、應用反饋，把企業戰略思想、發展目標、核心價值觀、績效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發行為，不斷提高員工個人、團隊、組織的績效，加速企業戰略目標的實現。

4.建立完善的溝通機制在績效管理應用中，完善的溝通機制至關重要，制定績效計劃時，考核者與被考核者之間就績效指標、目標值、考評方式上要充分溝通，確保計劃的科學性、合理性；在績效執行過程中，各級主管應高度重視對下屬的績效溝通輔導，以確保員工能夠有效達成目標，而不只是簡單的事后考核；考核結果出來后，應及時反饋給員工，并進行有效溝通，以達到未來績效改進提升的目的，同時人力資源管理部門還應加強與其他部門主管間的溝通，把考核結果與人事調整、員工激勵、培訓開發等管理工作結合起來，強化績效管理的在企業管理中的應用。

篇（4）

（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。

2、做好績效評價的內容設計

在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。

篇（5）

二、績效溝通是現代企業績效管理的靈魂和核心

所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關績效考評所反饋的內容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應對解決方法，是服務于現代企業與員工改善和提高績效管理的一種有效方法。績效溝通在績效管理體系中占據的位置非常重要，是現代企業在整個績效管理過程當中重點強調的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環的過程，也是現代企業的一個長期管理手段。現代企業在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現代企業管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現代企業最大的的幫助，并為其積累經驗給予積極的指導。

三、績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節

績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節，它是一項系統全面的工程，它包括兩大部分：業績考核和行為考核。績效考核就是現代企業在一定的戰略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業績加以評估，并利用評估的結果對其員工在將來工作中的行為和業績產生正面和積極的引導方法和過程。績效考核是現代企業實施績效管理的一個重要手段。傳統的績效考核，是通過對現代企業員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學性和片面性。目前，現代現代企業績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發展與社會的進步而失去其應有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現代企業界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內外眾多現代企業所接受和認同；關鍵績效指標考核法（KPI）是現代企業對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現代企業戰略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現代企業實施績效管理的首要基礎。科萊斯平衡計分卡法（BSC）是現代企業進行戰略目標管理的一種最有效的工具，它是現階段現代企業組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務為核心的管理思想，以實現績效評價與財務目標相結合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質量的目的。

四、現代企業如何建立一個科學而有效的績效管理體系

1.設立績效目標，又叫設立年初目標責任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務，對于現代企業提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結束就萬事大吉，束之高閣。

2.進行績效考核輔導。在傳統的現代企業績效績效管理中，現代企業重視的只是考核，而績效考核輔導這個關鍵環節卻被忽視，現代企業應該及時的反饋績效考核的結果，這樣有利于員工工作業績的改善。如果員工能夠獨自履行職責，那么現代企業就應該放手讓他們自己管理，而不應該只重監督，從而加重員工的抵觸情緒。

3.信息收集與處理。現代企業應該對績效考核的結果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環節有詳細的記錄，從而確保績效管理有理有據、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關重要的一環，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。

篇（6）

中小制藥企業由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業發展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業則是簡單的照抄其他企業的績效考核制度，不能有效的結合本企業的實際情況，導致在考核過程中出現問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業由于人力資源管理方面從業人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執行了。

（二）績效管理流于形式，主觀性強

有些中小制藥企業雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業人員素質和數量的限制，績效管理制度不能得到很好的執行。在員工看來，企業所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據，企業也很難根據考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業的順利發展。

（三）企業上下對績效管理認識不足

目前，很多中小制藥企業對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業的人力資管理部門、企業管理層認識不到做好績效管理對于達成企業戰略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束，認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業發展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業人員的素質及人數缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。

（四）考核結果缺乏反饋

績效管理作為一個系統完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業規模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環節，在很多企業都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發現自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業，企業的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。

二、改進中小制藥企業績效管理存在問題的措施

針對中小制藥企業在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：

（一）根據企業實際，完善績效管理制度

由于大多數中小制藥企業發展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業從業人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業素養，做好人力資源的基礎管理工作，根據企業實際制定規范合理的崗位說明書作為企業開展績效管理的基礎依據，進而建立相對規范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業戰略目標為導向，從企業戰略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門工作重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業中很好地得到執行實施，最終激發員工的工作積極性。

（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響

針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協作、工作態度、對企業的認同感等方面，工作業績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業文化、真正的融入到企業中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規定員工達到什么程度能算的上優秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。

（三）加強宣貫，提高認識

績效管理作為實現企業戰略的重要工具，是整個企業都應該參與的工作。中小制藥企業應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業提高工作績效，為企業管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執行，在過程中監控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。

篇（7）

二、完善乳制品企業績效管理的方法

（一）以企業戰略目標為背景開展績效管理工作

1.做好績效管理理論知識的普及。企業績效管理的目標就是要實現企業的戰略目標，將企業的戰略目標進行科學的分解和細化，為每個員工制定可實現的績效目標，以員工績效目標的實現為基石，將企業與員工緊密的結合成一個整體。可見，員工對于績效管理工作的開展有著至關重要的作用。因此，為了實現績效管理與企業戰略目標的緊密結合，需要使員工首先了解績效管理為何物，績效管理到底與自己的工作有哪些關系，自己在整個績效管理工作中扮演著什么角色。根據對某乳制品企業的調查數據顯示，企業內部有61.2%的員工不知道績效管理與自身工作的關系。相反，以完達山企業集團乳品有限公司為例，該企業以良好的企業文化為支撐，有著完善的員工培訓與福利制度。在對員工的培訓過程中，企業會從員工切身利益出發，使其了解到績效管理對于個人和企業的重要性，糾正了關于績效管理認識上的偏差，轉變了績效管理理念。

2.拓展渠道，做好數據收集整理工作。績效目標的制定需要與企業的戰略目標相結合，最終將實現企業戰略目標的責任細分到每一位員工身上，這就需要有充分適當的數據予以支撐。首先，從宏觀方面來講，績效目標要想與企業的戰略目標相結合，就需要對產業報告、行業前景、政府宏觀政策、區域銷售量與需求量以及國家宏觀調控政策等各方面的信息進行收集。在這樣一個大的數據背景下，再進行微觀上的目標制定。其次，從微觀方面來講，績效目標要注意區分部門績效目標與各個工種的績效目標。對于部門績效目標來說，既要對往年乳制品產量等數據進行收集，又要對乳制品生產鏈條上的各個相關部門的信息進行收集。對于不同工種的員工來說，則要收集往年考評所涉及到的指標項目數據以及各種談話資料等。通過對不同種類數據的收集和分析，制定出與戰略目標相融合的績效目標。在信息收集的質量上，有些企業通過建立信息責任追究制度來確保所收集信息的真實性和有效性，這點值得借鑒。

（二）提升KPI考核指標設置的合理性

1.抓住考核的關鍵點，充分發揮KPI考核方法的作用。關鍵績效考核指標的選取以及設定是績效管理的關鍵所在，如何抓住考核的關鍵點是績效管理的難點之一。通常情況下，關鍵績效指標來源于對崗位職責的評定，即根據事先確定的崗位績效目標，對照崗位職責進行合理的確定。以伊利集團為例，在選取關鍵績效考核指標時，為了避免績效計劃的片面性以及時效性等因素的影響，一方面以崗位職能與任職要求作為選取標準，另一方面則以工作任務和工作計劃作為關鍵績效指標的選取標準，兩者相互補充，以達到一種較為客觀的狀態。例如，從滅菌乳的生產流程來看，原料乳驗收、凈乳、標準化、超高溫瞬時滅菌以及無菌灌裝是非常關鍵的環節，在制定績效目標以及考核時都應當對員工在這些環節的工作進行關鍵考核。但是，有的企業由于產量、工作計劃等因素的影響，把原料乳驗收環節沒有納入到關鍵指標當中。

2.指標的制定要有針對性和可操作性。目前，多數乳制品企業的績效管理會區分組織績效管理和個人績效管理，這就決定了指標的制定要有針對性的區別，而不是一視同仁。對于組織績效管理來說，組織績效考核指標的確定要與所在部門的部門職責、部門年度經營計劃、重點工作計劃相關聯，旨在實現企業戰略目標的價值。對于個人績效管理來說，指標的制定則不僅僅是要看工作量，更要與個人所在部門的績效業務領域及關鍵業務指標、崗位說明書等相關聯。此外，KPI考核方法要求目標責任盡可能的量化，加大其可操作性。因此，在制定過程中，對于能夠量化的指標要制定合理的量化標準；對于難以量化的指標，則要將定性方法與定量方法予以相結合，將某一部門大多數人都可以達到的水平定位為基準值，再在此基礎上進行調整，增強指標的可操作性。

（三）提高績效考評的科學性

1.區分考評對象，進行針對性的考評。績效考評可按照人員類別實施分級管理，針對人員類別（中層管理人員、員工等）的不同采用不同的考核方式。以南京衛崗乳業有限公司為例，在進行考評時，將所有員工分為三個層次，即總經理、中層管理人員以及基層員工。對于總經理的考核，則主要集中于董事會對其工作的滿意度、戰略規劃能力、公司營業利潤、公司營業額、公司發展規劃以及年度營業計劃制定和實施的及時性以及合理性等有關企業管理以及企業戰略目標實現的因素上；對于中層管理人員（采購部部長、車間主任、生產小組組長等）的考評則主要集中在原料乳的領用以及使用狀況、車間小組乳制品生產量、產品質量檢測合格率等因素；對于基層員工的考評則主要集中在工作量、工作態度、未來可挖掘潛力等因素，并且對各個不同工種的員工的考評進行有區別的側重。通過有針對性的、有區別的考評，使得考評結果更加科學和客觀，不僅避免了員工對績效管理的負面抵觸情緒，還在一定程度上促進了其工作的積極性。

2.做好績效反饋工作，拓展激勵方式。績效反饋的工作需要與員工進行深入的談話，以了解到在整個績效管理過程中員工工作中存在的問題以及員工有關工作的心理訴求等信息，進而調整后期的績效管理工作。乳制品企業員工的整體素質參差不齊，并且年齡結構也較為復雜。因此，在進行談話溝通時，除了正式的談話外，還可以區分群體的進行非正式談話，并且通過互聯網拓展非正式談話的方式。以完達山企業集團乳品有限公司為例，其通過建立QQ群、微信群、朋友圈、微博等方式，與一些年輕員工進行實時談話，從他們簡單的語言表達中抓住有關績效管理工作中存在的問題，為后期工作調整提供依據。此外，在績效考評激勵機制中，乳制品企業要不斷的拓展方式，例如對員工子女予以教育資助，不僅滿足其工作的成就感，而且也使其感受到企業的溫暖沒提高其對企業的忠誠度；通過績效管理，發現學習型人才，給予委托培養等教育的機會等。

篇（8）

（二）考核內容設置不合理電力企業在設置考核內容時，設置了很多務虛的內容，淡化了對工作業績的考核；只注重考核短期的工作，缺乏長期的考核機制；注重“顯績”的考核，忽視對“潛績”的考核。而且對于不同的部門，采取相同的考核內容，缺乏針對性，影響了考核結果的真實性和客觀性。在對員工進行考核的過程中，以上級領導的評價為唯一標準，忽略了員工之間的評價以及對工作業績的考核。

（三）考核的導向作用不明顯在設置考評項目時，缺乏集中性，而且在設置各項專業內容上，沒有把握好權重，出現重點考察項目所占權重較少的現象，造成顧此失彼。除了權重不合理的狀況外，還存在著多頭考核、交叉考核的現象。

（四）績效管理的質量過低目前，在大部分的電力企業中，績效管理只是一種形式，員工幾乎沒有參與到績效考核當中，而且員工的表達權也受到了限制，這樣一來，考核結果就會呈現出不真實的狀態，績效管理也就失去了其原本的意義。另外，績效管理中還存在的嚴重問題是存在著虛假的績效考評表，使得考核結果缺乏真實性。

二、解決電力企業績效管理存在問題的對策

（一）提高對績效管理的重視程度作為電力企業的管理者，要充分的認識到績效管理對企業發展的作用，給予績效管理足夠的重視，只有這樣才能保證績效管理的正常實施。管理者足夠的重視之后，要引導員工樹立正確的績效考核意識，使整個電力企業都重視績效管理的作用。這樣一來，既能保證績效管理順利的實施，還能保證績效考核效果的真實性，督促員工主動地提高工作效率，從而有效地提高整體運營效率，保證企業的發展。

（二）設置科學的考核標準和指標在設置績效考核的指標時，要具有個性化和具體化的特點，要能全面的衡量具體員工的崗位職責。績效考核指標的設置是一個循序漸進的過程，不可能一開始就設置的很全面，所以要注意不斷的對指標進行完善，當然，完善不等于數量多，還要注意簡潔化。在設置具體的標準和指標時，要具有針對性，將考核指標量化到部門和個人，從而真正的發揮出績效考核的作用。

（三）調動起員工工作的積極性在傳統的考核辦法中，更加注重的是員工之間的比較，使得員工工作的積極性受挫，并對績效考核內容產生了抵觸的情緒，而且傳統的考核方法更注重主觀評定，使得考核結果缺乏公平性。為了改善這種狀況，充分調動起員工工作的積極性，就需要確定明確的考核目標，在目標中要充分的體現出尊重員工的個性發展，引導員工主動地進行自我比較，通過肯定自身成績的提高來提升工作水平。

（四）建立高素質的績效管理隊伍績效管理是一項系統化的工作，具有長期性的特點，而且其原則性、政策性、紀律性非常的強，所以績效管理工作不能一蹴而就。電力企業的績效管理工作要結合電力企業特有的特點，建立一支符合電力企業發展的績效管理隊伍，對于隊伍組成人員的選擇，要非常的嚴格，堅持持證上崗。另外，還要保證管理隊伍的整體素質，使得績效管理工作有效地開展。

三、電力企業績效管理未來的發展趨勢

篇（9）

二、小型建筑工程企業的核心競爭力

績效管理體制的建立應當服從于企業核心競爭力的總體目標，為此企業必須在建立績效體系之間深入分析自身的核心競爭力。企業要向形成什么樣的核心競爭力就要在績效管理中形成有所偏向。為此小型建筑企業應當以靈活性、效率性原則為重要指導塑造自身的核心競爭力。與大型企業相比，小型企業在技術上不具優勢。為此應當將目光轉向人力資源管理，以成熟的績效管理體系加強企業的用人機制建設，在這樣的基礎上能夠形成企業要素之間的全面聯系，使小型企業能夠形成一個緊密、有機的整體。能夠快速的對市場做出反應，并在這樣的基礎上不斷加強企業與外在環境之間的互動交流。確保整個企業的業績交流體系能夠比較成熟的運作起來。總之，小型建筑企業的績效管理體系的特點與自身想要塑造的核心競爭力存在很大的關系，為此我們應當在這樣的基礎上更加重視整個企業的核心競爭力的內部分析，確保績效管理能夠為企業績效形成提供有力支撐。

三、提升小型建筑企業績效管理體系的具體措施

績效管理的效率和實效性對于小心建筑企業來說非常重要。在績效管理體系建立的過程中首先要從人力資源現狀分析入手，落實好績效考核、激勵機制等措施。

1.建立科學的績效考核體系。績效考核體系是整個績效管理的基礎，績效考核是企業對員工績效的綜合評估考核。目前小型建筑企業的績效考核工作無論在理念上還是在技術上都比較落后。這也是導致這類企業競爭力不強的一個重要原因。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的幫助企業建立有效的競爭機制。這對企業來說起著非常重要的影響作用，同時也成為影響企業市場適應能力的一項基礎工作。為此在今后的工作中我們應當更加注重績效考核體系建立的科學性。當前，有的小型建筑企業考核的技術手段落后，考核過程中無法全面體現員工績效狀況，甚至出現考核盲區。員工一些對企業發展有益的行為和措施沒有在考核結果體現出來，嚴重影響了企業發展質量。在今后的績效考核體系建立的過程中應當及時改變這種狀況。根據企業自身的發展戰略和核心競爭力制定有助于企業實現愿望的具體措施。

篇（10）

電信企業目前形成了6家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰，內部改革勢在必行。而績效管理是電信企業完善現代企業運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因，并論述了企業流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設計的影響，確定了構建戰略導向型的績效管理體系的指導思想。

進一步在績效管理體系設計中引入“平衡計分卡”，確定該企業績效考核評價要素，使財務/效益類指標與服務/經營類、學習成長類指標相結合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協議”的方式，實現企業績效目標雙向溝通、企業與員工發展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。