企業經營戰略論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業經營戰略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

專業化與多元化的戰略選擇，長期困擾著很多創業者與企業家。眾多的案例似乎表明，專業化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰略轉型的企業，在世界成功企業之林寥如星辰，且它們往往都先經歷了專業化成熟發展的階段。令人擔憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內多數企業紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內的市場經濟發育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內企業過于關注多元化帶來的規模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業的發展軌跡、管理經驗，未能足夠重視企業內在管理素質的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰略的依據和應用條件沒有結合自身企業實際情況深入研究。本文將通過國內外一些典型的企業多元化成功或失敗的案例研究，探討企業實施多元化戰略的依據和條件，以為國內企業提供借鑒。

多元化戰略概述

企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經營，也稱多樣化經營、多角化經營或跨行業經營，指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。美國學者戈特(Gort)認為，多元化是指企業產品的市場異質性，即企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

多元化經營的前提

成功的多元化戰略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業務的充分發展：多元化戰略的基本前提

對于選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提。多元化意味著企業要進入新領域，由于對新領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險，加之企業不可能在新業務領域迅速取得理想的回報，來平衡新領域的高風險，所以，多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業務不佳，多元化就適得其反，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。

企業把主業做大，有了雄厚的實力和堅實的發展基礎，能經受住國內和國際市場的競爭考驗，多元化戰略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經營的一個最為基本的原則就是：主營業務領域的發展是第一位的，只有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。否則，如果忽視自己的優勢，而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業的核心競爭力：多元化戰略的生長點

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。我們把企業競爭力中最為基本的，使整個企業具有長期穩定的競爭優勢，使企業可以獲得長期穩定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業的核心競爭力。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，把增強企業的核心競爭能力作為第一目標。在經營領域的選擇上，首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，以此為基礎，考慮多元化經營。

核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司由于過于重視戰略業務單位的業務組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用。核心產品是核心競爭力的外在表現，所以公司在市場上的競爭往往表現在以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位，公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司實現范圍經濟效應。

韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的“三環”戰略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，而對于三個圈外的企業，則要進行“調整、關閉和出售”。這一系列強化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經營的戰略關聯開發

當企業具備進行多元化經營的現實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業多元化經營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則：企業進入新的業務領域應該具有相當的產業吸引力，而且必須與企業現有的主營業務和核心競爭力具備良好的戰略關聯。一般而言，當企業內部不同業務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產經營活動，進行核心專長如技術開發專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉移，從而降低企業的成本，或使企業相關業務部門具有相對于競爭對手的差異化優勢，則把企業業務部門之間的這種聯系，稱為戰略關聯(Strategicfits)。

對企業來說，戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力或競爭優勢，比較容易地擴展到相關業務領域，從而擴大企業競爭優勢的范圍和力度，從總體上提高企業的競爭優勢。另外，戰略關聯的存在，還能使企業通過業務單元間的生產經營活動的重組獲得新的競爭優勢。如果一個企業不同的業務單元在市場渠道、原材料采購或生產流程方面存在很高的重合(其實質是有形關聯)，通過將有關的生產經營活動組合在一起，就可以通過規模經濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業的低成本優勢。

轉貼于

戰略關聯對企業競爭力的重要性表明，在企業多元化戰略的實施中，能否建立有效的戰略關聯，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業務領域戰略關聯程度的高低，是企業確定多元化方向的主要依據。一般來說，企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立的核心競爭力關聯密切，容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關聯程度低的領域相比，進入高關聯度的領域更容易依托在主營業務領域建立起來的優勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風險建立優勢地位。

海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。

實證研究發現，如果企業的多元化活動涉及的業務與自己的核心業務無戰略關聯，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業務無戰略關聯的企業，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關的企業重新剝離出去。ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立的企業。因此，資產組合理論難以指導企業進行合理的多元化經營，以單純的平衡現金流的要求，無法將不同的業務和產品有機地聯系在一起。

多元化經營的橫向組織調整

對于多元化企業而言，不僅要恪守多元化業務與主營業務和核心競爭力關系的戰略原則，以解決企業多元化戰略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業務單元的戰略，尤其是原有業務單元和新業務單元之間的戰略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業各關聯的業務單位都是以本部門的利益作為決策出發點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業還必須要將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導多元化企業建立積極的組織機制，克服企業各部門之間內在的蕭條和交流的困難，使多元化戰略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業縱向組織結構中的業務單元的相互聯系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰略關聯的利益得到充分實現。根據這個要求，對于已經進入多元化領域的企業來說，要在全面認識企業戰略關聯的內容與形式的基礎上，將關聯度不高又缺乏發展潛力的業務單元盡快進行分立和出售處理，然后注意根據上面提出的戰略組織原則加強企業內部的橫向戰略聯系，以使存在于企業的戰略關聯得到必要的組織保證。對正準備進行多元化的企業來說，要在充分考慮主營業務發展情況、目標產業的吸引力及其與企業主營業務之間戰略關聯的基礎上，還要格外注意新業務單元在組織結構方面與本企業的相容性，并及早對本企業的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的調整，以使新業務單元在植入企業系統后， 能盡快在組織上與原有部門實現交融，從而降低企業重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰略獲得成功的企業，國內外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰略本身的戰略意義。只不過多元化戰略實施，就如前面分析，需要有主營業務的充分發展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的行業，新業務領域應該與現有主營業務和核心能力具備良好的戰略關聯等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現金流量、有利的政策環境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

參考文獻：

1.康榮平，柯銀斌.企業多元化經營.北京：經濟科學出版社，1999

2.李敬.多元化戰略.上海：復旦大學出版社，2002

3.徐建中，張逸昕.企業成長中的多元化陷阱與專業化陷阱.貴州社會科學，2006

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2.盲目進入非相關多元化行業非相關多元化是指企業新進入的行業與原行業沒有太大的關系，因此，企業在實施多元化經營戰略時，可以運用的已有的生產技術、營銷途徑、市場等等資源，在非相關領域都無法使用。實行非相關多元化戰略，企業即將面臨的是一個與以往完全不一樣的新領域，只能一步一個腳印地探索。也就是說，實施非相關多元化戰略，企業將面臨更大的風險和更多的不可控元素。我國大部分企業剛實施多元化戰略時，單純是為了獲得更好的效益和優良的發展前景，于是就盲目地“挺進”非相關領域。這不但無法獲得經營效益，相反的，會影響到企業的整體效益。

3.多元化擴展速度太快企業的多元化經營，大多是通過兼并收購來實現的。因此在企業實施多元化戰略之后，就必須進行內部調整。假如只是單純地將兩個企業擺在一起，表面上看來兩個企業是合并了，但是只是規模的擴大，并不能獲得經營效益。實際上，兼并后的企業內部混亂，可能無法正常地運轉，更不會形成“協作效應”。我國大部分企業一般認為只要企業的規模夠大，就表示企業的實力雄厚。但是，該類企業缺少內部整合，只是徒有其表而已。

二、針對企業多元化經營戰略實施問題的對策

1.形成核心競爭力企業實施多元化戰略的出發點是行業中已有的核心競爭力。這就需要企業在實施多元化經營戰略時，與同領域的競爭者比對，找出自身的優勢，并進行解析，挑選出核心競爭優勢。之后，匯集企業的全部資源，以該核心優勢為重心極力發展核心產業，做到“人無我有、人有我精”。而后，該類核心優勢就會逐漸演化為企業的核心競爭力，使企業不斷獲得可持續發展的能力。在此前提下，企業才能向著多元化經營的目標穩步前進，運用已有的核心競爭力進入新的領域，在新行業中養成核心競爭優勢，取得市場的認可后，才能考慮更多的可能性。

2.挑選合適的時間實施多元化戰略進入新興行業，通常要有一定的經濟實力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設、產品的開發、營銷宣傳等等環節都必須考慮周到。實行多元化戰略的企業，要以本身的經濟能力來滿足新領域的發展需求。而太多的貸款只會給企業帶來過重的負擔，也不利于企業實現自身的長遠發展戰略目標。此外，企業的已有產業必須要有一定的資源基礎，要擁有剩余的人力、技術、管理等各種資源。該類資源的剩余狀況，決定了企業多元化經營的程度。企業應依據實際狀況，訂立適合企業經營實際的整體策略。假如強制涉足到無暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費。

3.將多元化的起始點定為相關多元化企業多元化所牽涉的各行業間的相關性對多元化戰略是否成功有著關鍵的影響。企業實施多元化戰略所牽涉的行業不宜過多。企業如果不了解自己即將進入的領域，那么就會形成較大的風險。而企業要想進入非相關領域，就需要累積較多的經驗，提升實力，才有成功的可能。相關多元化戰略的實施有如下優勢：1.進入壁壘成本較低。2.便于運營管理。3.退出壁壘成本低。

4.強化內部整合提升管理水準企業通過兼并收購進入到一個新興行業，是一個全新的開始。之后還要進行內部整合。企業的內部整合包含了組織結構、目標、業務、資源及文化等內容。資源的整合是依照戰略發展的需求，將企業的優勢資源集中發展，從而獲得經營效益。而企業文化的整合則影響著企業生產運營的各個環節，是內部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業文化有利于企業的發展.

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[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。

為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。

這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。

我認為提出戰略優勢是戰略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰略優勢的1-4-2模型，如圖所示：

確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網絡、渠道資源、公共關系，環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，，對現代企業建立企業戰略是恰當的。轉貼于中戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，并做好以下工作：

1.根據企業的宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標。

2.根據企業的資源條件和外部環境，確立企業所應進入的經營領域。

3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。

當然這對企業而言只是戰略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優勢、產品優勢、競爭優勢、創新優勢等四個方面加以完善。技術優勢是指企業在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業中的領先水平。軟性技術主要是指企業在組織、經營、管理上的各項技術，包括管理能力、協調能力、企業文化的適應力等，硬性技術主要是指生產和研究開發上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優勢是企業確立有利的市場地位、建立競爭優勢的關鍵，有了技術優勢，企業在競爭中就能根據情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優勢還是成本領先優勢。在這個要素上企業應做好以下工作：

1.明確企業合適的技術，建立恰當的生產經營組織體系。

2.建立自己的研究開發體系，從人才、資金、設備上加以完善。

3.關注行業技術發展的趨勢，結合市場變化，積極開發新技術。

產品優勢是指企業市場競爭中所表現出來的優勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現，企業的經營活動仍然不能完成，這就需要企業有產品優勢，只有這樣，企業才能獲得生存和發展的機會。在這個要素上需要企業做好以下工作：

1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。

2.使自己的產品能為顧客提供最大的價值滿足。

3.完善產品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。

4.不斷地創立產品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經營效益。

要使自己的產品在市場獲得成功上光靠內部的努力當然不行，如何提升競爭優勢就成為企業經營活動的重點，競爭優勢是指在一定的行業空間中，通過企業競爭戰略的實施而形成的有利于本企業發展的市場態勢。競爭優勢是在與競爭對手的對比中表現出來的。同一行業中，企業之間的相對競爭優勢主要包括成本優勢和差異化優勢。競爭優勢在企業戰略優勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優勢的確立工作就非常重要：

1.分析行業特點，找到影響行業發展變化的關鍵因素；

2.分析競爭對手，找出對手的優勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；

3.評估自己的資源、能力的優勢和劣勢，采取恰當的競爭策略，抓住市場機會；

如何建立競爭優勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰略管理的競爭戰略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。

進入21世紀后，隨著全球經濟一體化趨勢的加強，企業獲得了很多的發展空間和機會，但同時我們也看到企業面臨更大的競爭威脅。現代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發展和應用，特別是產業邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業一方面要從戰略的高度來規劃企業的經營活動，另一方面又要求企業能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創新。因此建立創新優勢對現代企業就非常重要和迫切。企業要建立創新優勢不光需要在產品上創新，在手段和方法上創新，更需要在管理和組織上創新。

參考文獻:

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（一）電子商務的含義

電子商務，指的是在世界各地商業貿易中，借助互聯網這種不受國界限制的環境，依靠客戶終端或者服務器應用的形式，將不同地區的買家和商業聯系起來，讓他們開展各類商業貿易活動。同時，商家之間也會利用這一渠道完成網上支付并提供與之相關的服務，這是一種全新的、依托信息化方式建立起來的商業運營模式。伴隨網絡線路的延伸，使用網絡的人群逐漸壯大，電子商業的成交額在市場中所占的額度快速上升，在網上進行購物并用電子方式進行支付的消費模式已經成為大勢所趨。

（二）電子商務的特征

在網絡面積進一步擴展在背景下，電子商務順勢發展起來。網絡自身具備開放性、在全球范圍內應用、成本消耗較低、效率比較理想的特點。鑒于這些特征的存在，電子商務的發展占據了極大的優勢，它不僅讓生產方式和運營模式有了巨大變動，而且管理途徑也有了明顯不同，而且這些改變所造成的影響極為深遠。在網絡的基礎上構建起來的電子技術平臺不僅創造了更多的機遇，而且因為其相對開放也超越了傳統商務模式的局限性。有了電子商務之后，各種商貿活動可以不受空間和時間的約束，人們可以更為靈活地進行信息溝通和貿易交流，貿易的范圍更廣，內容更為豐富。

從整體角度看，電子商務具備下面幾個方面的特征：和傳統商務流程相比，電子商務實現了貿易的電子化和數字化，交易成本明顯減少；電子商務具備開放性，交易范圍涉及全球；對于中小企業而言，電子商務的存在能夠提升其競爭優勢；電子商務的存在改變了傳統的商品流通方式；電子商務的出現擾亂了原本的商業格局；電子商務能夠更為便利地進行互動等。

二、電子商務B2C市場的發展現狀

（一）綜合B2C網上零售占據行業主導位置

無論是從用戶數目，還是從商品類型，甚至是商貿交易的成交量和成交比率角度看，綜合B2C網上零售都占據行業主導位置，而且在市場上所占據的份額還有繼續增長的趨勢。大型的綜合零售商有雄厚的財力支持，能夠建立相對穩定的網上市場，更為容易爭取客戶。而且其商品種類比較豐富，能夠為客戶提供一條龍式的商務服務，管理質量得以優化。它們可以和傳統零售商展開直接競爭。

（二）垂直B2C網上零售企業發展迅速

在B2C電子商務企業中，垂直B2C零售企業發展尤其迅速。在3C、母嬰用品方面，更是超越各種綜合B2C零售商家，快速占領市場。有不少的垂直B2C零售企業已占據行業首位。

（三）傳統行業開始向B2C模式進軍

伴隨B2C規模的擴張，很多傳統行業也開始向這一行業進軍。比如，國美、家樂福等，它們在傳統行業中都占據舉足輕重的位置，如今也先后在網上發展第二市場。隨著B2C發展的提速，今后還會有更多的傳統行業涉足B2C行業。如今，圖書、音像等行業業已在這一市場上占據穩定的地位。而保險、金融等行業則還剛開始進入這一市場，將來傳統行業和B2C行業的聯系將會更為緊密。

三、B2C 發展模式存在的問題

（一）物流體系的發展受到諸多限制

盡管國內物流系統在近幾年得到了快速擴展，但是和國內B2C企業的發展速度相比，依然有著很大的差距。尤其是民營物流企業，它們的發展被很多政策要素所限制。在物流體系內，基本上沒有外資融入，這直接導致國內電子商務市場的拓展受到掣肘。另外，國內物流市場競爭日漸劇烈，在電子商務發展過程中很多機密內容不能被外界知曉，這些內容一旦被別的企業竊取，將會給企業帶來巨大的損失。所以，在電子商務發展過程中，還有一個極為關鍵的問題，那就是信息的安全問題。想要為B2C企業的發展奠定堅實的基礎，這一點必需引起相關部門的注意。

（二）技術平臺的保障問題

目前，客戶對電子商務B2C企業的信任度普遍不高，大多數企業無法讓消費者對之忠誠。鑒于和傳統經濟活動之間存在差異，網上購物一般都是一些價值不高，規模較小的商品，自建物流體系的投入過大，其收入無法滿足開支。因此，大多B2C企業的物流體系均是采用外包的方式進行。如此一來，貨物損壞、丟失，送貨不及時的現象時有發生，消費者對企業的信心大受打擊。此外，網上購物和消費者實體購物的體驗也是不同的，很多消費者更加青睞進店購物的感受。

從市場的角度看，B2C企業的消費群體比較分散，他們在消費的過程中更加傾向于貨比三家。這樣，穩定的消費群體就極難形成。

（三）庫存和服務問題

對于B2C企業而言，沒有一定的庫存，其發展將會受到極大的限制。從當前的情形看，想要零庫存還能順利發展的B2C企業基本上不存在。此外，站在企業的角度，借助網絡來開展銷售，很多客戶都是不穩定的，而且消費規模較小。換句話說，客戶和企業之間的貿易也許僅有一次而已。所以，企業的庫存比較難以把握。同時，在此背景下，企業想要針對客戶開展個性化服務難度也比較大，整體服務品質比較不理想。

四、電子商務B2C企業的發展經營策略

（一）組建高效的電子商務平臺

對于電子商務企業而言，電子商務平臺是保證企業正常運轉的根基，它不僅能夠為企業和消費者建立交易的橋梁，而且還是企業在網上進行展示的窗口。因此，電子商務平臺的構建是極為重要的。而組建一個高效的電子商務平臺，需要從下面幾個方面付出努力：其一，將之智能化處理。建立電子商務平臺，應該將多媒體技術、數據庫技術以及更多的B2C技術聯系起來，組建集圖片、文字和影像為一體的信息化商業網站。加之三維景象的輔助，組建網絡多媒體數據運用體系，以B2C為基礎，具備產品定制和導購功能；其二，打造個性化平臺。構建電子商務平臺，需要能夠為消費者提供盡可能的方便：即便是通過網絡，消費者也可以依據自己的需求組合各類產品，減小企業和消費者中間的隔膜，讓客戶享受個性化服務；其三，構建集成化平臺。對于電子商務B2C企業而言，其構建的平臺必須是集成化；其四，必須有安全保障。構建高效電子商務平臺，需要將體系的安全放在整個平臺構建工作中的首位。只有系統足夠安全，系統能夠穩定、準確傳輸，其才能更大限度地提升消費者的信心，為電子商務B2C企業的發展提供更為更強的保障。

從B2C電子商務平臺自身而言，其應該包含兩個部分，一是對外銷售系統。消費者在這些系統能夠查詢產品的相關資料，對產品有一個大致的了解，決定是不是購買此產品。而這一系統的特征是：流暢的溝通界面、優美的內容設計、便捷的網絡操作。同時，這一系統還需要包含下面板塊：遞交申請、產品查詢、訂單狀態查詢、購物車管理、收銀臺、服務中心等。而另一部分是對內信息管理系統。企業的電子商務管理人員對此部分實施管理，及時更新企業資料和產品相關信息，負責網上產品的登記和修正等。

（二）提升消費者的忠誠度

電子商務B2C模式營造的是網絡環境，此種環境導致企業在競爭過程中陷入全面透明的狀態。如何爭取足夠忠誠的消費者成為企業發展的核心環節。企業想要在這一環節獲勝，必需實施更為優質的服務來提升消費者的忠誠度，吸引更多的客戶完成更多的交易。在此過程中，需要從以下幾個方面開展工作：

1.將客戶放在核心位置。消費者登錄網站瀏覽時，他們想要獲得的信息是企業能夠提供的產品和服務，產品和服務品質的好壞以及性價比的高低決定了他們的購買欲望是否能夠轉變為現實。所以，網站需要給消費者提供更為完善的產品資料，便于操作的程序以及具備感染力的設計，能夠盡可能地貼近消費者的心理需求，激發消費者的購買欲望，將進入網站瀏覽的潛在消費者轉變為真實消費者，推動銷售的完成，增加獲利的機會。

2.創造自屬品牌。電子商務B2C是一個消費模式，假如想讓其長久存在并確定更好的發展，必須激發企業的品牌意識，打造屬于自己的品牌，提高企業的信譽度。對于電子商務B2C企業而言，其信譽包含品牌誠信度、知名度以及性價比和類型等多項內容。其中，誠信度和性價比的影響力最為深遠，這是決定消費者購買率的核心要素。而其知名度和種類則決定了企業的市場規模以及品牌的影響范圍。當前，大多數品牌的知名度均源自于各媒體的廣告，而其誠信度則是通過實際運營獲得的。假如B2C企業有實體企業作為支撐，其信譽將會有極強的保障。而對于那些沒有實體的中小B2C企業，它沒有自主品牌而想獲得極高的信譽，其難度是非常大的。對于這部分企業而言，它們應該盡量爭取和實體知名品牌的合作。借助他們的信譽來提升自身企業在電子商務貿易中的信譽，逐漸打造屬于自己的品牌。而且，產品的性價比和其成本投入密切關聯。借助電子商務的銷售途徑能夠大大增加產品交易額，如此其交易的成本將會明顯降低。從運營的商品類型看，企業可以自身有優勢的產品入手，將之集合于某一類別，如此可以降低企業提升產品信譽度的難度，從某個角度而言，也能提升企業的信譽。

3.彌補誠信缺陷。通常情況下，B2C企業都只是一個網上店鋪，它們大多沒有實體店作為根基，沒有品牌作為保障，甚至發展資金也不太充足，其誠信問題一直都是限制它們自身發展的主要元素。從源頭上看，中國的電子商務B2C企業的發展比較混亂，網上企業所販賣的產品品質參差不齊，很多時候消費者的網上消費都無法獲得好的體驗。這對企業而言并不是好的現象。而借助第三方支付平臺，能夠在一定程度上彌補電子商務B2C企業的誠信缺失。

（三）提升電子商務B2C企業的服務品質

當前，電子商務交易的過程中，消費者最為關注的并不是產品價格如何低廉，而是產品的性價比或者是產品的服務品質。事實上，對于消費者而言，并不是價格越低越好。假如電子商務B2C企業一味貫徹低價原則而不關注自身的服務品質的提升，其將會給企業帶來巨大的損失。因此，企業需要提升對服務品質的關注，提高產品質量，優化服務程序，讓客戶得到更為舒心的購物體驗。

（四）打造企業文化

篇（5）

2、現代企業國際營銷戰略及措施再探討

3、論企業定價工作的市場化問題

4、從汽車銷售談制與集團經營

5、新產品投放市場的策略

6、服務營銷與企業競爭

7、利用需求彈性理論作利潤最大化的定量財務分析

8、企業購銷合同管理問題探析

9、試論商標在企業營銷中的作用

10、企業文化在產品銷售中的推動作用

11、論我國發展綠色營銷的問題及對策

12、試論營銷再造

13、論現代企業行銷談判

14現代企業定價目標--顧客滿意度

15、價格估測法在企業營銷中的應用

16、淺談企業營銷市場化標準及實現途徑

17、解決銷貨款拖欠問題之我見

18、銷售戰略與銷售計劃的分析研究

19、強化銷售隊伍是搞好產品營銷的關鍵

20、淺析生產企業如何控制采購要素

21、國際營銷新趨勢──全球營銷

22、服務營銷新模型

23、現代營銷必須重視廣告定位

24、供應鏈管理的本質

25、需求彈性對企業價格決策的影響分析

26、企業營銷策略淺議

27、決定營銷市場因素

28、淺談企業的營銷能力

29、企業營銷策略的思考

30、價值工程與廣告策略

31、不完全信息下企業的產出決策

32、談企業如何制定廣告費預算

33、新產品營銷策劃隨筆

34、企業營銷創新初探

35、實行快速營銷的戰略分析

36、技術創新與產品推銷網絡建設

37、試論名牌戰略與營銷策略

38、對價格競爭策略的認識

39、轉軌變型中的企業營銷及其戰略調整

40、論國際名牌產品的衡量指標

41、論"名牌"的特征及產生的條件

42、論企業營銷管理新技術

43、從整體產品出發創造名牌產品

44、企業營銷中隱性信息的開發利用

45、也談CS營銷策略

46、論企業營銷決策

47、略談企業銷售的心理戰術

48、日英企業營銷戰略比較與啟示

49、新產品的推廣經驗總結和在管理領域中的應用

50、關系營銷有關問題的探討

51、MPMG方法在企業中的應用及現狀調查分析

52、直接推銷在企業經營活動中的重要作用

53、論發展名牌

54、企業市場策略常見缺陷

55、營銷道德初探

56、論企業產品定位

57、企業選擇目標市場的策略

58、企業營銷商標策略談

59、運用需求彈性系數確定盈利最大化價格

60、伏擊營銷一種值得注意的營銷手段

61、信譽為本--淺談系統集成業的營銷策略

62、現代企業營銷活動中信息作用的探討

63、以銷定產的企業管理模式--圓錐型

64、論生產企業分銷渠道的組織

65、成本信息與現代企業

66、變動成本法與制造成本法的比較及其結合應用

67、企業營銷道德測試與評價系統研究

68、企業在經濟危機中的營銷策略

69、產品滯銷變俏銷的奧秘

70、不確定條件下存貨控制的方法

71、綠色消費的心理分析及對綠色營銷溝通的啟示

72、企業營銷增長方式的轉變探討

73、企業如何應付反傾銷

74、試論名牌戰略下的營銷觀念轉變

75、論中國企業文化營銷中存在的問題及對策

76、產品創新與顧客滿意

77、企業產銷中盈虧分析法的拓展

78、論市場調研的不可靠性

79、論營銷診斷的價值與導入

80、論知識經濟時代企業營銷戰略的調整

81、面向顧客投訴服務補救和組織學習

82、敏捷化供應鏈系統的分析、設計與重構

83、敏捷企業的組織結構與組織設計

84、品牌資產的擴張與衍生之道

85、企業不同發展時期的營銷策略

86、論區域市場及營銷問題

87、企業的非盈利推銷

88、企業的共生營銷戰略

89、企業的市場細分戰略

90、企業管理的新模式客戶中心論

91、企業技術創新與營銷的互動性分析

92、企業間建立良好合作關系的模型分析

93、企業間接分銷通路建設淺論

94、企業兼并與產品定價策略

95、待產品的低價訂貨問題探討

96、企業市場適應性分析模式──介紹一種新的市場環境分析矩陣

97、企業市場營銷管理敏捷性的開發模式研究

98、企業市場營銷系統的自適應協調管理控制模型研究

99、企業特色營銷范例及其啟示

100、企業物流系統診斷

101、企業銷售酬賞制度研究 103、企業營銷國際化發展進程中的障礙及對策

104、企業營銷渠道系統創新動因分析

105、企業營銷中的顧客期望與顧客滿意

106、企業營銷中的量價決策初探

107、企業營銷組織的風險模糊評價與預警管理

108、企業注重允許營銷

109、企業資金運營風險管理研究--企業銷售過程的風險模擬

110、契約型分銷聯盟發展變化趨勢與盟主問題思考

111、淺談"需求層次論"在市場營銷中的應用 113、淺談對企業存貨的管理和檢查

114、淺談市場機會的選擇

115、淺談數學在價格決策中的應用

116、淺析供應商開發

117、淺析現代客戶關系的價值增加功能

118、淺析中小企業市場戰略決擇

119、淺議網絡對企業營銷管理過程的影響

120、柔性化未來營銷組織發展的方向

121、如何建立目標成本訂價法 123、如何為統計產品定價

124、失控的營銷──對一家大型企業經營失敗的原因分析

125、市場機會的評價方法及其應用

126、試論ECR戰略的基本原則

127、試論產品營銷中的品牌文化

128、試論企業的營銷創新

129、試論企業活動中的服務文化

130、試論企業營銷價格策略

131、試論企業知識流程與市場營銷反應能力 133、試論現代市場分析方法

134、試述顧客導向營銷策略在企業中的實施

135、試述銷售促進

136、售后服務交通費用管理的競爭策略

137、鎖定客戶--差異化營銷策略及應用

138、談名牌的內涵與屬性

139、談企業進入市場的速度選擇

140、談企業營銷網絡的發展與規范

141、談市場經濟條件下企業的采購管理工作 143、推銷員績效考核的內容與指標體系

144、網絡營銷企業內部控制的探討

145、危機公關及其管理

146、為企業贏得顧客的HM原理

147、文化營銷與企業核心能力構建

148、我國企業實施綠色營銷的策略探析

149、西門子的供應商管理戰略

150、銷售報酬制度

151、銷售時信息披露的公平原則與互利原則 153、信息時代企業營銷管理的變革與創新

154、虛擬供應鏈體系結構和運作模式研究

155、虛擬企業物流研究

156、一種JIT系統供需綜合物料采購模型

157、以"市場鏈"為紐帶的業務流程再造

158、以核心業務為中心的敏捷供應鏈研究

159、以人性化設計營銷策略

160、營銷風險等級評價及預警控制

161、營銷觀念怎樣改變促銷方式 163、營銷渠道決策系統分析

164、用RS打造全新營銷理論

165、有限資源能力下的供需問題研究

166、運用市場供求法則指導企業經營

167、支持供應鏈管理的多主體系統

168、知識經濟下的企業庫存管理

169、知識性企業營銷特點淺析

170、E時代企業供應鏈的管理戰略

171、"功能性文盲"廣泛制約市場開拓及企業營銷對策 173、價格和價值如何實現無縫對接

174、"安爾樂"是如何占領市場的

175、HM理論與企業營銷

176、QFD在顧客滿意評價中的應用

177、采購風險期和零件訂貨批量之研究

178、BPR與企業營銷

179、CIS──不戰而屈人之兵的現代營銷全勝戰略

180、CRM企業客戶管理的重塑

181、CS：年代的營銷哲學 183、OMT在企業物流分析中的應用

184、變革條件下的計劃工作

185、"泛品牌權益"概念及其在品牌評估中的應用研究

186、差異化營銷策略及應用

187、產品壽命周期營銷策略

188、企業價格形象管理探討

189、企業營銷中的文化傾向芻議

190、論銷售差異分析技術的改進

191、營銷人員心理品質的研究及其測評 193、供銷人員經濟犯罪主要手段之所見

194、關于總額法下銷售折扣處理方法的探討

195、企業營銷信息系統初探

196、試析生產企業的直接銷售

197、企業營銷層次現狀與提升

198、中國企業的銷售費用率及其規律性

199、存貨計價方法探析

200、營銷人員須把握的關鍵環節

201、企業市場策略常見缺陷分析

202、企業市場營銷競爭機制的系統分析

203、談如何搞好企業的營銷工作

204、企業微觀管理中的一個重要問題──談談現代企業的銷售組織管理

205、"綠色營銷"理論溯源、實踐分析及策略探討

206、論顧客滿意

207、關于Ⅵ理論與實踐的幾點思考

208、永遠的導向：消費者認知──反論競爭性產品營銷策略

209、多層次系統的庫存管理戰略

210、營銷研究是確定企業經營戰略的基礎

211、略論商品的審美價值及其在市場營銷中的功效

212、燃情：企業擴銷的手段之一

213、價值工程與營銷策略

214、企業運用營銷策略開拓市場芻議

215、先"思"而后"行"──談經營藝術中的思維技巧

216、企業處于困境中的營銷方法

217、市場占有率與綜合競爭能力指數研究

218、企業后勤與分銷渠道

219、科學技術是影響企業營銷的重要因素

220、論企業搶占市場的對策

221、"聚焦"共同點─-企業如何協調與消費者的利益關系

222、略論玻璃藝術品的市場特點及營銷策略

223、上市公司的營銷優勢及其實現

224、企業成與敗的關鍵──推銷人員的挑選

225、由錯誤構成的營銷之道

226、試論企業營銷中的競爭意識

227、最優公共交貨期決策與排序

228、企業產品銷售的計算機模擬綜合評判

229、淺談技術在產品銷售過程中的作用

230、論工業設計在市場營銷中的功能

231、專利技術營銷策略淺談

232、單品核算是現代大中型零售企業商品核算的必然選擇

233、對營銷理論發展趨勢的探索

234、企業營銷市場定位的依據及方法

235、關系營銷有關問題的探討

236、市場細分：現代企業的入"場"券

237、營銷活動的系統管理試說

238、略論企業的廣告促銷與SP促銷

239、淺析廣告與企業營銷環境的關系

240、芻議企業市場競爭與軍事策略

241、快速營銷戰略分析

242、試論延伸產品的市場營銷

243、企業營銷信息系統探析

244、綠色營銷及我國企業的對策

245、企業直銷問題研究

246、企業的市場行為與營銷觀念

247、企業的產品市場組合及其方法

248、市場機會的識別和尋找

249、銷售過程中的誤區及對策

250、公共關系策劃與市場的拓寬

251、綠色營銷的價值分析

252、試論政府營銷

253、名牌的創造途徑與保護對策

254、確定營銷研究費用和估價營銷研究的效果

255、應用貝爾曼原理于企業營銷的定(購)價策略

256、營銷的研究和計劃

257、營銷渠道的改造

258、營銷與開發和運用創新項目過程的一體化機制

259、中小公司營銷成績的組成部分

260、面向顧客的管理

261、淺議產品整體概念及其應用

262、淺談企業的營銷企劃

263、論網絡營銷

264、以品牌管理為中心的市場營銷制度

265、試論實施名牌戰略的途徑及措施

266、運用不等式原理巧解經濟訂貨量

267、知識型企業營銷部門的知識管理

268、知識密集產品的營銷

269、整體營銷管理

270、整合營銷傳播理論與我國企業營銷傳播工作

271、戰略分段營銷專家制訂計劃的一種方法

272、在買方市場下如何取得營銷主動權

273、知識營銷--知識經濟時代的新營銷方式

274、運輸服務市場上公司的營銷活動

275、優化營銷結構加大營銷力度

276、企業營銷不協調的診治

277、企業營銷理念的重整

278、企業營銷戰略的選擇和論證

279、企業營銷中的不良行為及其矯正

280、企業營銷組織預警管理指標體系初探

281、企業在市場營銷中應建立比較優勢觀念

282、企業資源配置及其規模經濟的研究

283、淺論數據庫營銷

284、淺析企業后營銷管理

285、淺議強化企業營銷能力

286、淺議鄉鎮企業產品營銷的科學程序

287、淺議整合營銷在我國企業中的開展

288、全球營銷及其背景下的競爭新戰略--兼論中國企業的對策

289、確定市場營銷策略的可拓方法

290、如何設計銷售渠道

291、商品營銷過程中的競爭認知

292、商業制代你構筑營銷網絡

293、生產商和供應商戰略伙伴關系分析

294、生產銷售活動中的營銷是商業上獲得成功的基礎

295、實施購銷價格指數考核

296、世界頂尖企業的營銷創新

297、市場化運行工程

298、市場營銷的診斷

299、市場預測初探

300、試論國際營銷中的權力障礙問題

301、試論敏捷供需鏈的構建

302、試論退貨政策在實踐中的應用

303、╳ ╳企業（公司）CIS設計 304、╳ ╳ 企業廣告案例分析 305、╳ ╳企業（公司）促銷方式評價 306、╳ ╳企業（公司）╳ ╳產品企劃案 307、╳ ╳企業（公司）品牌營銷策略研究 308、╳ ╳企業（公司）新產品營銷策略研究309、淺論推銷技巧 310、從"××事件"看危機公關與公關危 326、龍巖市企業如何讓廣告公司參與經營活動 327、龍巖市中小企業提升市場營銷能力的戰略選擇 328、市場營銷學的未來發展方向 329、論龍巖市企業名牌發展戰略 330、網絡時代的消費特征及營銷對策 331、發展龍巖市企業農村連鎖超市的問題與對策 332、龍巖市企業的物流革命與營銷創新 333、龍巖市企業可持續發展與綠色營銷 334、龍巖市大中型零售商業的競爭態勢分析與戰略選擇 335、龍巖市企業現代市場營銷發展新趨勢 336、龍巖市農村居民消費需求狀況的研究

337、從營銷角度看企業的可持續發展

338、促進戰略改變和采購活動在這一過程中的作用

339、戴爾營銷

340、當前龍巖市消費特征及企業營銷對策

341、電子商務的一般框架體系

342、電子商務在企業采購中的應用

343、調動銷售人員積極性的"互動工資制"

篇（6）

本項目的研究意義及其在現實生活的研究現狀

1，本項目的意義

團隊建設顧名思義就是要搞好整體，維護整體，帶動一個企業的發展前進.團隊建設注重團隊的核心目標，團隊的管理機制，團隊的精神."團隊的業績大于個體業績的總和"——這是團隊建設根本利益之所在.一個良好團隊的建設還會在公司決策執行，項目開發，企業形象，資源整合，公司效率和管理行為的執行中起極其有效的作用.廣告公司的業務團隊的建設又有其特殊性，它不僅具有"協作性"團隊所擁有的合作作用，同時，它也十分重視團隊個體的個性發揮.建設良好的廣告業務團隊將有助于廣告公司效率的大大提高，具有十分重要的意義.

2，國內外的研究現狀以及存在的問題

隨著我國廣告業的不斷發展，廣告之間的競爭也是越來越激烈.廣義上來說，服務的競爭實質上是一種無形產品的競爭.但最終意義上的競爭是人的競爭，人的競爭是更高層次，更高品位的競爭.福州廣告公司經過幾年的發展，從經營業務較為單一，部門設置較為簡單，管理制度較為簡單的企業，發展成為現在的廣告業務多元化，部門設置較為齊全，管理制度較為規范化的公司.

目前，根據目前的廣告公司的資料表明，大多數都存在以下問題：(一)傳統的經營思想和淡薄的發展意識阻礙了福州地區廣告公司的業務團隊建設發展.(二)福州地區的廣告專業人才大量缺乏阻礙了廣告公司的業務團隊建設(三)缺乏有效的行業管理和監管，對福州廣告業的發展帶來嚴重的負面影響，破壞了福州廣告公司業務團隊建設大環境.

主要參考文獻：

[1]朱海松.國際4a廣告公司基本操作流程[l]廣東經濟出版社：XX(4)

[2]杰弗里·蘭開斯特，萊斯特·馬幸哈姆著，丁梅生馮曉波，應斌譯.戰略營銷計劃和評估[m]遠東出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日報報業集團XX年報(l)內部刊物，XX

[4]福州博采廣告廣告調查報告(l)內部資料，XX

[5]劉大東.高效團隊建設5w1h.中國管理傳播網XX(2)

[6]陸斌，媒體廣告經營策略[l]，現代廣告XX(106)

[7]朱月昌，公共廣告研究[l]國際廣告，1994(3)

[8]朱月昌，略論電視廣告解說詞的創作[l]，福建廣告論文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于曉茹，從福視廣告看廣告業的發展趨勢[l]，視聽天地，XX(6)：68

[10]廣告業呼喚整體策劃人才和廣告創意人才

[11]王軍光，網絡廣告業步入分眾傳播

[12]XX年中國廣告業統計分析報告

[13]新浪網.丁俊發，中國城鄉居民消費需求變化的新趨勢

[14]新浪網絡.鄭和平，世紀之交的廣告業發展方針和政策

[15]丁俊杰，中國廣電媒介集團化研究[m]北京：中國物價出版社

(二)本項目的研究內容，研究目標和擬解決的關鍵問題

1.研究內容

1.1團隊建設的相關理論

本項目主要以一個具體的廣告公司為例，考察和分析其在尋求發展中，團隊建設方面所面臨的具體問題，團隊建設顧名思義就是要搞好整體，維護整體，帶動一個企業的發展前進.團隊建設注重團隊的核心目標，團隊的管理機制，團隊的精神."團隊的業績大于個體業績的總和"——這是團隊建設根本利益之所在.

1.2福州地區廣告公司業務團隊建設現狀

業務團隊的建設是廣告公司發展的重要管理工作，它是廣告公司各個具體工作任務的實施和企業經營目標的實現的關鍵.福州廣告公司的業務正向更加多元化的方向發展，主要有業務項目的多元化，業務服務的多元化以及業務范圍的多元化.隨著福州廣告業的發展壯大，對福州廣告公司業務團隊建設提出了更高的要求.

1.3福州地區廣告公司業務團隊建設方面存在問題

導致福州地區的廣告公司在業務團隊建設上面臨了許多問題，也成為了大多廣告公司急需解決的問題.解決業務團隊建設將直接關系到福州地區廣告公司的發展.

4改善廣告公司業務團隊建設的主要措施

調整經營思路，建設高效業務團隊是發展廣告業的關鍵.業務團隊的建設，最關鍵是加強對福州地區廣告人才的"開發，吸引和保留".建立良好的地區的行業發展的大環境，應建立完善的監管體制和加大行業市場的宏觀調控力度來有效的管理和監管.

2.研究目標

通過本課題的研究，力求初步建立一個科學合理的，廣告業團隊建設.為同行們構建一個新經營戰略思路，實現人力資源戰略整合研究在廣告業中能蓬勃發展并得以在實際中應用和創新.

3.擬解決的關鍵問題

3.1.通過實際廣告業團隊建設的現狀，對其實際操作中所存在問題進行剖析，并提出相應解決實用型的人力資源戰略整合方法和建設新的團隊建設.

3.2.解決其在特定環境下廣告業如何按照地區行業發展的大環境建立完善的監管體制和加大行業市場的宏觀調控力度來有效的管理和監管.

(三)本研究的特色和立論依據

1.本項目的特色和創新之處：

1.1.針對性.人力資源戰略問題是一個宏觀而且抽象的問題，當前許多專家和學者都對其進行了大量的研究并取得了顯著成果，但是針對一個具體行業做的研究還比較少，也不夠系統和深入，不夠針對性.本文試圖在這些專家學者研究的基礎上，聯系自己在實際的操作中的過程，綜合探討廣告業團隊建設問題.

1.2.引入人力資源戰略分析理念.近幾年來，人力資源戰略研究在我國各行各業中迅速蔓延開，短短的幾年中，已經取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中國特色的人力資源戰略分析體系，人力資源戰略整合是其中的一個方面.結合具體的行業對其進行人力資源戰略整合問題，不僅細化了人力資源戰略整合的作用，而且突出了行業的特殊性.本文將借鑒國內外先進的經驗，對這一問題進行全面和深入的探討.

2.立論依據

本文以科學的人力資源戰略分析理論為指導，根據具體的具體的廣告公司的分析總結和調查研究，運用管理學，經濟學，市場營銷學和社會調查學等多學科理論，借鑒國內外相關研究成果，通過分析對比，對廣告業中的團隊建設問題進行分析和對策研究.

二，研究方法和調研安排

1，研究方法

本文擬采用系統分析，比較分析，理論分析與實證解剖相結合的研究方法，著重研究分析廣告業中的團隊建設方面存在的主要問題，并針對性地提出了建議和措施.

2，調研安排

2.1搜集和整理各類相關文獻，統計數據等相關資料并總結廣告業中的基本數據

2.2對資料進行認真研究分析，了解國內外的成功經驗及其存在的問題

2.3根據所研究分析成果，采用上述研究方法，提出廣告業中的團隊建設存在的問題和措施方案，寫出畢業論文初稿.

2.4征求指導老師的意見，并對論文初稿進行必要修改，最后定稿.

三，論文基本大綱

福州地區廣告公司業務團隊建設現狀分析

二，福州地區廣告公司業務團隊建設方面存在問題

(一)，傳統的經營思想和淡薄的發展意識阻礙了福州地區廣告公司的業務團隊建設發展.

(二)，福州地區的廣告專業人才大量缺乏阻礙了廣告公司的業務團隊建設.

(三)，缺乏有效的行業管理和監管，對福州廣告業的發展帶來嚴重的負面影響，破壞了福州廣告公司業務團隊建設大環境.

三，廣告公司業務團隊建設的主要措施